TEORIAS DA ADMINISTRAO As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.

Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao. Abordagem clssica da administrao Administrao cientfica Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas. Teoria clssica da administrao A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Consideraes sobre a Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Abordagem humanstica da administrao Teoria das relaes humanas A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizao das informaes para eles Crticas Teoria das Relaes Humanas As principais crticas a essa escola de que:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos; Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava; Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito; A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu; A nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada; O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos; Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental Abordagem neoclssica da administrao Administrao por objetivos (APO) Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). Caractersticas principais 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio. 3. Interligao dos objetivos departamentais. 4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante de chefia. 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos. Abordagem estruturalista da administrao Modelo burocrtico da administrao

O socilogo alemo Max Weber integrou o estudo das organizaes ao desenvolvimento istrico-social. Segundo ele, cada poca social caracterizou-se por um determinado sistema poltico e por uma elite que,para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte sua autoridade. Weber identificou trs tipos de autoridade: Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei; Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais; Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade. Teoria estruturalista da administrao A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema, perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de pessoas e processos.

Abordagem Comportamental da Administrao Teoria comportamental da administrao Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) O Desenvolvimento Organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e

Abordagem sistmica da administrao Principios e Conceitos Sistmicos um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados, energia e matria para fornecer informaes. Principios Sistemicos Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o globalismo e com a totalidade) Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no sistema maior (os rgos do organismo humano, so explicados pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao) Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que surja o efeito. ( a relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica) Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da Administrao.

Redimensionando suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas profundas mudanas tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da automao e da informtica. A abordagem sistmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS. Ciberntica e administrao A ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja nos seres vivos, ou seja nas maquinas. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos, fisiolgico, psicolgicos etc. de transformao da informao. A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do prprio sistema. As empresas so sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e no podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilsticos ( aquele para o qual no poder ser fornecida uma previso detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que desenvolvem tcnicas de sobrevivncia num ambiente interno e externo em alterao continua. Na ciberntica procura-se representar os sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis, que so denominados modelos. Um modelo provisrio que o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulao de entidades (pessoas e organizao) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida. No caso da administrao, por exemplo, a ciberntica pode envolver estudos sobre: pessoas, reas, departamentos, unidades de negcios, empresas, grupos empresariais, etc. A ciberntica tambm est associada ao uso de sistemas de comunicao e conseqentemente aos seus componentes, que so vitais para troca de informaes da organizao com o ambiente e dentro dela mesma. Teoria matemtica da administrao Teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, utilizadas na teoria da administrao para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistmica da administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao. A teoria matemtica trouxe enorme contribuio administrao permitindo novas tcnicas de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a aplicao de tcnicas bastante avanadas para instrumentalizar a administrao das organizaes e concede sobretudo um formidvel suporte na tomada de decises pois otimiza a execuo de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo.

A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma infinidade de contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de proporcionar solues de problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo, de comercializao, de finanas ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises administrativas pode ser tomada na base de solues assentadas em equaes matemticas que simulam certas situaes reais, que obedecem a determinada leis ou regularidades. A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional e tem como base a idia de que os modelos matemticos podem simular situaes empresariais e ajudar os administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com o apoio da informtica. Teoria geral de sistemas A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S) surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica. A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.

Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes. O Homem Funcional A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organizao so sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe so atribudos. Abordagem contingencial da administrao Teoria da contingncia A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. Mapeamento Ambiental Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e complexo que impossvel conhec-lo e compreendlo totalmente. Assim as organizaes precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela organizao em s, mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso.

Desenho Organizacional Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das: a) Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa b) As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e resultados c) A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas d) Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os resultados almejados e alcanados Adhocracia Adhocracia um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das Organizaes. Segundo Alvin Toffer, a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profisses diversas e complementares. Se constitui em uma opo tradicional Departamentalizao. O termo teve origem nas foras-tarefas militares para enfrentar situaes de forma rpida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e que as organizaes que quiserem sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-burocrticas. Outras referncias definem o termo como a organizao baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos). A caracterstica central da adhocracia so os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posies e as tarefas no so permanentes e as formas organizacionais so livres. O Homem Complexo A concepo do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu ambiente externo ( famlia, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivao so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas experincias e novas interao com o ambiente. Tcnicas Modernas de Gesto Administrao participativa

A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizaes. Esse mtodo permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de administrao da empresa de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com suas experincias e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores s funes e pessoas dos quais participa. Administar de forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organizao. A meta da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces. No modelo participativo, predominam a liderena, a disciplina e a autonomia. Nas organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho Administrao Holstica O holismo significa que o homem um ser indivisvel, que no pode ser entendido atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes. Com a globalizao (integrao do mundo; povos e cultura) compartilhamos no somente as oportunidades que ela oferece mais tambem os problemas. E para sua compreenso exige a aplicao da teoria sistmica. Na busca de uma sabedoria sistmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica, o primeiro nvel de operacionalizao desta viso. O enfoque sistmico exige dos indivduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto no mera soma de todas as partes, mas as partes compem o todo, e o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova viso de mundo, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqncia de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova viso, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo conscincia que todos tm a sua importncia e que todos compem a empresa, que a empresa no mera soma de departamentos e processos, mais que so eles a empresa. Traz a percepo da organizao como uma srie de processos e atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, de manufatura e/ou servios. A Administrao Holstica tem como base que a empresa no pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalizao) que executam

atividades isoladas, mas sim como em conjunto nico, um sistema aberto em continua interao Benchmarking Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark. O Benchmarking no um mtodo aleatrio de recolher informao, mas trata-se de um processo sistemtico estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os mtodos de trabalho no mercado. Os outputs deste processo proporcionam s empresas comparar os seus produtos, servios e mtodos de trabalho com os das organizaes representantes das melhores prticas. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizagem. Exige a identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro. A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. Por definio, as cpias nunca sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original. Downsizing Downsizing (em portugus: achatamento) uma tcnica aplicada das abordagens contemporneas da Administrao voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica. Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratgico do negocio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao. A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e servios,

melhora a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta, de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses. O downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais da organizao e a partir da definio clara de seus objetivos. Objetivos O downsizing visa os seguintes objetivos: Reduo de custos; Rapidez na tomada de deciso; Resposta mais rpida s aes do concorrente; Comunicao menos distorcida e mais rpida; Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia; Promoo das sinergias dentro da empresa; Elevao da moral na gerncia geral; Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos; Aumento da produtividade dos gerentes. Gerenciamento com foco na Qualidade Uma empresa interessada em produzir qualidade deve realizar esforos no sentido de conhecer a percepo do controle de qualidade como uma responsabilidade de todos os trabalhadores da empresa introduz uma dimenso cultural e organizacional ao conceito de qualidade. O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gesto, que exige mudanas de atitudes e comportamento de toda a organizao: da alta gerncia ao trabalhador de cho de fbrica. A qualidade incorpora a idia de satisfazer, e mesmo, exceder s expectativas dos clientes. Atender s expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contnua de produtos e processos. A preocupao em atender s necessidades do cliente constituiu princpio bsico. Esse princpio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa competitividade, o sucesso a longo prazo e a conseqente possibilidade de sobrevivncia de uma organizao depende da sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas de seus clientes. Para tal, necessrio que a empresa como um todo seja organizada e se estruture em torno do objetivo de atender ao cliente. O outro fator importante a percepo da organizao como uma srie de processos e atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, de manufatura e/ou servios. A Qualidade de um produto ou servios s aferida da perspectiva do cliente, quando ele tem suas expectativas atendidas ou superadas em relao ao produto, a total conformidade com os requerimentos dos clientes. Que embora ele no saiba definir o que , sabe-se o que no .

No mbito interno o que as empresas possuem no qualidade, mas sim adequao do desempenho as exigncias, com base numa gesto direcionada para a excelncia no acesso as informaes, no desenvolvimento de tecnologia, no relacionamento com fornecedores e na criao de idias de qualidade. Learning Organization Learning Organization ( Organizaes que aprendem), so organizaes que tem capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. Segundo Peter Senge a proposta de Learning Organization o resultado da convergncia de cinco disciplinas: 1.Raciocnio sistmico: integrao dinmica entre o todo e as suas partes; 2.Domnio pessoal: objetivos, energia e pacincia; 3.Conscientizao dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa; 4.Definio de um objetivo comum: um sentido de misso; 5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental o grupo e no o individuo. Para as organizaes serem capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais. A ideia sanar as deficincias de aprendizagem, comeando pela sua identificao e pela posterior aplicao de algumas tcnicas que exercitem um raciocnio sistmico, o qual permitir o desenvolvimento das outras disciplinas. Segundo Peter Senge Tambem so cinco as principais deficincia do processo de aprendizagem nas organizaes: 1.Eu sou meu cargo: limitao a funo e falta de objetivos 2.O inimigo estar l fora: a culpa e sempre dos outros 3.A fixao em eventos: nfase no curto prazo 4.A no conscientizao das mudanas: falta de ateno s sutilizas e aos indicadores de longo prazo 5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas no nas situaes difceis O Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experincia e depende muito da cultura organizacional do estilo de liderana e da Administrao Participativa. A busca da aprendizagem contnua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistmico como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa no reflita tambm uma viso sistmica do negcio. Modelo de Excelncia em Gesto Os Fundamentos da Excelncia em Gesto expressam conceitos que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de Classe Mundial. Os Fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia so:

1) Viso sistmica - Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. 2) Aprendizado organizacional - Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento, por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. 3) Proatividade - Capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. 4) Inovao - Implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo. 5) Liderana e constncia de propsitos Comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro. 6) Viso de futuro - Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao. 7) Foco no cliente e no mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. 8) Responsabilidade social - Atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras geraes, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. 9) Gesto baseada em fatos - Tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos identificados. 10) Valorizao das pessoas - Compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas. 11) Abordagem por processos - Compreenso e gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as parte interessadas. 12) Orientao para resultados - Compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao.

Reengenharia A Reengenharia, criada por Michael Hammer, um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas ou processos. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio. O redesenho produz eficincia nos processos empresariais, pois a entrega de produtos feita no menor espao de tempo possvel, os produtos e servios so otimizados, a satisfao dos clientes, a lucratividade e o faturamento crescente. Um processo empresarial inclui o planejamento considerado atividade interna e a tomada de deciso considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em sadas. So elas que norteiam a execuo do trabalho. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema. ReAdministrao Readministrao uma forma de gerir as organizaes, de um lado organizaes eficiente , eficazes e efetivas e, do outro lado, indivduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes; Bjur, 1997). A idia de ReAdministrao surgiu como contraponto da idia de Reengenharia que considerada revolucionaria, radical e drstica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e sua viso era somente a curto prazo, sistmica e tcnica. A ReAdministrao visava a vantagem competitivas, a satisfao do cliente e dos membros das organizao. Enfocava a responsabilidade social, ecolgica e tcnica. Compreendia a empresa com uma viso holstica e abordagem evolucionaria e programada. Tem como proposta: Questionar a aplicabilidade da Reengenharia Propor uma reformulao mais abrangente e menos radical das orientaes administrativas e gerencias, mais aplicvel a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada. "A ReAdministrao entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizaes, trabalhando para organizaes e que, portanto, as organizaes e as tarefas que executam so, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde

buscar seu desenvolvimento. No queremos dizer que as organizaes tm a obrigao de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que desenvolvimento, por definio, sempre autodesenvolvimento. entretanto, as organizaes podem criar - ou no - as condies para que os indivduos desenvolvam seus talentos, cresam profissionalmente, busquem sua auto-realizao, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles tm condies de vir a ser." (CARAVANTES, G; BJUR, W. ReAdministrao em Ao. A prtica da mudana rumo ao sucesso. So Paulo: Makron Books, 1996) Terceirizao Hoje a terceirizao ou outsourcing usada em larga escala por grandes corporaes brasileiras. Esta prtica visa a reduo de custo e o aumento da qualidade. observada principalmente em empresas de Telecomunicaes, Minerao, Indstrias etc. Apesar das vrias vantagens, a Terceirizao deve ser praticada com cautela. Uma m gesto de terceirizao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mo-de-obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras em aes trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. O processo de terceirizao em uma organizao deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. H um srio risco em atrelar a terceirizao reduo de custo, porque, na maioria das vezes, no esse o resultado. A terceirizao precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da organizao, os quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios. O que no se deve terceirizar? O princpio bsico que no se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organizao que desconhece a si mesma, em um processo de terceirizao, corre srio risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, s permitido terceirizar quando no houver subordinao hierrquica, ou seja, locao de mo de obra ilegal. A atividade-fim de uma empresa a razo de existir dessa empresa. Dentro do servio pblico, tm-se exemplos de terceirizaes satisfatrias, como o caso dos servios de limpeza. Neste caso, a terceirizao indicada pois a atividade-fim do servio pblico no a limpeza de seu patrimnio. Para amenizar os problemas causados pela terceirizao, esto sendo criadas por empresas de software algumas solues de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gesto da mo-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirizao.

Cronologia das teorias da administrao 1903 Administrao cientfica 1909 Teoria da burocracia 1916 Teoria clssica da administrao 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas abordagens