Introduccin

"Si la cultura es algo omnipresente, existe el peligro de que sea adems irrelevante? Lo ser, pero en la misma medida en que es irrelevante para los humanos entender como actan la gravedad y la atmsfera. En cualquier caso es precisamente su omnipresencia lo que permite que fcilmente se desatienda, por la dificultad que supone dominar cuanto es omnipresente. Solo que en el mundo empresarial, no comprender cmo acta la cultura, es tan peligroso como no entender la gravedad y la atmsfera en el mundo fsico - biolgico" EDGAR H. SHEIN

He decidido dar comienzo a este Seminario sobre "Cultura Organizacional" con la frase elegida de Edgar H. Shein para dejar claro desde el principio que el estudio de este tema no es trivial. Que su estudio se vuelve indispensable si queremos tener un conocimiento sobre como se comportan las organizaciones, y sobre el impacto que las mismas tienen en su medio. Que se vuelve altamente interesante tratar de entender el porqu de algunos hechos que ocurren en ellas, que muchas veces parecen irracionales o sin fundamento. Muchas veces nos preguntamos porque algunas cosas que hacen las organizaciones funcionan y otras no, y no encontramos respuesta. Y es porque nos estamos olvidando que en toda organizacin existen valores dominantes que no se pueden dejar de lado. Y por encima de todo, porque es una pieza clave, penetrante y omnipresente, del entorno en que las personas dentro de una organizacin desarrollan sus tareas. Tanto se insiste en la actualidad sobre la importancia de los recursos humanos dentro de una organizacin. Tan obsoleto ha quedado la concepcin del hombre como "homo economicus". Tantas veces hemos ledo, y nosotros mismos sostenemos que las personas son el recurso ms importante de la organizacin, que entonces basndonos en todas estas afirmaciones no podemos dejar de estudiar el impacto que la cultura organizaciones ejerce en este valiossimo recurso y viceversa. A partir de lo explicado los objetivos que me propongo en este Seminario son:
o

El conocimiento de la Cultura Organizacional puede influir positivamente en el desempeo de los Recursos Humanos de la organizacin logrando as un mejor desarrollo de la misma La alta direccin puede tomar a la cultura como una variable de ajuste, la cual se puede cambiar rpidamente para obtener una mejor posicin en le mercado

Por lo tanto, tengo la intencin luego de haber ledo y tratado de analizar e internalizar parte de la gran cantidad de bibliografa existente sobre el tema proceder al desarrollo conceptual necesario para lograr un entendimiento ms acabado de la nocin de cultura, para luego poder concluir llegando a una opinin respaldada sobre las hiptesis planteadas. Desarrollo "Dada la cambiante naturaleza de las organizaciones actuales, la cultura organizacional es ahora ms importante que nunca y mucho ms

importante de lo que se penso" PETER S. DELISI Una Primera Aproximacin... Me parece adecuado comenzar el trabajo con la nocin ms bsica, no por eso sencilla: Qu es el fenmeno que llamamos "cultura"? Una definicin planteada desde la sociologa, es: "Cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo dado, a las normas que acatan y a los bienes materiales que producen. Los valores son ideales abstractos, mientras que las normas son principios definidos o reglas que las personas deben cumplir... Se refiere a la totalidad del modo de vida de los miembros de una sociedad; incluye el modo de vestir, sus costumbres matrimoniales y la vida familiar; sus modelos de trabajo las ceremonias religiosas y sus pasatiempos. Cubre adems, los bienes que crean y que adquieren significados para ellos". Por su parte Giddens nos dice " Cultura se distingue conceptualmente de Sociedad, pero existen estrechas conexiones entre ambas nociones. Cultura alude al modo de vida de los miembros de una sociedad dada sus hbitos y costumbres, junto a los bienes materiales que producen. Sociedad, se refiere a los sistemas de interrelaciones que ponen en contacto a los individuos que comparten una cultura en comn" De esta manera podemos identificar diferentes tipos de culturas congruentes a las distintas naciones. Si bien esto no es fcil de detectar en la sociedad en la cual nos desarrollamos se hace fcilmente visible si tenemos posibilidad de viajar al extranjero. Y aqu sin quererlo nos topamos con una de las caractersticas ms fascinantes y peligrosas de la cultura. Que la misma se desarrolla a nivel inconsciente y que es invisible para la persona que est inmersa por ella. En su nivel ms sencillo las culturas nacionales pueden compararse sobre la base de como realizan su trabajo las personas, se relacionan unos con otros, el trato que se les da a las mujeres, como son sus costumbres bsicas y como responden al cambio. Estas culturas tienen una fuerte influencia sobre el comportamiento en el trabajo de los individuos. Por ejemplo, el concepto japons ve a la empresa como una colectividad, prima el espritu de colaboracin, las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista, altamente tradicional y deferencia; mientras que el concepto norteameriacano hace primar el individualismo competitivo y el oportunismo. Sin embargo, y como fruto de la Globalizacin, observamos que estas diferencias se van atenuando entre pases que parecen pertenecer a los mismo niveles socio econmicos. Los grandes avances tecnlgicos logrados en el mbito de las comunicaciones como el gran desarrollo de empresas internacionales son algunas de las causas principales. De esta manera, parece quizas mas acertado empezar a hablar de diferencias culturales entre diferentes profesiones, las cuales parecen estar ganando terreno. Pero esto no es todo, si observamos aun con mayor detenimiento nos daremos cuenta que por ejemplo si vamos a un Mc. Donalds en New York, en Buenos Aires o en Caracas tenemos la sensacin que actan de forma asombrosamente parecida. Como bien dice E. H SHEIN, las organizaciones tienen sus propias culturas que en ocasiones son lo suficientemente fuertes como para modificar las culturas locales. Sin dejar de lado la idea que la organizacin se encuentra en un medio ms amplio que la influye. ETKIN- SCHVARSTEIN nos dicen "los elementos propios o cultura especfico y singular del sistema se desarrollan en un marco de intercambios recprocos con el medio social ms amplio" CULTURA ORGANIZACIONAL

Concepto Como dijimos en el apartado anterior la cultura social donde la persona se desarrolla ejerce una gran influencia en su comportamiento. Sin embargo existe una intensa fuerza que tambin determinara su forma de comportarse. Nos estamos refiriendo a la "Cultura propia de la organizacin". Ahora bien, Qu es la cultura organizacional?. Algunos autores no dicen:

DAVIS (6): "... es el conjunto de supuestos, convicciones, valores, y normas que comparten los miembros de una organizacin" ETKIN y SCHVARSTEIN (3): "... los modos de pensar y hacer las cosas en el sistema , se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de accin estn establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interaccin comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas" MINTZBERG (9): "... asociamos cultura organizacional con conocimiento colectivo. En la mente de la organizacin estn presentes las convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones y hbitos, as como en manifestaciones ms tangibles: relatos, smbolos, e incluso edificios y productos"

En base a lo expuesto con anterioridad podemos decir que la Cultura Organizacional es aquello que define a la organizacin. Es lo que resulta nico en nuestra forma de hacer las cosas y es lo que diferencia a una organizacin de otra. Vendra a ser como la "personalidad de la organizacin", nada ms ni nada menos, que el "carcter de la organizacin". De aqu deducimos, que as como las personas tienen distintas personalidades, las organizaciones poseen diferentes culturas organizaciones. La cultura esta compuesta por las interpretaciones de un mundo, y dichas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. Dichas interpretaciones unen a un conjunto de individuos en una entidad denominada organizacin. Cuanto ms entrelazadas est, estas, ms fuerte es la cultura. Me gusta una cita de Mintzberg que dice: "... la cultura representa la fuerza vital de la organizacin, el alma del cuerpo fsico..." Dichas interpretaciones, estn ntimamente relacionadas a la historia de la organizacin, a las formas de comunicacin, a los procedimientos que utilizan, a su visin, los valores aceptados . Nos da el marco de referencia compartido, y de esta forma nos da cuenta de cual es el modo esperado de pensar y en el que se va a actuar en diferentes situaciones. De aqu otra caracterstica fundamental de la cultura, que si bien la misma puede haber sido creada por los fundadores o gerentes a consciencia como explicaremos ms adelante o bien haber evolucionado., la misma al transcurrir el tiempo se vuelve totalmente intangible. Ese conjunto de convicciones se internaliza y se vuelve invisible para las personas que forman parte, se desarrolla gran parte a nivel inconsciente. Cuando las mismas son aceptas, se dan por sentadas, se vuelven incuestionable, como toda ideologa, por dichos miembros. Esto se puede ver fcilmente si le preguntamos a algn integrante de una organizacin, como es la cultura... posiblemente no nos sepa contestar con facilidad, ya que su visin esta fragmentada. La cultura aporta cdigos de accin que se reconocen como normales y permiten identificar aquellas actividades que al no concordaron esos cdigos se toman como anormales. Hasta tal punto que muchas veces uno puede darse cuenta de

cmo era una organizacin y su cultura cuando cambia de trabajo al advertir que se hacan las cosas sin quererlo de tal o cual manera Esto nos da cuenta de otra caracterstica fundamental, es que al ser tan penetrante y al estar presente en todo lo que hacemos, la misma tiende a perdurar en el tiempo, se vuelve algo sumamente arraigado a la tradicin y el consenso. Niveles de la cultura Como explicamos precedentemente la cultura se vuelve inconsciente y se puede ver reflejada en ciertos hechos y eventos que ocurren en la vida diaria de la organizacin. Prestando atencin a esto, EDGAR H. SHEIN (1) defini tres niveles de cultura:

Producciones: es el nivel ms visible de la cultura. Viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel encontramos a espacio fsico, el lenguaje que utiliza oral y escrito, la capacidad tecnolgica y la conducta expresa de sus miembros. Son visibles pero difciles de descifrar lo que en el fondo reflejan. Cabe destacar que los integrantes generalmente no conocen sus propios productos. Valores: todo aquello que indica cmo deben hacerse (o pensarse) las cosas. Tiene un cierto nivel de conciencia. Son las polticas que ha expresado una persona con la total conviccin que servir para solucionar el problema. A medida que se van internalizando, pasan a ser inconcientes y se convierten en presunciones bsicas. Sin embargo, no todos los valores sufren dicha transformacin. Presunciones: Cuando la solucin sirve a un problema repetidamente queda a lo largo asentada. Lo que al comienzo fue una hiptesis, fue solamente apoyada por un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las presunciones bsicas han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hacerse en una unidad cultural. Es ms, si se encuentra fuertemente incrustada en un grupo, sus integrantes considerarn inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Tales presunciones pueden ciertamente distorsionar los datos o dar lugar a situaciones contradictorias. Este nivel coincide con los que C. ARGYRIS ha denominado "Teoras en Uso". Esas teoras se aprenden, se transmiten y se reconocen socialmente. Producto del tiempo, son firmemente arraigadas, no discutibles ni confortables por los participantes. Si bien los mencionados niveles hacen a la cultura, EDGAR SCHEIN considera que el trmino "cultura" propiamente dicho "debera reservarse para el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto qu visin tiene la empresa de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integracin interna. Se dan por supuestas porque en forma repetida dan solucin a estos problemas. Mientras que los otros dos niveles son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma." Cmo se desarrolla el proceso?

Ante todo debemos aclarar que la cultura surge como consecuencia de un proceso. Vamos a tomar como vlido el concepto dinmico de cultura organizacional. La cultura es aprendida, y de esta forma evoluciona con nuevas experiencias. El proceso de formacin cultural es idntico al de la formacin de grupos en el sentido a que la identidad del grupo es la cultura. Sin un grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en realidad solo podemos hablar de un agregado de personas. De esta forma sale a la luz algo muy importante, que el responsable del crecimiento del grupo como de la creacin de la cultura es el LIDER. Entonces, Cmo entendemos este interesante proceso? Quienes son los actores principales? Aqu se resalta la figura de los lideres, fundadores o inspiradores de nuevos emprendimientos. Cuando un grupo se enfrenta por primera vez a un problema, el mismo se va a solucionar segn las creencias o convicciones que tenga precisamente estas personas claves en la organizacin. Dicha solucin solo tendr el nivel de valor (segn los niveles de cultura precedentemente explicados), debido a que se trata de una creencia que pertenece a una sola persona, no ha sido validado socialmente. El grupo que nunca paso por dicha situacin percibir esa solucin como una rectificacin de los valores del directivo. Luego, si la solucin tiene xito, y el grupo as lo entiende, dicha solucin se aplicar repetidamente , e ira sufriendo un proceso de transformacin hasta convertirse un una presuncin. Llegado esta instancia, el grupo responder de esa forma pero ya de manera inconsciente, entendiendo que esa solucin es la nica viable para dicha situacin. De esta manera, esta forma de respuesta est tan internalizada, es tan inconsciente que se presenta como la nica alternativa posible, como la "realidad". Llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas consensuadamente para pasar a los nuevos miembros como la manera correcta de definir la situacin. Lo miembros del grupo tendrn que olvidar que en un principio dudaban acerca de la efectividad de la solucin otorgada por el lder y que por esa razn haba sido objeto de confrontacin. Sin embargo, no todos los valores logran llegar al tercer nivel, una causa es porque el mismo no ha tenido xito, y por lo tanto no va a ser aplicado repetitivamente. Otra causa es porque aquellos valores relacionados con las variables menos controlables relacionadas con el medio no son en general fcilmente confortables y por lo tanto se resisten ms a todo tipo de examen para lograr as una validez fsica o social. En este ltimo caso, la validacin podra lograrse a travs del consenso, pero ya no de manera automtica. Muchos valores continan siendo conscientes y se van a relacionar pero explcitamente porque dictan como se debera actuar en determinadas situaciones. Se trata de reducir la incertidumbre y la ansiedad. Un ejemplo de esto son los tpicos Cdigos de Etica que se encuentran en algunas corporaciones. Sin embargo, cabe aqu una importante aclaracin, estos valores tienen que estar en concordancia con las presunciones ya que sino se caer en que los mismos predecirn lo que la gente va a decir en tal situacin pero muy posiblemente no en la manera en que van a actuar. Si dichos valores son congruentes ayudaran a fortalecer la identidad del grupo y la bsqueda de un fundamento para la accin. Estas intenciones o creencias que existen desde un principio en la mente del LIDER, como dijimos precedentemente, se pueden analizar en relacin a cuestiones internas (lenguaje comn, criterios de integracin grupal, criterios sobre el poder, entre otras) como externas (sobre la misin, las metas, los medios, entre otras.).

Tipos de Cultura Organizacional

"Nos guste o no, necesitamos categoras para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. Y por lo tanto necesitamos el agrupamiento, aunque debemos ser conscientes de sus limitaciones" HENRY MINTZBERG

Como ya explicamos la cultura de cada organizacin es nica, sin embargo varios autores se han planteado la idea de poder hablar de distintos tipos o categoras de culturas organizacionales. Ahora bien, luego de haber analizado el PROCESO de formacin de la Cultura Organizacional, podemos deducir que la misma es propia de cada empresa y que por lo tanto no hay una cultura que porque si sea mejor que otra. Esto estar en relacin con la misin, las metas, y el entorno de la organizacin. La cultura esta presente en toda la organizacin, pero esto no quiere decir que tenga que ser homognea. Pueden existir sub-culturas dentro de la misma, por ejemplo por departamentos. GARETH MORGAN nos dice al respecto "...en las organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizaciones ms que culturas corporativa uniformes y los diferentes grupos de profesionales, por ejemplo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo general y en particular de la naturaleza de la organizacin a la que pertenecen...". ETKIN nos dice "... ello es posible en tanto no contradigan los rasgos bsicos de identidad de la organizacin, que corresponde al nivel de conjunto..." Como toda categorizacin, no intenta ser absoluta, por lo tanto est enumeracin no intenta ser exhaustiva, sino que trata de darnos una idea de diferentes estilos para que de esta forma podamos comprender un poco ms de la compleja realidad. Generalmente una organizacin tiene rasgos de cada uno de estos tipos, pero en muchos casos se puede identificar cual es el estilo dominante.

Cultura Burocrtica: este modelo se caracteriza por ser organizaciones grandes, generalmente consecuencia de organizaciones de estructuras simples que crecen y envejecen. Dicho crecimiento va acompaado por una proliferacin de reglas y regulaciones para organizar las tareas. El trabajo operativo tiende a ser rutinario, simple y repetitivo. La comunicacin est formalizada en toda la organizacin, lo que da lugar a que la decisin tienda a seguir la cadena de autoridad formal. En la burocracia esta muy enfatizada la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades en todas sus formas. Son culturas ms bien orientadas a los procesos, donde importa ms el proceso en si que el resultado que se obtiene.

Las burocracias trabajan mejor en ambientes estables, porque su fuerte es la eficiencia no la innovacin. La gran inflexibilidad que demuestra es el resultado del gran problema que poseen para la toma de decisiones, ya que dichos procesos se tornan muy lentos por lo que se llega a una especie de parlisis estratgica. Sin embargo, como anticipamos ninguna cultura es mejor que otra, depende de la misin, el contexto donde se desarrolle... y este estilo es eficiente solo en su propio dominio limitado. Un ejemplo lo encontramos en la tradicional empresa de automviles FORD. Tambin, encontramos numerosos ejemplos en organizaciones estatales. Como clientes, lo vivimos a diario cuando al intentar hacer un tramite tenemos que para por diez oficinas, completar formularios, seguir la norma establecida ya que nada puede apartarse de ella. Sin ir ms lejos lo vivimos muchas veces en nuestra propia facultad.

Cultura Rutinaria: cuando las organizaciones pequeas van creciendo sin modificar sustancialmente sus estructuras se van creando este tipo de culturas. En este caso los objetivos no estn muy claros, las decisiones se toman al da y estn a cargo de la direccin. Se sigue el curso de la corriente. No hay mucho lugar como en el tipo anterior para la innovacin. Un ejemplo podra se una empresa familiar que se dedica a la produccin de un determinado producto, y que no es consciente de los cambios que se producen en su entorno , siguen concentrado en su propia produccin y mejoramiento de esta sin dar atencin a las nuevas tecnologas, a las nuevas tendencias.

Cultura Soadora: se encuentra especialmente en algunos sectores de la empresa que poseen un alto grado de creatividad e innovacin, pero con un grado bajo de accin. Estn en la bsqueda continua de nuevas oportunidades pero que finalmente no se llevan a la prctica por su inviabilidad o por la no accin. Un ejemplo de esto lo puedo encontrar en la empresa de software de gestin XX donde hay un sector dedicado a la bsqueda de nuevas tecnologas y oportunidades. En una ocasin se invirti una enorme cantidad de recursos en el diseo de una nueva versin del sistema que todava no ha podido ser puesta en prctica ya que se sigue "perfeccionando", para tratar de encontrar la funcionalidad con que se haba creado. Ya se duda de su viabilidad y se sospecha que nunca se la podr obtener terminada.

Cultura Ganadora: se trata de culturas orientadas a las personas. Estaramos hablando de organizaciones ideales donde prima el individuo, la creatividad, la innovacin, con miembros motivados y con alto porcentaje de participacin en las decisiones, comunicacin formal pero tambin y preferentemente informal. Se valora el trabajo en equipo buscan aprender continuamente y adelantarse al cambio. Principalmente es eficaz en organizaciones cuyos ambientes son dinmicos y complejos, donde se necesita una toma de decisiones rpida e informacin disponible adonde sea necesario para promover la innovacin. A continuacin se expone un ejemplo.

Relacin entre Estructura - Estrategia - Cultura Como hemos dicho al explicar el proceso de formacin de la cultura, la misma se va formando al ir aceptando socialmente los valores del lder, y por lo tanto convertirse en presunciones compartidas

por todos. Dichas creencias se referan tanto a cuestiones externas como internas y he aqu donde encuentro la relacin entre estos tres importantes conceptos: CULTURA ESTRUCTURA ESTRATEGIA. Siguiendo con la explicacin que da Edgar Shein al respecto, podemos decir que las cuestiones de orden externo tienen que ver con las definicin que da el grupo a su entorno y la manera como tienden a sobrevivir en el mismo. Esto nos lleva automticamente a pensar en un imprescindible concepto: la estrategia. Ya que como dice Carlos Matus "la estrategia implica precisar el criterio de lo importante como lo capaz de resolver la oposicin de otros, e implica tambin preocuparse por la articulacin de lo importante hoy con lo importante para el futuro". O sea, se refiere a algo importante que nos lleva a cumplir un objetivo de orden superior, a cumplir con la visin de la organizacin. Encontramos aqu una importante interaccin entre cultura y estrategia, ya que en un primer momento los valores del lder fundador sobre el entorno, las opciones de accin estratgica, as como los medios que sirven para alcanzar las metas determinaron la formacin de la cultura. Sin embargo, una vez que la misma esta presente en forma de presunciones bsicas pasan a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno. Henry Mintzberg sostiene al respecto, en su libro Safari a la Estrategia segn la visin de la escuela cultural, que "la creacin de estrategia es un proceso de interaccin social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organizacin. La cultura y en especial la ideologa (cultura fuerte) no estimulan el cambio estratgico tanto como la perpetuacin de la estrategia existente, a lo sumo tienden a promover cambios de posicin (ubicacin de los productos en el mercado) dentro de la perspectiva estratgica general de la organizacin... de modo que la cultura influye sobre el estilo de pensamiento de una organizacin y de su anlisis, con lo que afecta la creacin de estrategia. Acta como un filtro perpetuo que establece las premisas para las decisiones. " De modo que antes que pueda producirse un aprendizaje estratgico, en cierto sentido la organizacin debe desaprender la antigua lgica. Esto nos lleva a un tema que trataremos ms adelante y que es fundamental en este seminario debido a las hiptesis planteadas en un principio, el cambio cultural. Por otra parte, tambin denominamos cultura a la forma en que se forma y se mantiene el grupo, a cuestiones de integracin interna. Entre ellos encontramos al poder y la jerarqua. W. Zwarycz (7) sostiene "La cultura pertenece a los rasgos ms invariantes o perdurables de la organizacin a travs del tiempo. Es, entonces, uno de los factores que ms influyen sobre la estructura organizacional, sobre la divisin del trabajo (y la relevancia que cada sector tendr sobre otro) y la coordinacin de las partes, en como se harn las cosas." A su vez, Levy y Wilensky en el estudio de la relacin estructura cultura, creen que la estructura organizacional por su importante funcin en la distribucin del poder en la asignacin de recursos influye sobre la cultura. En general las estructuras, al menos las formales, se crean para poder llevar a cabo cierta estrategia. Esta afirmacin la mantiene Fainstein (10): "la estructura, o sea, la forma singular que adopta la organizacin, es resultante de la estrategia." Si bien en este sentido hay controversia entre distintos autores es lgico pensar que la estrategia define y orienta muchas de las acciones organizacionales, entre ellas, la adecuacin de la estructura a la estrategia. Por ejemplo, podemos tomar el caso de una empresa en donde los asuntos de Marketing los maneja el sector de ventas. Un empresario advierte que parte de sus problemas estratgicos pasan por el sector comercial por lo que considera apropiado contar con un Departamento de Marketing que pueda dedicarse a

desarrollar una imagen de marca. Como consecuencia de esto, se crea un nuevo departamento para cumplir dicho fin. Vemos aqu como partiendo de una necesidad estratgica se vuelve necesario modificar la estructura lo que sin duda impactar sobre la cultura organizacional. La estructura es el elemento con el que cuenta el Director de la empresa para tratar, dentro de los limites permitidos, modificar la cultura de la organizacin. Y como dijimos precedentemente, la cultura ser en ultima instancia aquello que permitir o no la viabilidad de la estrategia. Cambios importantes en la estrategia deben basarse en modificaciones importantes en la cultura. A partir de todo lo expuesto en este apartado, quedaron expuestas la interacciones entre estos tres conceptos, de modo que la relacin es circular y de ida y vuelta, ya que se van influyendo mutuamente. Socializacin Organizacional Antes de entrar a explicar el tema especficamente en la organizacin, creo interesante hacer una breve introduccin diciendo que existen bsicamente dos fases dentro del proceso de socializacin de un individuo:

Socializacin Primaria: este primer momento tiene lugar bsicamente en el mbito familiar (o institucin que lo suplante). A travs de ella todos adquirimos un lenguaje: smbolos, significados, costumbres y as vamos desarrollando nuestra forma de ser Socializacin Secundaria: esta segunda fase se va dando en nuestra participacin en las organizaciones. Bsicamente en el sistema escolar y el sistema laboral.

Ahora si procedemos a centrarnos en el tema que nos interesa en este seminario, Qu ocurre con los nuevos integrantes de la organizacin? Cmo se hace para que los mismo se adapten al "modo de hacer de la organizacin"? DAVIS explica que la gente suele estar ms dispuesta a adaptarse cuando le interesa obtener la aprobacin de los dems, complacerlos, y conocer su nuevo entorno de trabajo. De igual forma, a la organizacin tambin le importa que los nuevos integrantes tambin se adapten. De modo que, existen medios formales de comunicacin para tratar de transmitirles los valores de la organizacin, como por ejemplo la transmisin de la visin de la organizacin, los cdigos de tica, la declaracin de las filosofas de la empresa. Tambin encontramos medios informales como el reconocimiento pblico de hroes y heronas, los mitos, y las leyendas. Tambin se comunican de manera no intencional por el solo acontecer cotidiano en la organizacin. DAVIS define a todos estos actos de comunicacin cultural como socializacin organizacional, dicindonos que es "el proceso permanente de transmisin a los empleados de los elementos clave de la cultura de una organizacin" MINZBERG, a su vez sostiene que "un individuo adquiere estas convicciones compartidas mediante un proceso de asimilacin cultural, o socializacin, en su mayor parte tcito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal" Es decir, la organizacin va nutriendo al individuo de ciertas costumbres y hbitos. La mayora se van dando en el plano irracional e inconsciente. Las personas empiezan a pensar de una determinada forma sin nunca haberse puesto a pensar al respecto. Las presunciones bsicas (utilizando la terminologa de Edgar SHEIN) que son consideradas como vlidas por el grupo, son enseadas a los nuevos participes como la forma correcta de hacer, de pensar, de percibir y de

sentir los problemas. SHEIN nos dice al respecto "Dado que los miembros nuevos de una empresa se incorporan con experiencias empresariales y culturales previas, la institucin de una serie comn de presunciones solo ser factible mediante la emisin de mensajes claros y reiterados a medida que el grupo haga frente y sobreviva a sus crisis" De manera que la cultura se va forjando por distintos procesos de socializacin, que a su vez van modelando la cultura. DAVIS sostiene que este proceso es positivo tanto para los empleados como para la organizacin "desde la perspectiva de la organizacin, podra equivaler a imprimir en los empleados las huellas digitales o el cdigo gentico de la organizacin. Desde el punto de vista de los empleados, se trata de un proceso esencial para conocer las entretelas que les permitirn sobrevivir y prosperar en una empresa" Tambin se podra hablar de la individualizacin que tiene lugar cuando los empleados ejercen una exitosa influencia en el sistema social que los rodea, trayendo ideas innovadoras. Sobre este tema de la socializacin y utilizacin de lo simblico JORGE ETKIN hace una dura crtica y una alerta en sus libros "La Empresa Competitiva" y en la "Doble Moral de las Organizaciones" en los cuales sostiene que los procesos de socializacin y adoctrinamiento en determinadas empresas ultra competitivas pueden caer en un uso manipulativo de la cultura organizacional. Esta forma de poder se basa en el doble discurso y en hacer "creer lo que no es" a travs de imgenes, ilusiones o falsas metforas con tal de aumentar la productividad y el rendimiento sin perjuicio de causar daos a otros. En el anexo se adjunta un caso de socializacin a modo de ejemplo correspondiente a la empresa Mc Donalds

Cambio Cultural
"La nueva habilidad ms importante para los lderes es la capacidad para dominar el caos (cultural, estructural y emocionalmente) al mismo tiempo que participan en las transformacin radical de las actividades empresariales de su compaa" JHON HUEY

Recin ahora, luego de haber estudiado que es la cultura, como se forma, las distintas caractersticas que presenta, la relacin con otras variables importantes tales como liderazgo, la estructura y la estrategia, podemos plantearnos el tema del cambio cultural. Es correcto comenzar este apartado con una definicin de cambio, DAVIS sostiene que el cambio es: "la adquisicin de nuevas ideas y practicas de reflexin, razonamiento y desempeo"

Entonces nos preguntamos, La cultura vara sola en su propio proceso de formacin? Es posible hacer cambiar la cultura organizacional? Se puede hablar de un cambio de cultura? Nos encontramos frente a un proceso dinmico o esttico? Todas estas preguntas estn intimamente relacionadas con una de las dos hiptesis que fueron planteadas al inicio de este Seminario, razon por la cual se desarrollara aqu el tema para arribar cuando corresponda a una conclusin. Se arribara el tema segn la opinin de diferentes autores para enriquecer de esta forma nuestra comprensin del tema EDGAR SHEIN (1), cuya teora ha sido el eje principal en este seminario, sostiene como ya hemos expuesto que "la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable solo all donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" Hace hincapi en que la cultura es aprendida, que evoluciona con las nuevas experiencias y por lo tanto este autor mantiene que puede ser cambiada si se llega a entender "la dinmica del proceso de aprendizaje". Nos dice que "quien este interesado en el control o cambio culturales debe atender a lo que se sabe sobre aprendizaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones que sirve de fundamento al comportamiento social" (Shein, pag.25). A su vez mantiene que "En el campo de las teoras en uso redescubrir, resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones bsicas un proceso que Aryris y otros han llamado "aprendizaje de circuito doble", es intrnsecamente difcil porque las presunciones no son, por definicin, ni confrontables ni dicutibles" (Shein, pag. 34) Ms adelante nos indica que "la importancia de las presunciones compartidas en la vida emocional del grupo, variar en funcin del estado en que el grupo se encuentre, el cual determinar, a su vez, el hecho que la cultura pueda ser cambiada o realzada. El papel del liderazgo es por ello muy distinto en los diferentes estados del desarrollo del grupo." Resalta tambin un relacin recursiva entre liderazgo y cultura: los lideres crean las culturas, pero la cultura a su vez crean la siguiente generacin de lideres. " Desde que una empresa cuenta con una cultura madura fruto de una larga y rica historia -, esta crea los esquemas de percepcin, pensamiento y sentimiento de cada una de las generaciones nuevas, y en consecuencia, estimula preferencias por ciertos tipos de liderazgos. En este sentido, el grupo maduro a travs de su cultura crea sus propios lderes" Esto que acabamos de escribir es de suma importancia porque nos hace entender que la Cultura es omnipresente y se encuentra en la base de todo comportamiento, determinndolo. Shein sostiene que "no se debe presumir que la cultura pueda manipularse como otros asuntos que estn bajo el control del directivo". La cultura controla al directivo ms de lo que el directivo controla a la cultura; como dijimos previamente en la relacin recursiva. Lo hace a travs de los filtros automticos que encauzan las ideas, los sentimiento y percepciones del directivo. Ahora bien, no dice que es esencial la figura del LIDERAZGO, ya que es su funcin esencial en la formacin (como hemos explicado), evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional, es necesario un buen liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones y aprenda otras nuevas. Este es el gran reto para el liderazgo, implica el reconocimiento de lo que se necesita para la supervivencia de la organizacin y la creacin de un marco que permita evolucionar hacia nuevas presunciones culturales, adaptndose a las condiciones cambiantes del entorno.

Bjorkman (9), sostiene que las transformaciones fundamentales de la cultura se llevan a cabo en cuatro fases:
1. Deriva Estratgica: "los cambios radicales estn precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno." Ha esto el autor le llama Deriva Estratgica 2. Descongelamiento de los Sistemas de Convicciones Actuales: "con el tiempo la deriva estratgica en general lleva a un deterioro financiero y a la percepcin de que existe una crisis. En esta situacin, convicciones que antes no se custionaban son sacadas a la luz y desafiadas. El resultado es una mayor tensin y desunin en la organizacin, incluyendo un colapso..." 3. Experimentacin y Reformulacin: "cuando se han desaprendido los antiguos sistemas de convicciones de la organizacin, esta suele atravesar un perodo de confusin. El mismo puede conducir al desarrollo de una nueva visin estratgica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratgicas acordes con la visin. Si el resultado es positivo se puede avanzar hacia un mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas" 4. Estabilizacin: "un feedback positivo puede fortalecer el compromiso de los miembros de la Organizacin con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar"

Destaca que estas modificaciones en la cultura se requieren para que los cambios drsticos en la estrategia puedan ser llevados a cabo. GARETH MORGAN (5; Las Organizaciones como Culturas) coincide con Shein en la idea que la cultura no se puede controlar. Hace un crtica a muchos tericos de la direccin que ven la cultura como un conjunto de atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas. Considera tal visin como mecanicista, la cual da una idea errnea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Considera que los directivos pueden influir en la evolucin de la cultura siendo conscientes de las consecuencias de sus acciones pero no pueden controlar la cultura. Dicha manipulacin puede ir acompaada de resentimiento, recelo y resistencia por parte de los empleados. No puede ser tomada como una receta para resolver problemas. ANA MARIA PARISI (2) nos indica que "como bien advierten Etkin y Schvarstein, as como Shein, enfrentar un cambio cultural no es cosa sencilla ni para tomar a la ligera. Intentar un cambio cultural puede conducir directamente a la desaparicin de la organizacin y el surgimiento de otra nueva." A su vez sostiene que un cambio radical involucra un cambio en la cultura organizacional, la manera en que debe operarse respecto de la misma para lograr el cambio varia segn varios autores. Ella cita distintas posturas:

En el que se requiere una "metaestrategia", entendiendo por esto un "plan de accin tcito y no oficial que la direccin piensa emplear para poner en marcha los cambios de estrategia formal, de polticas, sistemas, empleo de recursos, valores, mtodos, estilo gerencial " Sostiene que este plan se comunica a un grupo dentro de la organizacin para ir logrando el convencimiento gradual acerca de los beneficios de las medidas. Reddin, involucra elementos de la cultura que deben modificarse en el mtodo de Gestin por Resultados. Plantean un principio bsico. Preguntarles a los que hacen las cosas, como piensan que se podran realizar mejor, y tambin hacer partcipe de esto al cliente. Este enfoque es ms participativo que el primero y se centra en el aprendizaje activo de toda la organizacin.

Resalta la importancia de la implementacin de un sistema de recompensas como una herramienta que puede ser utilizada en el gerenciamiento de cambios culturales. Concluye el tema diciendo que pese a la gran variedad de mecanismos para gestionar los cambios culturales un correcto diagnostico es la base de eleccin de una adecuada estrategia de cambio cultural.

DAVIS (5) sostiene que la cultura efectivamente puede cambiar. No obstante, advierte que el proceso de cambio cultural planeado requiere de un esfuerzo a largo plazo que va de cinco a diez aos. Requiere el apoyo y compromiso de la alta direccin con los nuevos valores y su conviccin de que el cambio tendr valor lugar y su importancia para la organizacin. Tambin es importante la capacitacin de los empleados para poder lograr que el cambio sufra la menor resistencia posible y todos logren adaptarse a el. Propone los siguiente mtodos para el cambio de la cultura (de mayor a menor efectividad): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comunicacin de apoyo de la alta direccin Capacitacin de los empleados Formulacin de declaraciones de valores Retribucin de conductas Uso de ancdotas y mitos Reconocimiento pblico de hroes y heronas Empleo de lemas Nombramiento de un administrador de la cultura

ETKIN (4) por su parte nos dice que "la cultura vara con el tiempo, y esta variacin es adems una demostracin que el tiempo ha pasado." Sin embargo, sostiene que los elementos de la cultura organizacional son los componentes estructurales de ms lento movimiento siendo sus cambios de "adaptacin" cuando se los estudia en forma conjunta con las transformaciones del contexto. La cultura se refuerza a si misma a travs de los criterios dominantes que instituye resultando ser uno de los elementos ms difciles de modificar en la organizacin. ETKIN explica que esto se debe a que "al estar sustentada por las instituciones bsicas del medio social ms amplio y apoyada en ideologas y valores que casi subrepticiamente legitiman los mecanismos de poder, encuentra en estas fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia realimentacin. " De esta forma diferencia Cultura de Identidad diciendo que la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos conocimientos, mientras que la identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo. Agrega "la cultura se forja y se modifica en la cotidianeidad de las relaciones internas y externas de las organizaciones. Por otro lado, la cultura nunca es totalmente aceptada ni rechazada... puede afirmarse entonces que, en la organizacin sus componentes culturales estn en continuo movimiento y son resultado de una sntesis de antagonismos" Finalmente, E. ZWARYCZ en el libro ORGANIZACIONES (7), nos alerta que la cultura se debe cambiar si ocurre alguno de los siguientes hechos: 1. Cuando una organizacin est en crisis, debido a que se tiene u pobre funcionamiento o no cumple con la misin asignada. Se generaliza un consenso entre los integrantes que algo se debe modificar 2. Cuando se produce un cambio en el entorno. Sin embargo es no es fcil de determina; el cambio es ms difcil de lograr y puede durar dcadas 3. Cuando la empresa acta en un medio turbulento y altamente competitivo 4. Cuando las empresas crecen mucho 5. Cuando ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos 6. Cuando no existen objetivos de largo alcance Luego, propone una forma de administrar el cambio cultural, haciendo hincapi en que se trata de un proceso a travs del cual se transforma la cultura. Incluira los siguiente pasos:

Comprender lo que pasa: se intenta de describir la situacin actual, planteando los problemas Conseguir una visin compartida: solo a travs del consenso del grupo se podr lograr la aceptacin. Propone que a travs de pequeos grupos , con un coordinador de por medio se puede ir trabajando sobre temas y reas, jerarquas y personas que implica el cambio. Del propio grupo deben salir , a travs de un autoanlisis las cuestiones ocultas. Disear las acciones necesarias para el cambio: conviene tener una estratificacin coherente entre las creencias gua, los principios fundamentales derivadas de las anteriores y las creencias diarias (las ms palpables). As como tambin, segn el destino: hacia el exterior e interior de la organizacin Comunicacin y Capacitacin: sirve para asegurar la confianza en el cambio y que los miembros sepan lo que se quiere y que es lo que se espera de cada uno de ellos. Tiempo: el cambio para que se logre consolidar necesita tiempo, persistencia, energa paciencia y dedicacin ya que si no se logra una adecuada relacin entre lo formal y lo informal se ira directo al fracaso.

De esta forma se han analizado las diferente posturas respecto al cambio, se han expuestos metodologa para lograr el cambio cultural y las principales preocupaciones con respecto a este tema de los distintos autores. Fusiones que fracasan Un ejemplo de cambio cultural Si alguna vez, llegamos a dudar de la importancia de la cultura en la organizacin, hemos encontrado aqu un ejemplo significativo donde queda explicitado el importante problema que se puede generar por el Choque de Culturas. Al momento de encarar una fusin son muchos los factores que se tienen en cuenta en el anlisis previo que debe llevarse a cabo. Sin embargo, el problema radica en que se evalan principalmente factores de ndole financiera y se subestiman totalmente otros, como elfactor cultural. Se destina mucho tiempo y dinero a analizar los recursos fsicos, los mercados y la lgica de la unin propuesta. Pero, muy poco se piensa en el comportamiento y las creencias de la gente que tendr que hacer funcionar el negocio. Descuidar estos temas es un acto de negligencia e incompetencia, ya que se estima que las mismas se acoplaran de manera automtica desatendiendo gravemente en el proceso que llevo a su formacin. Numerosos estudios realizados en y publicados en artculos de revistas de negocios indican que (12):

Entre el 55% y 77% de las empresas fusionadas o adquiridas no cumplen con su propsito original. La existencia de una correlacin negativa entre la actividad de las empresas fusionadas y la rentabilidad (fuente: Bussines Week) Las acciones de la empresas adquirentes cayeron en promedio un 4% De las empresas fusionadas o que fueron adquiridas, el 85% de los ejecutivos declar que se debi a problemas derivados de diferencias de estilo (fuente: Cooper & lybrand)

Dados estos datos histricos, es necesario hacer una revisin completa y no caer en meras suposiciones de que todo va a funcionar como esperamos. O al menos estar alerta que existen otros factores no tan visibles que nos pueden llevar al fracaso. De esta forma, las personas que integran la organizacin tienen que ser una de las primeras en enterarse de la futura fusin y no llevarse la

sorpresa final. Ya que para que la fusin o adquisicin funcione se va a requerir llevar a cabo un cambio cultural. Choque de Culturas Como venimos estudiando a lo largo de todo este seminario, la Cultura nos indica la forma en que se hacen las cosas, como se van internalizando en las personas diferentes maneras de responder ante distintos sucesos. De esta forma, cuando dos grupos tienen distintas creencias acerca de lo que es importante ocurre un choque de culturas. Si las culturas de los dos grupos entran en conflicto, el choque puede derivar en discusiones, confusin y hasta el caos total.
Ejemplo: La adquisicin de WORD PERFECT por NOVELL en 1994* En ese entonces Novell competa duramente con Microsoft en el mercado del software. Sin embargo, careca de un software viable en el procesamiento de datos. En su momento Word Perfect tena ms de la mitad del mercado en dicho mercado. Por lo tanto, la adquisicin de Word Perfect pareca la apuesta perfecta. Sin embargo, resulto un desastre. Word Perfect perdi terreno frente a Microsoft y Novell termin vendindole Word Perfect a Corel Corp. En 1996 por u$s 1000 millones menos que el precio pagado dos aos antes. A que se debi el fracaso? La prensa no tardo en atribuirle el fracaso al choque cultural. Ambas empresas tenan una visin totalmente diferente sobre temas bsicos, como por ejemplo, la atencin al cliente. Word Perfect era reconocida por su excelente lnea de ayuda, la cual fue reducida luego de su adquisicin por Novell. Tambin en lo referido a la toma de decisiones, en Word Perfect los empleados solan tener ms autonoma y participacin mientras que Novell era una compaa ms estructurada. Al surgir discusiones respecto a la actualizacin de productos, sali a la luz el problema sobre quienes tomaran y cmo las decisiones. La incompatibilidad entre los managers de las dos empresas llev a que la atencin se localizara en las peleas internas, precisamente cuando ambas deban concentrarse en el mercado y en la competencia. Al ao de ser adquirida por Corel, Word perfect recuper su posicin lder en el mercado de software de procesamiento de datos.
*fuente: Revista Gestin. Artculo sobre fusiones.

Una Alternativa a Tener en Cuenta Frente a esta problemtica, ROBERT CARLETON1 propone llevar a cabo un "Auditora en Valores". De qu se trata esta alternativa? De una auditora, pero diferente a las tradicionales, una auditora cuyo principal objetivo es descubrir desde el primer momento los posibles puntos de conflicto y planificar la manera de resolverlos. Se trata de identificar en ambas empresas, la adquirente y la adquirida, la cultura al menos en lo ms visible. Este autor determina 12 dominio diferentes que intentan reunir la informacin sobre las conductas y las operaciones de ambas empresas.

Estos son:

Rumbo y Resultados Pretendidos

En una palabra, que se propone lograr la empresa y cmo se describen y comunican las cosas.
Ejemplo: United vs American Airlines* En la industria de las lneas areas, tanto United como American consideran que el "Servicio al Cliente" y la "Satisfaccin del Cliente" son dos fenmenos distintos y esenciales para obtener una ventaja competitiva. Pero en United, la satisfaccin del cliente" se vincula con nuevos planes para viajeros, mejores comidas, computadoras en salones para los miembros del Red Carpet Club. En American, por el contrario, la "satisfaccin" se relaciona con las mejoras in corporadas a los servicios: aviones que parten y llegan sin demoras, empleados que hacen "sentir bien" a los pasajeros por la experiencia de volar va American. En cuanto al concepto de "Servicio al Cliente", en United es sinnimo de lo que hacen los empleados, ms all de sus tareas habituales. En American, en cambio es la labor cotidiana de todo el personal que est en contacto con el cliente (a diferencia, por ejemplo, de los pilotos y los mecnicos), aunque tambin realizan tareas adicionales
*Fuente: Revista Gestin; Artculo sobre Fusiones

Mediciones Claves

Las mediciones revelan mucho sobre lo que mueve a la organizacin, a sus ejecutivos y al personal. Pueden ocurrir choques, si por ejemplo, una compaa valora el servicio y la retencin mientras que la otra compaa, solo se preocupa por el volumen de ventas. Esto puede acarrear problemas que se creen que son de desempeo pero solo se trata de un problema de medicin.

Impulsores del negocio

Se refiere a cuales son los principio estratgicos que rigen el negocio

Infraestructura

Se refiere a como esta organizada la empresa, como son las relaciones entre jefe y subordinado, a los mecanismo de coordinacin que prevalecen, y a la forma de comunicacin que prevalece

Prcticas de la Organizacin

Se refiere a los tipos de sistemas formales que existen en la empresa y cuanta flexibilidad permiten

Practicas de Liderazgo/ management

Se refiere a si se valora a los gerentes por sus habilidades para el liderazgo o por las clsicas habilidades de "management". Tambin estara incluido cmo se toman las decisiones y cual es el sistema de incentivos que existen en relacin a los empleados

Prcticas de Supervisin

Este punto tiene una gran relevancia ya que el mtodo de supervisin tiene un alto impacto en los sentimientos de los empleados y en el trabajo que realizan. Esta muy relacionado con la motivacin en el trabajo

Prcticas Laborales

Se refiere a si se suele trabajar ms bien en forma individual o si se suelen utilizar equipos de trabajo, as como tambin las herramientas que utilizan y el ritmo de trabajo que llevan.
Un ejemplo de choque de culturas en este punto sera el que se da tpicamente en el sector de produccin. Si dos empresas que fabrican lo mismo, pero una permite que sus operarios detengan la lnea cuando lo consideran necesario porque tienen la creencia que ellos son quienes mejor saben reconocer cuando un producto es defectuoso; mientras que la otra no admite detenciones de lnea sin autorizacin, solo el gerente por conocer las necesidades globales puede evaluar cuando se justifica. Ambos mtodos pueden funcionar pero es fcil ver la serie de complicaciones y enfrentamientos que surgiran si una empresa decide adquirir a otra.

Uso de la Tecnologa

Tanto en lo referido a la forma en que una organizacin maneja internamente la tecnologa, como la forma en que la usa para llegar a los clientes
Por Ejemplo, puede ser fuente de tensiones y malos entendidos si una empresa se fusiona con otra en la cual la norma de la primera es el uso de PCs autnomas y la gente est acostumbrada a dialogar cara a cara mientras que en la segunda depende principalmente del mail y del "groupware" - software que proporciona a mltiples usuarios acceso a la misma informacin, lo cual permite el trabajo continuo

El Ambiente Fsico

Las diferencias en los diseos de las oficinas, la distribucin de los muebles, la disposicin de las oficinas ya sea cerradas o abiertas puede ser fuente de conflicto.

Perspectivas y Expectativas

Se refiere a las cosas que son importantes para los trabajadores y que relacin existe con lo que ellos piensan que es importante para los ejecutivos de alto nivel.

Otros Indicadores

Se refiere a algo importante y que puede ser fuente de fuertes tensiones, y es a la ropa que se utiliza, el tipo de lenguaje que se utiliza, as como tambin lo referido a la relacin entre el horario formal y las horas que realmente se trabajan. El objetivo de enumerar estos puntos y el porque los inclu en este seminario es para destacar la importancia de la cultura organizacional al momento de encarar una fusin o adquisicin. Y para tomar conciencia que estos aspectos no son triviales ya que pueden llevar el negocio al fracaso. La cultura nica que modela a cada organizacin hace que estas estrategias resulten problemticas. A su vez, al unir dos culturas distintas automticamente salen a la luz los aspectos ms visibles y los no tanto, hay que tratar de revelarlos hasta donde sea posible. Luego de detectado los posibles puntos oscuros o de choque se proceder al intento de la administracin del cambio el cual como se explico en este apartado requerir tiempo de adaptacin y se facilitar utilizando las metodologas explicadas. Conclusin

Ahora si, tras haber estudiado, analizado e intentado explicar y reunir informacin de distintas fuentes estamos en condiciones de arribar a una conclusin respecto a el tema elegido: Cultura Organizacional. Y de establecer una opinin y conclusin sobre las hiptesis elegidas al comenzar el presente seminario. Cabe destacar que el estudio realizado ha sido muy interesante desde mi punto de vista ya que ha me ha permitido interiorizarme en la verdadera naturaleza humana de la Organizacin. Tantas veces estudiados durante toda la carrera elementos duros de las organizaciones, que el hecho de profundizar los aspectos ms humanos ha provocado en mi un inters especial. Podra comenzar esta conclusin diciendo que sin duda la cultura organizacional es un elemento de suma importancia en la organizacin, cuyo estudio no puede dejarse de lado. O al menos, los directivos de las organizaciones deberan tener presente su existencia ya que sin duda la misma afectar en el acontecer de la organizacin. De esta forma estoy dando como vlida la primera de las hiptesis planteadas, ya que una cultura organizacional, y el intento de su conocimiento, o al menos tomar conciencia de su existencia ayuda tanto a los directivos como a los empleados. Como no se puede dirigir lo que no se conoce y mucho menos mejorarlo, el entender o tratar de descifrar las presunciones bsicas va a ayudar a entender lo que realmente ocurre en sus organizaciones. De esta forma ayuda a comprender y mejorar el desempeo de la empresa en su conjunto para poder cumplir ms eficientemente sus objetivos. Basndome en el anlisis realizado sobre la interrelacin entre cultura-estrategia-estructura, puedo sostener que este estudio ayudar a los lderes la implantacin exitosa de estrategias, evitando as caer en el planteo de metas tal vez no viables por estar en contradiccin con los valores principales. O llevar una estrategia de fusin sin considerar los aspectos ms intangibles pero los ms definitorios al momento de determinar el resultado. Es una alerta a tener en cuenta. Por otro lado, ser parte de una cultura y as sentirlo trae beneficios para el empleado ya que como mantiene DAVIS ofrece una identidad organizacional a los empleados, as como tambin una sensacin de seguridad a sus miembros, debido a que la misma es una fuente de continuidad y estabilidad de la organizaciones (como se ha explicado en reiteradas ocasiones que es uno de los elementos ms difciles de cambiar en la organizacin ya que la misma opera a nivel del inconsciente. A su vez, como se ha mantenido en el apartado de Socializacin, el conocimiento de la cultura organizacional por los nuevos integrantes ayuda a que entiendan como comportarse en la misma, que es lo que se espera de ellos, reduciendo su ansiedad. Ya que, las intenciones individuales de los fundadores, lderes o inspiradores de una nueva organizacin, sus propias estimaciones de la situacin, y valores, llegaron a convertirse, por el proceso explicado anteriormente segn Shein, en un conjunto de definiciones compartidas y validadas por el grupo. Estas se aceptan, convirtindose en algo indiscutible, y pasan a los nuevos miembros como "la manera correcta de hacer las cosas" De esta forma, como mantiene Shein, "la cultura le confiere al grupo su carcter, cumpliendo la misma funcin que los mismos mecanismos de defensa del individuo" Desde la ptica de Pichon Riviere, la cultura organizacional colabora en lo que el llama el vector de pertenencia (grado de ligazn que tienen los miembros entre si y con la tarea a realizar). Este autor sostiene que cuando mayor es el grado de pertenencia, mayor riqueza hay en la realizacin de la

tarea y la cultura organizacional provee al empleado la base sobre la cual va forjando esa sensacin de sentirse parte de la empresa. Las personas mejorarn su desempeo en la organizacin si se consigue una mayor identificacin, logrando una mayor satisfaccin con su trabajo. Cabe destacar, como mencionamos a lo largo del desarrollo del trabajo partiendo de la opinin de distintos autores, que no hay una cultura mejor que otra (se han ejemplificado distintos tipos) sino que esto depende del contexto, la misin y las metas. Del mismo modo que, como mantienen Shein y Zwarycz entre otros, tampoco se puede asegurar que una cultura fuerte sea mejor que una dbil, lo ser por lo explicado previamente siempre y cuando se mantenga una correspondencia entre las presunciones culturales y las realidades ambientales. Esto nos lleva a meternos de lleno en la segunda de las hiptesis planteadas, la misma se refiere al cambio cultural. En el ltimo apartado del desarrollo se han expuesto diversas opiniones y respetable contenido terico que me permite llegar a la conclusin que la hiptesis planteada es falsa. Ya que si aceptara que la cultura puede ser tomada como una variable de ajuste que puede ser controlada por el directivo manipulada a su libre antojo estara contradiciendo el mismo proceso de formacin de la misma. La cultura controla ms al directivo que lo que el directivo controla a la cultura, por las intrnsecas propiedades de la misma, por estar localizado en lo ms profundo de su inconsciente. Esta opinin esta respaldada como se explico en su momento por la idea de Shein as como tambin de Morgan. Ahora bien, con esto no estoy diciendo que la cultura no pueda cambiar, todo lo contrario la cultura puede cambiar pero es un proceso. En esta idea como se relato en dicho apartado coincide tanto Shein como Davis como Morgan. En realidad, no encontr ningn autor que refute la idea que la cultura no vare. Esto se produce en la propia evolucin de la cultura, como mantiene Etkin, a travs de las interacciones entre las personas y la interaccin con el medio. Se trata de un concepto dinmico, actualizable y de continuo aprendizaje. De modo que, el hecho que se logre producir un cambio cultural, requiere tiempo, es un proceso lento y delicado ya que requiere el descongelamiento de las viejas creencias, la reformulacin y la estabilizacin de las nuevas. En esta tarea es vital como expone Shein la funcin de los lderes, porque de ellos depende la formacin, el mantenimiento y el cambio cuando el mismo se requiere. Y es el gran reto de ellos percibir cuando esto es necesario, ya que de lo contrario se puede caer en una ceguera que lleve a cabo estrategias que permitan superar las condiciones cambiantes del entorno permitiendo la supervivencia de la organizacin. Sin embargo, Shein toma en cuenta la importancia de este desafo ya que explica la relacin recursiva entre cultura y liderazgo. As como tambin por la importante caracterstica de las presunciones bsicas que las mismas son tan aceptadas y validas consensuadamente por el grupo que se perciben como "la nica manera correcta de realizar las cosas". Puedo citar el ejemplo del fracaso de las fusiones para dar ms fuerza a esta justificacin, ya que con el mismo se evidencio la importancia de un cambio cultural antes de un cambio estratgico importante, as como tambin la fuerza de la cultura como carcter distintivo de la organizacin, y que cambio cultural no se logra por el solo hecho de desearlo sino que requiere tiempo y esfuerzo. Como se desarrollo existen herramientas que permiten que el cambio se produzca como una buena y clara comunicacin, as como tambin una adecuada capacitacin ayudan a lograr el consenso. De esta forma doy por finalizado este Seminario de Integracin y Aplicacin, habiendo adquiriendo sin duda nuevos conocimientos, habindome enriquecido en un tema que me pareci muy interesante y til para entender un poco ms la compleja realidad organizacional.

Bibliografa

1. EDGAR H. SHEIN; La cultura empresarial y el liderazgo. Una Visin Dinmica; Plaza y Janes Editores S.A. 2. ANA MARIA PARISI; Cultura Organizacional, Exposicin en Maestra de Administracin Pblica 3. JORGE ETKIN y LEONARDO SCHVARSTEIN; Identidad de las Organizaciones; Paidos 4. JORGE R ETKIN; La Doble Moral de las Organizaciones. Los sistemas perversos y la corrupcin institucionalizada; Mc Graw Hill 5. GARETH MORGAN; Imgenes de la organizacin; Ra-Ma 6. KEITH DAVIS y JHON W. NEWSTROM; Comportamiento Humano en el Trabajo; Mc Graw Hill 7. J.J. ADER y Otros; Organizaciones; Paidos; Buenos Aires, 1993 8. IDALBERTO CHAIVENATO; Administracin de Recursos Humanos; Mc Graw Hill 9. HENRY MINTZBERG; Safari a la Estrategia, Granica 10. HECTOR LAROCCA, HECTOR FAINSTEIN, SANTIGO BARCOS, JORGE FRANCO, JORGE NARVAEZ, GRACIELA NUEZ; Qu es Administracin, las organizaciones del futuro; Ediciones Macchi 11. PICHON RIVIERE, Vectores del Cono, bibliografa de la materia "Conduccin de Equipos de Trabajo" 12. REVISTA GESTION; Choque de Culturas; Robert Carleton Anexo CASO McDonalds Ejemplo de Socializacin La empresa se presenta de la siguiente manera en su pgina web Su Historia: "El primer local en la historia del servicio rpido de comidas fue inaugurado por los hermanos Richard y Maurice en 1948, en San Bernardino, California (EEUU). Un men limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el xito del nuevo restaurante. En 1954, Ray Kroc, por entonces proveedor de la mquina de batidos, sorprendido por la magnitud del pedido de equipos de "multimixers" solicitado, visit el local de los hermanos McDonalds y les propuso abrir ms locales. Un ao ms tarde, los hermanos McDonalds le otorgaron a Kroc los derechos exclusivos para la comercializacin y explotacin del negocio McDonalds. De esta manera, el 15 de abril de 1955 se inaugura en Des Plaines, Illinois (EEUU) el primer local de McDonalds Corporation A partir de este momento Kroc hizo de los McDonalds la mayor organizacin de servicio rpido del mundo basando su xito en la filosofa operativa del sistema McDonalds: calidad, servicio, limpieza y valor.

En 1967 la cadena abri su primera sucursal fuera de los EEUU y en 1990, se inaugur el primer McDonalds en Mosc, todo un smbolo de los nuevos tiempos. McDonalds es una empresa que cambi la forma de hacer negocios en el mundo. Es una marca basada en la filosofa de Ray Kroc quien impuls el negocio y tuvo la visin de construir una gran familia de hombres y mujeres que trabajan con todo el mundo para servir al cliente, ofrecindole una comida de la mejor calidad en forma rpida, en un ambiente limpio seguro y con una atencin amistosa y amable. McDonalds es la mayor red de locales de servicio rpido de comidas del mundo con un importante potencia de crecimiento: 45 millones de personas de la poblacin comen por da en uno de los 27000 locales McDonalds distribuidos en los 120 pases de los 5 continentes" Contina diciendo: "Corra el ao 1986, cuando por primera vez en la Argentina se levantan los Arcos Dorados y por primera vez los argentinos vivan la experiencia McDonald's, con los ingredientes que la hacan nica: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. Despus de ms de 10 aos McDonald's ya tiene alrededor de 200 locales en ms de 10 ciudades y es frecuentado por miles de personas diariamente. Profundos cambios socio econmicos tuvieron impacto en la sociedad argentina durante los ltimos aos. McDonald's acompa estos cambios y como resultado, los argentinos descubrieron que en McDonald's pueden encontrar comida de excelente calidad, servicio amable y rpido, y limpieza a un precio accesible. Hemos logrado que la marca McDonald's sea reconocida en el pas del bife y las papas fritas. Hoy seguimos creciendo y afianzando nuestro liderazgo. Para McDonald's ser lder no es solo una cuestin de tamao sino tambin de actitud. McDonald's tiene la plena conciencia de su responsabilidad con las comunidades donde esta situado. Por eso cada miembro de la organizacin pone toda su pasin para servir a nuestros clientes, de manera que ellos se sientan siempre lo ms cmodos posibles. Nos sentimos orgullosos de nuestros logros, pero esto no nos impide querer superar siempre las expectativas Ser una buena compaa es una vocacin de McDonald's desde sus orgenes. McDonald's es una buena compaa para comer. McDonald's es una buena compaa para trabajar. Es una buena compaa para vivir." Con esta breve descripcin que la empresa hace de si misma nos deja a la vista cuales son sus valores principales, o al menos cuales son aquellos que intenta reflejar. Estos son: calidad, servicio, limpieza y valor, logrando de esta forma ser lderes en el mercado de comidas rpidas. En correlacin con lo explicado anteriormente resulta lgico que esta organizacin quiera que desde un primer momento la persona que pase a formar parte de la misma entre en contacto con dichos valores y los comience a internalizar. Que los empleados comiencen a ser parte de esa forma de pensar o quizs aspiren ms, a esa forma de sentir.

Veamos algunos puntos que forman parte del Manual del Empleado, con lo que estaramos ejemplificando una forma de adoctrinamiento formal. Cuando un nuevo empleado ingresa a McDonald's a la empresa se le entrega un manual y se le hace una induccin, cuyo objetivo es que conozca como trabaja la empresas y pueda actuar en consecuencia. Nos referimos a los empleados de nivel inferior, llamados Crew. En reglas generales McDonald's busca a travs de su accionar diario (pautas de trabajo y comportamiento desprendidas en forma implcita y explcita del manual que las personas lleguen a controlarse a si mismas y desempear sus roles de acuerdo a las coerciones que la empresa ejerce sobre ellos. La empresa combina entrenamiento con socializacin de manera sistemtica y organizada. En el entrenamiento el nfasis est puesto en aspectos instrumentales. Se trata de proporcionar a los individuos las habilidades necesarias para el desempeo de su rol. Socializacin es el mecanismo por el que se le transmiten valores y creencias que le permitirn a la persona entender como es la lgica de la organizacin y comportarse en consecuencia. Por otro lado, vemos que la individualizacin de la que nos habla DAVIS se da muy poco en esta organizacin ya que la estandarizacin de las tareas es altsima, por lo que hay un gran control sobre los empleados. Tambin es llamativo la gran rotacin que existe lo que permite que cada empleado tenga el mnimo conocimiento de las tareas que se realizan. Entre los mecanismos de Socializacin que utilizan encontramos

El manual del empleado Uso del Uniforme. En McDonald's el uniforme es una manera de delimitar en parte su rol y su poder. Para cada nivel jerrquico existe un tipo de uniforme, variando en calidad color. Esto le permite al cliente tener una rpida nocin de a quien dirigirse en cada caso. Gran Jerarquizacin. La estratificacin fuerte es un mecanismo de poder y de delimitacin de autoridad y responsabilidad. Rotacin de Tareas. Le permite adquirir al empleado nocin de cmo funciona la organizacin Entrenamiento. Mediante audiovisuales, manuales, folletos la persona va aprendiendo a desarrollar las tareas, cual es su rol y desempearlo. "Existen programas de entrenamiento que apunta a formar gerentes de local. Gerentes efectivos, lderes con destreza para reclutar y seleccionar personal, transmitir conocimientos, motiva y delegar. El entrenamiento es progresivo y est estructurado de manera tal que se combinen en la teora con la prctica, acompaando el aprendizaje en el local con cursos y seminarios en el Centro de Entrenamiento de la empresa. Tiene una duracin de dos aos. Durante los primeros tres meses , se incorpora a la persona al negocio, capacitndola para que aprenda las tareas correspondientes a todos los puestos de trabajo operativos dentro del local. Luego de esta etapa puede ser promovido a posiciones con ms responsabilidad hasta alcanzar e puesto de gerente de local. Revista Mc Gazine. Informa sobre la empresa en general para que el empleado se familiarice con la misma y sienta su pertenencia

Carteleras. Se informa y crea el habito de estar siempre al tanto de los ltimos acontecimientos Cuarto de Empleado. Es un lugar donde el empleado puede distenderse, dejar de sonrer, fumar, y respirar libremente. Tambin es un medio de socializacin ya que tiene a crear amistad entre los viejos y nuevos empleados. Cartas. Se trata de que el empleado se sienta parte de la empresa. Mediante este mecanismo el empleado puede transmitir al Dto. de RRHH sus inquietudes y sugerencias. Esto se ve reforzado con las encuestas de opinin que se realizan anualmente. Reuniones. Las integran tanto miembros de la gerencia como crews. Se trata de encauzar el comportamiento, motivar el trabajo y crear un feedback con el empleado

Entre otros mecanismos ms en el orden de lo simblico encontramos:

Los mitos y leyendas sobre sus fundadores Los prendedores que inspiran status y reconocimiento El premio al mejor empleado del mes, con su foto colgada a la vista de todos

Un tema importante a destacar es la edad promedio de los empleados que integran la empresa. En general ronda los 20 aos, es decir que en general son jvenes. Es ms en ms de una oportunidad se trata del primer trabajo de estas personas. "Desde los 16, un joven puede ingresar a la empresa sin necesidad de tener experiencia laboral previa. La modalidad de trabajo de "horarios flexibles" les permite continuar con sus estudios u otras actividades, mientras aprenden el valor de la integridad, el compromiso, el trabajo en equipo del sistema McDonalds. Actualmente el 80% de los gerentes de los locales fueron anteriormente empleados que eligieron a McDonalds como su primer trabajo. En Argentina, McDonalds invierte alrededor de 5 millones por ao en entrenamiento para sus empleados. As para muchos jvenes McDonalds representa la oportunidad del primer empleo y la posibilidad de hacer carrera dentro de la organizacin" Explica la empresa en su pgina web. Esta caracterstica sin duda tiene una gran importancia, ya que en la edad temprana es donde se imprimen con mayor fuerza las caractersticas personales y de esta forma resultan ms fcil de ser socializados, y al no tener experiencia previa no es necesario de desaprendan hbitos que no se correlacionan con los de la empresa. Para ir concluyendo podemos resaltar cmo los valores principales de la empresa: valor para el cliente, limpieza, servicio y calidad; son reforzados y se intentan conseguir a travs de los mecanismos de socializacin

IDENTIDAD CORPORATIVA I.- INTRODUCCIN La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO Visin Iniciativa Perspicacia Energa Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES Misin Metas u objetivos Prioridades Estrategias

SISTEMAS DE VALORES Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus

miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. 2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: - Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital. - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms habituales son las siguientes.: - Plan empresarial: - Comision fija - Salario base ms un incentivo variable contolado - Salario base ms prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el

reclutamiento y la seleccin, y socializacin. - Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) 2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURAL El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso. III. CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que

permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin: 3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL* 1. Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores. IV. TEORAS RELACIONADAS 4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. - Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. - Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso

se conoce como Coordinacin. 4.1.1 Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. 4.1.2 Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como

director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. - En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. 4.1.4 Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia

perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin. 2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito

entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2 EL DISEO ORGANIZACIONAL. Su evolucin en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a) Enfoque clsico b) Enfoque tecnolgico de las Tareas c) Enfoque ambiental d) Reduccin de tamao a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward

dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el

crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. 4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por

rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. 4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

Teoras relacionadas con la motivacin del ser humano: Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder - Afiliacin - Realizacin de Mc Clelland. Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teora de Campo de Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada da ms, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o pas y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una revolucin en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observ en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administracin cientfica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organizacin como a una mquina, por lo que se busc la eficiencia a travs de la divisin de las tareas y funciones, fragmentndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tcnicas, a travs de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el desarrollo de una nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms que como mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodolgica de la antropologa. Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imgenes de la Organizacin logr un buen avance en la concepcin simblica a travs de sus metforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran

parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta significativos y simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin, cada uno de los cuales tienen formas especficas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes tienen de la empresa y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres ltimas, la cultura se emplea como una metfora, a saber: La cultura organizacional como variable La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus integrantes ms estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organizacin es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una organizacin se introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a travs de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no slo producen bienes y servicios sino tambin fenmenos culturales como son los rituales, los smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs de diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metfora bsica Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en s misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento ms de la organizacin. Al estudiar a la cultura como una metfora bsica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresin y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que stas puedan ser comprendidas e investigadas no slo en trminos econmicos o materiales, sino tambin en sus aspectos expresivos, ideolgicos y simblicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visin que distingue a la organizacin como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organizacin es diferente, cabra preguntarse si en el mbito de la administracin se realiza un estudio de la organizacin en mayor medida que en la organizacin misma. Lo que se requerira sera una revisin peridica realizada por investigadores externos, no conformarse nicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproducindolos de manera casi inconsciente. Sera necesario, entonces, un enfoque en que la organizacin fuera no slo el objeto, sino el lugar de investigacin. Hasta ahora, dado que no existe una visin integral del trabajador como individuo inmerso en una organizacin particular que ir conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejar sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organizacin productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que debern de alcanzarse siempre por los mismos medios y tcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no slo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en dilogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresin especfica, una manifestacin de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y

amenazas en relacin con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administracin, es decir, los nuevos dirigentes. Una razn fundamental para que la administracin identifique a la organizacin como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresin de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicacin de significados altamente rutinarios que conforman el pequeo mundo de cada individuo y su reproduccin cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duracin o interrupciones de corta duracin que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metfora de la organizacin como cultura, por ejemplo, en la visin cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simblica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por ltimo, para las perspectivas estructurales y psicodinmicas, la cultura es una manifestacin de la forma en que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cul es el entorno real en que se desenvuelve una organizacin y cules son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha sealado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera bsqueda de la eficiencia y la productividad. En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organizacin que se imponen como los nicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada regin y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizacin para adecuarlas a un modelo "ideal". As, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drsticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metfora bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visin permite un anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrn de relaciones simblicas que estn sustentadas a travs de los procesos de interaccin humana: ste es el enfoque que permitir mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional. Similitud entre clima y cultura organizacional Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel de organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el anlisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas hiptesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS EJEMPLO 1 Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones

La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencial-empresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder aportar a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas, particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creacin en 1981. Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los datos consisti en: Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.

Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo. La participacin del gobierno Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar nacional. FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de Panam, Facultad de Ingeniera Industrial

EJEMPLO N 2 Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin. La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situacin se puede concluir que: - La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-

proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros. - El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin de necesidades. - La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo. - La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo. Fuente: Autor: Carvajal Pea, Gladys. Universidad Santa Mara, Decanato de postgrado y extensin, Direccin de investigacin Especializacin en gerencia de recursos humanos. VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA 7.1 Desarrollo organizacional: Se refiere a los cambios de carcter intencional y previstos con anticipacin dentro de una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicacin organizacional influye en el clima existente en la organizacin.

7.2 Polticas de recursos humanos (RRHH): Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.

Constituyen orientacin administrativa para impedir que os empleados desempeen funciones que no desean y que ponen en peligro el xito de las funciones especificas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en practica las polticas de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentacin de RRHH - Aplicacin de RRHH - Mantenimiento de RRHH - Desarrollo de RRHH - Control de RRHH

CONCLUSIONES Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados. Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externointernacional deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy da. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento.

Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una organizacin, en un momento determinado. El diagnstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.