Aula 05

Aula 5 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
AULA 5 GESTO DE PESSOAS: Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Gesto por Competncias. Objetivos, caractersticas e vantagens. Gesto de desempenho.
SUMRIO 1. GESTO DE PESSOAS 1.1 1.2 1.3 Equilbrio, objetivos, desafios e caractersticas Gesto por competncias Gesto de desempenho 2 2 4 9 19 35 36 44
Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito
Querido aluno, Vamos iniciar a quinta aula com os assuntos gesto por competncias e gesto de desempenho. Dedique-se ao mximo para conquistar sua vaga! Cuide-se para ter ENERGIA e manter o pique durante todo perodo de preparao. fundamental estudar todas as aulas, ento corra contra o tempo com muito foco e comprometimento!!! Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Lima Quinto
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Aula 5 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
1.
GESTO DE PESSOAS 1.1. EQUILBRIO, OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS
Esse assunto muito bom de ser estudado j que de fcil compreenso por causa da nossa vivncia diria, principalmente no trabalho, com outras pessoas. A melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o a fim de facilitar o entendimento. Ento, o que Gesto de Pessoas? Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Consideramos que todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos nessas atividades principais. A Gesto de Pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Agregar talentos organizao. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora. Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torn-lo significativo, agradvel e motivador. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforo positivo. Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva. Treinar e desenvolver aprendizagem. talentos para criar uma organizao de
Proporcionar excelentes condies de trabalho. Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral. Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual. Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Querido aluno, destacam-se seis processos da Gesto de Pessoas que o administrador gerencia, assumindo a funo de transmitir aos empregados ou colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir para melhorar a produtividade e os resultados no trabalho:
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Processos de Agregar Pessoas So os processos utilizados para incluir novos funcionrios na empresa. a proviso ou suprimento de pessoas na organizao. Define quem ir trabalhar na empresa atravs do recrutamento e seleo de Pessoas. Processos de Aplicar Pessoas - So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. Processos de Recompensar Pessoas So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. Processos de Desenvolver Pessoas So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes. Processos de Manter Pessoas So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividade e tarefas das pessoas. Incluem administrao da cultura, clima, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Com o tempo as organizaes crescem e torna-se necessrio intensificar a aplicao de seus conhecimentos e habilidades indispensveis manuteno e competitividade do negcio. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional. As organizaes esto mudando seus conceitos e alterando suas prticas gerenciais a fim de utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. importante investir nas pessoas que entendem sobre os produtos e servios e que sabem cri-los, desenvolv-los e melhor-los, alm de saber satisfazer e encantar os clientes. Atualmente, destaca-se a estratgia de recursos humanos para expressar a utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter
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uma vantagem da organizao em relao aos concorrentes que disputam o mercado. O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito. A Gesto de Pessoas uma rea contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. Segundo Idalberto Chiavenato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos as pessoas so caracterizadas como pessoas e no como meros recursos da organizao. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais so consideradas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiras da organizao as pessoas fazem investimentos na organizao com esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento na expectativa de acolherem retornos desses investimentos atravs de, por exemplo, salrios, carreira, incentivos financeiros.
1.2.
GESTO POR COMPETNCIA
COMPETNCIA o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao trabalho. Seus componentes so:
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As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de uma organizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizador das estratgias de capital humano. O foco em competncias e habilidades, na gesto de pessoas, favorece o aperfeioamento da rea de recursos humanos no sentido de atuar mais integradamente. E isso pode ser considerado um avano significativo tambm na administrao de recursos humanos. Para o autor Zarifian, o conceito de competncia refere-se capacidade do profissional assumir iniciativas, realizar alm das atividades pr-estabelecidas, ter habilidade para compreender e dominar situaes novas no trabalho, com responsabilidade e obter o reconhecimento disto. O autor acrescenta que os requisitos atribudos ao cargo, ou pelos saberes, ou estoque de conhecimentos da pessoa, que pode ser alcanado por intermdio do sistema educacional. Segundo Parry, competncia um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum e que pode ser medido contra padres preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Para Resende, competncia a transformao de conhecimentos, aptides, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais, prticos, pois quando um indivduo tem conhecimento e experincia e no sabe aplic-los em favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa que este indivduo no realmente competente. Nesse sentido, a competncia resultado da unio de conhecimentos (formao, treinamento, experincia e autodesenvolvimento) com comportamentos (habilidades, interesse e vontade). As vrias definies de competncia indicam que o indivduo possui capacidade de compreender determinadas situaes e de tomar alguma atitude perante esta. O desenvolvimento deste conceito no mbito organizacional apresentado por meio da gesto por competncias, a sua relevncia no desempenho das atividades empresariais e no que confere ao desenvolvimento humano. A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao.
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Essa forma de gerir pessoas difere muito da forma tradicional uma vez que nos sistemas comuns de administrao de pessoas o cargo que o profissional ocupa dentro da estrutura organizacional. O cargo muitas vezes representa uma dimenso muito restrita da verdadeira dimenso empresarial, no refletindo adequadamente as necessidades que a organizao tem que desdobrar, tais como suas estratgias e a criao de estruturas mais flexveis.
CONHECIMENTO SABER Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento Aumentar o capital intelectual
HABILIDADE SABER FAZER Aplicar o conhecimento Saber pensar e agregar valor Transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo
COMPETNCIA SABER FAZER ACONTECER Aplicar a habilidade Alcanar metas e objetivos Transformar a habilidade em resultado
Gramigna elenca as premissas do modelo de competncias que devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral e sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos. Conscientizao de cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competncias. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias. Percepo de que sempre haver demanda para o desenvolvimento de novas competncias e que o que hoje essencial para a boa execuo de um trabalho poder agregar novas exigncias amanh.
Seguem os principais objetivos na adoo da gesto de competncias: Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao negcio e s estratgias da empresa. Garantir que a disseminao dos conhecimentos em meio ao quadro de funcionrios promova a evoluo profissional destes e traga empresa benefcios como flexibilidade, agilidade, inovao e velocidade. Monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que a organizao alcance o ponto timo da relao: formao do capital humano versus valor agregado + objetivo alcanado. Formar uma base de dados confivel de cada empregado tornando-o disponvel para a organizao.
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Servir como fonte de informao para necessidades de treinamento e de desenvolvimento, plano de sucesso, movimentao na carreira, seleo interna e externa e remunerao. Comprometer o lder na gesto efetiva e no desenvolvimento de sua equipe. Transparncia e comunicao desenvolvimento profissional. em relao aos critrios para
Incentivo a uma maior integrao entre as diversas reas e setores.
importante tambm ressaltar que a adoo da gesto por competncias proporciona, dentre outras, as seguintes vantagens: A definio clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevao da produtividade; Um foco claro para os esforos de desenvolvimento das equipes, tendo como base as necessidades da organizao e o perfil dos seus funcionrios; A priorizao dos investimentos em capacitao, favorecendo a obteno de um retorno mais consistente; O gerenciamento do desempenho por meio de critrios mais fceis de serem observados e mensurados; A conscientizao dos funcionrios sobre a importncia de que assumam a coresponsabilidade por seu autodesenvolvimento.
Fernandes ressalta a importncia do desenvolvimento de aptides coletivas quando define que num ambiente competitivo, a cara da organizao o reconhecimento de sua competncia na viso do cliente. A questo bsica nas organizaes , portanto, criar um sistema adequado para monitorar e adicionar novas aptides, habilidades ou competncias necessrias fora de trabalho. A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea humanos, constituindo uma ferramenta de administrao de viabilizando a convergncia das aes de recursos humanos. A analisados cada um desses sistemas sob a perspectiva da gesto de competncia. Recrutamento e seleo Demandas por novas competncias na organizao que definiro o perfil dos profissionais que sero contratados, seja atravs de seleo externa, seja por meio de seleo interna. Espao ocupacional no espao ocupacional que so definidas as trajetrias, os requisitos e os critrios para a evoluo na carreira de um profissional na organizao. Avaliao de desempenho
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de recursos pessoas e seguir so pessoas por
A avaliao de desempenho no contexto da gesto de competncias deve fazer o acompanhamento da performance de cada profissional no sentido de verificar sua evoluo na carreira por meio do aumento do seu nvel de eficincia em uma competncia j adquirida ou pela conquista de uma nova. Envolve tambm o acompanhamento do desempenho individual no tocante ao alcance de metas estabelecidas. Treinamento e desenvolvimento Na gesto por competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal. Valorizao de capital humano Valorizadores de mudana so um conjunto de aes e sistemas que apoiam a gesto por competncias e facilitam sua implementao, gerenciamento e processos das alteraes que se fazem necessrias. Fazem parte dos viabilizadores os aspectos de infraestrutura, a estrutura organizacional da rea, a segurana do trabalho, a sade ocupacional, as relaes trabalhistas, os sistemas de informaes e as aes de monitoramento e de transformao da cultura. Para Stephen Covey, as novas competncias pessoais (de cada indivduo) exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so: Aprender a aprender as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamente. Comunicao e colaborao colaborao com os outros. habilidade de comunicao e
Raciocnio criativo e resoluo de problemas os funcionrios precisam analisar situaes, pensar criativamente e solucionar problemas. Conhecimento tecnolgico. Conhecimento de negcios globais pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levam em conta o ambiente competitivo global, mutvel e voltil dos negcios da organizao. Desenvolvimento da liderana pessoas com esprito empreendedor e de liderana. Autogerenciamento da carreira as pessoas precisam assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.
Alm disso, Covey prope que as pessoas adorem os seguintes hbitos que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes: Ser proativo.
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Ter em mente o objetivo final focar metas e resultados. Primeiro o primeiro estabelecer prioridades e saber execut-las. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e benefcios mtuos. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido. Sinergia saber ultrapassar conflitos e criar cooperao. Promover a renovao constantemente. constante mudar para melhorar
necessrio identificar as competncias organizacionais para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Existem quatro grandes categorias de competncias dentro de uma organizao: Competncias essenciais bsicas para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que deve saber fazer melhor do que ningum. Competncias de gesto so as competncias relacionadas com a gesto de recursos. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. Competncias organizacionais so as competncias relacionadas com a vida interna da organizao. Correspondem sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. Competncias pessoais as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
1.3.
GESTO DE DESEMPENHO
Desempenho significa cumprir uma tarefa ou obrigao, exercer uma funo ou um papel na organizao, cumprimento, exerccio, atuao, execuo. O desempenho humano depende de fatores que atuam interagindo entre si de maneira dinmica. Assim, o desempenho consequncia do estado motivacional e do esforo individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa na realizao de atividades provocam um determinado grau de satisfao pessoal que pode ser grande, pequeno ou nulo, realimentando positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. A avaliao considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de alguma pessoa.
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considerada uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa, pois um meio atravs do qual podem localizar problemas de superviso de pessoal, de interpretao do empregado organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaparecimento de empregado com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao. A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho auxilia no desenvolvimento de uma poltica de pessoal adequada s necessidades da organizao. Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliao do desempenho devem ser: Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as pessoas. Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de trabalho. Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico, participativo e consultivo. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as pessoas. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao, desenvolvimento pessoal e profissional. Transformar a avaliao de desempenho de um sistema julgamento e arbitrrio para um processo de diagnstico oportunidades de crescimento. de de
A responsabilidade pela avaliao do desempenho das pessoas pode ser atribuda s seguintes pessoas: Gerente Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do rgo de gesto de Pessoas que estabelece os critrios para tal avaliao. A prpria pessoa Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e autoavaliao tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. O indivduo e o gerente Formulao de objetivos consensuais que so conjuntamente formulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado compromete pessoalmente a alcanar os objetivos formulados. A equipe de trabalho
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A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e define seus objetivos e metas. O rgo de Gesto de Pessoas Cabe ao rgo de Gesto de Pessoal a avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o desempenho so obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o relatrio. Comisso de avaliao atribuda a uma comisso designada peara essa finalidade e geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou departamento. Avaliao 360 Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360. importante ressaltar que o processo de avaliao 360 envolve tambm a auto avaliao. O avaliado preenche a avaliao de desempenho sobre ele mesmo. Observe a figura a seguir proposta pelo autor Idalberto Chiavenato:
Segundo Chiavenato, so 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho: Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida
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indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
A avaliao de desempenho considerada um meio para obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizaes. O autor Stephen P. Robbins apresenta trs categorias de critrios utilizados para julgar o desempenho dos funcionrios: Resultados individuais da tarefa - se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionrios. Comportamentos - em muitas situaes difcil determinar os resultados de cada membro de uma equipe para o resultado. Observa-se como o funcionrio auxiliou no atingimento do resultado, como, por exemplo, atitudes de liderana, participao, etc. Traos - a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho. Destacam-se alguns traos como: boa atitude, ser confivel, mostrar confiana, parecer ocupado, entre outros.
Seguem os principais tipos de erros de avaliao: Efeito HALO Consiste em deixar que uma caracterstica de um indivduo encubra todas as demais caractersticas. Dessa forma, um certo atributo usado para formar a impresso geral sobre a pessoa ou situao. O efeito halo tende a influenciar na percepo sobre o avaliado, negativamente ou positivamente, e resulta em generalizaes oriundas de informaes insuficientes. Tendncia Central - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notas mdias aos avaliados por medo ou insegurana. O avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado ou muito altas para no ter que justific-las no futuro. Erro de lenincia - a incapacidade do avaliador de diferenciar desempenhos, avaliando todos positivamente. Consiste apenas em dizer coisas boas sobre os avaliados. Parte do pressuposto de que as pessoas so boas e diferem pouco umas das outras. Erro de severidade - quando avalia seus empregados de forma negativa.
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Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos fatos mais recentes. Uma forma de evit-lo seria adotar a prtica de realizar anotaes frequentes. Erro de "primeira impresso" avaliada de acordo com a percepo inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas j que as pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. Contraste e Semelhana - o avaliador considera os subordinados de forma contrria (contraste) ou similar (semelhana) com a maneira como percebe a si mesmo. Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa ou grupo, e no o seu desempenho especfico em tal funo.
1.4.
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho, muitas vezes, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho. As avaliaes de desempenho podem ter abordagens comparativas ou absolutas. Na ABORDAGEM COMPARATIVA, identifica-se um padro para o indivduo que ser avaliado em relao aos demais. Exemplos de avaliao de desempenho na abordagem comparativa so os mtodos Classificao, Escolha Forada e Comparao aos Pares. J na ABORDAGEM ABSOLUTA so especificados padres exatos de medio como, por exemplo, nos mtodos de avaliao de desempenho Incidentes Crticos, Escalas Grficas e Administrao por Objetivo.
A seguir apresento alguns dos mtodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho: RELATRIOS ESCRITOS considerado o mtodo mais simples de Avaliao, pois consiste em fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionrio, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para aperfeioamentos. O relatrio escrito no requer formulrios
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complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem escreveu.
CLASSIFICAO a mais simples das tcnicas de comparao. Consiste apenas na classificao do melhor at o pior, considerando cada uma das dimenses de desempenho. Por exemplo, uma organizao possui cinco funcionrios e ao avaliar a qualidade de trabalho deles, so comparados os cinco e definido a ordem do primeiro at o quinto lugar. Esse mtodo relativamente fcil de ser usado, mas, se muitas pessoas precisam ser analisadas, ele passa a ser muito trabalhoso.
COMPARAO EM PARES Num mtodo de comparao de pares, cada pessoa diretamente comparada com cada uma das demais que esto sendo avaliadas. A frequncia em que a pessoa melhor em todo os pares determina a classificao final.
MTODO DA ESCALA GRFICA Este o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado e sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem provocar interferncia no resultado. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, irregular e fraco) para cada fator. Vantagens do mtodo das escalas grficas: Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples; Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e Proporciona avaliao. pouco trabalho ao avaliador no registro de
Desvantagens do mtodo das escalas grficas: No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado;
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sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeito da estereotipao (leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do avaliador); Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores; Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus subordinados.
MTODO DA ESCOLHA FORADA Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo de comparao, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas frases com significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. c) As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa.
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Vantagens do mtodo da escolha forada: Propicia resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm conhecido como efeito halo; Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
MTODO DA PESQUISA DE CAMPO um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantandose as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando fatos e situaes. Vantagens do mtodo da pesquisa de campo: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que presta ao supervisor assessoria e treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio. Permite um planejamento capaz de remover obstculos e proporcionar melhoria do desempenho. Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreira e demais reas do RH. Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao do pessoal. Considerado um dos mtodos mais completos. Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao. Processo de avaliao lento.
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Desvantagens do mtodo da pesquisa de campo:
MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas extremamente positivas ou negativas.
MTODOS MISTOS As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Algumas organizaes esto adotando um avanado sistema de administrao do desempenho no qual participam ativamente o funcionrio e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa. O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Esses objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos inicialmente estabelecidos. O colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou no perante os resultados alcanados e propor correes e melhorias. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliao e discuti-la com o gestor. Essa considerada uma avaliao democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente APPO, a Avaliao do Desempenho segue seis etapas: Formulao de objetivos consensuais - declarao do resultado que se deseja alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos so conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente atravs de intensa negociao entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo. O desempenho dever estar
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focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento em alcan-los. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Esses recursos e meios podem ser materiais (como equipamentos, mquinas, etc.), podem ser humanos (equipe de trabalho, etc.), como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado (orientao, aconselhamento, etc.). Desempenho. o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados. a vericao dos custos/benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos quantitativos que meream f e conabilidade e, ao mesmo tempo, forneam uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforo do avaliado. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. O avaliado precisa ter uma clara percepo e noo de como est caminhando para poder avaliar o resultado alcanado e tomar suas concluses.
Um assunto importante para ser estudado a retroao. Retroao a informao de feedback sobre desempenho de cada pessoa ou do grupo com o objetivo de gui-los nas aes presentes e futuras da organizao. uma troca de informao visando a uma avaliao conjunta dos resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes de percurso. Segundo Lacombe, o avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos no vai. Uma das caractersticas de um bom administrador ser capaz de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedback ao subordinado. A retroao pode ser feita mediante relatrios informatizados ou grficos sobre variveis de desempenho ou por meio de trocas verbais diretas entre o indivduo avaliado e o gerente. Quanto maior e constante a retrao, maior a oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto avaliao do seu prprio desempenho. As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so: Definio inadequada dos objetivos nem sempre as empresas definem com clareza seus objetivos;
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Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta administrao no costuma envolver-se tanto com as questes de pessoal quanto com as referentes a outras reas; Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de pessoas; Avaliao circunscrita a um dia essa avaliao tende a ser pessoal, no possibilitando a identificao da discrepncia entre o desempenho esperado e o desempenho real do empregado. Para superar essa dificuldade necessrio que a avaliao de desempenho seja realizada de forma contnua e com o efetivo estabelecimento de seus parmetros. Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso, recomenda-se que as avaliaes de desempenho sejam analisadas e utilizadas pela gerncia e no apenas pela rea de recursos humanos; Excluso dos empregados do processo de planejamento recomenda-se que a chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho seja operacionalizado por meio de reunies peridicas entre chefia e subordinado.
Lista de Questes Comentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas. Comentrios: A questo est adequada uma vez que a gesto de pessoas visa incentivar o desenvolvimento organizacional, alcanando os objetivos. Gabarito: CERTO 2. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.
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Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria. Comentrios: O erro da alternativa foi vincular o rgo de ARH ao nvel decisrio (alta cpula) da estrutura organizacional. A administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Gabarito: ERRADO 3. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. Comentrios: Alternativa adequada. importante para as pessoas interagirem com os demais colegas de trabalho para compartilhar informaes e tomar decises a fim de se ajudarem mutuamente no desempenho de suas atividades e melhor o relacionamento interpessoal. Gabarito: CERTO 4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Comentrios: Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados realizem corretamente as tarefas a fim de alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Gabarito: ERRADO
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5. (CESPE/ TRT 10 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2013) Julgue os itens a seguir, acerca da gesto de pessoas. O mapeamento de competncias nas organizaes procura identificar as competncias relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de tcnicas de coleta e anlise de dados como entrevistas, grupos focais, questionrios e estatsticas, entre outros mecanismos. Comentrios: O mapeamento de competncias identifica a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. Para isso, podem ser realizados alguns procedimentos como pesquisa documental, entrevistas, observao, entre outros. Gabarito: CERTO 6. (CESPE/ TRT 10 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2013) Entre os resultados possveis de um mapeamento de competncias, o principal deles a lacuna de competncias. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gesto de pessoas. Quando h lacunas grandes de competncias e no h mo de obra qualificada disponvel, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitao das pessoas. Porm, quando h lacuna de competncia, mas h mo de obra qualificada disponvel, pode-se priorizar a seleo ou a movimentao nas organizaes. Comentrios: Identificando as competncias necessrias para alcanar os objetivos organizacionais, elaborado plano de desenvolvimento de competncias. Quando faltam competncias importantes, a organizao pode realizar treinamentos a fim de capacitar as pessoas. Por outro lado, quando existe a necessidade de preencher as competncias em determinado local e h indivduos que possuem essas competncias, pode-se realizar movimentao interna das pessoas visando alocao dos recursos de maneira eficaz. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem. Comentrios: A gesto por competncias integra todos os sistemas da rea de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administrao de pessoas.
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A gesto por competncias garante que os resultados e as competncias dos funcionrios sejam identificados, medidos e avaliados com o objetivo de subsidiar os demais processos e objetivos da organizao. Quando identificado alguma competncia necessria da organizao e que o indivduo no possui as caractersticas necessrias, pode-se realizar treinamentos a fim de desenvolver suas competncias. Sobre os treinamentos e desenvolvimentos, na gesto por competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal. Gabarito: CERTO 8. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. Comentrios: O erro da questo est em afirmar que os treinamentos garantem que os indivduos aplicaro os conhecimentos, habilidades e atitudes. Pode ocorrer de o indivduo receber o treinamento adequado, mas no quer dizer que ser implementado, pois o aprendizado relativo para cada pessoa. Gabarito: ERRADO 9. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores. Comentrios: A ferramenta gesto por competncia tem como principal objetivo o alcance dos objetivos institucionais! O erro da questo foi a palavrinha no. Cuidado, fundamental muita ateno na leitura de questes objetivas como essa. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. Comentrios: A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Seus componentes so:
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CONHECIMENTO o saber adquirido, os conceitos e teorias. ATITUDES so os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. HABILIDADES o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica.
Gabarito: CERTO 11. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue o prximo item. pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos. Comentrios: ATENO! fundamental a resoluo de muitos exerccios para voc conhecer o posicionamento da banca sobre o assunto. Competncias essenciais atribuem vantagens competitivas, geram valor distintivo percebido pelos clientes e difceis de serem imitadas pela concorrncia. Desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar organizao um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos negcios. As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais pode iniciar o seu processo estratgico reconhecendo suas capacidades e competncias crticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negcios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer maior valor agregado. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. Comentrios: Destaca-se que a administrao pblica possui algumas diferenas em ralao administrao privada como, por exemplo, o desenvolvimento de atividades que esto sujeitas legislao tais como a contratao de novos servidores mediante a realizao de concurso pblico e as remuneraes dos servidores. Dessa forma, as tcnicas de implantao da gesto por competncias precisam de adaptao no setor pblico. Gabarito: CERTO
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13. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. Comentrios: Essa questo envolve conceitos da administrao pblica e est correta porque, em regra, o servidor pblico no tem autonomia e liberdade na realizao de suas atividades j que precisa realizar as atividades que esto descritas na lei. Gabarito: CERTO 14. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. Comentrios: Competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. As competncias profissionais constituem um dos principais pilares de uma organizao de alta performance, sua gesto representa o elemento catalizador das estratgias de capital humano. Gabarito: CERTO 15. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. Comentrios: A gesto por competncias preocupa-se com os desdobramentos das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Gabarito: CERTO 16. (CESPE/ INSS/ 2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Comentrios:
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Essas competncias humanas ou profissionais servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Sob essa perspectiva, a aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um desempenho profissional. Esse desempenho, por sua vez, expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas consequncias desses comportamentos, em termos de realizaes e resultados. O desempenho da pessoa, ento, representa uma expresso de suas competncias. Gabarito: CERTO 17. (CESPE/ INSS /2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Comentrios: Questo bem parecida com a anterior. Competncias essenciais atribuem vantagens competitivas, geram valor distintivo percebido pelos clientes e difceis de serem imitadas pela concorrncia. Gabarito: CERTO 18. (CESPE/ ANS/ ANALISTA ADMINISTRATIVO - PEDAGOCIA/ 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. Comentrios: As competncias so combinaes de conhecimento e habilidade, representando tanto a base dos conhecimentos tcitos quanto o conjunto de habilidades, necessrios para a realizao de aes produtivas. Dessa forma, as competncias compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais diferenciando a empresa das demais, pois vantagem competitiva. Para que uma competncia se torne uma fonte de vantagem competitiva, preciso que sejam competncias valiosas, raras e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Alm disso, no devem existir substitutos diretos ou fceis de obter. Gabarito: CERTO 19. (CESPE/ TELEBRAS/ ESPECIALISTA EM GESTO DE TELECOMUNICAES PSICOLOGIA/ 2013) Em relao a avaliao e gesto de desempenho, julgue o item subsecutivo. No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliao, o avaliador demonstra tendncia de estender a avaliao positiva de
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determinado colaborador para os demais itens da avaliao, sem analisar adequadamente cada fator avaliado. Comentrios: Efeito halo julgar todas as caractersticas do avaliado como um conjunto homogneo, avaliando todos os aspectos da mesma forma sem considerar as diferenas de cada item da avaliao. Dessa forma, a alternativa est correta porque avaliar positivamente sem analisar corretamente cada item um exemplo desse erro. Gabarito: CERTO 20. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus. Comentrios: Inicialmente a banca havia divulgado o gabarito como CERTO. Contudo, aps os recursos, o gabarito foi alterado e a justificativa informada pelo Cespe foi: No tipo de avaliao questionado pelo item, imperativo o fator auto avaliao. Dessa forma, opta-se pela alterao do gabarito. Muita ateno nessa frase porque poder ser cobrada na sua prova!! Gabarito: ERRADO 21. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Uma das principais crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia determinado, apenas uma vez por ano. Comentrios: As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so: Definio inadequada dos objetivos nem sempre as empresas definem com clareza seus objetivos; Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta administrao no costuma envolver-se tanto com as questes de pessoal quanto com as referentes a outras reas; Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de pessoas; Avaliao circunscrita a um dia essa avaliao tende a ser pessoal, no possibilitando a identificao da discrepncia entre o desempenho esperado e o desempenho real do empregado. Para superar essa dificuldade necessrio
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que a avaliao de desempenho seja realizada de forma contnua e com o efetivo estabelecimento de seus parmetros. Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso, recomenda-se que as avaliaes de desempenho sejam analisadas e utilizadas pela gerncia e no apenas pela rea de recursos humanos; Excluso dos empregados do processo de planejamento recomenda-se que a chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho seja operacionalizado por meio de reunies peridicas entre chefia e subordinado.
Gabarito: CERTO 22. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A avaliao quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao, pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padronizados e na anlise desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais. Comentrios: O erro da questo foi afirmar que a avaliao de desempenho quantitativa a mais fidedigna, pois a avaliao apenas baseada em dados quantitativos no suficiente para apresentar as qualidades do avaliado. Gabarito: ERRADO 23. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) subsequentes, relativos avaliao de desempenho. Julgue os itens
Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. Comentrios: O mtodo de incidentes crticos um mtodo de fcil aplicao, pois no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com acontecimentos marcantes, extremamente positivas ou negativas, realizados pelo avaliado. Assim, uma organizao que deseje elaborar instrumento de avalio de desempenho de fcil montagem pode utilizar o mtodo de incidentes crticos. Gabarito: ERRADO 24. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Considere que, em determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. Comentrios:
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O mtodo de avaliao do tipo escala grfica utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, irregular e fraco) para cada fator. Gabarito: CERTO 25. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de tendncia central. Comentrios: O erro da questo porque se refere ao efeito Halo. Esse efeito leva os avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do avaliador. Quando o avaliador tem uma opinio favorvel ou desfavorvel acerca de uma caracterstica do avaliado, ocorre a tendncia de consider-la em todos os demais aspectos. Gabarito: ERRADO 26. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Se uma organizao pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao denominado escolha forada. Comentrios: Perfeito! O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Uma vantagem desse mtodo propiciar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm conhecido como efeito halo. Gabarito: CERTO 27. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2008) Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue o item a seguir.
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O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. Comentrios: Perfeita definio! importante entender os conceitos da banca examinadora porque as questes frequentemente se repetem. Gabarito: CERTO 28. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios. Comentrios: Perfeita! Os benefcios da avaliao de desempenho so, entre outros, fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais, a possibilidade de dar um direcionamento de carreira, oferecer entendimento do que a empresa espera de cada funcionrio. Gabarito: CERTO 29. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Em relao a desenvolvimento e avaliao de RH, julgue os itens seguintes. Raramente, os empregados recm-contratados so capazes de desempenhar totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de orientao e familiarizar estes novos colaboradores com seus papis, com a organizao e com os outros empregados. Comentrios: Os empregados recm contratados so capacitados a fim de conhecerem e se adequarem s necessidades da organizao. Gabarito: CERTO 30. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho estabelecidos. Comentrios: Cuidado! A avaliao de desempenho no tem o objetivo de substituir os que estiverem com desempenho inadequado. Seu objetivo , entre outros, fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
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membros da organizao, tendo em vista, de organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Gabarito: ERRADO
um
lado,
os
objetivos
Questes ESAF
31. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Comentrios: Observe que as alternativas A e E se contrapem e a que adequadamente a questo sobre gesto de competncia a letra E. responde
O erro da alternativa A foi afirmar que a gesto por competncias planeja, capta, desenvolve e avalia atividades necessrias consecuo de seus objetivos. O correto planejar, captar, desenvolver e analisar as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. A gesto por competncias preocupa-se com as competncias requeridas para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Dessa forma, a alternativa B est correta porque a gesto por competncias gerencia as competncias necessrias e as existentes na organizao, visando identificao da carncia a fim de proporcionar meios de mais aproximao entre elas.
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A alternativa C est correta porque a gesto por competncias procura gerenciar e suprir as competncias essenciais que a organizao no possui, seja promovendo treinamentos dos funcionrios, contratando novos funcionrios, entre outros. A alternativa D est correta porque apresenta atividades que decorrem da gesto por competncias. Gabarito: letra A 32. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. Comentrios: Na descrio de competncias, devem-se adotar as descries objetivas, claras e curtas a fim de facilitar a compreenso das pessoas. fundamental evitar a ambiguidade, descries irrelevantes, verbos que no expressem uma ao concreta e abstraes nas definies das competncias. Gabarito: letra A 33. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) So mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, exceto: a) mtodo das escalas grficas. b) mtodo da escolha forada. c) mtodo da pesquisa de campo. d) mtodo da entrevista amostral. e) mtodo dos incidentes crticos. Comentrios:
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Seguem alguns principais mtodos de avaliao de desempenho: Mtodo da escala grfica Mtodo da escolha forada Mtodo da pesquisa de campo Mtodo dos incidentes crticos Mtodos mistos
Gabarito: letra D 34. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) A Avaliao 360 um mtodo a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes. c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes. d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. Comentrios: A avaliao 360 trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de 360. Gabarito: letra B 35. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICI ADMINSITRAO E FINANAS/ 2010) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual, onde, em cada bloco, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Constitui uma vantagem desse mtodo: a) sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. b) deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.
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c) quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma complementao de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc. d) um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. e) sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. Comentrios: Questo simples. Conforme foi visto no decorrer da aula, as vantagens do mtodo da escolha forada so: Propicia resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm conhecido como efeito halo. Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Gabarito: letra A Questes Outras Bancas 36. (CONSULPLAN/ TSE/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) A avaliao de desempenho considerada um dos componentes dos processos de gesto de pessoas e considerada um processo contnuo, permanente e sistemtico utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execuo de suas tarefas e a contribuio dessa pessoa para o negcio da organizao. Levando em considerao os processos de gesto de pessoas, a avaliao de desempenho um processo de a) aplicao das pessoas. b) manuteno das pessoas. c) monitoramento das pessoas. d) desenvolvimento das pessoas. Comentrios: Vamos relembrar o que representa cada alternativa. Processos de aplicar pessoas desenham as atividades que as pessoas iro realizar na empresa e acompanham seu desempenho como o desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. Processos de manter pessoas criam condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividade e tarefas das pessoas como a administrao da cultura, clima, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
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Processos de monitorar pessoas acompanham e controlam as atividades das pessoas e verificam resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais. Processos de desenvolver capacitam e incrementam o desenvolvimento profissional e pessoal por meio de treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes. Dessa forma, a alternativa A a opo correta. Gabarito: letra A 37. (FCC/ TRF-4 REGIO /ANALISTA ADMINISTRATIVO /2010) No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. Comentrios: No erro de tendncia central, o avaliador procura atribuir notas mdias com receio de prejudicar os seus avaliados ou a fim de evitar se comprometer futuramente explicando porque as notas foram altas ou baixas. Gabarito: letra B 38. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 360. Comentrios: O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas extremamente positivas ou
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negativas. Destaca-se que essa avaliao estimula comportamentos desejveis e desencoraja comportamentos no agradveis. Gabarito: letra C
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. BERGAMINI, Ceclia Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional: Motivao e Liderana. Editora Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. DUTRA, Joel. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. FISCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora Gente, 2002. FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora Saraiva, 2012. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
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MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010. ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administrao: conceitos essenciais e aplicaes. 4 edio. So Paulo: Editora Prentice Hall, 2004. SAVIOLI, N. Carreira Manual do Proprietrio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinaes a suas opes de trabalho. So Paulo: Nobel, 1996. WAGNER III, Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.
Lista das Questes Apresentadas
Questes CESPE
1. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas. 2. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria. 3. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. 4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
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empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 5. (CESPE/ TRT 10 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2013) Julgue os itens a seguir, acerca da gesto de pessoas. O mapeamento de competncias nas organizaes procura identificar as competncias relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais a partir de tcnicas de coleta e anlise de dados como entrevistas, grupos focais, questionrios e estatsticas, entre outros mecanismos. 6. (CESPE/ TRT 10 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2013) Entre os resultados possveis de um mapeamento de competncias, o principal deles a lacuna de competncias. A partir desse resultado, podem-se estabelecer as prioridades da gesto de pessoas. Quando h lacunas grandes de competncias e no h mo de obra qualificada disponvel, recomenda-se o desenvolvimento e a capacitao das pessoas. Porm, quando h lacuna de competncia, mas h mo de obra qualificada disponvel, pode-se priorizar a seleo ou a movimentao nas organizaes. 7. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem. Por se fundamentarem na noo de competncias, os sistemas integrados de gesto de pessoas so capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem. 8. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competncias identificados, as aes de treinamento garantem que os indivduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos. 9. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) A gesto por competncias, cuja adoo, na administrao pblica, no visa ao alcance dos objetivos da instituio, conceituada como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores. 10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.
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11. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO 1- ADMINISTRATIVA/ 2010) Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue o prximo item. pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos. 12. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. 13. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 14. (CESPE/ ANA/ 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 15. (CESPE/ ANA/ 2006) Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. 16. (CESPE/ INSS/ 2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 17. (CESPE/ INSS /2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao.
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18. (CESPE/ ANS/ ANALISTA ADMINISTRATIVO - PEDAGOCIA/ 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. 19. (CESPE/ TELEBRAS/ ESPECIALISTA EM GESTO DE TELECOMUNICAES PSICOLOGIA/ 2013) Em relao a avaliao e gesto de desempenho, julgue o item subsecutivo. No chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliao, o avaliador demonstra tendncia de estender a avaliao positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliao, sem analisar adequadamente cada fator avaliado. 20. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) No que se refere gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo. Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus. 21. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Uma das principais crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia determinado, apenas uma vez por ano. 22. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A avaliao quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao, pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padronizados e na anlise desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais. 23. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) subsequentes, relativos avaliao de desempenho. Julgue os itens
Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. 24. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Considere que, em determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de
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avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. 25. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de tendncia central. 26. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Se uma organizao pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao denominado escolha forada. 27. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2008) Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue o item a seguir. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. 28. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios. 29. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Em relao a desenvolvimento e avaliao de RH, julgue os itens seguintes. Raramente, os empregados recm-contratados so capazes de desempenhar totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de orientao e familiarizar estes novos colaboradores com seus papis, com a organizao e com os outros empregados. 30. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho estabelecidos.
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Questes ESAF
31. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. 32. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
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e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. 33. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) So mtodos tradicionais de avaliao do desempenho, exceto: a) mtodo das escalas grficas. b) mtodo da escolha forada. c) mtodo da pesquisa de campo. d) mtodo da entrevista amostral. e) mtodo dos incidentes crticos. 34. (ESAF / CVM / ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS / 2010) A Avaliao 360 um mtodo a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que tentam captar o maior nmero de canais e direes. c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes. d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento. 35. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICI ADMINSITRAO E FINANAS/ 2010) O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual, onde, em cada bloco, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Constitui uma vantagem desse mtodo: a) sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. b) deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. c) quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma complementao de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.
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d) um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. e) sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. Questes Outras Bancas 36. (CONSULPLAN/ TSE/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) A avaliao de desempenho considerada um dos componentes dos processos de gesto de pessoas e considerada um processo contnuo, permanente e sistemtico utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execuo de suas tarefas e a contribuio dessa pessoa para o negcio da organizao. Levando em considerao os processos de gesto de pessoas, a avaliao de desempenho um processo de a) aplicao das pessoas. b) manuteno das pessoas. c) monitoramento das pessoas. d) desenvolvimento das pessoas. 37. (FCC/ TRF-4 REGIO /ANALISTA ADMINISTRATIVO /2010) No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. 38. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 360.
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Gabarito 1. CERTO 2. ERRADO 3. CERTO 4. ERRADO 5. CERTO 6. CERTO 7. CERTO 8. ERRADO 9. ERRADO 10. CERTO 11. CERTO 12. CERTO 13. CERTO 14. CERTO 15. CERTO 16. CERTO 17. CERTO 18. CERTO 19. CERTO 20. ERRADO 21. CERTO 22. ERRADO 23. ERRADO 24. CERTO 25. ERRADO 26. CERTO 27. CERTO 28. CERTO 29. CERTO 30. ERRADO 31. LETRA A 32. LETRA A 33. LETRA D 34. LETRA B 35. LETRA A 36. LETRA A 37. LETRA B 38. LETRA C
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GESTO DE PESSOAS 1.1. EQUILBRIO, OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS

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GESTO POR COMPETNCIA

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Incentivo a uma maior integrao entre as diversas reas e setores.

de recursos pessoas e seguir so pessoas por

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MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

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Desvantagens do mtodo de escolha forada

Desvantagens do mtodo da pesquisa de campo:

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