Captulo Uno

Por qu la gente trata bien valen la pena

Estamos entrando en una nueva era en las relaciones entre las organizaciones y sus empleados. El mundo del trabajo est alterando drsticamente la mayora de los centenarios de acuerdos entre empleadores y empleados. Ya no pueden las organizaciones de pensar de las personas, ya sea como fieles "familiares" o recursos tan fcilmente reemplazables cuando se trata de lograr sus objetivos de negocio. En esta nueva era, la gente necesita ser r pensbamos y tratado como capital humano valioso, ms esencial para la eficacia de la organizacin de su capital financiero. Ahora la gente puede ser la fuente principal de ventaja competitiva de una empresa en la mayora de las empresas. Para decirlo sin rodeos, cmo las personas se tratan cada vez determina si una empresa va a prosperar e incluso sobrevivir. En el pasado, los argumentos sobre la importancia de cmo se trata a las personas han cado en odos sordos en las oficinas ejecutivas y salas de juntas de la mayora de las organizaciones. S, hay muchas empresas que dicen que sus personas son su activo ms importante, y que incluso ponen fotos de ellos (siempre sonriente) en sus informes anuales. Pero la mayora de estas empresas no se comportan igual que sus personas son su prioridad nmero uno. Con demasiada frecuencia, los tratan como partes intercambiables que aaden poco valor.

Pero hoy en da, una serie de factores poderosos y convincentes se estn uniendo a una nueva realidad: para ser eficaces, las organizaciones deben sobresalir en la organizacin y gestin de su pueblo. En el siglo XXI, tratar a la gente adecuada no es una opcin, es una necesidad.

Las Fuerzas convincentes del Cambio

Todos los lectores de este libro sabe que el ambiente de negocios del siglo XXI es diferente de lo que era hace veinte o treinta aos. De hecho, mueren mundo de los negocios hoy en da es muy diferente de lo que era hace apenas cinco aos. No puede haber duda de que 110 el mundo est cambiando ms rpidamente y se ha vuelto ms catica, exigente y competitiva que nunca. Pero vayamos especfica acerca de cmo el mundo es ahora diferente. Permtanme invito a dar un paso atrs por un momento y considerar el entorno empresarial en la mayor parte de la segunda mitad del siglo XX. Para las organizaciones, el ambiente de negocios es relativamente estable y predecible y ofrece numerosas oportunidades para el crecimiento. Una organizacin se asegura de por lo menos un grado de xito y la rentabilidad, siempre que produjo moderadamente buenos productos o servicios y hacer uso productivo de sus empleados. Podra obtener una ventaja competitiva con relativa facilidad mediante el control de sus fuentes de materias primas o por la obtencin de capital financiero de bajo costo y los activos fsicos. Algunas organizaciones tambin gan ventaja competitiva porque no tenan proteccin del gobierno creada por la competencia. Para las personas, tambin, el antiguo entorno tambin se mantuvo relativamente estable y seguro. La mayora de los empleados que trabajaron para los gobiernos o las grandes corporaciones vivan bajo un "contrato de lealtad", un acuerdo tcito con sus empleadores que si eran fieles, podran tener una vida cmoda con esa organizacin. Ellos no tenan un trabajo, sino una carrera que incluye la seguridad de un sueldo fijo, los beneficios y los ingresos de jubilacin. Incluso para los empleados que no estn cubiertos bajo un contrato de fidelidad, el crecimiento y la fuerza del movimiento sindical siempre y muchos de ellos con beneficios y protecciones que garantizan una buena calidad de vida. Ahora comparemos eso con el entorno empresarial de hoy en da.

Para la mayora de las organizaciones hoy en da, el sentido de la estabilidad y el xito asegurado est en cuestin. Ya no es fcil encontrar una ventaja competitiva y, una vez encontrado, para mantener por mucho tiempo. Nuevas amenazas parecen venir de todas partes: la creacin de empresas, la competencia internacional, los cambios legales, las nuevas tecnologas. La mayora de las organizaciones tienen que luchar con uas y dientes para asegurar sus ganancias y continuar su crecimiento. La mayora tambin luchar con regularidad para encontrar personas cualificadas por su liderazgo y workjobs conocimiento. Como resultado, las ltimas dcadas han visto la ruina de muchas empresas venerables, as como la luz durante la noche y la muerte de muchos aparentemente inteligente startups-testigo de las muchas empresas puntocom fallidos que en un principio pareca destinado para el xito. Para la mayora de la gente, el nuevo entorno es igualmente inseguro. La promesa de un steadyjob ha desaparecido, con millones de trabajadores reducido, excedencia, despedidos, o de elegir voluntariamente para pasar de una compaa a otra. Muchas personas han encontrado que simplemente no tienen las habilidades necesarias para competir en el mercado, despus de haber perdido su ventaja competitiva personal y de su valor como capital humano.Muchos de los trabajadores de hoy estn descubriendo que a pesar de que todava tienen trabajo, se estn quedando atrs el negocio, cientfico y necesidades tcnicas que las organizaciones tienen. Estos bocetos contrastantes starldy del entorno empresarial son el resultado de cuatro grandes cambios:

La globalizacin de la competencia El rpido desarrollo de los conocimientos cientficos y tcnicos La muerte del contrato de fidelidad La escasez de trabajadores cualificados

Por supuesto, no todos ellos han afectado o afectarn a todas las organizaciones de la misma manera, pero la mayora de las organizaciones han sentido o se sentir el impacto de al menos varios de ellos. La mayora de la gente, tambin, sentirn el impacto de varios de ellos en algn momento de sus carreras. Vamos a explorar estas fuerzas en mayor detalle para que usted pueda comprender como afecta a cada uno las organizaciones y las personas.
La globalizacin de la Competencia

Los viejos das de competencia limitada se han terminado. Con la desaparicin de los regmenes comunistas y totalitarios en muchas partes del mundo, cada vez ms pases se estn abriendo a los negocios y el comercio exterior. Si bien esta creciente globalizacin ha creado nuevos mercados y oportunidades de crecimiento para muchas organizaciones ya existentes, sino que tambin ha elevado considerablemente el nivel t) f competencia en casi todas las industrias. Existen muchos nuevos competidores. En slo la ltima dcada, hemos visto el surgimiento de una coalicin de pases de Europa occidental en una nueva potencia econmica importante, el surgimiento de la India como un competidor global en software y tecnologa, la entrada de los pases del bloque del Este de Europa que fueron socialistas o comunistas en el mercado mundial, el despertar de los dragones asiticos de China y el sudeste, y la adopcin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte de neumticos. Cada uno de estos acontecimientos ha creado competidores en busca de beneficios, el dominio, y nuevos mercados. Muchos de estos competidores ms nuevos tienen ventajas en reas que van desde la proximidad geogrfica a los mercados importantes de alta cualificacin, la mano de obra relativamente bajos salarios a los grandes almacenes de capital financiero con el que comprar nuevas plantas ATID equipos, as como la adquisicin de otras compaas.

Mientras que algunas organizaciones han encontrado beneficios ampliados en los nuevos mercados globales, muchos otros han tenido problemas o sufrido debido al aumento de la competencia y la complejidad del proceso operativo en el escenario global. La globalizacin tambin ha tenido un impacto negativo en millones de personas cuyos puestos de trabajo se han trasladado a otros pases donde la mano de obra es ms barata. Se han visto obligados ya sea para encontrar nuevos puestos de trabajo, a menudo con salarios ms bajos, o volver a entrenar para competir en las nuevas industrias. Si no lo ha hecho, en algn momento en el futuro, es probable que afecte dramticamente su carrera la globalizacin, y se enfrentar a algunas decisiones importantes sobre cmo manejar su carrera en esta nueva era de la competencia global.
El mayor conocimiento cientfico y tcnico

En las ltimas dcadas, la barra se ha elevado de manera significativa con respecto al nivel de conocimiento cientfico y tecnolgico que las organizaciones necesitan para competir. Y hay muchas razones para creer que el crecimiento de nuevos conocimientos continuar acelerndose. La cantidad de conocimiento ahora se requiere para ser competitivo ha cambiado la esencia de lo que hacen las organizaciones, los tipos de productos que producen, y su funcionamiento, as como donde se puede encontrar una ventaja competitiva. Industrias enteras, incluidas las comunicaciones, el entretenimiento, la consultora, la vivienda, la banca, las finanzas, el comercio minorista y

fabricacin, se han visto obligados a repensar sus estrategias y cmo ir sobre su negocio. Los cambios en la tecnologa han hecho que muchas de las compaas ms venerables del mundo, para cambiar por completo su sentido o invertir grandes cantidades de capital para el desarrollo de nuevos productos o la adquisicin de nuevas tecnologas. Y al igual que los dinosaurios, algunas compaas histricas (Polaroid y Westinghouse, por ejemplo) han sido vencidos por los competidores ms rpidos, ms inteligentes que fueron capaces de inventar o adoptar nuevas tecnologas. Tal vez el ejemplo ms claro de la rpida evolucin de la tecnologa y su impacto en las organizaciones es la Internet. En un abrir y cerrar de ojos, la Internet ha creado una serie de nuevos competidores (sombrero servido clientes en formas nuevas y diferentes. Mientras que muchas compaas de Internet logran poco ms que el gasto de enormes cantidades de capital de inversin, muchos otros realmente tuvieron xito en cambiar el mundo (piense ofAmazon.com y eBay), creando la necesidad de competidores a adoptar nuevos modelos de negocio. Mientras tanto, la demanda de aumento de los conocimientos cientficos y tcnicos ha puesto una gran presin sobre los trabajadores en todas partes. Cada vez ms, los empleados de hoy en da en los pases desarrollados deben tener habilidades muy sofisticadas con respecto a la gestin de la informacin, el desarrollo de conocimientos, y el comercio de los conceptos abstractos. Ellos necesitan tener la capacidad de pensar, analizar y resolver problemas. Se necesitan menos trabajadores para realizar las tareas manuales repetitivas que aturden la mente que antes dominaban la escena de trabajo. Estos se estn haciendo por las mquinas o enviados a las economas de bajos salarios. No hace falta decir, que se ha convertido en absolutamente claro que las personas que no pueden seguir el ritmo de los cambios cientficos y tecnolgicos estn perdiendo rpidamente su valor como empleados.
La muerte del Contrato de Lealtad

A lo largo de casi todo el siglo XX, las organizaciones mantienen un acuerdo tcito con sus trabajadores que, mientras estaban en general productiva, fueron garantizados sus puestos de trabajo y un plan de pensiones razonable. Esto se refiere a menudo como el "contrato de fidelidad". Sin embargo, la competencia globalizada, el aumento de Leclmology, y la creciente demanda de los trabajadores del conocimiento con conocimientos del estado de la tcnica ha hecho que el mantenimiento del contrato de fidelidad realista en el caso de la mayora de las empresas. Cada vez ms organizaciones se han dado cuenta que la compra de la lealtad a largo plazo de sus trabajadores no es simplemente una buena inversin. A pesar de su honorable tradicin, hoy el contrato de fidelidad es en muchos aspectos contraproducentes. Al proporcionar a los empleados con un estilo de vida relativamente seguro y cmodo, que sirve para atraer y conservar nicamente aquellas personas que quieren, las situaciones de empleo seguras y previsibles. No atraer o retener a los que quieren ser parte de una organizacin empresarial o que quieren ser parte de una organizacin en constante evolucin, tecnolgicamente avanzada, o en el conocimiento. Una relacin de lealtad tambin hace poco para alentar a las personas a aprender nuevas habilidades, mantenerse al da con los cambios tecnolgicos, y mantener financieramente a la empresa competitiva. A partir de la dcada de 1980, cada vez ms empresas terminaron sus contratos con lealtad. Tales organizaciones venerados como General Electric, IBM y AT & T aicos sus contratos por despido de miles de empleados. En retrospectiva, es evidente que la mayora de estas organizaciones no tenan otra opcin. En ese momento, el despido de sus trabajadores era la mejor manera de que estas empresas pudieran adaptarse a los cambios dramticos en sus negocios. El haber hecho de otra manera habra sido fatal para ellos. La muerte del contrato de fidelidad ha tenido una enorme repercusin en el entorno empresarial de hoy en da. Uno de sus principales efectos ha sido en el costo, la

disponibilidad y la actitud de un buen trabajo. La mayora de la gente, especialmente los trabajadores ms jvenes, entienden y aceptan que la lealtad a su organizacin es en gran medida un caso perdido. Como resultado, muchos de ellos ya no estn dispuestos a ser dependientes de sus empleadores o susceptibles de aceptar las prcticas y decisiones que no son ventajosos para ellos. Sin los beneficios del antiguo contrato de fidelidad, los empleados de hoy en da exigen sustitutos como el trabajo desafiante, oportunidades de aprendizaje, y las recompensas sustanciales. Y cuando no consiguen lo que quieren, los trabajadores de hoy se apresuran a pasar a las situaciones de empleo ms atractivas. El cambio es significativo: las organizaciones ya no pueden contar con la lealtad de sus miembros, por lo que tiene que competir continuamente por el talento. Tienen que concentrarse en atraer y contratar a las personas con ms talento y retener el talento existente. Debido al aumento de la movilidad de las personas, las organizaciones tienen que cambiar la forma fundamental que piensan de sus empleados. Tienen que buscar enfoques para la gestin de los que sean ventajosas para s mismos y para sus empleados.
La escasez de trabajadores cualificados

Dos fuerzas poderosas estn contribuyendo a una creciente escasez de trabajadores cualificados conocedores: la demografa y la educacin de la fuerza laboral. En primer lugar, muchos pases industrializados se enfrentan a la carga de una poblacin que envejece. 1 Cada vez ms en los Estados Unidos, Europa y Japn, un alto porcentaje de la fuerza de trabajo se aproxima o ha alcanzado la edad tradicional de jubilacin. Este cambio demogrfico es el resultado de una combinacin de tasas de natalidad relativamente baja, especialmente en pases como Japn, Italia y Alemania, as como la mayor esperanza de vida.Aunque muchos jubilados potenciales pueden permanecer en la fuerza de trabajo, que tienen que ser vendidos en la idea de seguir trabajando. Tambin pueden no ser capaces de responder a las necesidades que las organizaciones tienen para los empleados con conocimiento.

La otra fuerza detrs de la creciente escasez de mano de obra calificada en los Estados Unidos es un sistema educativo de bajo rendimiento. Es aceptado en el mundo de los negocios que nuestras escuelas simplemente no producen suficientes estudiantes bien educados que son capaces de hacer el tipo de trabajo de conocimiento complejo que est cada vez ms necesaria en el mundo actual. Cada vez son menos los nuevos graduados salen de la escuela preparado para manejar los retos y complejidades de empleos competitivos de hoy en da. En particular, se carece de personas que pueden resolver problemas y hacer tcnica de vanguardia y obras de ingeniera. En lo que respecta al capital humano, no hay que subestimar la importancia de una fuerza de trabajo altamente calificada. Como las tareas se vuelven ms complicados, la diferencia entre un artista mediocre y un buen desempeo aumenta dramticamente. Si examina un trabajo lnea de montaje simple, repetitivo, la diferencia entre el mejor desempeo y lo peor puede ser slo un pequeo porcentaje de la productividad. Sin embargo, la diferencia entre un destacado trabajador del conocimiento y un promedio de uno puede ser 1,000 por ciento o ms. En el antiguo entorno competitivo, muchos empleos no requieren un rendimiento muy eficaz para una organizacin para tener xito, por lo que la demanda de personas de gran talento fue relativamente limitada. Muchas empresas simplemente no tienen que tener como prioridad para ocupar puestos de trabajo con personas de gran talento, que no sea en los niveles ms altos de la administracin y en algunas reas tcnicas clave. En la mayora de los casos, las organizaciones se mostraron satisfechos de cubrir puestos de trabajo con personas que podran realizar en un nivel "suficientemente bueno", porque la obra no era particularmente difcil o difcil, y lo bien que se hizo no tener un impacto significativo en el desempeo global de la organizacin. Pero en el nuevo entorno competitivo, la situacin es radicalmente diferente. Ahora hay una innegable necesidad de grandes conocimientos, personal cualificado, y muchas

empresas estn teniendo problemas para encontrar suficientes. Con ms y ms tcnicamente difcil y exigente personalmente puestos de trabajo, la creacin de una fuerza de trabajo extraordinaria es un desafo constante, mientras que el pago de la dotacin de personal con alto desempeo puede ser tremendo. Usted se estar preguntando si la escasez de trabajadores cualificados es slo un fenmeno temporal, despus de todo, lo hizo despus de aliviar el busto puntocom. Estoy convencido de que el problema est aqu para quedarse.Mientras que las altas y bajas de las tasas de natalidad y de los ciclos econmicos afectan al mercado de trabajo en perodos de tiempo cortos, la escasez de capital humano altamente calificado es probable que siga siendo una realidad durante dcadas. La razn es simple: el crecimiento del conocimiento y la tecnologa crea continuamente una mayor demanda de mano de obra cualificada.

La nueva ventaja competitiva

Los cuatro grandes cambios que acabamos de opinin muestran todos los signos de continuar. No hay duda de que vamos a experimentar una mayor globalizacin de los negocios y an ms competidon. La demanda de los trabajadores del conocimiento cientfico y tcnico seguir creciendo a medida que las organizaciones tienen que comprometer ms recursos para el desarrollo y entrega de productos y servicios nuevos y ms complejos. Y no se detiene la creciente necesidad de personal calificado para manejar cada vez ms complejas cuestiones de gestin empresarial, los productos y la toma de decisiones. A la luz de la creciente demanda de talento, las personas son cada vez ms propensos a verse a s mismos como agentes libres. En el futuro, las organizaciones tendrn, sin duda, necesario para afrontar nuevos retos si quieren sobrevivir y prosperar. Para ello, las organizaciones deben aprender a atraer, retener, motivar, organizar y administrar a personas con talento. Las personas son la clave para ayudar a las organizaciones

mantenerse a la vanguardia del cambio y para tener una ventaja competitiva. Esto requiere un nuevo tipo de relacin entre las organizaciones y las personas, una que reconoce la verdadera importancia del capital humano. Cmo deberan las organizaciones reconocen la importancia del capital humano? La historia tiene algunas importantes lecciones que ensearnos acerca de lo que no se debe hacer. Una cosa que no se debe hacer es poner los activos humanos en el balance de las empresas. Si los activos humanos importan realmente, el argumento, que deben ser valorados y contabilizados. Sin embargo, los esfuerzos en la contabilidad de activos humanos 'han fracasado, en gran parte debido a que se basan en ideas errneas, personas no son comparables a los activos que ya figuran en los estados contables de la sociedad. Los activos son de propiedad y pueden ser comprados, vendidos y manipulados.Pero la gente no puede ser de propiedad, sino que tomar sus propias decisiones, y tienen sus propias competencias y capacidades que hacen que la gestin y la organizacin de ellos activos de la empresa mucho ms compleja y difcil que la gestin de edificios, equipos y otros nicos. En resumen, es un grave error pensar en las personas como activos. Sin embargo, desde un punto de vista organizativo, es vlido considerar a las personas como el capital humano y por lo menos tan importante como la capital financiera de una organizacin. Al igual que el capital financiero, las personas deben ser tratadas con cuidado, respeto y compromiso que la organizacin espera que se queden invertidos. Tambin les debe proveer con los rendimientos que necesitan. As como en la gestin de capital financiero, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de perder su capital humano o el riesgo de tener que ir a los lugares donde se puede obtener un mejor rendimiento. Al igual que el capital financiero, debe ser cuidadosamente asignados, utilizado y gestionado el capital humano. Hace poco o un anuncio de radio que ilustra el pensamiento errneo detrs del enfoque tradicional al papel del capital humano en las organizaciones. El anuncio era para una

compaa que se especializa en la gestin de recursos humanos de outsourcing para las empresas, y el anuncio termin con el jingle: "Nos ocupamos de tu pueblo para que pueda cuidar de su negocio." Esto suena muy bien, pero en realidad es la contrario de cmo una empresa debe pensar en su gente * Un lema ms apropiado sera somethinglilce, "Nosotros nos encargamos de su gente para que puedan hacerse cargo de su negocio." En mi revisin de este lema indica, son las personas que deben hacer frente a la empresa en el mundo de hoy, ya que son el negocio y Lhe mejor fuente de ventaja competitiva.

Las personas con talento y organizaciones bien diseados

Permtanme aclarar un punto sobre el tratamiento de las personas adecuadas y la importancia del capital humano. No estoy sugiriendo que el tener a la gente correcta solo har que las organizaciones eficaces. Tratar a la gente adecuada no es slo de las personas con talento, sino tambin acerca de las estrategias, prcticas, diseos, y las polticas que hacen las organizaciones en los lugares donde la gente quiere un buen desempeo y pueden trabajar con eficacia. Los resultados extraordinarios se pueden obtener slo por tener gente talentosa y organizaciones bien diseadas con los mejores sistemas de gestin. De hecho, las opiniones difieren en cuanto a la importancia del talento. Algunos acadmicos como Charles O'Reilly y Jeffrey Pfeffer argumentar que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva y lograr resultados extraordinarios con la gente comn. ^ En su opinin, si usted tiene los sistemas correctos, usted no tiene que preocuparse de tener a la mejor gente . Otros han argumentado que el talento es lo que cuenta. Por ejemplo, el secretario de Estado, Colin Powell, en muchos de sus discursos sobre el liderazgo, ha argumentado que "la organizacin realmente no logra nada. Slo al atraer a la mejor gente va a lograr grandes cosas ". Mi posicin es que ambos estn equivocados. El logro de la ventaja competitiva que se necesita hoy en da requiere dos grandes personas y prcticas organizacionales. Es errneo

afirmar que las organizaciones pueden obtener resultados extraordinarios con la gente comn, al igual que es un error sostener que las organizaciones pueden obtener resultados extraordinarios con las prcticas de gestin ordinaria. Para ser eficaces, las organizaciones necesitan dos personas sobresalientes y sistemas de gestin pendientes porque eso es lo que produce resultados de clase mundial tanto para los individuos y las organizaciones. Personas destacadas y prcticas organizativas tienden a reforzarse mutuamente y buscar el uno al otro por el impulso que crean. Prcticas organizativas eficaces atraer a la gente en circulacin, y la gente en circulacin crean estructuras y prcticas eficaces. Tratar a las personas derecho tiene que ver con la identificacin e implementacin de las cosas que las organizaciones pueden hacer que son buenos para el desempeo organizacional y de los individuos.

El objetivo final: una espiral virtuosa

En el Prefacio, me refer al hecho de que las personas que tratan conduce derecho a poderosos WIU-ganar espirales virtuosas de xito. Espirales virtuosas producen cuando las organizaciones tratan a la gente junto a la aplicacin de las prcticas eficaces necesarias para motivarlos y que puedan realizar bien. Espirales virtuosas son en realidad la ltima ventaja competitiva --- poderosos y difciles de duplicar las fuentes de impulso positivo y niveles ms altos de rendimiento. Una espiral virtuosa comienza cuando una organizacin lleva a cabo acciones inteligentes, estrategia impulsada, conscientes de atraer, retener, motivar, desarrollar y organizar efectivamente comprometidos individuos y de alto rendimiento. Esto genera una organizacin de alto rendimiento. Se aumenta las recompensas de los empleados, lo que aumenta su motivacin y compromiso. El ambiente ms desafiante y gratificante que resulta an ms refuerza la capacidad de la organizacin para atraer, retener y desarrollar a los empleados efectivos, que ms afectan positivamente en el rendimiento. As se forma una

espiral virtuosa y se expande, llevando la organizacin y de sus miembros a una mayor altura. Figura 1.1 refleja esto en forma grfica. Para desarrollar con xito una espiral virtuosa, las organizaciones deben hacer hincapi en niveles cada vez mayores de rendimiento, los premios ms altos para los individuos y empleados cada vez ms competentes. A medida que se logren estos objetivos, una dinmica positiva evolucin se desarrolla que se alimenta de s mismo y ofrece una poderosa ventaja competitiva.

Organizaciones espiral virtuosa

Permtanme presentarles algunos ejemplos de organizaciones que han logrado resultados impresionantes, debido a su dedicacin a tratar a la gente correcta. Debido a que he estudiado y consultado con estas organizaciones, 1 puede afirmar con bastante seguridad de que su xito se debe en gran parte a su capacidad para crear y mantener la ELA spir virtuosos. Microsoft es uno de los ejemplos ms impresionantes de una empresa que se ha beneficiado de una relacin espiral virtuosa con su pueblo durante dcadas. Desde principios de la dcada de 1980, la compaa ha tenido un ambiente en el cual los empleados han hecho bien y la compaa ha hecho bien. Los empleados han tenido un trabajo desafiante y, por

Por supuesto, una de las acciones ms altamente gratificante planes alrededor. Microsoft ha sido un lugar sumamente atractivo para trabajar, especialmente para los profesionales de alto rendimiento. Como resultado, ha atrado a algunos de los mejores ingenieros de software del pas y ejecutivos de marketing. Debido a su relacin con el capital humano, Microsoft ha sido capaz de generar una dinmica poderosa en la que el xito engendra xito, lo que genera ms xito. Crecimiento aparentemente imparable de la compaa comenz a disminuir hasta finales del decenio de 1990} cuando se enfrent a un entorno competitivo cambiante a lo largo de los retos del gobierno a su creciente poder. Pero incluso en la cada del mercado de los primeros aos del nuevo siglo, Microsoft ha continuado en una espiral virtuosa de aumentar owth gr y el xito. Otra organizacin que ha tenido claramente una espiral virtuosa de xito durante dcadas es General Electric. Incluso antes de que Jack Welch se convirti en CEO de la dcada de 1980, GE ya haba creado un entorno en el que las personas de gran talento queran trabajar debido a las oportunidades que la empresa ofrece para el desarrollo

profesional y las recompensas financieras. Capaz de atraer y retener talento indi duos, GE ha disfrutado de dcadas de crecimiento envidiable en ganancias y como resultado ha atrado a ms y ms personas con talento. GE es un claro ejemplo de un ciclo de un desempeo exitoso que lleva a un buen reclutamiento y motivacin de las personas, que a su vez producen un rendimiento an ms xito. Southwest Airlines es un tercer ejemplo de una organizacin que ha logrado mantener una espiral virtuosa durante dcadas. Desde sus inicios, Southwest fue una entidad de capital centrada en humanos que busca una relacin de calidad con sus empleados. Su fundador, Herb ICelleher, destac desde el primer da que la ventaja competitiva de la empresa es su gente. El resultado ha sido excelente servicio al cliente y una ausencia del trabajo hostil relacin caracterstico de cada compaa area. A pesar de ser altamente sindicalizados, Suroeste nunca ha tenido un ataque y se menciona con frecuencia como uno de los mejores lugares para trabajar. Al igual que muchas otras organizaciones que han creado espirales virtuosas, no hay un secreto para el xito de Southwest. La compaa ha hecho hincapi en morir una cuidadosa seleccin de los empleados, la creacin de un entorno de trabajo de los empleados de usar, dar a los empleados la libertad para controlar los trabajos theif y entorno de trabajo, participacin en las ganancias y la propiedad de acciones para todos los empleados, y la oportunidad para los empleados a crecer, desarrollarse y avanzar en la empresa Procter & Gamble es un ejemplo ms. Aunque la compaa es ms de cien aos, los Pasl cuarenta aos de su existencia se han caracterizado por muchos esfuerzos con visin de futuro para establecer una relacin espiral virtuosa con sus empleados sobre la base de participacin de los trabajadores y el desarrollo de lderes en toda la empresa. P & G fue pionero en la adopcin de las prcticas de participacin de los empleados en sus plantas de fabricacin.Tambin cuenta con un plan de propiedad de acciones que ha colocado ms de 30 percenL de su capital en manos de sus empleados.

Otros ejemplos de organizaciones espirales virtuosas son dignas de mencin rpida: Johnson & Johnson ha tenido una relacin espiral virtuosa de largo plazo con sus empleados. La clave de su xito son numerosas unidades de negocio independientes que permiten un alto nivel de autonoma y una visin clara misin y el estado de los estndares HiCal et. Es, como Procter & Gamble, tambin tiene un alto nivel de propiedad de acciones por parte de sus empleados y ha hecho un trabajo excepcional de instituir prcticas de participacin de los empleados en muchas de sus plantas de fabricacin. Capital One, la empresa de servicios financieros, es relativamente una nueva empresa que ha tenido una relacin espiral virtuosa con sus empleados desde su fundacin. Su sistema de gestin de recursos humanos se centra en el desarrollo de las personas, y la mayora de los empleados de capital propio de valores. Harley-Davidson se recuper de extincin en la dcada de 1970 por la construccin de una fuerte relacin de cooperacin con los sindicatos y con participacin de los empleados para mejorar la calidad y la productividad. Sigue siendo el lder del mercado, tanto en su sector de actividad y en la forma en que trata a su gente. Medtronic es un fabricante lder de equipos mdicos que ha crecido rpidamente en la creacin de productos innovadores para salvar vidas. Se sale de su manera de involucrar a todos los empleados de la misin de la empresa, que es mejorar la calidad y la duracin de vida de las personas. Como resultado, los empleados de los beneficios, tanto financiera como intrnsecamente como resultado de trabajar all. Applied Materials es el principal productor mundial de equipos de fabricacin de semiconductores. Con frecuencia aparece como uno de los mejores lugares para trabajar a pesar de que est en un negocio muy cclico. Tiene que ver

con esto usando la desaceleracin de entrenar y desarrollar a las personas, y utiliza acciones para asegurarse de que todo el mundo gana cuando el negocio es fuerte.

Cuando Organizaciones No trate la gente adecuada

Las organizaciones que no tratan de tratar a la gente bien y para iniciar una espiral virtuosa son susceptibles a un resultado opuesto, la espiral de la muerte. Espirales de la muerte se producen cuando las organizaciones maltratan a su capital humano, y como resultado, su rendimiento disminuye, causando repercusiones que conducen a nuevos descensos y en muchos casos la muerte.Cuando las organizaciones experimentan disminucin del rendimiento, que se perciben como un problema. Como resultado, no pueden atraer el capital humano adecuado para arreglar su situacin o los activos financieros y de los clientes que necesitan para revertir su declive. Pronto se convierten en un lugar que nadie quiere ser asociado. Se vuelven menos y menos de un competidor y en ltima instancia, mueren. Espirales de la muerte puede durar dcadas o unos pocos das. Quizs el ms reciente ejemplo dramtico de una espiral de muerte es el colapso total de Arthur Andersen. En un perodo muy corto de tiempo, pas de ser una de las cinco empresas de contabilidad ms importantes del mundo en el olvido. En esencia, se perdi la reputacin de su marca y su atractivo como empleador. Tanto los clientes como los empleados comenzaron a abandonar la empresa, y en slo cuestin de meses, su abilify a funcionar terminaron. El colapso de Arthur Andersen ilustra un punto importante de espirales de la muerte. Organizaciones como Andersen, cuyo valor de mercado est en sus activos intangibles, como la reputacin, la marca, y el capital humano, son extremadamente vulnerables a las espirales de muerte sbita.Muchas empresas de trabajo del conocimiento, al igual que las empresas de consultora y editores, tienen activos intangibles que

representan ms del 75 por ciento de su mercado, el valor, y slo una pequea parte de sus activos estn en su planta y equipo, activos financieros ridas. Cuando estas organizaciones pierden su atractivo como empleador o su reputacin como un buen lugar para hacer negocios, que pueden hundir, al igual que un avin que ha perdido su impulso hacia adelante. Su rendimiento disminuye tan rpidamente que casi de un da que se queden sin trabajo. Espirales muerte rpida Rara vez a las empresas vieja economa en sectores como el acero, los automviles y la energa porque tienen activos ms tangibles. Como resultado de ello, por lo general toma ms tiempo para que fallan.Incluso pueden desafiar la gravedad y existir en una condicin-momento cero si tienen activos tangibles significativos y operan en un ambiente tolerante. Por ejemplo, la mayora de los servicios pblicos han sido capaces de mantener una existencia a causa de su poder de monopolio de estado estacionario. Pero cuando se han liberalizado, rara vez lo hacen bien: ser testigo de los descensos de AT & T, Nortel y Lucent. Varias organizaciones importantes hoy en da estn en una espiral de muerte lenta. General Motors ha sido durante dcadas y ha tenido grandes dificultades para revertir la tendencia a la baja, perdiendo cuota de mercado ao tras ao. Dos de los grandes comerciantes de la historia americana, Montgomery Ward y Sears, ha ido disminuyendo, aunque a un ritmo diferente. Montgomery Ward ya ha ido a la quiebra, mientras que Sears sigue perdiendo mercado, la cuota. Cuenta nueva y feroz competencia-a saber, Wal-Mart, Target, Lowe y Home Depot-rthat seguir tomando cuota de mercado fuera de ella, en parte, porque han desarrollado espirales virtuosas. Sin excepcin, las organizaciones que se encuentran en espirales deaLh no han reconocido plenamente y responder a las fuerzas del cambio de peso en el mundo de hoy. Nada ha cambiado adecuadamente sus estrategias y prcticas de gestin para adaptarse al nuevo mundo o cambiado su relacin con los empleados de manera que se puedan

revertir los espirales de la muerte. Estas empresas ya no son vistos como buenos lugares para trabajar y tienen cada vez ms difcil atraer a los ldnd del talento humano que necesitan con el fin de ser eficaces. El mundo del deporte profesional es una excelente yuxtaposicin entre las acciones que crean una espiral virtuosa y las que conducen a una espiral de muerte. En la dcada de 1980, uno de mis clientes de consultora, la NFL, lleg a un acuerdo con el sindicato de los jugadores que cre efectivamente una relacin espiral virtuosa. En esencia, se asegur trabajadores y la direccin que cada uno participar en las mejoras de ingresos que tuvieron lugar en la empresa.Esto dio lugar a una relacin espiral virtuoso que ha enriquecido tanto a los propietarios y los jugadores. Las huelgas se convirtieron en una cosa del pasado, y el juego del ftbol profesional ha crecido en popularidad e ingresos, hoy en da es el deporte ms popular en los Estados Unidos. Todo lo contrario ha sucedido en el bisbol profesional. Trabajo y gestin nunca han sido capaces de ponerse de acuerdo en una relacin de intercambio de ue reven aceptable. En lugar de crear el tipo de relacin espiral virtuosa que el ftbol profesional goza, se ha creado una espiral de muerte. Las negociaciones del contrato con el sindicato han sido muy enconada. Ha habido ocho paros laborales desde 1972, uno de los que llev a la cancelacin de la Serie Mundial. En 2002, despus de meses de negociaciones hostiles, se lleg a un contrato sin una huelga, pero hizo poco para forjar una relacin obrero-patronal cooperativa. Los programas de televisin para la Serie Mundial de 2002 lleg a un mnimo histrico, en parte porque los fans se apagaron por la amenaza de una huelga. En lugar de los dos lados ganan, tanto los interlocutores sociales han terminado por perder en relacin con lo que podra haber sido.

Los siete principios para tratar a las personas derecho y crear una espiral virtuosa

Por ahora, espero que la razn de tratar a la gente bien y creando una espiral virtuosa es clara. La nica pregunta que queda es cmo hacerlo. Qu medidas deben tomar las organizaciones para tratar a la gente correcta y potencialmente poner en marcha una espiral virtuosa?

Para ser competitivo en este nuevo mundo, una organizacin debe atraer y retener a personas de gran talento y de alto rendimiento. Es necesario animar a la gente a desarrollar las habilidades y conocimientos que la organizacin necesita para que puedan realizar con eficacia. Es necesario motivar a que realicen bien su trabajo y que se comprometan con el xito de la organizacin. Por ltimo, es necesario crear un diseo de la organizacin y la capacidad de liderazgo que conducen al desempeo eficaz de la organizacin. Creacin de una espiral virtuosa es algo que la mayora las organizaciones pueden hacer. A travs de mi investigacin y el estudio de muchas organizaciones lderes, he identificado siete principios que son clave para desarrollo espirales virtuosas organizaciones. Estos siete principios guan una amplia variedad de prcticas especficas que he visto implementado en organizaciones ejemplares con resultados positivos. Estos siete principios se resumen en el Cuadro 1.1 y se estudiarn a fondo en la segunda parte de este libro.

Su propia espiral virtuosa

Antes de examinar estos siete principios en detalle, permtanme sealar que hay una serie de implicaciones importantes de tratar a las personas adecuadas que debe tener en cuenta si se trabaja con o para una organizacin. En el lado positivo, al igual que las organizaciones necesitan para ver que como el capital humano, lo que necesita para comenzar a verse a s mismo como el capital humano, no un activo. Considere la posibilidad de su tiempo, energa, inteligencia y habilidades. Usted tiene Lhe oportunidad de invertir sus conocimientos y habilidades en cualquier organizacin que desee, y podr optar por retirar de una organizacin e invertir en otros lugares si se les ofrece un mejor rendimiento. En el mundo altamente competitivo de hoy, que son un recurso valioso para las organizaciones. Si usted maneja su carrera de derecho, usted estar en la demanda, y las organizaciones lucharn por sus servicios a ms

de que compiten por los dlares de inversin. De hecho, cuanto ms a mejorar sus habilidades y conocimientos y de invertir en su desarrollo personal, ms que usted puede construir su propia espiral virtuosa per sonal de xito profesional. La figura 1.2 representa el tipo de espiral virtuosa que se puede crear. Si demuestra que el aumento de capacidades y el desempeo pueden conducir a mejores puestos de trabajo y beneficios ms altos. Anexo 1.1. Siete principios para tratar a las personas derecho y crear una espiral virtuosa. 1. Atraccin y Retencin

Las organizaciones deben crear una propuesta de valor que define el tipo de trabajo que quieren ser, para que puedan atraer y retener a las personas adecuadas. 2. Las prcticas de contratacin

Las organizaciones deben contratar a personas que iluminaban con sus valores, las competencias bsicas y estratgicas: metas. 3. Capacitacin y Desarrollo

Las organizaciones deben capacitar continuamente a los empleados a hacer su trabajo y Olfer ellos oportunidades para crecer y desarrollarse. 4. Diseo Trabajo

Las organizaciones deben disear el trabajo para que sea significativa para la gente y les proporciona retroalimentacin, responsabilidad y autonoma. 5. Misin, estrategias , y objetivos

Las organizaciones deben desarrollar y cumplir con una misin de la organizacin especfica, con estrategias, objetivos y valores que los empleados puedan comprender, apoyar y creer pulg 6. Retoard Sistemas

Las organizaciones deben elaborar y poner en prctica los sistemas de recompensa que refuerzan su diseo, los valores fundamentales y la estrategia. 7. Liderazgo

Las organizaciones deben contratar y desarrollar lderes que puedan crear el compromiso, la confianza, el xito y un ambiente de trabajo motivador.

Figura 1.2. Espiral virtuosa carrera.

Para que usted tenga la mejor oportunidad de desarrollar una espiral virtuosa carrera, la organizacin tiene que estar en una espiral virtuosa. Las organizaciones no pueden prosperar a menos que su gente prosperar, pero al mismo tiempo, la gente no puede prosperar a menos que sus organizaciones prosperen. Aunque las figuras 1.1 y 1.2 muestran espirales separadas para las organizaciones y los individuos, en la prctica, estn entrelazados. Ellos dependen unos de otros y se alimentan mutuamente. Esto sugiere que usted tambin tiene que aumentar continuamente su compromiso, dedicacin y valor a cualquier organizacin que trabaja. Con la muerte del contrato de fidelidad, sin embargo, tambin debe comportarse y pensar como un agente libre, porque no importa donde usted trabaja, su organizacin no puede ser capaz de mantenerse empleado por tiempo indefinido. Es necesario aprender a negociar por lo que quieres al obtener a causa de lo que puede ofrecer. Al examinar cada uno de los siete principios de tratar a la gente bien, voy a dar los detalles de cmo cada principio puede afectar a su carrera.