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CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO COM NFASE EM FINANAS E GESTO DE PESSOAS ELABORADA POR PROF. LEANDRO MARTINS MINISTRADA POR PROF JLIA CAMARGO

COLGIO ATENEU SANTISTA

Apostila da disciplina: Teoria Geral da Administrao Curso Tcnico em Administrao Mdulo: Gesto Geral e Marketing

NDICE GERAL...................................................................PGINA
Captulo 1 Introduo.........................................................................03 Captulo 2 Administrao Cientfica.....................................................05 Estudo de Caso 1...................................................................................06 Estudo de Caso 2...................................................................................08 Captulo 3 Administrao Clssica.......................................................10 Captulo 4 Administrao Neoclssica.................................................13 Os 11 Princpios de Administrao mais comuns............................................14 Captulo 5 Princpios Bsicos da Organizao......................................15 Captulo 6 Centralizao versus Descentralizao...............................17 Captulo 7 Processos Administrativos.................................................19 Captulo 8 Departamentalizao.........................................................20 Captulo 9 Administrao por Objetivos (APO)....................................23 Captulo 10 Barreiras Psicolgicas......................................................26 Captulo 11 Relaes Interpessoais e Intergrupais.............................30 Captulo 12 Administrao de Materiais..............................................34

Captulo 1 Introduo
1.1) O que Administrao: Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente. Seja nas indstrias, comrcio, rgos pblicos, hospitais, escolas ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficincia e eficcia com que as pessoas trabalham sempre depender daqueles que cuidam da chamada funo administrativa. Peter Drucker, um dos mestres da administrao, nos ensina que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, e sim pases bem e mal administrados. O mesmo ocorre com as empresas. Existem empresas bem e mal geridas. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria, uma cadeia de supermercados, uma academia, hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organizao, seja ela industrial ou prestadora de servios, precisa ser administrada para alcanar seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outra pessoa, isto , aquele que presta um servio a outro. Hoje em dia, essa idia ganhou novos valores. A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar objetivos da maneira mais adequada situao. Em poucas palavras, Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Cada um influencia e influenciado pelo outro.

Estrutur a

Tarefa s Pessoa s

EMPRESA OU ORGANIZAO
Ambient e
Tecnologi a

1.2. Perspectivas Futuras da Administrao: Estamos passando por grandes mudanas nas rotinas das empresas. Algumas dessas mudanas so evolues necessrias devido a mudana do comportamento do ser humano.

Vejamos abaixo uma srie de fatores que devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas: Crescimento de algumas organizaes: algumas empresas esto se aliando a outras, formando grandes conglomerados, so as chamadas fuses ou incorporaes. Com o crescimento desse tipo de empresa, composta por uma grande quantidade de funcionrios, processos e produtos, surgir uma necessidade de profissionais com uma viso mais ampla de tudo o que ocorre na empresa; Crescimento do nmero de micros empresas: no Brasil o nmero de micros e pequenas empresas no pra de crescer. Este segmento j gera cerca de 95% de todos os empregos formais no pas. Este um mercado muito carente de profissionais qualificados, com uma real viso do que Administrao; Concorrncia mais forte: medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial. O produto ou servio que prove ser superior ou melhor ser o mais procurado. O desenvolvimento dos produtos ou servios exigir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e a necessidade de competir com outras organizaes, concorrendo com elas para sobreviver e crescer; Sofisticao da tecnologia: Com o uso das telecomunicaes, computador e do transporte, as organizaes e empresas esto expandindo suas reas de atuao. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamento das organizaes; Taxas elevadas de inflao: Os custos de energia, matrias-primas, mo-de-obra e do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponveis e programas de reduo de custos operacionais; Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios: O esforo de exportao, criao de novas subsidirias para deitar razes em outros territrios estrangeiros, um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro a sua administrao. A globalizao faz com que a competio se torne mundial; Visibilidade maior das organizaes: Enquanto crescem, as organizaes tornam-se competitivas, mais sofisticadas, internacionalizam-se mais e, com isso, aumentam sua influncia ambiental, ou seja, as organizaes chamam mais ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos outros pode ocorrer de maneira positiva ou negativa. De qualquer forma, a organizao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo, etc., e isso influenciar seu comportamento. Perguntas e Reflexes: 1. Quais as qualidade necessrias ao administrador moderno, tendo em vista todos esses desafios que ir enfrentar? 2. Qual o objetivo do estudo da Administrao? 3. Ao seu ver, qual o maior desafio para o Administrador em seu futuro? Comente sobre isso.

Captulo 2 Administrao Cientfica


2.1) Conceitos sobre Administrao Cientfica: A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica a nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so: a observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo deste sculo pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inmeros seguidores, como Ford e Emerson, e provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. 2.2) Primeiro Perodo de Taylor: Ao lanar seu primeiro livro, Administrao de Oficinas (1903), Taylor publica suas primeiras idias sobre a Administrao Cientfica: 1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de produo; 2. Para realizar tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris; 3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e condies de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas; 4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida; 5. A Administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os trabalhadores, para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico. 2.3) Segundo Perodo de Taylor: Esta fase corresponde publicao de seu outro livro, Princpios da Administrao Cientfica (1911), onde conseguiu identificar os principais problemas das empresas da poca: 1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a cerca de um tero da que seria normal. Existem 3 causas determinantes da vadiagem no trabalho: O engano espalhado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca desemprego de operrios; O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho; Os mtodos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu tempo e esforo. 2. 3. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

2.4) Administrao como Cincia: Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao. Como pioneiro, o mrito de Taylor reside em sua contribuio para encarar sistematicamente o estudo da organizao. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, de estabelecer padres de execuo, treinar os operrios, especializar o pessoal, inclusive a direo, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metdica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critrio at o topo da organizao, tudo isso eleva Taylor a uma altura no comum no campo da organizao. A Administrao Cientfica uma combinao de: Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no individualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade. Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica so: a) estudo de tempos e padres de produo; b) superviso funcional; c) padronizao de mquinas, ferramentas, instrumentos e materiais; d) planejamento do desenho de tarefas e cargos; e) princpios da exceo; f) prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas; g) definio da rotina de trabalho. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia com a essncia da idia que exige uma revoluo mental tanto da parte da direo como da parte dos operrios, a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com tcnicas do que a filosofia da Administrao Cientfica. O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade ao padro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores .

ESTUDO DE CASO-1: As Dificuldades de Roberto


Roberto um excelente profissional, muito responsvel e admirado por seus conhecimentos tcnicos. Depois de diplomar-se em Administrao, Roberto no parou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ningum equacionar os problemas e definir as melhores solues. Sua dificuldade maior lidar com pessoas: no sabe explicar as coisas nem treinar ou argumentar, tampouco tem pacincia com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo tcnico, Roberto no consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerencia de equipe, mas fica na fila de espera. O que est acontecendo com Roberto?

2.5) Organizao Racional do Trabalho (ORT): Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio da responsabilidade: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo) enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho. A organizao racional do trabalho se fundamenta em: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio; 4. Desenho de cargos e de tarefas; 5. Incentivos salariais e prmios de produo; 6. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.; 7. Padronizao de mtodos e de mquinas; 8. Superviso funcional. 2.6) Princpios da Administrao Cientfica de Taylor: Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios a saber: 1. Princpio de planejamento: Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e atuao emprica-prtica, por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho; 2. Princpio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais; 3. Princpio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel; 4. Princpio da execuo: Distribuir distintamente atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada. 2.7) Outras idias de Taylor: Alm dos quatro princpios explcitos que vimos agora, Taylor divulgou e defendeu diversas outras idias muito importantes, e muitas praticadas at hoje: 1. Estudar o trabalho dos operrios, decompondo em seus movimentos elementares e cronometrando para, aps uma anlise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos inteis e racionalizar os movimentos teis; 2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como dever ser executado;

3. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tarefas que sero atribudas; 4. Dar aos trabalhadores instrues tcnicas sobre o modo de trabalhar, ou seja, trein-los adequadamente; 5. Separar as funes de preparo e as de execuo, com atribuies precisas e delimitadas; 6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto no preparo e no controle do trabalho quanto em sua execuo; 7. Preparar a produo, ou seja, planej-la e estabelecer prmios e incentivos para quando forem atingidos os padres estabelecidos e prmios e incentivos maiores para quando os padres forem ultrapassados; 8. Padronizar utenslios, materiais, maquinrio, equipamento e mtodos e processos de trabalho a serem utilizados; 9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, acionistas, trabalhadores e consumidores) as vantagens resultantes do aumento da produo proporcionado pela racionalizao; 10. 11. Controlar a execuo do trabalho, para mant-lo nos nveis desejados, aperfeio-lo, corrigi-lo e premi-lo; Classificar de forma prtica e simples os equipamentos, processos e materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a facilitar seu uso.

2.8) Princpios de Eficincia de Emerson: Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Os princpios de rendimento preconizados por Emerson so: 1. Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; 2. Estabelecer o predomnio do bom senso; 3. Oferecer orientao e superviso competentes; 4. Manter disciplina; 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho; 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados; 7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho; 8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho; 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si; 10. 11. 12. Fixar normas padronizadas para as operaes; Estabelecer instrues precisas; Oferecer incentivos ao maior rendimento e eficincia.

ESTUDO DE CASO-2: Expanso da Novaes Peas A Novaes Peas uma indstria produtora de peas para automveis. Em funo das exigncias do mercado, a fbrica precisa aumentar sua produo em 15% no prximo ano. Para tanto, devero ser contratados cerca de 80 novos empregados, alm de alteraes em

mquinas e equipamentos e nos mtodos de produo. Como voc procederia nessa situao?

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2.9) Princpios Bsicos de Ford: Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. E esta inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava 150.00 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por ano. Utilizou um sistema de final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho. A racionalizao da produo proporcionou a linha de montagem, que permite a produo em srie. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo-de-obra e o desenho tambm, o que proporciona um custo mnimo. Da, a produo em grandes quantidades, cuja condio precedente a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta. A condiochave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo. 3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: 1. Princpio de intensificao: Diminuir o tempo de durao, com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade de produo deve ser rpida: o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde. 3. Princpio de produtividade: Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico.

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Captulo 3 Administrao Clssica


3.1) A Obra de Fayol: Henri Fayol (1841-1925), o fundados da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para a empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo para ingls, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos. 3.2) As Funes Bsicas da Empresa: Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber: 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis, relacionada com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam a sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Alega Fayol que nenhuma das cincos funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao. A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa est ultrapassada. Hoje, as funes recebem o nome de rea de administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais, de rea de vendas/marketing. As funes de segurana passaram para o nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas. 3.3) Conceito de Administrao por Fayol: Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador, a saber: 1. Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham de atividades de previso,

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organizao, essenciais.

comando,

coordenao

controle ,

como

atividades

administrativas

Assim, as funes universais da Administrao so: 1. Previso: Envolve a avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele. 2. Organizao: Proporciona todas as coisas teis o funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. 3. Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. 5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e os erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia. 3.4) Princpios da Administrao para Fayol: A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem,, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em mtria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de da ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: Uma cabea em um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais : Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.

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Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para empresa. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

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3.5) Diviso do Trabalho e Especializao: A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade. A idia bsica era a de que as organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel operrio, fragmentando tarefas, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isso , com os departamentos, divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas direes, a saber: a) Verticalmente: Segundo os nveis de autoridade e responsabilidade , definindo os diferentes escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve haver uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar); b) Horizontalmente: Segundo os diferentes tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura unio e equilbrio chamada departamentalizao: refere-se especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fatores funo, processo, clientela, localizao proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. 3.6) Elementos da Administrao para Urwick: Para Urwick, os elementos da administrao, ou seja, as funes do administrador, so sete: 1. 2. 3. 4. Investigao; Previso; Planejamento; Organizao; 5. Coordenao; 6. Comando; 7. Controle.

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3.7) Elementos da Administrao para Gulick: Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da Administrao: a) Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas a dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. b) Organizao (organizing): o estabelecimento da estrutura formal da autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. c) Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. d) Direo (directing): a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. e) Coordenao (coordinating): o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do trabalho. f) Informao (reporting): o esforo de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento (budgeting): a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

Captulo 4 Administrao Neoclssica


4.1) Caractersticas da Teoria Neoclssica: As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. nfase na prtica da administrao; 2. Reafirmao dos postulados clssicos; 3. nfase nos princpios gerais de administrao; 4. nfase nos objetivos e nos resultados. 1. nfase na prtica da Administrao: A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao atravs da busca de resultados concretos, apesar de no ter desvinculado dos conceitos tericos da Administrao. Os autores prticos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. 2. Reafirmao dos postulados clssicos: Os neoclssicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.

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A estrutura da organizao linear, funcional, as relaes de assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. 3. nfase nos Princpios Gerais de Administrao: Os neoclssicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios elsticos para a busca de solues administrativas prticas. O estudo da Administrao para alguns autores baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar, etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Qualquer que seja a organizao indstria, governo, Igreja, exrcito, supermercado, banco ou escola - , apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas administrativos de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados do desempenho e coordenar e controlar as operaes para o alcance dos objetivos desejados so comuns a todas as organizaes. 4. nfase nos Objetivos e Resultados: Toda organizao existe, no para si mesma, mas sim para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se esta operao falha, os objetivos ou resultados so alcanados parcialmente ou simplesmente frustrados. So is objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que falaremos depois.

Os 11 Princpios de Administrao mais comuns: Quanto a Objetivos: 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definifos e estabelecidos por escrito. Quanto a Atividades: 2. As responsabilidades atribudas a uma posio devem ser limitadas aos desempenho de sua funo. 3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Quanto a Autoridade: 4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade da base ao topo. 5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. 6. A responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade.

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7. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. 8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel. Quanto a Relaes: 9. H um nmero limite de pessoas que pode ser eficientemente supervisionado por um gerente. 10. Cada pessoa deve reporta-se a apenas um nico gerente na organizao. 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta.

Captulo 5 Princpios Bsicos da Organizao


5.1) Diviso do Trabalho: O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao produzir algo. Ou seja, a produo de bens e servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente pela fabricao macia de grandes quantidades por meio do uso da mquina, em substituio ao artesanato, e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem. O princpio da diviso do trabalho, iniciado ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica, ampliou-se para os escales hierrquicos mais altos da organizao com o advento da Teoria Clssica. A aceitao e divulgao da diviso do trabalho deveu-se a uma srie de fatores considerados positivos, a saber: a) Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e posteriormente do pessoal de nvel mais elevado. b) Maior especializao e detalhamento das tarefas; c) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao; Com a diviso do trabalho, a organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos: a) Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao; b) Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto dos gerentes; c) Nvel operacional, composto dos supervisores que administram a execuo das tarefas e operaes da empresa. 5.2) Especializao: Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. A especializao do

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trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e diminuir os custos de produo. 5.3) Hierarquia: Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a intensa diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige inevitavelmente o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que estas cumpram harmoniosamente as suas respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Para os autores clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes: a) Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invs de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. b) Delegar pessoa certa. Nem todas as pessoas tm as mesmas capacidades e motivaes. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz. Deve identificar os subordinados que so independentes em suas decises e que demonstram desejo de assumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas no constitui uma delegao completa. O indivduo deve ter responsabilidade para realizar tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. d) Proporcionar informao adequada. A delegao bem-sucedida inclui informao sobre o quem por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, e para quem e quando os resultados devero ser apresentados. e) Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa executada, o gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e as conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

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5.4) Amplitude Administrativa: Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclssicos a amplitude administrativa. A amplitude administrativa significa o nmero de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prtica, a amplitude mdia adotada por uma organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendncia atual das organizaes de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cpula e melhorar as comunicaes. Exemplos:

Organizao alta

Organizao achatada

Captulo 6 Centralizao versus Descentralizao


6.1) Caractersticas da Centralizao: A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da idia de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. Vantagens da Centralizao: A centralizao foi valorizada devido s seguintes vantagens: 1. As decises so tomadas por administradores que possuem viso global da empresa. 2. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos. 3. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 4. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. 5. Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao.

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Desvantagens da Centralizao: Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como: 1. As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos e das circunstncias. 2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. 3. As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. 4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedirias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. 6.2) Caractersticas da Descentralizao: A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. O grau de descentralizao tanto maior quanto: 1. Mais decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa; 2. Mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa; 3. Menor for a superviso sobre a deciso tomada. Ocorre a descentralizao quando nenhuma superviso ou controle direto feito ao tomar-se uma deciso. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Vantagens da Descentralizao: A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so: 1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro; 2. Aumenta a eficincia e motivao, aproveitando melhor o tempo e amplido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou ao chefe; 3. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisrio. Os altos funcionrios podem concentra-se nas decises de maior importncia, deixando as menores decises para os nveis mais baixos; 4. Reduz a quantidade de papel do pessoal dos escritrios centrais e os gastos receptivos. Alm disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada; 5. Permite a formao de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

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Desvantagens da Descentralizao: A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber: 1. Falta de uniformidade das decises; 2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas; 3. Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades.

Captulo 7 Processos Administrativos


Planejamento Organizao Direo Controle

Dividir o trabalho; Designar as Definir Misso; Designar as pessoas; Definir padres; Formular atividades; Coordenar os objetivos; Monitorar o Agrupar as esforos; desempenho; Definir os atividades em Comunicar; planos para alcan Avaliar o rgos e cargos; los; Motivar; desempenho; Alocar recursos; Programar Liderar; Ao corretiva. Definir atividades. Orientar. autoridade e responsabilidade

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ORGANIZAO ORGANIZAO

CONTROLE CONTROLE

DIREO DIREO

Este contedo ser aplicado em slides!

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Captulo 8 Departamentalizao
8.1) Conceito: A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Para Gulick, essa homogeneidade possvel quando se rene na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Os principais tipos de departamentalizao so: 1. Por Funes; 2. Por Produtos ou Servios; 3. Por Localizao geogrfica; 4. Por Clientes; 5. Por Fases do processo (ou processamento); 6. Por Projetos. 8.2) Departamentalizao por Funes: Tambm denominada departamentalizao funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa.

DIRETORIA

DEPARTAMENTO PRODUO

DEPARTAMENTO VENDAS

DEPARTAMENTO FINANAS

A diviso do trabalho faz com que a organizao se departamentalize de acordo com o critrio de semelhana de funes, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e finanas. Mas nem todas as empresas usam a mesma nomenclatura, como produo, vendas e finanas. Outros departamentos podem ser criados, de acordo com as caractersticas de cada empresa. Vejamos alguns exemplos:
Diretoria

Indstria Empresa atacadista

Departamento de produo

Departamento de Vendas

Departamento de finanas

Departamento de compras

Departamento de Vendas

Departamento de finanas

Estrada de ferro

Departamento de trfego

Departamento de Vendas

Departamento de finanas

Hospital

Departamento clnico

Departamento de Relaes Pblicas

Departamento de finanas

Clube

Departamento de Esportes

Departamento social

Departamento de finanas

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8.3) Departamentalizao por Produtos ou Servios: Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo com o produto ou servio realizado. Se o propsito da organizao produzir quatro produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, devero ser agrupadas em cada departamento por produto, como a seguir:
Diretor

Produto 1

Produto 2

Produto 3

A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3

Diretoria

Diviso Farmacutica

Diviso Veterinria

Diviso Qumica Dep. de Pigmentos


Dep. de Inseticidas

Dep. de Analgsico s

Dep. de Antibitico s

Dep. de Xaropes

Dep. de Vacinas

Dep. de Medicamentos

Dep. de Fosfatos

8.4) Departamentalizao Geogrfica: denominada departamentalizao territorial ou regional ou por localizao geogrfica. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. Assim, as funes e os produtos/servios (sejam similares ou no) devero ser agrupados na base de interesses geogrficos. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira, que nem sempre permite descentralizao.

DIVISO DE OPERAES

Regio Centro

Regio Norte

Regio Sul

Agncia Braslia

Agncia BH

Agncia Recife

Agncia Belm

Agncia SP

Agncia Porto Alegre

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8.5) Departamentalizao por Clientela: Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel scio-econmico, tipo de consumidor, etc. constituem a base para esse tipo de departamentalizao. Reflete o interesse pelo consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao. um critrio importante, quando a organizao lida com diferentes classes de clientes com diferentes necessidades e caractersticas.
DIVISO DE VENDAS

Depart. Feminino

Depart. Masculino

Depart. Infantil

Seo Modas

Seo Lingerie

Seo Calados

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Roupas

Seo Calados

8.6) Departamentalizao por Processo: Tambm conhecida como departamentalizao por fases do processo ou por processamento ou ainda por equipamento. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de seqncia do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposio racional do equipamento utilizado. o processo de produo dos bens ou servios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento. Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas. O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.

Departamento de Laminao a frio

Seo preparao da Matria-prima

Seo lavagem da matria-prima

Seo de laminao a frio

Seo de bobinas

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Captulo 9 Administrao por Objetivos (APO)


9.1) Caractersticas: A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam objetivos como guias para sua atividade. A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados. A APO funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela serve como base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepo, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 1. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre ambos. A formulao de objetivos consensual e participativa. 2. a partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los. 3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.

Gerente

Ao individual do gerente: Proporcionar apoio, direo e recursos. Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Formulao conjunta de objetivos de desempenho

Ao individual do Funcionrio: Funcionrio Desempenhar as tarefas.

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A APO apresenta as seguintes caractersticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais; 4. nfase na mensurao e no controle dos resultados; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6. Participao atuante das gerncias; 7. Apoio intensivo do staff. 9.2) Critrios de Escolha dos Objetivos: Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios: a) Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados. b) O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. c) Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa. d) Detalhar cada objetivo em metas subsidirias. e) Usar linguagem compreensvel para os gerentes. f) Manter-se dentro dos princpios da Administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no se dispersar em atividades secundrias. g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como. h) O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel. i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa. j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo ltimo. Os objetivos mais comuns so os seguintes: a) Posio competitiva no mercado. b) Inovao e criatividade nos produtos. c) Produtividade, eficincia e qualidade. d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros. e) Qualidade da administrao e desenvolvimento dos funcionrios. f) Responsabilidade pblica e social da empresa. g) Satisfao do cliente. h) Competitividade no cenrio globalizado.

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9.3) Hierarquia de Objetivos: Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo. Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais esto acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais. Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais. a) Objetivos estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo. b) Objetivos tticos: So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo. c) Objetivos operacionais: So os objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo. Exemplo:

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Retorno

Reduo do Investimento

Aumento do Faturamento

Reduo de Custos

Utilizao eficiente dos Atuais Recursos

Aquisio de Recursos Adicionais

- Programas de Melhorias dos Equipamentos - Programa de Aplicao dos Recursos

- Programas de Aquisio de Novos Equipamentos; - Programas de Captao de Recursos; - Recrutamento e Seleo de Novos Empregados

Vamos Praticar? Joseleto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades eram simplesmente definidas pela direo no 1 dia de trabalho, e nunca mudaram. Agora que acabara de ingressar na Metrpolis, uma empresa inovadora e avanada, Joseleto foi chamado pelo seu diretor para traarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcanar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que voc contaria sobre APO a Joseleto se estivesse no lugar do diretor?

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Captulo 10 Barreiras Psicolgicas


10.1. Quebrando as barreiras Com tantos desafios a serem enfrentados, muitos de ns acabamos por identificar ou at criar, barreiras que nos possibilitem de voar mais alto. Cansao do dia-a-dia, desnimo causado pela falta de motivao, salrios baixos, problemas familiares e de sade, cobranas das mais diversas, stress e at depresso so alguns dos fatores que nos empurram para um beco escuro e solitrio. Muitos de ns, com o passar dos anos, nos acomodamos com a situao a qual vivemos. Deixamos de lado nossos antigos sonhos da juventude. Aceitamos com passividade as dificuldades que a vida nos impe, e levamos nossa vida como Deus mandar. Essa no pode ser a sua realidade! Se for, comece agora mesmo a mudar sua viso!! Vejamos algumas barreiras que criamos: a) Cansao: Aps longos anos de estudo nas escolas e universidades, entramos para o mercado de trabalho com fora total. Mas, com o passar dos anos de desenvolvimento, a correria do dia-a-dia faz com que certo cansao se fixe em nossa fisionomia. E, devido a essa rotina de muitos anos, acabamos por no perceber quantos anos de nossas vidas ns perdemos realizando atividades que no nos fazem felizes; b) Desnimo: Com esse cansao que desenvolvemos ao longo do tempo, acabamos gerando certo nvel de desnimo em procurar por novas oportunidades na vida, sejam elas profissionais ou no, gerando grande barreira para busca de inovaes em nossas vidas; c) Desmotivao: A conseqncia do cansao e do desnimo muitas vezes chega a uma forte desmotivao em se readaptar as necessidades do mercado. Muitos profissionais, ao perderem o emprego, sentem-se fracos e despreparados para enfrentar os jovens que esto entrando no mercado; d) Dificuldades financeiras: A falta de recursos para investir na carreira, seja atravs de cursos especializados, ps-graduao, cursos de extenso, outros idiomas, informtica avanada e outras reas, desmotivam muitas pessoas a reinvestirem constantemente em seus perfis. Muitos profissionais criam a viso de que a falta de dinheiro o maior problema para pode investir na carreira. Ao longo do livro veremos que isso no verdade; e) Dificuldades familiares: Quantos de ns sofremos enorme presso de nossos familiares, sejam esposas, maridos, filhos, mes, pais, todos nos cobram o melhor desempenho possvel em tudo o que fazemos. Dessa forma, algumas pessoas pensam: Jamais conseguirei agradar meus familiares..., e deixam esse desnimo dominar, desistindo de buscar qualquer outra forma de inovao em sua vida. Muitos chegam inclusive a passar mais de 5 anos desempregados devido desmotivao da famlia; f) Preconceitos: Sofremos inmeros preconceitos em nossas vidas. Raa, idade, religiosidade, opinio, tudo isso pode ser motivo para sofrermos rotulaes sobre nossas atitudes. Um homem de mais de 40 anos no pode mudar de rea de atuao devido aos pr-conceitos definidos pela sociedade brasileira. Existem ainda outros fatores que nos motivam a criarmos barreiras em nossas vidas. Temos o pssimo costume de procurar justificativas para nossos fracassos e ficarmos nos lamentando pela derrota. No somos educados para encararmos as dificuldades da vida como bons desafios ou como motivadores em lutarmos pelos nossos sonhos. Devemos mudar de viso agora mesmo! Quem disse que no podemos mudar de atitudes? Por que devemos ficar to desanimados com as dificuldades da vida?

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Por que insistimos em dar ouvidos s pessoas que s nos desanimam ainda mais? Ser que no existem outros caminhos para nossas vidas? Estamos por acaso todos destinados a vivermos e aceitarmos com passividade tudo o que ocorre ao nosso redor? Voc se acha despreparado para o mercado de trabalho? Mas o que voc est fazendo para mudar essa situao? Pare um pouco e pense em tudo isso!

10.2. Encarando os desafios Esperamos que voc tenha refletido um pouco sobre os questionamentos que fizemos no item anterior e esteja agora se pensando: Ento, o que eu devo fazer?. As dificuldades que a vida lhe apresenta no so criadas para seu desnimo. Voc deve encar-los como novas oportunidades de crescimento. Afinal de contas, devemos buscar nossa evoluo todos os dias de nossas vidas! A cada dia voc aprende algo novo, conhece uma nova pessoa, descobre algo sobre algum ou sobre voc mesmo que nem fazia idia que existisse. Todos os dias, quando voc acorda, uma nova chance que voc ganhou para recomear e crescer! Repare em uma criana de pouca idade, com seus dois ou trs anos de vida. Perceba quantas descobertas ela realiza todos os dias! E ela ir descobrir muitas outras coisas tambm. Algumas mais fceis de serem aprendidas, outras nem tanto. Ns seres humanos ainda temos o pssimo costume de aprender atravs da dor. No dia em que descobrirmos que podemos aprender pelo exemplo, pelo amor, pela ajuda um ao outro, esse planeta ser um lugar melhor para se viver. Enquanto esse dia no chega, comece VOC a encarar a vida de outra forma. Uma mudana de emprego pode lhe trazer timas novidades em sua vida. Voc poder conhecer outras pessoas, receber incentivos para voltar a estudar, sentir-se motivado para conquistar promoes de cargo, entre tantas outras inmeras descobertas que podero ser feitas. Devemos encarar os desafios como as verdadeiras oportunidades de crescimento, seja pessoal, intelectual ou profissional. Em muitas situaes, quando retomamos um cargo de relativa importncia em uma empresa, nos sentimos na obrigao de realizarmos nosso trabalho cada vez melhor, at para servirmos de exemplo aos outros colegas. Isso a busca pela excelncia! E deve ser uma rotina em sua tarefa diria. No podemos mais nos dar ao luxo de sermos apenas mais um na empresa. Apenas mais um supervisor, apenas mais um assistente, apenas mais um diretor. Esse tipo de profissional est com os dias contados. Temos que ser o melhor supervisor da empresa, o melhor assistente, o melhor diretor, pois assim estaremos realizando perfeitamente nosso trabalho, estaremos incentivando outras pessoas e estaremos principalmente motivando a ns mesmo a no nos acomodarmos mais com as situaes da vida. Encare os desafios de frente: O que voc costuma fazer quando encontra uma dificuldade em sua vida?

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Voc deve reagir! Contudo existem inmeras formas de reao. A nica que voc jamais dever usar : fugir. No existe nada pior do que voc fugir e no encarar um desafio. Muitas vezes essa dificuldade ir lhe perseguir durante muitos anos, incomodando inclusive suas noites de sono. Por exemplo: Algumas pessoas detestam aprender Ingls. Mas essa uma exigncia em muitas empresas. Portanto, isso acabou de se transformar em um desafio em sua vida: Encarar essa dificuldade, procurar ajuda especializada e enfrentar essa barreira. Afinal de contas, voc deseja uma nova oportunidade do mercado de trabalho, ou uma promoo de cargo, mas se voc no oferecer algum diferencial, ou melhor dizendo, alguma vantagem em sua contratao, por que a empresa X dever lhe contratar ento? S porque voc tem um lindo sorriso? Essa no a realidade das empresas srias. Toda empresa s lhe contratar por um motivo: A empresa tem uma dificuldade e precisa de algum para ajud-la na soluo de seus problemas e na execuo de diversas atividades. O dono do cargo ser aquele que apresentar o melhor conjunto custobenefcio para a empresa. Portanto: a) b) c) Encontre suas dificuldades; Encare os desafios; Prepare-se para o mercado!

2.3. Transformando-se em Vencedor Ser um Vencedor nessa vida talvez no seja tarefa das mais fceis, mas nem por isso voc dever desistir de lutar e conquistar coisas importantes em sua vida. Formar uma famlia, ter um bom trabalho, ter estabilidade financeira, so os sonhos de muitos de ns. Mas o que voc fez hoje para se tornar em uma pessoa mais feliz e vencedora? Estude muito! E estudo no se restringe aos cursos realizados em escolas e centros universitrios. Atravs de jornais, revistas, internet e um bom livro so possveis encontrar excelentes fontes de informao. Quanto mais conhecimento voc tiver sobre determinado assunto, mais ir se destacar, seja em uma entrevista de emprego ou em um bate-papo com o chefe ou at entre amigos; Ocupe seu tempo! J dizia o velho ditado popular: Cabea vazia, morada do diabo.... Quanto mais entretido voc estiver em trabalhar, estudar e buscar novos desafios, menos tempo ter para pensar coisas desnecessrias. Quanto tempo do seu dia voc perde pensando nos problemas e nas atividades que no fez? Deixe isso de lado e vamos trabalhar! Tenha uma boa sade! A sade base de muitas atividades que realizamos ao longo do nosso dia. Ela estando debilitada, faz com que voc sinta-se mais desanimado e fique cansado em um menor espao de tempo. Pratique atividades fsicas, nem que seja aquela caminhada bsica nos finais de semana ou no final do dia, mas isso j ir lhe retornar em excelentes frutos ao mdio e longo prazo; Cuidado com os amigos! Seus amigos realmente lhe incentivam nas suas decises e nos momentos mais difceis? Colega uma coisa, mas amigo de verdade outra bem diferente. Se esses seus amigos apenas lhe ajudam deixando-o mais triste e desanimado, no pense duas vezes: Se afaste deles hoje mesmo! Amigo aquele que lhe ajuda a dar coragem em ser um vencedor;

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Divirta-se! Afinal de contas, de que adianta levar a vida to a srio? Claro que voc no deve jogar tudo para o alto, mas tambm no deve levar a vida a ferro e fogo. O equilbrio entre trabalho e diverso faz com que voc se sinta mais animado para enfrentar os desafios. Ser um vencedor , acima de tudo, ser feliz e de bem com a vida! Com certeza no existe frmula mgica para ser um vencedor, caso contrrio algum j teria descoberto, escrito um livro e estaria milionrio hoje em dia. Mas brincadeiras a parte, voc NO pode se deixar levar pela mar de maus pensamentos que outras pessoas lhe passam. Muitas vezes a televiso nos passa uma idia falsa e triste da nossa realidade. Existem problemas srios pelo mundo inteiro? Com certeza! Muitas pessoas passam fome, no possuem um lar para viver, no tem acesso a bons mdicos e hospitais, vivem em locais sem o saneamento bsico e s vezes at sem eletricidade. E infelizmente a TV explora muito esse lado triste da vida. Voc deve tomar esses exemplos como motivadores em sua vida. Eles lhe mostram que existem pessoas em situaes de vida muito piores que a sua. Portanto: Vamos Praticar?? 1. Defina 5 metas para sua vida, de acordo com a situao abaixo: a. b. c. Profisso (cargos, empresas): Estudos (cursos, conhecimentos): Pessoal (famlia, sade): No reclame da vida! No reclame dos polticos! No reclame dos preos! Pense diferente! Seja diferente! Arrisque, lute, tente, experimente, seja um VENCEDOR!

2. Voc acredita que o pensamento positivo, todos os dias ao iniciar sua manh, pode ter alguma influncia em voc se transformar em um Vencedor? 3. O que voc fez, nesta ltima semana, que lhe incentivou a enfrentar dificuldades ou desafios encontrados?

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Captulo 11 Relaes Interpessoais e Intergrupais


11.1) Conceitos: Relacionamento Interpessoal Competncia para administrar relacionamentos e criar redes. Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades. Envolve habilidade de comunicao e cooperao. Voc no ter uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso. Rapport a empatia construda. Igualar, ajustar, acompanhar, espelhar. Semelhanas geram conforto, segurana. entrar na dana e no bater de frente. Aps estabelecido o rapport, o grupo o seguir para onde for. Cada funcionrio a imagem viva da empresa. A postura, roupa, voz, linguajar, olhar indicam ao cliente como a empresa. E no estamos falando s do departamento de vendas! Auto Conhecimento Capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito, emoes, bem como, o efeito desses aspectos sobre as outras pessoas; Caractersticas: Auto-confiana, auto-avaliao realista, capacidade de rir de se mesmo. Auto Controle Capacidade de controlar ou redimencionar impulsos e estados de esprito perturbadores. Propenso a pensar antes de agir. Caractersticas: Confiana e integridade; Bem estar mesmo em situaes de presso; Abertura a mudanas. Auto-Motivao Paixo pelo trabalho, por motivos que vo alm do dinheiro e do status. Propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia. Caractersticas: Forte impulso para atingir metas; Otimismo diante do fracasso; Comprometimento com a empresa. Os 10 mandamentos do Relacionamento Interpessoal 1. Respeitar o prximo como ser humano; 2. Saber ouvir e deixar falar; 3. Controlar as reaes agressivas; 4. Respeitar as lideranas; 5. Procurar conhecer melhor os membros do seu grupo; 6. Evitar tomar a responsabilidade atribuda a outro; 7. Procurar a causa das suas antipatias; 8. Estar sempre sorridente; 9. Definir bem o sentido das palavras, para evitar mal entendidos; 10. Ser humilde nas discusses (o outro pode ter razo).

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11.2) Marketing Pessoal: Instrumento para que voc se mostre ao mercado como um produto que deve ser comprado e valorizado. Ningum comprar seu talento e competncia se no descobrir que voc os tem. Entre dois candidatos a uma vaga de emprego ou promoo na carreira, certamente a escolha ser ao de melhor imagem, trato e apresentao. Conjunto de atitudes e comportamentos. Conduzem a vida pessoal e profissional para o sucesso. Por meio de qualidades e habilidades inatas ou adquiridas do indivduo. Aperfeioadas, promovero comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objetivos. O grande desafio do Marketing criar marcas fortes que vo ao encontro das necessidades e desejos dos consumidores e, por essa via, possam aspirar uma vida longa. Se assim acontece com os produtos e servios, da mesma forma acontece com as pessoas. Praticar Marketing Pessoal no seu dia-a-dia no deve ser um esforo fingido, mas algo que flui espontaneamente. o eu interior em harmonia com o eu exterior. preciso ter em mente, porm, que para causar uma boa impresso voc deve evitar atitudes artificiais, que traem a si prprio e depem contra a sua integridade. Use certas regras de comportamento que sirvam ao bem comum. 11.3) Proatividade: Pro (do grego pr) Movimento para diante, posio em frente, a favor de. Atividade (do latim activitate) Qualidade ou estado de ativo, ao, energia, fora, vigor, vivacidade. Proatividade fazer com que as coisas aconteam. Em realidade, todo o ser humano que sabe comprometer-se com o que faz e quer faz-lo cada vez melhor, porque se encontra em um permanente crescimento pessoal. Capaz de levar adiante projetos e trabalhos diversos com perseverana, vontade e deciso. Uma pessoa reativa enxerga um problema para cada resposta. Uma pessoa proativa sempre enxerga uma resposta para cada problema. Uma pessoa reativa diz: Pode ser possvel, mas difcil. Uma pessoa proativa diz: Pode ser difcil, mas possvel.

Seja Proativo!!

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11.4) Regras para facilitar a Comunicao Interpessoal: Mantenha contato visual sem exagerar. Mantenha uma atitude atenta e calma. Se o silncio se tornar embaraoso para o outro, procure reformular a ltima coisa que voc disse para que ele possa retornar o fio da meada. Depois de fazer uma pergunta, importante silenciar. Nunca interrompa para retificar o que o outro est dizendo. Abstenha-se de julgamento em uma comunicao. Admita que o outro tenha seus valores, crenas ou idias diferentes das suas. Crie condies para que o outro possa expressar suas idias, sentimentos, valores e atitudes. Isto no significa que voc deva concordar com as posturas do outro, apenas compreend-las e aceit-las. 11.5) Como lidar com pessoas difceis (mas que obrigado a conviver): s vezes voc tem vontade de mandar acorrentar o seu chefe chato numa montanha para um urubu lhe devorar o fgado? No trabalho, tem que aturar gente que s fica enrolando, enrolando e nunca decide nada? J est cansado de ouvir dos frentes frias de planto no vai dar certo ou no tenho nada a ver com isso? A lcera ataca s de ouvir a voz do sabe-tudo do escritrio, que parece que vive testando a sua pacincia? Pois . Ningum est imune a conviver com gente insuportvel. Esse pessoal pode tornar sua vida estressante e desagradvel, impedindo-o de alcanar metas importantes, dizem os mdicos americanos. Veja alguns conselhos para lidar com essa turminha difcil de engolir: 1. Em primeiro lugar, pare de perder tempo reclamando. Ficar sofrendo e praguejando porque o outro no muda no ajuda em nada. Ao contrrio, as frustraes e divergncias tendem a piorar, o que pode acabar comprometendo seu moral e sua produtividade. 2. Tente mudar de opinio sobre quem voc no suporta. difcil, sem dvida. Mas talvez a tal criatura no seja assim to intragvel quanto voc imagina. Respire fundo e procure ver o que ela tem de bom. Oua-a de verdade. Aproxime-se dela. Ao mudar seu comportamento, a figura tambm aprender novas formas de agir com voc. 3. Enfatize as semelhanas. Para se relacionar bem (ou menos mal) com algum cujo santo no bate com o seu, o primeiro passo encontrar alguma afinidade, algum interesse comum. Com certeza voc j se viu conversando com algum e de repente descobriu que as diferenas e as distncias iam diminuindo. 4. Voc quer ser ouvido e compreendido? Pois ento trate, antes, de ouvir e compreender. D ao fulano abertura para ele falar o que quiser sem fazer cara de tdio, bvio. Ao saber o que ele pensa e sente, a probabilidade de tambm querer escutar o que voc tem a dizer aumenta consideravelmente. 5. Esclarea. Ao ouvir o que a pessoa quer falar, demonstre interesse. Como? Fazendo perguntas que exijam mais que um grunhido como resposta, bem entendido: Do que est falando?, A que est se referindo?, Onde aconteceu?, Quando?, Como?. A

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capacidade de fazer perguntas certeiras fundamental para obter as respostas que voc quer. 6. Seja Franco. Muito mais eficiente do que se supe, a melhor poltica para se conseguir o melhor das pessoas estabelecer com elas um dilogo honesto e construtivo. Mas antes procure criar um clima de confiana e harmonia. Ou o tempo pode fechar... 7. No perca a cabea. Todo mundo sabe que quando um no quer, dois no brigam. Sim, arme-se de pacincia. Durante uma conversa ou uma reunio, quanto mais voc discordar, mais iminente ser a briga. Posicione-se, mas refreie os impulsos de levar a coisa para o lado pessoal. No se queime toa... 8. s vezes, a melhor opo capitular. Nem todos os problemas tm soluo, e alguns deles simplesmente no compensam resolver. Se a situao est insustentvel, se tudo o que faz ou diz s piora as coisas e voc acredita que a situao degringolou mesmo, lembre-se de que a prudncia vale mais que a coragem. Fique na sua. Ou desista de vez. Reflita... 1. Antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa, procure escutar diferentes pontos de vista dos colegas. 2. Aprenda a negociar perguntando e obtendo o mximo de informaes antes de apresentar seus argumentos ou idias. 3. Aprenda a ser claro e objetivo em sua comunicao, falando mais com menor uso de palavras e tempo. 4. Desenvolva sua capacidade de persuaso, procurando sempre entender o ponto de vista de seu interlocutor e encontrando nele um ponto de partida para apresentar o seu. 5. Esteja pronto a buscar consenso entre seus colegas, abrindo mo da defesa de idias ou posturas que sejam irrelevantes para o caso em questo. 6. Esteja pronto a acatar sugestes, mesmo as que parecerem ruins. Voc est recebendo uma consultoria grtis. 7. Procure aprender o significado real da empatia, colocando-se no lugar de seus colegas, procurando sentir o que sentem e pensar como pensam. 8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas. Pessoas elogiadas e encorajadas saem da defensiva e passam a se relacionar melhor. 9. Seja tico, respeite as pessoas e construa credibilidade. Ningum gosta de se relacionar com pessoas falsas, desonestas ou sem opinio. 10. Seja pontual, cumpra sua palavra e seus compromissos e evite ao mximo decepcionar aqueles que esto observando sua atuao.

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Captulo 12 Administrao de Materiais


12.1) Administrao eficaz da produo: A Administrao da Produo lida com a maneira pela qual as empresas produzem seus bens e servios. Tudo aquilo que consumimos em nossos lares, escritrios, bares, restaurantes, chegam ate ns graas aos gestores de produo que organizam tudo. As organizaes mantm rigoroso controle de seus custos e tambm conhece seu mercado e como poder atender as necessidades dos consumidores. Essa a responsabilidade da administrao da produo da empresa, os funcionrios, os responsveis pelas relaes com fornecedores, os funcionrios que estocam e transportam os bens para as lojas e a equipe que planeja, controla e, constantemente, melhora a maneira de fazer as coisas, os prdios, os computadores e caixas, os depsitos, o sistema de transporte, todos esto engajados na administrao da produo. A funo produo da organizao representa a reunio de recursos destinados produo de bens e servios. Qualquer empresa possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Gerentes de produo so funcionrios da empresa que exercem funes relacionadas a administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. Em algumas empresas, ao invs de se utilizar o nome de Gerente de Produo, recebe-se o nome de: gerente de trfego em uma empresa de distribuio, gerente administrativo em um hospital ou escola, e ainda gerente de loja em um supermercado. Administrao da produo o termo responsabilidades dos gerentes de produo. usado para as atividades, decises e

12.2) Produo da empresa: A funo produo central para a organizao, pois produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. Vamos fazer uma comparao entre a funo produo e outras funes que uma empresa pode possuir:
Atividades Funcionais Tpicas Marketing

Farmcia
Produo de informativos com promoes Parcerias com mdicos e hospitais Pagamento de fornecedores e funcionrios Recebimento de vendas Organizao de prateleiras Oferecimento de novos medicamentos

Cadeias de fast food


Propaganda tv Preparao materiais promocionais Pagamento fornecedores funcionrios Recebimento vendas em de

Escola
Desenvolvimento de panfletos/folhetos Preparao de feiras Pagamento de professores e funcionrios Recebimento de mensalidades Transmisso conhecimento Conduo pesquisas de de

Fbrica de mveis
Propaganda em revista Determinao de poltica de preos Venda a lojas Pagamento de funcionrios Preparao de oramentos Administrao de caixa Design de mveis Coordenao com as cores da moda

Contabilidade e Finanas

de e de

Desenvolviment o de produo e servios

Desenvolvimento de sanduches e novos lanches Design de restaurantes

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Atividades Funcionais Tpicas

Farmcia
Compra dos medicamentos Atendimento aos clientes

Cadeias de fast food


Preparao dos sanduches Atendimento aos clientes Limpeza Treinamento de funcionrios Pagamento de comisses Compra de alimentos, pratos, embalagens, copos, etc.

Escola
Transmisso conhecimento Avaliao desempenho Administrao de cursos Treinamento funcionrios Administrao de contratos Compra equipamentos, materiais consumo, etc. de de

Fbrica de mveis
Fabricao componentes mveis Montagem mveis dos dos dos

Produo

Recursos Humanos

Compras

Treinamento de funcionrios Planos de carreiras Compra de medicamentos, injees, perfumaria, etc.

de

de de

Treinamento de funcionrios Segurana do trabalho Compra de matrias-primas, madeira, tecidos, etc.

12.3) Estratgia de fabricao: Uma empresa altamente orientada para o mercado focalizar o atingimento ou a superao das expectativas do cliente e as caractersticas conquistadoras de encomendas. Em uma empresa assim, todas as funes devem contribuir para a realizao de uma estratgia vendedora. Desse modo, as operaes devem possuir uma estratgia que lhes permita satisfazer s necessidades do mercado e realizar entregas rpidas dentro do prazo. Lead time de entrega. Do ponto de vista do fornecedor, esse o tempo que decorre desde o recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente, pode incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. Os clientes esperam que o lead time de entrega seja ta curto quanto possvel e a produo deve projetar uma estratgia que d conta disso. Existem 4 estratgias bsicas: | --------------------------- LEAD TIME DE ENTREGA ---------------------- |
PROJETO COMPRA FABRICAO MONTAGEM ENVIO ENGINEER-TOORDER

| ---------- LEAD TIME DE ENTREGA ------|


ESTOQUE FABRICAO MONTAGEM ENVIO MAKE-TOORDER

| ---- LEAD TIME DE ENTREGA ---| FABRICAO ESTOQUE MONTAGEM ENVIO ASSEMBLE-TOORDER

LEAD TIME DE ENTREGA | FABRICAO MONTAGEM ESTOQUE ENVIO

| MAKE-TOORDER

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Engineer-to-order. Significa que as especificaes do cliente requerem um projeto de engenharia nico, ou uma personalizao significativa. Em geral, o cliente altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente no ser adquirido at que a produo necessite dele. O Lead time de entrega longo porque inclui no apenas o lead time de compra, mas tambm o de projeto. Ex.: Pontes, viadutos, navios, prdios. Make-to-order. Significa que o fabricante no comea a fabricar o produto at que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir tambm componentes feitos sob medida. O lead time de entrega reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque tratado como matria-prima. Ex.: cozinhas planejadas, carros adaptados p/ deficientes fsicos. Assemble-to-order. Significa que o produto feito com componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega ainda mais reduzido porque o tempo de projeto no necessrio e o estoque de materiais est pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto do produto limitado seleo do conjunto de componentes necessrios. Ex.: Computadores e laptops da Dell. Make-to-sotck. Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega o menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto. Ex.: Casas Bahia, Shoptime, Submarino.

12.4) Conceito de Cadeira de Suprimento: H trs fases no fluxo de materiais. Matrias-primas fluem para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimento fsico, so processados pela produo e, finalmente, produtos acabados so distribudos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuio fsica. A figura a seguir mostra graficamente esse sistema. Enquanto essa figura mostra apenas um fornecedor e um cliente final, normalmente a cadeia de suprimento consiste em diversas empresas ligadas por uma relao de oferta e demanda. Por exemplo, o cliente de um fornecedor compra um produto, adiciona valor a ele e fornece-o ainda a outro cliente. De modo semelhante, um cliente pode ter vrios fornecedores e, por sua vez, servir a vrios consumidores. Enquanto houver uma cadeia de relacionamentos fornecedores-clientes, eles sero todos membros da mesma cadeia de suprimento.

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F O R N E C E D O R Fornecimento fsico

FABRICANTE

SISTEMA DE DISTRIBUIO

C L I E N T E

Distribuio fsica Planejamento e controle de produo FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIOS

FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PRODUTOS E INFORMAES

H muitos fatores importantes nas cadeias de suprimentos: A cadeia de suprimento inclui todas as atividades e processos necessrios para fornecer um produto ou servio a um consumidor final. Qualquer nmero de empresas pode ser ligada em uma cadeia de suprimentos. Um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente de modo que a cadeia total possua muitas relaes do tipo fornecedor-cliente. Embora o sistema de distribuio possa dar-se diretamente do fornecedor para o cliente, dependendo dos produtos e dos mercados, poder tambm conter diversos intermedirios (distribuidores), como atacadistas, depsitos e varejistas. Produtos ou servios geralmente fluem de um fornecedor para o consumidor, enquanto demanda e projeto geralmente fluem de um cliente para o fornecedor. Raramente isso no acontece. 12.5) Conflitos dos sistemas tradicionais: No passado, os sistemas de suprimento, produo e distribuio eram organizados segundo funes separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa. Muitas vezes, polticas e prticas dos diferentes departamentos maximizavam os objetivos departamentais sem considerar o efeito que poderiam ter outras partes do sistema. Pelo fato de os trs sistemas serem inter-relacionados, ocorriam conflitos frequentemente. Enquanto cada sistema tomava decises que eram as melhores para si mesmos, os objetivos gerais da empresa eram prejudicados. Para obter o mximo lucro, uma empresa deve ter pelo menos quatro objetivos principais: 1. Prover o melhor servio ao cliente. 2. Prover os mais baixos custos de produo. 3. Prover o menor investimento em estoques.

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4. Prover os menores custos de distribuio. Esses objetivos criam conflitos entre as reas de marketing, produo e finanas, porque cada uma delas possui responsabilidades diferentes nessas reas. Os objetivos de marketing so manter e aumentar as receitas; por essa razo, ele deve prover os melhores servios possveis aos clientes. H vrias maneiras de se conseguir isso: Manter altos estoques, de modo que os bens estejam sempre disponveis para o cliente. Interromper lotes de produo de modo que um item no estocado possa ser fabricado rapidamente. Criar um sistema de distribuio extensivo e custoso, para que os bens sejam enviados ao consumidor rapidamente. Finanas deve manter investimentos e custos baixos. Isso pode ser feito das seguintes maneiras: Reduzir estoques, de modo que o investimento em estoques atinja o mnimo. Diminuir o nmero de plantas e de depsitos. Produzir grandes quantidades utilizando grandes lotes de produo. Fabricar somente segundo encomendas de clientes. Produo deve manter seus custos operacionais to baixos quanto for possvel. Isso pode ser feito dos seguintes modos: Gerar grandes lotes de produo de relativamente poucos produtos. Poucas mudanas sero necessrias e podero ser utilizados equipamentos especializados, reduzindo desse modo o custo de se fabricar um produto. Manter altos volumes de matrias-primas e de estoques de produtos em processo, de modo que a produo no seja paralisada em funo de falta de material. Um modo eficiente de resolver esses objetivos conflitantes prover uma coordenao estreita das funes de fornecimento, produo e distribuio. O problema balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total dos custos envolvidos e maximizar o servio ao cliente consistentemente com os objetivos da organizao. Isso requer algum tipo de administrao integrada de materiais ou de uma organizao logstica que seja responsvel pelo fornecimento, produo e distribuio. Mais do que ter o planejamento e o controle dessas funes distribudas entre marketing, produo e distribuio, elas deveriam ocorrer em uma nica rea de responsabilidades.

Abraos... Felicidades.... Sucesso!!