Eficiência Na Produção Utilizando A Metodologia Kaizen

REVISTA CIENTFICA ELETRNICA DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DA EDUVALE Publicao cientfica da Faculdade de Cincias Sociais aplicadas do Vale de So Loureno-Jaciara/MT
Ano IV, Nmero 06, novembro de 2011 - Periodicidade Semestral- ISSN 1806-6283
EFICINCIA NA PRODUO UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN NA EMPRESA BUNGE BRASIL DE RONDONPOLIS-MT

LEO, ANTONIO DA ROSA, WANDERLAN BARRETO
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Atualmente, com o mercado altamente competitivo, as empresas buscam ferramentas que possibilitem o aumento de produtividade em seus sistemas sem custos adicionais. Assim, a metodologia Kaizen utilizada de forma consistente, proporciona as organizaes grande diferencial competitivo na rea industrial em busca da melhoria contnua da produo. O artigo apresenta um estudo de caso de melhoria de produtividade na empresa Bunge Brasil, especificamente em um processo de esmagamento de soja para produo de leo vegetal, utilizando a metodologia Kaizen, com objetivo de aumentar a disponibilidade e a eficincia, reduzindo custos e eliminando desperdcios. Verificou-se a importncia deste estudo atravs dos resultados demonstrados, da disseminao da metodologia e motivao da equipe Kaizen.
Palavras-Chave: Kaizen; Produtividade; Melhoria Contnua;
INTRODUO
Com a economia brasileira em expanso e o mercado cada vez mais competitivo, faz-se necessrio desenvolver ferramentas que expressem resultados satisfatrios s empresas, sem custos adicionais ou demande longo perodo de tempo em sua aplicao. Os custos com insumos, manuteno, mo-de-obra, matria prima,
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Acadmico do MBA em Gesto Estratgica de Negcios da Faculdade Anhanguera de Rondonpolis Prof. Orientador Msc em Administrao pelo PPGA-UFRGS 1
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tecnologias entre outras, tem sido cada vez mais exigidos pelas indstrias no crescimento sustentvel de uma empresa. Observa-se na metodologia Kaizen os requisitos preponderantes para dinamizar o bom desempenho da empresa Bunge Brasil, no que se refere a padres de qualidade, produtividade e custo, para evitar gastos excessivos e demanda de tempo prolongado.
[...] para Imai "Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoria que veio representar a prtica de melhoria eliminando desperdcios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro para criar uma vantagem competitiva, permitindo s companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o KAIZEN uma arma poderosa contra as concorrentes". (IMAI, 1994 s/d)
Neste mesmo entendimento ser demonstrado ao decorrer do trabalho como a metodologia Kaizen fundamental para as empresas, como um diferencial no mercado competitivo. Colocando em pauta a implantao na empresa Bunge Brasil, bem como, os resultados obtidos no andamento do programa.
ASPECTOS METODOLOGICOS
Como Lembra MINAYO (1994), a metodologia no s contempla a fase de explorao de campo, como a definio de instrumentos e procedimentos. Foram adotados alguns procedimentos de acordo com as normas acadmicas de trabalhos cientficos para compreenso das etapas deste artigo, para descobrir novas pistas e reformulaes das aes que serviram para conduzir a estrutura da pesquisa. Dessa forma buscaram-se referenciais para compreenso do objeto de estudo em questo. Conhecendo-se a aplicao do programa Kaizen na fbrica da
Bunge Brasil, somados ao embasamento terico adquirido durante a pesquisa e levantamento de campo. De acordo com ROSS (1990) a metodologia deve representar a espinha dorsal de qualquer pesquisa, na busca incessante do conhecimento, de forma assim, como definio dos instrumentos e procedimentos que foram adotados. No levantamento de fontes secundrias os levantamentos bibliogrficos foram consultados diversas obras relativas ao assunto, tais como: trabalhos acadmicos, livros, documentos, fotografias, artigos, revistas, fontes documentais e material proveniente de meios eletrnicos (Internet). No tratamento estatstico dos dados a fase referente interpretao envolveu a seleo e tabulao dos dados, permitindo nas identificaes freqentes atravs de coletas de dados obtidos no permetro industrial, sendo assim, realizaram o mapeamento para anlise espacial da problemtica e o arranjo em tabelas e grficos, para melhor compreenso do assunto. Na ltima fase, j de posse dos dados tabulados, os mesmos foram analisados e incorporados as argumentaes, interpretaes e resultados pertinentes.
REFERENCIAL TERICO
O que kaizen?
A palavra Kaizen tem origem japonesa e significa mudar para melhor. Na prtica das empresas significa que nenhum dia deve passar sem que sejam feitas melhorias. O Kaizen tambm pode ser definido como melhoramento contnuo, e tem por objetivo a promoo de melhoramentos sucessivos e constantes, ou seja, mais e menores passos de melhoramento incremental (SLACK et al., 2002). Para (IMAI, 1994) Mais especificamente, Kaizen significa pequenos melhoramentos, como resultado dos esforos contnuos e no melhoramentos drsticos resultantes de grandes investimentos, os quais caracterizam a inovao.
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Figura 01: Kaizen: palavra de origem japonesa Fonte Sharma e Moody (2003, p114)
Estudo de caso: Empresa Bunge Brasil
A Bunge, presente no Brasil desde 1905, uma das principais empresas do agronegcio e alimentos do pas, conquistando a liderana em originao de gros e processamento de soja e trigo, na produo de fertilizantes, na fabricao de produtos alimentcios e em servios porturios. uma das maiores exportadoras do Brasil (a primeira em agronegcio), contribuindo de maneira substancial para o saldo positivo da balana comercial e para as divisas para a economia nacional. Desde 2006 atua tambm no segmento de acar e bioenergia. Marcas como Serrana, Manah, Iap, Ouro Verde, Salada, Soya, Cyclus, Delcia, Primor e Bunge Pr esto profundamente ligadas no apenas histria econmica brasileira, mas tambm aos costumes, pesquisa cientfica, ao pioneirismo tecnolgico e formao de geraes de profissionais. A Bunge Brasil pertence holding Bunge Limited, fundada em 1818, com sede em White Plains, Nova York, EUA. Os mais de 30.000 funcionrios da Bunge, localizados em mais de 30 pases, melhoram a vida das pessoas aprimorando a cadeia global de alimentos e agronegcioi.
Figura 02: Imagem area da empresa Bunge Brasil, unidade de Rondonpolis-MT (Foto arquivo Bunge Brasil 2010).
Melhoria Contnua
Uma das definies para melhoria contnua a busca pela excelncia. [...] melhoria contnua como a busca por melhores resultados e nveis de desempenho de processos, produtos e atividades da empresa. Ela deve ser um objetivo e desenvolvida culturalmente na empresa, podendo ser resultado de uma ao gerencial ou de modo espontneo pela sugesto de todos os funcionrios. (MOURA, 1997)
O Kaizen gerou uma forma particular de pensar, voltada para o processo, e uma metodologia que apia e reconhece os esforos para o melhoramento. Por meio desse conceito, os funcionrios passam a incorporar a melhoria contnua aos seus cotidianos. A autonomia dada a cada funcionrio um fator de motivao para a prtica e desenvolvimento das atividades de melhoria.
A ausncia de elevado montante de investimento de capital uma das principais razes que tornam a melhoria contnua uma prtica com elevado retorno de investimento. Os grandes projetos de melhoria da qualidade no esto relacionados apenas a grandes investimentos, mas em ajustes de processo feito pelos prprios colaboradores que so apenas incentivados e motivados pela metodologia do Kaizen.
Brainstorming
Para MANGANOTE (1998) Brainstorming uma tcnica para gerao de idias, proposta originalmente como uma forma no convencional para gerao de idias, posto no serem admissveis quaisquer criticas s sugestes dadas por outros participantes.
O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos pr-determinados (WIKIPDIA, 2011)
importante ressaltar que a tcnica de Brainstorming auxilia com nfase, resolver problemticas que esto inerentes ao sistema, buscando critrios para resolver problemas atravs do desenvolvimento participativo da equipe.
Suas aplicaes mais comuns so: busca de problemas por meio da analise de reas problemticas, procura de fatos que levem a definio de um problema; formao de idias que ajudem na soluo de problemas; busca de critrios para a avaliao de solues de problemas; estabelecer a aceitao, atravs do desenvolvimento participativo de um plano de ao e sua implementao. (MANGANOTE 1998,p. 21)
Importante haver uma abertura e confiana na aplicao do Brainstorming para facilitar a filtragem das idias que caracterizam um resultado final Consistente, Manganote referencia esse assunto com nfase, os bloqueios como: Sua idia no valida, ou, no se aplica esta fora de contexto, no agrega valor, entre inmeras particularidades. A abertura para gerao de idias importante para identificar o potencial de cada uma delas.
Mudana Cultural
Fazer Kaizen apostar numa mudana cultural e para mudar a cultura h que eliminar os desperdcios e mudar o comportamento. O modelo Kaizen de Gesto da Mudana trs essa proposta que estimula a mudanas comportamentais a equipe envolvida que por sua vez, produzem estmulos as reas que participam. Os empregados podem desempenhar funo vital no melhoramento dos padres, especialmente por meio de um sistema de sugestes. No Kaizen, isto muito estimulado, e tm, como uma das conseqncias positivas, pessoas mais dispostas a seguir os novos padres por elas mesmas propostos. (IMAI, 1996). Os estmulos para mudana cultural comeam no envolvimento do grupo nas atividades eventual que implique na busca mltiplas de meta simplesmente bem definida e todos focados para busc-la com intuito de obter resultados cada vez mais satisfatrios.
RESULTADOS
Na empresa, a metodologia Kaizen foi aplicada em 2008 pelo setor de Melhoria Contnua criada pelo corporativo para atuarem em todas as unidades da empresa no Brasil.
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Para realizao do Kaizen na unidade de Rondonpolis, o gerente geral define um tema onde h potencial de ganho com reduo de custo, desperdcios, falhas entre outros quesitos. repassada a equipe de Melhoria contnua que ir definir junto aos responsveis de rea a definio da equipe e do grupo que ir compor o Kaizen. Em seguida so definidos o lder e o co-lder da equipe, em geral colaboradores que tenham conhecimentos tcnicos da rea, e apresentem caractersticas de tendncia para a mudana, facilidade para motivar os participantes, facilidade de comunicao e habilidade para resolver conflitos.
Figura 03: Definio da equipe muito importante para o sucesso da atividade.
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Time Marco (lder) Washington Carlos Ronny Anderson Jorge Lindomar Mateus Ronivalter Clecius Antnio Walter Rubens Itulo Michele
rea Eng. Manuteno Eltrica Eltrica Algodo Eng. Algodo Refinaria Envase PET Instalaes Trmicas PCPS Eng. Planta I Planta I Planta II Armazenagem Manuteno Eltrica MC
Com o tema em mos Reduo do consumo de energia eltrica na unidade de Rondonpolis inicia-se o levantamento de dados histricos referente ao tema posposto para elaborao de metas e discusso de desafios a equipe.
Energia Consumida por Tonelada Processada (Kwh/ton)

140 130 120 110 100 90 n 80 o t / 70 h 60 w K 50 40 30 20 10 0 JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN Meses FEV MAR ABR MAI JUN JUL
Crush ing
Refin aria
En vase/Pet
Al god o
Figura 04: Grfico de consumo de energia por setor utilizado no Kaizen para formular estratgias junto equipe para reduo do consumo.
Realizao do escopo do projeto para evitar desvios do foco principal proposto nesta etapa em que foram selecionadas as seguintes reas: 1 Armazenagem, 2 Planta I, 3 Planta II, 4 Caldeiras, 5 ETE, 6 Algodo, 7 Refinaria e 8 Envase. Definio das metas que iro estabelecer os direcionadores do Kaizen. Reduo do consumo de energia eltrica do Crushing para 32 kWh/ton., Algodo para 86,50 kWh/ton., Refinaria para 18 kWh/ton., Envase para 64 kWh/ton., baixar a demanda contratada para 12.700 kWh e melhorar o fator de potencia de 0,92 para 0,94. Qual a situao atual encontrada nas reas impactantes para o consumo de energia eltrica: Utilizao inadequada da iluminao nos setores, equipamentos ligados desnecessariamente equipamentos ligados com baixa produo, falta de rotinas para economia de energia, sem controle de demanda e fator de potncia nos supervisrios, alta temperatura dos CCMs e distribuio inadequada dos circuitos de energia. Como critrios definidos as oportunidades levantadas no poderiam alterar os seguintes fatores do processo: - PRODUTIVIDADE; - QUALIDADE; - SEGURANA;
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- MEIO AMBIENTE. Se na oportunidade afetar alguns dos itens citados e no puder ser controlada, est descartada. Utilizando o Brainstorming para gerao de idias da equipe e logo aps a aplicao na Matriz de Impacto:
O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou tempestade de ideias, mais que uma tcnica de dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a servio de objetivos pr-determinados. (WIKIPDIA, 2011)
Ajudando o grupo a conseguir identificar as oportunidades e melhorias que agregam valor ao processo.
Figura 05: Matriz de Impacto realizada no evento Kaizen (Foto Michele 2008)
Na situao alvo identificou-se: Utilizao eficiente da iluminao, otimizao do uso dos equipamentos, rotinas estabelecidas e conhecidas, controle de demanda e fator de potncia por rea, temperatura dos CCM's controladas, distribuio dos circuitos de energia adequada facilitando o controle. Nesta etapa fica a critrio do instrutor que conduz o Kaizen o uso das ferramentas de resoluo de problemas adequada para o tema em questo, seja ela, Diagrama de Ishicawa, PDCA, DEMAIC, Just in Time, Lean Time, MASP, Grfico de
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Pareto, Cinco Porqus, entre outros programas como o Seis Sigma ou Lean Manufactory, para atingimento do objetivo principal proposto. No plano de ao foram estabelecidas 57 aes sendo que 51% finalizadas na semana Kaizen e 49% em andamento para realizao no Kaizen 30 dias. Estabeleceram-se os indicadores de cada rea e seus responsveis pelo monitoramento e correes.
Figura 06: Fotos dos participantes em aes tcnicas para soluo do plano de ao. (Foto Michele 2008)
Aps o estudo definiu-se as prioridades sendo elas: Paradas de Equipamentos no horrio de Ponta, melhoria da utilizao dos equipamentos, trocas de produo que favorecem a reduo do consumo de energia eltrica, modificaes de fluxos de processo, separao de circuitos de iluminao para utilizao de somente lmpadas necessrias, estabeleceram-se os indicadores de cada rea e seus responsveis pelo monitoramento e correes. Em campo essas foram as principais aes feitas:
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1. Para padronizao das manobras de parada Armazenagem: Parar Equipamento no horrio de ponta, Compressor de ar 01 e 10 lmpadas, reduo esperada 4,8 kWh. 2. Caldeiras: Diminuir funcionamento das roscas transportadoras no horrio de ponta e alterao do pisto para evitar quedas da caldeira durante horrio de ponta, reduo esperada 9,5 kWh. 3. Planta I: Parar equipamento no horrio de ponta, Bomba de gua dos condensadores 03, ventilador VS-36AA e sistema de degomagem, reduo esperada de 280 kWh. 4. Planta II: Parar equipamento no horrio de ponta, produo de farelo floculado e parada do sistema de degomagem, reduo esperada 553,6 kWh. 5. Algodo: Parar equipamento no horrio de ponta, ventilador 180, ventilador 198, fita transportadora CT-30, 20 lmpadas 1200 Watts, 35 lmpadas: 2450 Watts, Refletores: 3000 Watts e Tulha 6: 450 Watts, reduo esperada de 54 kWh. 6. Refinaria: Parar equipamento no horrio de ponta, SP 606, EX 606, EX, AG 201, AG 201B, AG 201C, 635A, Ventilador Torre, Bomba Torre (permanente), No carregar e descarregar no horrio de ponta, reduo esperada de 98 kWh. 7. Envase: Parar equipamento no horrio de ponta, 1185A, 1130C, 1192B, 22 Lmpadas de 250 Watts, reduo esperada de 560 kWh. No horrio de ponta e disseminao para as equipes a fim de evitar desvios quanto aos procedimentos estabelecidos em Kaizen, foram confeccionadas LUPs (Lio de um Ponto) que uma forma de padronizar as aes de parada de equipamentos em campo.
Figura 07: Modelo LUP para atividades predeterminadas em campo, para padronizar as aes criadas no evento Kaizen para evitar desvios no dia a dia dos operadores da cada setor. A LUP uma ferramenta do TPM (Manuteno produtiva Total) adaptada para as aes Kaizen, um formulrio onde aplicado um mtodo de treinamento, visando ensinar um determinado tema de maneira objetiva, em pouco tempo, e deve se aplicado para: ampliar o conhecimento de forma prtica e descontrada, a qualquer perodo do dia; possibilitar a compreenso de maneira fcil a qualquer pessoa e num curto tempo; possibilitar o auto-aprendizado, por ser elaborado pela prpria pessoa, permitir o desenvolvimento conjunto do treinando e do treinador, e elevar a competncia do grupo (TAKAHASHI, 2000).
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A equipe Kaizen atuando na busca de melhorias e na motivao do trabalho, criaram vrios projetos para reduo do consumo de energia para execuo em longo prazo com retornos financeiros, utilizando a metodologia Lean Production para reduo de equipamentos desnecessrios, melhorarem o tempo de fluxo para agregar valor ao sistema e diminuindo o nmero de etapas do processo.
Figura 08: Projeto criado pela equipe Kaizen para dimensionar captao de p para descarregar na linha de resduo do KW 65. Melhorando a aspirao de p e eliminando trs motores de 1 CV cada. Figura 09: Instalao de moinho aps o transportador de farelo TC-17 direcionando o fluxo para o Transportador de Corrente TC-20. Eliminando 500 kW em equipamentos no horrio de ponta ou definitivo, reduo em 200.000 reais por ano.
Etapa de Testes para verificao da eficcia das aes propostas, realizando testes no final de semana com os equipamentos que realmente poderiam parar. Traando uma Meta de Reduo de 4680 kW/dia em consumo. Analisando os dados de consumo no Fim de semana depois do Kaizen conseguindo uma reduo diria de 4.526 kW no consumo total. Na demanda mxima foi de 12.457 kW no horrio de Ponta. Sustentao dos resultados chave do negocio e a equipe Kaizen se acentuou nesta questo para manter os valores e consolidar todas as aes feitas na semana, para firmando uma reduo de 17.045,84 kW.
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Criao do A3 para acompanhamento dos indicadores e estados das aes Kaizen 30 Dias, um formato simples e dinmico que facilita o monitoramento das aes. Potencial de Ganho com a Reduo de Consumo e de ICMS. No foram calculados os ganhos com demanda, pois sero validados nos prximos 30 dias.
Os prximos passos so realizaes de reunies mensais do time de qualidade que ser responsvel pelo acompanhamento e sustentao dos resultados e status das aes de 30 dias. O trabalho foi apresentado para a diretoria e a gerncia da empresa. Decidiu-se incorporar a ferramenta ao sistema de gesto da empresa e, at Julho de 2011, j foram realizados vinte e trs Kaizen. Para dar garantia e sustentabilidade aos trabalhos implantados, foi criado um registro formal chamado A3, que tem por finalidade demonstrar a todos os indicadores do Kaizen. Sendo entregue um certificado de participao a cada funcionrio e para cada Kaizen realizado, cria-se um indicador para acompanhamento dos resultados. O mesmo colocado no quadro de gesto, a vista, num espao exclusivo para eventos
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Kaizen. Desta forma, tem-se um sistema que visa garantir o funcionamento do modelo proposto, contando tambm com a assistncia do grupo de gesto. Acreditamos que se a empresa mantiver esta sistemtica, em um ano estar num estgio muito avanado de melhoria contnua. A metodologia Kaizen muito eficiente para ganhos em qualidade e produtividade, com os resultados atingidos durante e aps o Kaizen, os valores foram muito motivadores, acima de 750.000 dlares de retorno financeiro, muito acima ao potencial de ganho estimado pela equipe. Esses valores fizeram motivar toda organizao, o trabalho foi apresentado para a diretoria e a gerncia da empresa. Decidiu-se incorporar a ferramenta ao sistema de gesto da empresa e, at Julho de 2011, j foram realizados vinte e trs Kaizens.
CONSIDERAES FINAIS
Conclui-se atravs deste estudo, que a filosofia Kaizen utilizada nas empresas pode trazer resultados muito satisfatrios sem onerar as receitas financeiras e ainda causar impactos positivos na motivao da equipe de trabalhadores, pois, os resultados so visveis e sustentveis. A implantao no exige grande demanda de recursos financeiros e intelectuais, basta a disponibilidade parcial de uma determinada equipe da empresa sendo ela da Garantia da qualidade ou no, para execuo da metodologia e formao da equipe, assim, os resultados so sem dvida muito satisfatrio.
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REFERENCIAS
MINAYO, Maria Ceclia de Souza. Teoria, Mtodo e Criatividade. Petrpoles, Vozes, 1994. IMAI, M. Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. 5. ed. So Paulo: IMAM, 1994. IMAI, Masaaki. KAIZEN - A Estratgia para o Sucesso Competitivo. So Paulo: IMAM, 1990 SHARMA, A. MOODY, P. E. A Mquina Perfeita; Como vencer na nova economia produzindo com menos recursos. Trad. Maria Lcia G. Leite Rosa. 1.ed. So Paulo : Prentice Hall, 2003. 255 p. TAKAHASHI, Y; OSADA, T. Manuteno Produtiva Total. 2.ed. So Paulo: Instituo IMAN, 2000. 322p. MANGANOTE, EDMILSON J. T. Brainstorming. Organizao Reinaldo Dias. Campinas, SP : Editora Alnea, 1998. MOURA, L. R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prtica da gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 199p. ROSS, J. S. Geomorfologia: Ambiente e Planejamento. In: OLIVEIRA, A. U. So Paulo: Contexto, 1990. Brainstorming. Site da Wikipedia DISPINIVEL http://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming > Consulta: Setembro /2011. EM<
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