OS SERVIOS COMPARTILHADOS APLICADOS ESTRATEGICAMENTE NA GESTO DE SUPRIMENTOS

Autor: Hallisson Henrique Costa Ferreira Prof Orientadora: Elizabeth Macuo Zanetti

RESUMO O trabalho realizado sob o ttulo Os servios compartilhados aplicados estrategicamente na gesto de suprimentos trata de conceitos de fundamental importncia para a competitividade das empresas. So estes; cadeia de valor, economia dos custos de transao, economias de escala, economias de escopo, gesto da cadeia de suprimentos e suas respectivas aplicabilidades junto ao moderno contexto do meio corporativo. O objetivo do trabalho evidenciar a consolidao da prtica dos servios compartilhados na rea de suprimentos como importante mecanismo de gesto competitiva em diferentes setores da economia em todo o mundo. Palavras-chaves : Centralizao. Cadeia de Suprimentos. Reduo de Custos. 1. Introduo A partir da segunda metade da dcada de 1980, algumas empresas Norte Americanas passaram a adotar em sua rea financeira uma metodologia de trabalho que mais tarde, tornar-se-ia conhecida como compartilhamento de servios, que consiste na centralizao de todas as atividades de apoio desenvolvidas no ambiente organizacional com vistas reduo de custos e conseqente ampliao do investimento nas atividades principais. Posteriormente, a utilizao do conceito foi expandida para outras reas com potencial de melhorias operacionais e logo comeou a ser aplicado com sucesso em escala global, inclusive no setor pblico. No Brasil, esse modelo comeou a ser introduzido no final dos anos 90 e, de forma similar ao que aconteceu nos Estados Unidos, se disseminou pelos diversos setores da atividade econmica.

Artigo apresentado como Trabalho de Concluso de Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo do Grupo Educacional UNINTER (FACINTER/FATEC) para obteno de nota. Graduado em Cincias Econmicas UFAL, Ps-Graduando em Engenharia de Produo pelo Grupo Educacional UINTER (FACINTER/FATEC). Bacharel em Administrao de Empresas FESP, Especialista em Psicologia de RH UNICAMP. Mestre em Engenharia da Produo UFSC.

2 Este artigo prope compilar, com base em pesquisas de consultorias e exemplos de casos de execuo no mercado, algumas das principais referncias no tocante aos Centros de Servios Compartilhados. No caso em questo, ser dada especial ateno possibilidade da ocorrncia de ganhos econmicos quando da aplicao deste modelo de gesto cadeia de suprimentos das organizaes, permitindo assim uma reduo de custos sem que o foco na atividade principal seja desviado. A pertinncia do assunto se d pela possibilidade de enxugar as operaes corporativas e transacionais que no fazem parte das atividades principais das organizaes, que aliado ao avano tecnolgico dever possibilitar estruturas e tipos de fornecimento de servios cada vez mais criativos e inovadores. O artigo est divido em trs partes. A primeira parte consiste na fundamentao terica do tema abordado, passando por temas importantes como Economia dos Custos de Transao, Cadeia de Valor, Economias de Escala e Economias de Escopo. A segunda parte trata da contextualizao do compartilhamento de servios inicialmente com as definies de atividades primrias e secundrias, passando pelas vantagens decorrentes da centralizao das atividades, a histria dos servios compartilhados e seus modelos bsicos. A terceira parte consiste na definio de cadeia de suprimentos, sua gesto e conseqente aplicao do modelo junto cadeia de suprimentos das organizaes. 2. Economia dos Custos de Transao At 1937, quando foi publicado o artigo A Natureza da Firma, de autoria de Ronald Coase, a teoria econmica tratava detalhadamente apenas dos custos de produo. J havia certo reconhecimento da parcela relativa aos custos de transao, porm no existia a mesma considerao dispensada aos custos internos das empresas. A partir de 1937, alm das atribuies de planejar, coordenar as atividades internas e preocupar-se somente com os custos de produo, as empresas passam a planejar sua atuao externa, considerando o mercado e suas cadeias de suprimento e de distribuio, ou seja, o planejamento inclui seus clientes e fornecedores da cadeia produtiva. Decorrente dessa forma de atuao, os custos atribudos coordenao externa para a efetivao das transaes so considerados relevantes. Em 1985, Williamson agregou s idias originais de Coase que as empresas podem recorrer ao mercado para estruturar sua cadeia produtiva em funo de uma reduo dos seus custos de transao. Afirma ainda, que a eficcia das transaes

3 influenciada pelo comportamento dos agentes econmicos que esto sujeitos racionalidade limitada, comportamentos oportunistas e que, para a realizao de transaes eficazes, so necessrios contratos e uma estrutura de governana para o acompanhamento das transaes realizadas. 2.1. Cadeia de Valor Porter (1999) conceitua a cadeia de valores como as vrias atividades diferenciadas do ponto de vista tecnolgico e econmico que a empresa desempenha para executar o seu negcio. O preo de aquisio que o mercado paga pelo bem ou servio produzido representa valor para a empresa. A rentabilidade do negcio da empresa calculada com base na diferena entre o preo de mercado e os custos da execuo das atividades da cadeia de valor, denominada de margem. As atividades da cadeia de valor esto divididas em dois conjuntos: atividades primrias; relacionadas diretamente com a elaborao do produto, desde a aquisio dos insumos at a sua entrega ao consumidor, e atividades de apoio necessrias produo de bens e servios. Todas as atividades so interdependentes, e as atividades de psvenda so consideradas primrias (PORTER, 1996). 2.2. Economias de Escala Segundo Lootty e Szapiro (2002), para uma determinada funo de custos, a existncia de economia de escala poder ser verificada com a utilizao do conceito de elasticidade-custo, que o quociente entre a variao relativa dos custos mdios de produo e a variao relativa das quantidades produzidas: C / C c = -----------Q / Q Quando os custos aumentam na mesma proporo das quantidades produzidas, tem-se c = 1. A economia de escala est caracterizada quando os custos relativos aumentam menos que o aumento relativo da produo, isto , quando c < 1. Quando a variao relativa das quantidades menor que a variao relativa dos custos, tm-se deseconomias de escala.

4 2.3. Economias de Escopo Outro conceito associado economia de escala a economia de escopo. Enquanto as economias de escalas esto diretamente relacionadas ao processo produtivo de um determinado produto, as economias de escopo esto relacionadas ao compartilhamento dos recursos entre as vrias linhas de produo, atividades de apoio e infraestrutura. Uma definio pioneira de economia de escopo foi proposta por Bailey e Friedlaender, em 1982: as economias de escopo so derivadas do compartilhamento de recursos tangveis e intangveis na produo de produtos mltiplos pelas unidades de negcio, resultando em reduo de custos conjuntos globais de produo, com impactos na reduo dos custos unitrios de cada linha de produtos. 2.4. Atividade Primrias (Atividades fim) So consideradas atividades primrias todas as atividades que dizem respeito s atividades fim das empresas, ou seja, aquela onde se localiza a origem do faturamento. Por exemplo, uma empresa do ramo de varejo onde se vendem produtos eletrnicos pode ser composta por vrios departamentos como suprimentos, contabilidade, recursos humanos, finanas, informtica etc. Porm o departamento responsvel por cada centavo que entra na empresa o departamento comercial, uma vez que a prpria existncia da empresa condicionada s vendas realizadas. 2.5. Atividades Secundrias (Atividades de apoio) Podemos considerar como funes de apoio, todas aquelas que no fazem parte da atividade fim, ou seja, todas aquelas que no fazem parte das atividades primrias da organizao. Entre essas funes, temos como exemplo a compras de bens para suprimento interno ou revenda, contratao de servios, recursos humanos, finanas, sistemas de informao, assessoria contbil e jurdica.

5 3. As vantagens da centralizao Com a implantao de uma estrutura de servios compartilhados, transferem-se todos os departamentos de apoio para uma macroestrutura nica e centralizada, localizada conforme as necessidades da companhia. A reduo de custos significativa, haja vista que se eliminam todos os departamentos de apoio localizados em cada unidade de negcio e cria-se uma unidade de servios compartilhados, que pode ter misso e viso prpria, e cujo objetivo atender s necessidades de todas as unidades de negcio em escala pr-definida. 3.1. O que so Servios Compartilhados (Shared Services) A prtica dos servios compartilhados consiste em que unidades de negcios de empresas e organizaes compartilhem um conjunto de servios ao invs de t-los como uma srie de funes de apoio duplicadas. Estes servios por sua vez, so preponderantemente ligados s atividades de apoio, e vo desde Suprimentos at a rea de TI das companhias. Formalizando, os servios compartilhados so a consolidao dos sistemas administrativos comuns e funes entre departamentos e agncias com vistas melhoria da eficincia, efetividade e reduo dos custos da prestao do servio. 3.2. Histrico Segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), a origem do termo shared services no algo definido. Entretanto, em 1986, a General Electric criou nos Estados Unidos um grupo conhecido como Cliente Business Service. Esse grupo tinha caractersticas do que hoje conhecemos como servios compartilhados. O consultor Bob Gunn acredita que o termo shared services foi cunhado em 1990, quando conduziu um estudo sobre as melhores prticas para a A.T.Kearney. Esse estudo inclua empresas como a Ford, Johnson & Johnson, IBM, AT&T, Nynex, Digital, Dupont, Hewlett-Packard, Alcoa e Shell. Um tema comum observado no estudo: a operao dos servios financeiros de forma compartilhada. Dessa forma, surgiria entre os consultores que participaram do mencionado estudo a descoberta ou, pelo menos, o registro da idia de servios compartilhados.

6 Conforme Quinn, Cooke e Kris (2000), duas coisas esto certas: os servios compartilhados surgiram nos Estados Unidos da Amrica e especificamente na rea financeira. 3.3. Os Servios Compartilhados no Brasil O modelo de servios compartilhados comea a ser introduzido no Brasil no final dos anos 90. Em 1999, o Grupo Camargo Correia implantou o Centro de Servios Compartilhados como uma empresa independente, oferecendo servios em dez reas, dentre elas contabilidade, tecnologia da informao, jurdica, administrao geral, de suprimentos, sade e qualidade de vida (CAMARGO CORREA, 2005). A partir da, vrios outros grupos implantaram o mesmo modelo operacional para a conduo de suas atividades de apoio, como a Telemar, a Petrobras e o Grupo Votorantin em 2000, o Grupo Abril e a Telefnica em 2001. De forma similar ao que ocorreu nos Estados Unidos da Amrica e no mundo, a utilizao de servios compartilhados no Brasil se dissemina pelos diversos setores da atividade econmica. Note-se que decorreram aproximadamente 15 anos desde as primeiras notcias de compartilhamento de servios at o primeiro registro de ocorrncia do modelo no Brasil. 3.4. Os principais modelos de compartilhamento de servios Existem quatro modelos de servios compartilhados que evoluram a partir do modelo bsico, resultante da consolidao das atividades de apoio em uma unidade. A diferena bsica dos servios compartilhados em relao a uma simples centralizao das atividades a estratgia de foco no cliente interno as unidades de negcio. As abordagens adotadas para a focalizao no cliente interno envolvem a reduo dos custos com a economia de escala e o atendimento no nvel de qualidade requerida para os servios de apoio.

7 3.5. O Modelo Bsico Tem como caractersticas principais a concentrao das atividades e das transaes e a utilizao dos servios pelas unidades de negcio de modo compulsrio. Os custos dos servios so apropriados e no so alocados s unidades de negcio: no h o repasse de custos dos servios. O objetivo principal desse modelo a economia de escala, permitindo a reduo dos custos e a padronizao dos servios para garantir o seu fornecimento s unidades de negcios no nvel de qualidade requerida. 3.6. O modelo Market Place Como evoluo do modelo bsico, surge o modelo Market Place. Em sua concepo tradicional, a expresso inglesa market place definida como os lugares onde compradores e fornecedores se comunicam, trocam informaes, fazem transaes, efetivam concorrncias e leiles, coordenam informaes estratgicas e administram pedidos, ou seja, trata-se de uma praa real ou virtual do mercado. Nele, a utilizao dos servios pelas unidades de negcio deixa de ser compulsrio, o que motiva a organizao de servios a montar uma estrutura de gerenciamento da execuo das atividades pela prpria USC e manter o relacionamento com as unidades de negcio. So recrutados profissionais especializados e consultores. O portflio dos servios ampliado para o atendimento a todas as necessidades das unidades de negcios. A principal caracterstica a ampliao das linhas de prestao de servios, contribuindo para retirar o mximo da carga de gerenciamento de atividades de apoio das funes gerenciais que tocam as operaes de produo. Os centros de servios compartilhados da Petrobras um exemplo deste tipo de modelo. 3.7. O modelo (Market Place Avanado) Na evoluo dos modelos, consolida-se o Market place avanado. Com ele, abrese a possibilidade de compra de servios ao mercado tanto pela USC quanto pelas unidades de negcio. Verifica-se nesse modelo a apropriao e repasse dos custos dos servios s unidades de negcio, o que torna inevitvel a comparao dos custos dos servios providos pela USC com os fornecidos pelo mercado. A aquisio dos servios pelas unidades de negcio deixa de ser compulsria. As unidades de negcio tambm

8 podem adquirir servios de um fornecedor externo, e a USC considerada como uma possibilidade de fornecimento de servios nas mesmas condies do mercado. Nesse ambiente, previsvel que somente os servios que demonstrarem ser competitivos em relao ao mercado permaneam operando internamente. A deciso de adquirir servios de terceiros poder provocar a desmobilizao da prestao de servios interna em algumas atividades de apoio. 3.8. O Modelo de Empresa Independente A ltima etapa da evoluo dos servios compartilhados a sua estruturao como negcio independente, utilizando as competncias adquiridas com a sua evoluo da organizao a partir de um modelo bsico. Os servios so fornecidos para mltiplos clientes, e o objetivo da empresa criada a gerao de receitas e lucros para a sua manuteno no mercado. 4. O compartilhamento de servios aplicado na cadeia de suprimentos das organizaes A cadeia de suprimentos de organizao representa uma parcela fundamental de seus custos de produo e operao, e por essa razo que no atual estgio do desenvolvimento dos mercados e frente acirrada competio em busca das melhores oportunidades, as empresas vm buscando solues cada vez mais criativas para obter determinadas vantagens competitivas. 4.1. O conceito de cadeia de suprimentos A cadeia de suprimentos pode ser definida como uma rede de organizaes envolvidas em diferentes processos e atividades, com o objetivo de fornecer produtos e servios que satisfaam as necessidades dos clientes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou supply chain management (SCM), uma estratgia de negcio que visa o aumento do valor da cadeia e de seus clientes, atravs da otimizao do fluxo de produtos, servios e informaes relacionadas.

9 4.2. A centralizao das atividades ligadas cadeia de suprimentos O compartilhamento de servios na rea de suprimentos permite a centralizao das atividades de compras e abastecimento, permitindo um planejamento uniforme dos gastos com insumos e despesas operacionais, fazendo com que se obtenham economias de escala significativamente maiores que na gesto de suprimentos descentralizada. Por esse motivo, diversas corporaes que possuem mais de uma unidade de negcio esto adotando a centralizao na rea de suprimentos com vistas a usufruir dos benefcios gerados por essa modalidade de gesto, que j se consolidou em diferentes segmentos tanto no setor pblico como no privado. 4.3. O compartilhamento atravs das centrais de compras Paralelamente centralizao praticada pelas grandes corporaes surge um novo tipo gesto cooperativa e centralizada de suprimentos entre empresas de menor porte, onde empresas de um mesmo segmento se unem com o objetivo de criar centrais de suprimentos, reduzindo seus custos operacionais e reduzindo os comercializao de seus produtos frente aos seus concorrentes. Na prtica, essas centrais de compras so criadas em torno de um grupo reduzido de empresas com perfis de consumidores bem definidos, onde apesar das empresas estarem inseridas em um mesmo segmento, e de teoricamente serem concorrentes, nenhuma empresa afeta diretamente o pblico consumidor de outra empresa do grupo. Isso geralmente acontece em funo da localizao geogrfica das empresas e em funo dos preos praticados pelas empresas que compartilham a central de compras serem os mesmos. De acordo com Baily et al (2000), as vantagens da centralizao da atividade de compras dependem da habilidade com que o executivo responsvel pelo trabalho usa mais eficazmente o poder de compra da empresa. Isso incluir a consolidao das exigncias, o desenvolvimento de fontes, a racionalizao dos estoques, a simplificao dos procedimentos, o trabalho com fornecedores para eliminar custos desnecessrios em vantagem mtua e o trabalho com colegas para assegurar um fluxo de informaes eficaz que possibilitar o atendimento dos objetivos da empresa (BAILY et al, 2000, p.78). A empresa que se dedicar a manter seus custos baixos, utilizando uma central de compras, como uma estratgia, provavelmente estar criando uma vantagem competitiva, visto que vrios clientes valorizam esta prtica. As centrais de compras podem ser vistas custos de

10 como uma estratgia que um grupo de comerciantes fazem uso, unindo-se a fim de efetuarem as compras de suas mercadorias ou matrias-primas em maior volume e assim obterem melhores preos de seus fornecedores. Ao discorrer sobre centrais de compras, o SEBRAE (1994) destaca o termo Associativismo que, seria "qualquer iniciativa formal ou informal que rene um grupo de empresas, com o principal objetivo de superar dificuldades e gerar benefcios comuns nos nveis econmico, social e poltico", assim, ressalta-se que a central de compras muito utilizada por empresas de pequeno porte, buscando o benefcio comum de maior poder de barganha (SEBRAE, 1994, p.12). Segundo o SEBRAE (1994) a central de compras funciona como uma distribuidora de produtos que, tem mais chances de ter sucesso quando as empresas parceiras utilizam a mesma matria-prima. O principal objetivo desta terceirizao seria obter dos fornecedores condies de negociao iguais aos das empresas que compram grandes quantidades. Atravs desta estratgia, as centrais de compras vm garantindo uma negociao vantajosa para as pequenas e mdias empresas. Uma central de compras racionaliza os custos e ainda tem potencial para melhorar as condies do prprio empresariado, desenvolvendo entre o setor um tipo de solidariedade e fora poltica imprescindvel nas situaes em que o grupo deve fazer valer os seus direitos de cidados-empresrios. Trata-se da forma mais simples de integrao comercial. O SEBRAE (1994) acredita que a formao de parcerias estratgicas e o associativismo so uma grande sada para a pequena empresa. medida que o nvel de ateno dedicado s compras e suprimentos aumenta, o trabalho tende a tornar-se mais estratgico, concentrando mais nfase em atividades como negociao de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e reduo do custo total, em vez de faz-lo em rotinas de pedido e de reposio de estoques. (Carlos Roberto Caetano) Diante da concorrncia das grandes redes supermercadistas, os pequenos e mdios supermercados tm como alternativa associar-se s centrais de compras. Em 2003, enquanto o setor supermercadista apresentou queda de vendas em torno de 5%, as centrais cresceram 8% e faturaram juntas mais de R$ 10 bilhes. A iniciativa das centrais de vendas surgiu no final da dcada de 1990, pela unio dos pequenos e mdios supermercados, com o objetivo inicial de associar-se ou unir-se para comprar em conjunto e conseguir melhores resultados na negociao com fornecedores, como melhores condies de prazo para pagamento e preos.

11 O crescimento das centrais notrio. O primeiro ano do movimento teve incio contabilizando 60 centrais de compras e 1.500 lojas, com R$ 2 bilhes de faturamento. Dois anos depois, em 2003, o nmero de centrais chegou a 150, com mais de 2.500 lojas em todo o pas. Porm, apesar de os nmeros apontarem um crescimento positivo, preciso que o trabalho seja intensificado nas centrais em alguns pontos, uma vez que a mudana do perfil do consumidor e dificuldades comuns ao associativismo faz com que os lojistas busquem aprimoramento constante. Diante desse panorama, o movimento demonstra que veio para ficar e que, apesar das dificuldades, est se fortalecendo cada vez mais. O ambiente da concorrncia no setor supermercadista extremamente competitivo e dinmico. As centrais esto conquistando seu espao neste mercado e demonstrando que apresentam uma oportunidade dos pequenos e mdios supermercados se fortalecerem juntos. 5. CONCLUSO Como visto ao longo do trabalho, a prtica de compartilhamento de servios vem se mostrando cada vez mais eficiente quando aplicada s atividades secundrias das organizaes em diversas reas, com destaque para sua aplicao na rea de suprimentos, onde se verifica a possibilidade de ganhos de escala atravs da centralizao, resultando em menores custos, aumento da margem de lucro. Ao mesmo tempo tem possibilitado maiores chances de investimentos nas reas principais com conseqente ampliao da planta industrial da organizao, alm de promover a melhora sistemtica da qualidade e da competitividade dos servios prestados. O tempo mostra que os servios compartilhados, ao contrrio de outras prticas de gesto corporativa, no devem ser mais encarados como um modismo e sim como uma tendncia universal que gera resultados economicamente interessantes para organizaes dos mais variados segmentos, pblicos ou privados. Diante do que foi exposto, verifica-se tambm que a gesto das atividades secundrias de forma descentralizada est fadada multiplicidade departamental, o que aumenta significativamente os custos operacionais das organizaes reduzindo sua competitividade frente ao mercado. Ao mesmo tempo, nota-se em todo o mundo uma convergncia para a centralizao das atividades de apoio, respaldadas por pesquisas e resultados de empresas e organizaes que j se utilizam dessa prtica como mecanismo de gesto competitiva.

12 Constata-se ainda que as reas com maior possibilidade de compartilhamento so a financeira, recursos humanos, tecnologia da informao e principalmente a rea de suprimentos por permitir um melhor planejamento dos recursos, garantir um maior poder de barganha nas negociaes e conseqentemente permitir o acesso a descontos cada vez maiores junto aos fornecedores. Alm disso, verifica-se que uma importante parcela dos custos operacionais atribuda s atividades secundrias e as redues obtidas com a adoo do modelo de compartilhamento de servios aplicado na cadeia de suprimentos tm um impacto positivo nos resultados econmicos organizacionais, reduzindo os custos totais de operao e, como conseqncia, melhorando as suas condies de competio. Por fim, conclui-se que esta prtica constitui uma nova forma de organizar as empresas, permitindo obter as vantagens das economias de escala no arranjo dos fatores de produo e do gerenciamento focado na produo dos servios de apoio com um melhor desempenho em custos e em qualidade. 6. REFERNCIAS A FORA da unio. Gndola, Minas Gerais 01 out 2008, p. 44 49. Disponvel em: <http://www.amis.org.br/downloads/gondola/g126/centrais.pdf>. Acesso em: 01 out 2008. BAILY, P., et al. Compras Princpios e Administrao. So Paulo: Editora Atlas, 2000. FERREIRA, F.R.N. Supply Chain Management: in Revista Evolues e Tendncias. Vitria: Faculdade de Cincias Humanas de Vitria, 1998. BAIN & COMPANY. Centros de Servios Compartilhados: uma soluo definitva para os processos administrativos? Disponvel em: <http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/Centros_de_servicos_compartilhados_P ortuguese.pdf>. Acesso em 16 ago 2008. CAMARGO 2005. CORREA. Outros negcios e participaes. Disponvel em:

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