Trabajo presentado en la Maestra en Recursos Humanos y Relaciones Laborales. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano de la ciudad de Rosario, Argentina.

Ctedra, Direccin Estratgica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, a cargo del Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola. Monografa del libro: El poder en la Organizacin. Autor: Henry Mintzberg. Editorial: Ariel Economa. Ao 1992. Autoras: Lic. M. Carolina Palou y Abg. Valeria Schvartz. Ao de presentacin 2010

NDICE

Pgs.

Introduccin Resumen del libro: Poder .................. La literatura sobre direccin: de los objetivos al poder .. El juego del poder y sus jugadores ..... La coalicin externa .......................... La coalicin interna ........................... Los objetivos de la organizacin ........................... Las configuraciones del poder......................... Tabla: Transiciones entre las diferentes configuraciones de poder Quien debera controlar las grandes empresas? .... Conclusin ...... Comparacin con la materia ....... Bibliografa Anexo 1 ...... Anexo 2 .......... Anexo 3 ......

5 6 9 11 15 18 20 24 27 29 31 32 33 34 35

INTRODUCCIN

La obra se inicia con una obertura en tres captulos, la siguen cuatro partes, con 21 captulos que incluyen el material esencia de la obra, alcanzndose el clmax en el ltimo de ellos. Una parte final con diez captulos sirve de eplogo. Hay tres captulos de introduccin, que sientan las bases para tratar las cuestiones referentes al poder. El primer captulo presenta los trminos y definiciones necesarios. El segundo revisa la literatura existente sobre el poder en las organizaciones, teniendo en cuenta los objetivos. El tercero presenta a los actores que intervienen en la obra. Despus de esto vienen las cuatro partes centrales de esta sobra sobre el poder. Las partes I, II y III describen los elementos bsicos del poder en las organizaciones y en su entorno. La parte I considera el poder en el entorno de las organizaciones, quin intenta conseguirlo, por qu, cmo; la manera en que los agentes externos a la organizacin tratan de influenciar los actos de sta. Se considera que estos agentes forman tres tipos bsicos de coalicin del poder externo: una primera, en la que una persona (o un consenso entre varias) ejerce dominantemente el poder; una segunda, en la que los distintos agentes se reparten el poder, y por tanto, se encuentra dividida, y una tercera, en la que todos los agentes permanecen pasivos. La parte II se ocupa del poder dentro de las organizaciones, y de nuevo analiza quin, por qu y cmo lo ejerce. Se introducen cinco sistemas de influencia interna; controles personales, controles burocrticos, ideologa, habilidad y actividad poltica; y se describe la coalicin interna de poder resultante cuando domina cada uno de ellos. La parte III considera las consecuencias del juego del poder en la organizacin y en su entorno y los sistemas de objetivos que parecen utilizar las empresas, as como algunos objetivos especficos que parecen ser perseguidos por la naturaleza de sistemas de las organizaciones. Todos estos elementos se combinan para obtener una sntesis en la parte IV. En ella se presentan tras configuraciones bsicas de poder, atendiendo a cmo se combinan los tipos de coalicin externa con los cinco de coalicin interna. Cada configuracin se presenta en trminos del mundo del teatro: la organizacin instrumental se describe como una "representacin del poder en dos actos"; el sistema cerrado como una "representacin privada en un solo acto"; las autocracias como "un solo"; las organizaciones misionarias como una "obra con pasin"; las meritocracias como "un espectculo con mucho talento"; y las arenas polticas como "un espectculo circense con muchos escenarios". En el captulo 24 se consideran las distintas transiciones posibles entre estas 3

configuraciones, surgiendo un modelo del ciclo vital de las organizaciones: se trata del punto culminante de la obra sobre el poder en las organizaciones. Una parte final del libro, la V, referida anteriormente como el eplogo, puede considerarse tambin como un apndice, o como una ilustracin del cuerpo terico que se presenta en el libro, o tambin como un final necesario en determinadas cuestiones relacionadas con el poder en las organizaciones contemporneas y en su entorno. Analiza quien debera controlar las grandes

empresas en trminos de ocho posiciones alrededor de una estructura conceptual en forma de herradura.

EL PODER

Se ha definido al experto como aquella persona que no tiene ningn conocimiento de tipo elemental. Por otro lado, el poder parece exigir muchos conocimientos de tipo elemental. Lo que resulta de inters para el estudio del poder en el seno de las organizaciones y su entorno no es dar una definicin exacta del concepto de poder sino saber quin lo ostenta, cundo, cmo y por qu. La intencin primordial del libro consiste en sintetizar los escritos de autores que no han mantenido contacto unos con otros, que se preocupan por la responsabilidad social de los hombres de negocios. La mayor parte de la literatura trata del poder desde el punto de vista del individuo: qu tipo de persona busca el poder y cmo lo consigue, y no considera cmo afecta esta bsqueda de poder a la organizacin. Este libro presenta una teora del poder en el seno de las organizaciones y su entorno, que se ha desarrollado sintetizando la literatura con un enfoque prctico existente en una variedad de campos. El poder se define en este libro simplemente como la capacidad de afectar (causa efecto en) el comportamiento de las organizaciones. El trmino poder denota tanto al sustantivo como verbo que significa "ser capaz de". Tener poder es tener capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman. La definicin de Dahl1 es probablemente la citada con ms frecuencia: "A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir que B haga algo que en otro caso no hara". Definir el poder exclusivamente en trminos de la capacidad de cambiar el comportamiento parece apartar la atencin de los resultados hacia la manipulacin. Lo que importa no es lo que se consigue que los dems hagan sino a quin se convence. McCall, 2define el poder como "la imposicin de voluntad"

DAHL, R. A., "The Concept of Power", Behavioral Science, 1957, pp. 201-15 McCall, M. W. Jr., "Power, Authority, and Influence", in Organizational Behavior, ed. S. Kerr. Columbus, Ohio: Grid, 1979.
2

LA LITERATURA SOBRE DIRECCIN: DE LOS OBJETIVOS AL PODER

La teora de la direccin, en particular la teora acerca de los objetivos de las empresas, ha experimentado un cambio radical aproximadamente en las tres ltimas dcadas, pasando de la confianza en la teora econmica clsica a una creciente atencin a temas sociolgicos ms recientes, de la nocin de unos objetivos dados a la de un flujo de poder en el seno de la organizacin y en su entorno sin existir un conjunto de objetivos determinados, de la concepcin de una organizacin desprovista de agentes con influencia, y de la visin de las organizaciones como instrumentos de la sociedad a la que las considera como el escenario de la actividad poltica. Inicialmente la teora econmica consideraba la organizacin como un concepto equivalente a un solo empresario que se mova en un sistema de fuerzas de mercado puramente competitivas. Se consideraba a las organizaciones como un individuo que actuaba "racionalmente", es decir para satisfacer un objetivo determinado. La maximizacin de beneficios era un comportamiento necesario para la supervivencia. La organizacin era sin saberlo el instrumento de la sociedad (Adam Smith 1937). 3Pero esta maximizacin de beneficios se torno un concepto no operativo y desencadeno en la idea de una organizacin con mltiples objetivos. Se paso a considerar a las organizaciones como un sistema sobre el que se imponan mltiples restricciones desde el exterior, todas ellas canalizadas a travs de un solo agente, llamado coordinador en jefe. Este agente reconciliaba todos los objetivos en una nica funcin de preferencias que luego se maximizaba. Pero la existencia de mltiples objetivos segua manteniendo la maximizacin, ya que las organizaciones satisfacan ms que maximizaban (Simon 1964).4 Luego se describi a las organizaciones como jerrquicas de medios y objetivos, en las cuales los objetivos emanaban de la cima y eran elaborados y diferenciados por distintas unidades o departamentos a medida que fluan hacia la base. En 1938 Chester Barnard5, introdujo lo que se conoci como "teora del equilibrio", consistente en la nocin de que a todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento de la organizacin se les deban ofrecer incentivos como compensacin por sus contribuciones. Esta teora del equilibrio introdujo un cambio fundamental, mantena un nico centro de poder, pero mltiples objetivos y negociacin del coordinador en jefe con los distintos grupos.
SMITH, Adam, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. New York: Modern Library, 1937 (First published in 1976) 4 SIMON, H. A., "On the Concept of Organizational Goal", Administrative Science Quarterly, 1964, pp. 1-22. 5 BARNARD, C. I., The Functions of the Executive. Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1938.
3

En 1963 Cyert y March 6desarrollan una teora en la cual los individuos negociaban entre ellos para determinar los objetivos de la organizacin, reemplazaban una nica autoridad en el centro de poder por mltiples autoridades, los participantes ahora se convierten en agentes dentro del sistema. En esta teora la empresa ya no funciona de forma escalonada de arriba abajo, los empleados juegan un papel importante como cualquier otro agente, el proceso de negociacin se da de forma continua, y de all provienen los objetivos. Finalmente Petro Georgiou 7en 1973 plantea una teora de mltiples agentes y ausencia de objetivos, el factor estratgico bsico en la organizacin es el individuo En conclusin, la organizacin se ha transformado gradualmente de un sistema con un agente a un sistema con muchos agentes, de un sistema con un solo objetivo a uno que tiene tantos que en realidad no tiene ninguno, de un ente dedicado a maximizar a un ente dedicado a sarisfacer, de un instrumento con fines fijados de antemano y sin presencia de conflicto alguno, a un mbito arbitrario de actividad de tipo poltico sin ningn objetivo y consumido por los conflctos.

CYERT, R. M., and J.G. MARCH, A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963. GEORGIOU, P., "The Goal Paradigm and Notes Towards a Counter Paradigm", Administrative Science Quarterly. 1973, pp. 291-310.
7

Un agente, un objetivo (teora econmica clsica)

Un agente, objetivos mltiples (Papandreu)

Una autoridad, mltiples objetivos (Simn)

EL JUEGO DEL PODER Y SUS JUGADORES

La teora del poder en las organizaciones se ha construido bajo la premisa de que el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores, llamados agentes con influencia, buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa. La organizacin se origina cuando un grupo de agentes con influencia se junta para perseguir una misin comn. Otros agentes con influencia son subsiguientemente atrados por la organizacin como vehculos para la satisfaccin de algunas de sus necesidades. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas, cada uno de estos trata de aprovechar su poder medios de influencia- para controlar las decisiones y las acciones tomadas por la organizacin. El grado de xito de cada uno de ellos determina la configuracin final del poder en la organizacin. Por lo tanto, para comprender el comportamiento de estas es necesario conocer cuales son los agentes con influencia, qu necesidades quiere satisfacer cada uno de ellos, y cmo puede ejercer cada uno de ellos el poder para satisfacerlas. Las fuentes generales del poder son: el control de 1) un recurso, 2) una habilidad tcnica, o 3) de un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la organizacin. La cuarta fuente del poder procede de las prerrogativas legales (derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones). La quinta fuente general del poder consiste simplemente en tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las otras cuatro fuentes. El juego del poder en la organizacin se caracteriza tanto por las relaciones (asimtricas) de reciprocidad como por las de dependencia. Disponer de una fuente de poder no es suficiente para ejercerlo. El individuo debe actuar si quiere convertirse en un agente con influencia, debe gastar energas para aprovechar la fuente de poder de que goza. Cuando la fuente es formal, se necesita poco esfuerzo para utilizarla. Cuando las fuentes son informales, para poderlas utilizar se requiere un gran esfuerzo. Si no pueden dar rdenes es necesario ganar batallas. El juego de poder lo forman diez grupos de posibles agentes con influencia. Los primeros cinco grupos forman parte de la coalicin externa, y los restantes de la coalicin interna. Coalicin externa: en primer lugar estn los propietarios que poseen el ttulo oficial de propiedad de la organizacin, en segundo lugar estn los asociados, que proporcionan los recursos a la organizacin, en tercer lugar estn las asociaciones de empelados y asociaciones profesionales, una cuarta categora comprende los distintos pblicos que tiene la organizacin, grupos que 9

representan intereses especiales, generales del pblico en su sentido amplio. Otro grupo de influencia son los directores de la organizacin que constituyen una organizacin formal. Coalicin interna: el primero lo constituyen los altos directivos, este grupo se encuentra en la cspide de la jerarqua de autoridad, en segundo lugar estn los operarios, aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios de la empresa, o los que los ayudan de una forma directa, el tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarqua de autoridad por debajo del director jefe comprendiendo todos los niveles hasta llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios, llamados administrativos, en cuarto lugar estn los analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados especializados que se ocupan del diseo y realizacin de los sistemas de planificacin y de control, un quinto grupo lo forman el personal de asistencia, que comprende a aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organizacin. Existe un undcimo agente en el sistema de poder de la organizacin, llamado ideologa, es el conjunto de creencias compartidas por los agentes internos que la distinguen de otras organizaciones.

10

LA COALICIN EXTERNA

Considera al poder en el entorno de la organizacin, investigando quines son los agentes externos con influencia y cmo tratan stos de controlar lo que hace la organizacin a travs de medios tales como las leyes, las campaas de presin, y de la pertenencia al consejo de administracin. La coalicin externa de la organizacin la constituyen cuatro distintos grupos de agentes externos con influencia. Son los propietarios de la organizacin, los asociados que se relacionan con ella, los representantes de los empelados y los distintos pblicos que la rodean. LOS PROPIETARIOS: son aquellos agentes con influencia que poseen el ttulo legal de propiedad de la organizacin. Esta propiedad puede tomar una variedad de formas. Se pueden distinguir al menos cinco tipos distintos de propiedad. Primero, la propiedad "personal", por la cual una o unas pocas personas poseen personalmente la organizacin. Otra es la llamada propiedad "institucional", en este caso una organizacin es la propietaria de la otra, como en el caso de la sociedad annima y sus empresas subsidiarias. Un tercer tipo de propiedad es la "dispersa", donde muchas personas son propietarias conjuntamente de una organizacin. El cuarto grupo es un tipo especial de propiedad dispersa llamado propiedad "cooperativa", en este caso, otro grupo de agentes -los empleados, los clientes o los proveedores- son los propietarios de la organizacin. Finalmente existen ciertas organizaciones que carecen de propietario legal, como son las universidades privadas, instituciones de caridad y otras organizaciones por el estilo. LOS ASOCIADOS: los asociados de la organizacin son: el proveedor, el cliente, el socio y hasta el competidor, todos ellos mantienen con la organizacin una relacin meramente econmica. Los proveedores proporcionan a la organizacin los factores productivos, pidiendo a cambio, en las condiciones econmicas tradicionales, slo un pago en dinero. Un agente con influencia crtica en la coalicin externa puede ser la institucin financiera que aporta capital a la organizacin. Las empresas pequeas en particular andan a menudo escasas de liquidez y por tanto son muy dependientes respecto de sus bancos en este sentido. Los clientes, se supone que stos compran los produc5os y servicios de la organizacin de acuerdo con el precio, el diseo, la calidad, las condiciones de entrega, etc., a cambio del pago del dinero. Algunas veces los asociados son a la vez proveedores y clientes de una misma organizacin, y por tanto pueden desarrollar una relacin ms estrecha con ella, consiguiendo un mayor poder en la colacin externa. Los bancos a menudo se encuentran en una situacin como sta, en el sentido de que proporcionan fondos a la organizacin 11

en forma de crditos y aceptan a la vez sus depsitos y les suministran servicios financieros. Los socios se incorporan a la organizacin en un compromiso de cooperacin. Esto les proporciona una relacin muy estrecha con la organizacin, lo cual les puede dar un papel en la colacin externa. Los competidores segn la teora clsica no estn incluidos en la coalicin externa, sin embargo a menudo se ven afectados por las acciones de la organizacin, lo cual en cierto sentido los hace dependientes de sta, y por tanto les lleva a intentar entrar en la coalicin externa. LAS ASOCIACIONES DE EMPLEADOS: stas ejercen su influencia desde fuera de la organizacin desde dos tipos de asociaciones: los sindicatos que tpicamente representan a los empleados menos cualificados de las organizaciones, y las asociaciones profesionales que representa a los empleados ms preparados y al personal experto de las organizaciones. Estos sindicatos permiten a los trabajadores actuar colectivamente, conseguir que su poder como grupo tenga algn peso en la organizacin. La principal razn por la cual los empleados tpicamente se afilian es porque se encuentran a s mismos, como individuos, relativamente desamparados y sin poder dentro de la colacin interna. LOS PBLICOS: existen al respecto una variedad de puntos de vista. Una lnea clsica de la teora sociolgica, considera la organizacin como un instrumento de la sociedad, dotada de una misin y de un objetivo primordial, es decir, cada organizacin existe para cumplir algn propsito necesario para la sociedad; y como tal la sociedad tiene derecho de preocuparse por todas y cada una de sus organizaciones. Otro punto de vista ms en la lnea de la filosofa poltica del laissez-faire, considera el papel legtimo de los pblicos al tratar de controlar las externalidades generadas por la organizacin, dejando cualquier otro aspecto en manos de los directivos y otros agentes ms estrechamente relacionados con la organizacin. Se podran nombrar tres categoras de pblicos que tienen influencia en las organizaciones: la primera seran los defensores del inters pblico, editorialistas de peridicos, clrigos, profesores, amigos, esposas, hijos, etc. Todos ellos son agentes con influencia -miembros de la coalicin externa- que intentan influenciar conductas especficas de la organizacin. Una segunda categora son los gobiernos en todas sus diversas formas, los gobiernos tienen poder especial sobre las organizaciones porque representan en ltima instancia la autoridad legitima de la sociedad y adems establecen las normas, las leyes y las regulaciones a las cuales la organizacin debe atenerse en su funcionamiento. La tercera categora de pblicos a que se enfrenta la organizacin son los grupos de intereses especiales. Estos son grupos organizados, ajenos al gobierno, que se proponen representar en la coalicin externa algunos intereses especiales.

12

Existen tres tipos bsicos de coalicin externa, de la ms poderosa a la que lo es menos, se las llama coalicin externa dominada, dividida y pasiva. En el primer tipo, un nico agente externo con influencia (o un cierto nmero de ellos cooperan entre s) domina la coalicin externa y por tanto controla la coalicin interna. El segundo tipo, unos pocos grupos de agentes externos se dividen el poder en la coalicin externa, lo cual tiende, a politizar la coalicin interna. En el tercer tipo, el nmero de agentes externos con influencia es tan alto y como resultado su poder es tan disperso, que la coalicin externa se ve impotente para ejercer poder alguno, adopta una actitud pasiva, y todo el poder pasa a la coalicin interna. 1. LA COALICIN EXTERNA DOMINADA: cuando un solo agente externo con influencia (o un grupo de ellos) tiene todo el poder en el entorno de la organizacin, se dice que la coalicin est dominada. El poder del agente puede ser directo, concentrado y personal. Se da tambin cuando diferentes grupos de agentes externos se coaligan alrededor de un solo punto de vista e imponen sus demandas sobre la organizacin. Un ejemplo clsico es la prisin, donde el objetivo comn es la custodia de las delincuentes. 2. LA COALICIN EXTERNA DIVIDIDA: cuando el poder en la coalicin externa se divide entre distintos agentes con influencia, la organizacin recibe presiones en distintas direcciones. Mientras exista un equilibrio de poder entre los agentes externos, la coalicin externa estar dividida. Los diversos agentes externos incluidos en una coalicin externa dividida utilizan todos los medios de influencia de que disponen, como pueden ser campaas de presin, restricciones formales, y algunas veces incluso el control directo. 3. LA COALICIN EXTERNA PASIVA: a medida que el nmero de agentes externos con influencia aumenta, el poder de cada uno de ellos se va difuminando hasta el punto de que la coalicin externa se convierte en pasiva y el poder pasa a estar en la coalicin interna. Esto es lo que sucede habitualmente cuando los accionistas de una empresa, los miembros de un sindicato o los clientes o proveedores de una cooperativa son muy numerosos. Cuanto ms dispersos se encuentran los agentes con influencia, menos fcil es que se pongan de acuerdo sobre lo que quieren.

Como conclusin podemos decir que la coalicin externa tiende a ser dominada en la medida en que la organizacin experimenta algn tipo de dependencia de su entorno o cuando se da una concentracin del poder externo en manos de un nico individuo o grupo de individuos o al menos si se da un consenso entre sus agentes externos con influencia. La coalicin externa est 13

dividida cuando el poder externo es significativo pero compartido por un nmero limitado de personas o grupos de personas con objetivos distintos. Finalmente, una coalicin externa tiende a ser pasiva especialmente cuando los agentes externos con influencia son numerosos y se encuentran dispersos, pero tambin cuando la coalicin externa esta extremadamente politizada, intenta controlar en demasa, cuando la organizacin no tiene demasiada importancia desde el punto de vista de la coalicin externa, o tiene la suficiente fuerza como para pacificarla con su liderazgo, ideologa, habilidad o su gran tamao. Una coalicin externa dominada tiende a debilitar a la coalicin interna, una coalicin externa dividida tiende a politizar y una coalicin externa pasiva tiende a reforzarla

14

LA COALICIN INTERNA

Considera el poder en el interior de la organizacin, trata de los agentes internos con influencia como receptores de las presiones, y de cmo afectan al comportamiento de las organizaciones con la utilizacin de sus propios medios de influencia: los sistemas de control personal y burocrtico, la ideologa, la habilidad y la poltica. En esta parte la atencin se desplaza del poder existente en el entorno de la organizacin al poder dentro de ella. Se centra la atencin en los agentes internos de la organizacin, es decir en aquellos empleados a tiempo completo. Se desplaza el poder hasta la coalicin interna y se difunde dentro de los distintos grupos de agentes internos con influencia. Hay cuatro sistemas bsicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la coalicin interna: El sistema de autoridad, consistente en controles burocrticos y personales, que divide a los agentes internos en "superiores" y "subordinados" tiende a otorgar poder desde el nivel intermedio de jerarqua de la organizacin hasta los niveles superiores. La autoridad es el poder que se desprende de la posesin de determinado cargo o posicin. La autoridad se origina en la coalicin externa. Los objetivos concretos y tangibles se fijan en el nivel ms alto de la organizacin, y toda ella se disea como una cadena lgicamente integrada de medios y fines para conseguir estos objetivos. El sistema de ideologa, que considera a todos los agentes como "miembros" de la organizacin, tiende a difundir el poder hacia todo agente que cumpla las normas. La ideologa genera un espritu de camaradera, un sentido de misin y supone una integracin de los objetivos individuales y de los de la organizacin. El sistema de habilidad, que los considera "expertos" distribuye de forma desigual el poder dentro de la colacin interna, actuando como una fuerza desintegradora. El sistema de poltica, que los considera "jugadores", muestra al mismo tiempo tendencias integradoras y desintegradoras, sirviendo de forma ostensible a las necesidades individuales a expensas de las necesidades ms generales de la organizacin. La forma en que se utilizan estos sistemas en cada organizacin en concreto, y en que se combinan, determina el tipo de coalicin interna que tendr la organizacin. La poltica se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de individuos que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo, y por encima de todo tcnicamente ilegtimo, que no est sometido ni a la autoridad formal ni a la

15

ideologa aceptada ni a la habilidad demostrada (aunque pueda servirse de cualquiera de estos sistemas).

Existen cinco tipos de coalicin interna: 1. LA COALICIN INTERNA PERSONALIZADA: dominada por el sistema de autoridad, este se basa en el control personal. Se puede considerar como vertical y horizontalmente centralizada, es decir, que el poder sobre todas las decisiones importantes se concentra en la cspide de la jerarqua de autoridad. Se trata de un caso de concentracin de poder. Mantiene la posicin de centralidad en todos los flujos de informacin. De todos los tipos de coalicin interna, el personalizado es el que concentra ms el poder, haciendo que este sea el caso mas parecido a una coalicin externa dominada. El ejemplo clsico de la coalicin interna personalizada es el de una empresa en que el propietario lo controla todo. 2. LA COALICIN INTERNA BUROCRTICA: en este tipo de coalicin interna el poder se encuentra tambin concentrado en el sistema de autoridad, pero esta vez en sus controles burocrticos, es decir, que la autoridad se ejerce mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y del producto. Los controles burocrticos se disean en nombre de los directivos ms altos, por lo que podemos calificar a este tipo de coalicin interna de verticalmente descentralizada. Los ejemplos clsicos de coalicin interna burocrtica son las fabricas de produccin en serie, as como las organizaciones de servicios con muchos trabajadores no cualificados, como es el caso de los grandes bancos y las oficinas de correos. 3. LA COALICIN INTERNA IDEOLGICA: el resultado de esta coalicin es una gran integracin de todos los agentes alrededor de los objetivos centrales de la organizacin. En este tipo de coalicin interna los agentes internos no solo aceptan los objetivos centrales, sino que los internalizan, los hacen suyos. Esta tiende a ser la coalicin interna ms igualitaria. Todos los agentes que han sido socializados o adoctrinados, pueden tomar parte en la toma de decisiones. Esta coalicin interna se describe como descentralizada, con el poder para tomar decisiones disperso por toda la organizacin. Un ejemplo clsico de esta coalicin interna hace referencia a movimientos religiosos cuyo carcter inspirador atrae a los agentes. 4. LA COALICIN INTERNA PROFESIONAL: el sistema de habilidad es el que domina, y en consecuencia aquellos agentes que tienen cualificaciones y conocimientos tcnicos crticos para el xito de la organizacin son los que tienen poder. Se dan dos tipos de 16

descentralizacin una es descentralizacin vertical - horizontal, el poder para tomar decisiones fluye hacia los niveles inferiores de la jerarqua de autoridad, y hacia los profesionales que se encuentran en el ncleo operativo. El segundo tipo de descentralizacin es el horizontal - vertical selectivo, porque los expertos se encuentran en los distintos niveles de la jerarqua. 5. LA COALICIN INTERNA POLITIZADA: el poder se encuentra en la poltica. No tiene foco de poder. La poltica es omnipresente, y debilita a la autoridad, la ideologa y la habilidad. Los conflictos son constantes, asignando el poder a quien quiera que gane en cada uno de los juegos polticos. Por tanto, no existe una estabilidad en la distribucin del poder, sino ms bien, se da una total fluidez. Esto significa que no se puede describir ningn tipo de descentralizacin. Algunas veces el poder fluye hacia grandes alianzas, otras se dispersa hacia todo tipo de agentes y grupo de agentes. Un ejemplo clsico de la coalicin interna politizada son las agencias reguladoras gubernamentales.

17

LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Centra la atencin en los objetivos, considerando primero los distintos sistemas en que se pueden presentar, y despus los objetivos concretos comunes a muchas organizaciones. Al estudiar los elementos del poder en las organizaciones y su entorno surgen cuatro grupos de preguntas: En primer lugar los interrogantes primordiales: cmo se traducen en decisiones y acciones los objetivos, valores, intenciones y necesidades personales de todos los agentes? Es decir, cmo se hace operativo el poder? Cmo nos desplazamos de las necesidades individuales a las acciones que toma la organizacin? En segundo lugar, cmo se enfrenta la organizacin a los objetivos mltiples o a las presiones contrapuestas? Domina uno de ellos? Cmo se reconcilian los distintos objetivos? En tercer lugar, son los objetivos variables dependientes o independientes? Es la organizacin el instrumento de algn grupo que le impone unos objetivos, o es el mbito de una actividad poltica en que los agentes intentan hacerse con el poder? O quizs es un sistema en s mismo con sus propios objetivos estratgicos? Debe quedar claro que las tres respuestas son posibles. Las organizaciones pueden ser concebidas como un instrumento utilizado en nombre de determinados agentes con influencia, como el mbito donde varios juegos polticos determinan unos resultados, o como un sistema en s mismo. Las posibilidades correctas dependen de las circunstancias de la organizacin. Y por ltimo, se puede decir que las organizaciones tienen objetivos, o solo sus participantes pueden tenerlos? Existe una intencin comn aparte de la suma de todas las intenciones individuales? Tiene la organizacin un carcter y una personalidad diferenciada de sus agentes, un sistema consistente de objetivos a parte del de los agentes? Las organizaciones tienen objetivos, y estos se han de inferir a partir de las intenciones imputables a las acciones que toma la organizacin. La forma de realizar esta inferencia es considerar la actuacin de la organizacin en trminos del beneficio que reporta a los agentes con influencia. (Si orienta sus estrategias bsicas a las necesidades de estos, si se les conceden pagos laterales, o se les distribuyen los excedentes). Existen cuatro tipo de objetivos en las organizaciones: en primer lugar los objetivos formales, que pueden ser manifestaciones formales de los otros tres tipos de objetivos. Los objetivos formales son los ms fciles de identificar ya que son los operacionalizados en los sistemas de control. En segundo lugar estn los objetivos ideolgicos, estrechamente vinculados a la misin de 18

la organizacin. Mientras que estos no se formalizan, cuando son fuertes pueden estar claramente expresados en las tradiciones de la organizacin. En tercer lugar, estn los objetivos propios de todo sistema - supervivencia, eficiencia, control, y crecimiento- que normalmente estn presentes en casi todas las organizaciones. Estos son fciles de ver, porque habitualmente se reflejan, en una variedad de acciones de las organizaciones. Y finalmente, estn los objetivos personales compartidos por los agentes con influencia. Estos pueden ser los ms difciles de ver porque tienden a variar considerablemente entre unas organizaciones y otras, y pueden no estar claramente articulados. Todos o muchos de estos tipos de objetivos coexisten en la mayora de las organizaciones, y por tanto deben entrar en conflicto unos con otros.

Se han propuesto cuatro maneras diferentes de reconciliar el conflicto entre estos objetivos: 1. Los distintos objetivos se combinan en una nica funcin de utilidad o de preferencias. 2. Los objetivos se tratan como restricciones, niveles mnimos a conseguir. 3. El nico objetivo es escogido para la maximizacin, y los dems se tratan como restricciones. 4. Los distintos objetivos son atendidos secuencialmente, quizs ordenndolos en crculos o en jerarquas.

19

LAS CONFIGURACIONES DEL PODER

Se describen 6 tipos o configuraciones bsicas del poder en la organizacin. Llamadas: organizacin instrumental, sistema cerrado, autocracia, organizacin misionaria, meritocracia y arena poltica. La organizacin instrumental: es una configuracin del poder en la que la organizacin sirve a un agente externo dominante (o a un grupo de ellos que actan de comn acuerdo). Puesto que la forma ms efectiva de llevar a cabo el control externo de una organizacin son los controles burocrticos, la coalicin interna, se convierte en burocrtica, persiguiendo (y maximizando si es necesario) los objetivos operativos que le impone el agente externo dominante. Los agentes internos son inducidos, con medios utilitaristas, a que contribuyan con su esfuerzo, y tienen pocas oportunidades de practicar juegos de poder. Esta configuracin tiende a aparecer cuando una organizacin experimenta un poder externo que se encuentra concentrado y organizado, normalmente alrededor de una dependencia crtica o de una prerrogativa legal que puede ser manejada por un agente externo ( o un grupo de ellos actuando de comn acuerdo) con claros objetivos operativos. El sistema cerrado: tambin tiene una coalicin interna burocrtica, utilitarista, en la que el control interno se basa en las normas burocrticas de trabajo. Es decir, que su coalicin interna recuerda mucho a la de la organizacin instrumental. La diferencia fundamental es que el sistema cerrado no se enfrenta en su entorno a ningn poder concentrado, sino a un grupo disperso y desorganizado de agentes externos. Por tanto, su coalicin externa es pasiva. Esto le permite a la coalicin interna (sobre todo a los directivos y a los analistas que disean las normas burocrticas) hacerse con la parte del len del poder, y dirigir la organizacin hacia los objetivos de sistemas. En concreto se perseguirn por este orden la supervivencia, la eficiencia, el control y el crecimiento, siendo el crecimiento el objetivo que se maximiza en ltima instancia. Esto significa que la coalicin interna se sirve a s misma. El sistema cerrado, aunque controlado por los directivos y los analistas, permite ms actividades polticas que la organizacin instrumental, en particular los juegos del tipo de construccin de imperios. El sistema cerrado tiende a encontrarse en organizaciones ms estables, normalmente ms grandes y en entornos simples con operarios no cualificados y con agentes externos dispersos. La autocracia: tambin se encuentra con una coalicin externa pasiva, pero desarrolla una coalicin interna bastante distinta. Todo el poder se concentra en el director ejecutivo, que ejerce el 20

control mediante medios personales. Esta forma estricta de control implica la virtual ausencia de juegos polticos (los agentes internos o son leales al jefe o se van). La autocracia puede perseguir, y si es necesario maximizar cualquier objetivo que le parezca conveniente al director ejecutivo. Las autocracias tienden a ser organizaciones pequeas, de tal modo que un solo individuo puede ejercer el control personal, o tambin organizaciones nuevas o antiguas pero que an son gobernadas por sus dueos, las que operan en entornos simples, las que tienen lderes fuertes, o las que estn atravesando severas crisis. La organizacin misionaria: est dominada por la ideologa, y se enfrenta a una coalicin externa pasiva. En realidad, en lugar de ser influenciada por su entorno, la organizacin misionaria a menudo intenta influenciarlo, imponindole su misin. La fuerte ideologa sirve para mantener a la coalicin interna firmemente unida entorno a los objetivos ideolgicos. Igualmente permite que se pueda confiar en los miembros de la organizacin para que tomen decisiones, pues todos ellos comparten las tradiciones y creencias de esta, y se identifican con ellas por haber sido previamente socializados o adoctrinados. Por tanto, en esta configuracin a penas se dan juegos polticos. Todos los esfuerzos estn encaminados a perseguir al mximo el objetivo de preservar, extender y o perfeccionar la misin de la organizacin. La organizacin misionaria tiende a surgir cuando una organizacin ha experimentado en su pasado un liderazgo carismtico o quizs tenga una historia distinguida, y desarrolla fuertes tradiciones alrededor de una misin claramente establecida, que resulta atractiva para sus miembros. La meritocracia: concentra su poder en la habilidad de la cual existen buenas muestras en su ncleo operativo y entre el personal de apoyo. Por tanto su coalicin interna es profesional. Pero la presencia de distintos tipos de expertos normalmente implica tambin la presencia de una considerable actividad poltica, especialmente en la estructura administrativa, en la que los expertos disputan unos con otros los recursos, los mbitos de actuacin y los proyectos estratgicos de los dems agentes. En la coalicin externa frecuentemente se desarrollan presiones, pero la habilidad interna normalmente puede entendrselas con la mayora de estas. Por tanto la coalicin externa puede describirse como pasiva, aunque de la impresin de ser dividida. La integracin de los esfuerzos de los expertos se consigue gracias a sus conocimientos estandarizados, desarrollados en programas de formacin que precedieron a la incorporacin al trabajo, o sino mediante un ajuste mutuo extensivo entre los expertos formados en diferentes especialidades. Los programas de formacin hacen de los expertos bastantes mviles y por tanto la lealtad a la organizacin no es un factor muy importante. Los expertos tienden a ser leales a sus asociaciones profesionales, puesto que 21

la socializacin y el adoctrinamiento son parte de su formacin profesional. La meritocracia no puede maximizar un nico objetivo primario, sino que tiende a perseguir unos cuentos de forma secuencial, incluyendo la calidad del trabajo, y al mismo tiempo tiene en cuenta un conjunto de restricciones. Pero sean cuales sean los objetivos primarios, debido a la complejidad del trabajo que se realiza en una meritocracia estos normalmente no son operativos. La condicin clave para el origen de la meritocracia es que la organizacin realice un trabajo complejo, que requiera un alto grado de habilidad en la coalicin interna. La arena poltica: se caracteriza por la presencia de conflictos, a menudo tanto en una coalicin externa dividida como en una coalicin interna politizada. Es decir, que la organizacin recibe presiones contrapuestas desde el exterior, y en el interior abundan los juegos polticos, particularmente los que enfrentan a varias alianzas de agentes. Se expresan opiniones, hay frecuentes abandonos, y no existe lealtad alguna. Como resultado de todo esto, en el mejor de los casos la organizacin atiende de forma secuencial a un grupo de restricciones o a objetivos personales, y en el peor malgasta toda su energa en las negociaciones polticas sin conseguir resultado alguno. Algunas veces estas configuraciones de poder no lo tienen concentrado en ningn agente ni en ningn sistema de influencia. Los conflictos y la actividad poltica son constantes. Sin un foco natural de poder, con frecuencia se generan conflictos. En otras ocasiones tienen el poder concentrado en uno o ms focos de poder que resultan ser incompatibles unos con otros, lo cual tambin crea muchos conflictos. Adems, algunas arenas polticas se caracterizan por la intensidad de sus conflictos en cuyo caso deben ser de corta duracin si la organizacin quiere sobrevivir, mientras que otras se caracterizan por unos conflictos ms moderados. Estos ltimos se pueden prolongar por un cierto tiempo, a veces en forma de alianzas inestables entre unos pocos centros de poder, y a veces como un sistema de negociacin general entre muchos de ellos. Aunque estas configuraciones de poder puedan parecer poco funcionales, no tienen porque serlo del todo. Pueden servir como un paso intermedio necesario para la transicin de una de las dems configuraciones a otra. O tambin pueden ser una forma hibrida para las organizaciones en la que distintos bandos tienen necesidades de poder contrapuestas. La arena poltica surge cuando una organizacin experimenta un desafo al orden de poder que tiene establecido, quiz por el cambio de alguna de sus condiciones importantes. Tambin surge cuando en la organizacin existen fuerzas parejas irreconciliables. La arena poltica perdura cuando las demandas contrapuestas que recibe no pueden resolverse y ninguna de ellas cede.

22

Las organizaciones se desarrollan en cinco etapas: el nacimiento, el desarrollo, la madurez, el declive y la renovacin. Las grandes organizaciones normalmente nacen en forma de autocracia. Las que logran sobrevivir terminan experimentando una transicin hacia organizaciones instrumentales u organizaciones misionarias, equivalentes a un periodo de adolescencia o de crecimiento rpido, aunque algunas de ellas se convierten directamente en sistemas cerrados o meritocracias. Las organizaciones instrumentales y las misionarias que sobreviven normalmente se convierten en sistemas cerrados. Todas las transiciones expuestas hasta el momento, a excepcin de la que va de la autocracia a la organizacin misionaria, normalmente conllevan un estadio intermedio como arena poltica, en forma de confrontacin o de alianza inestable. Los sistemas cerrados y las meritocracias tienden a prolongarse por largos periodos de tiempo, en parte por su capacidad de renovacin, convirtindose temporalmente en una arena poltica en forma de confrontacin (algunas veces seguidas de un corto espacio de tiempo en forma de autocracia en el caso de los sistemas cerrados). Pero estas configuraciones tienden gradualmente a politizarse, entrando en un perodo de declive como arena poltica en forma de organizacin politizada. Mientras que es posible que se d una total renovacin de la organizacin, regresando al estado de autocracia -empezando un nuevo ciclo vitales ms probable que las organizaciones politizadas supongan el punto final, pasando a arenas polticas totales hacia la muerte. (Ver anexo 1).

23

Transiciones entre las distintas configuraciones de poder. (las transiciones naturales aparecen en negrita)

Desde O Hacia Organizacin instrumental

Organizacin Instrumental Sustitucin de un agente dominante por otro.

Sistema cerrado

Aparicin de una dependencia respecto al exterior.

Sistema cerrado xito y crecimiento llevan a una difusin de la influencia externa y dificultan el control (ej., dispersin de los accionistas).Tambin exceso de regulacin. Estancamiento, que termina en un cambio de liderazgo para renovarse.

Autocracia

Organizacin misionaria

Precariedad. En la medida en que la organizacin se va estableciendo y extendiendo sus actividades aparecen agentes externos que van hacindose con el poder (venta de una pequea empresa a un gran conglomerado, o cesin del poder de un empresario a sus herederos). Despegue de la empresa y perdida de la ideologa

Partida del director ejecutivo fundador o de un lder de una gran empresa (con una administracin establecida); tambin la finalizacin de la renovacin de un sistema cerrado.

Autocracia Cuando el director ejecutivo se hace con el poder que hasta entonces tenan los agentes externos dominantes. Crisis con aparicin de un lder. Aparicin de un lder con decisin, algunas veces de forma transitoria para llevar a cabo la necesaria renovacin antes de volver a la forma de sistema cerrado. Tambin crisis no causadas por la propia incapacidad de adaptarse. Cambio de un lder por otro (probablemente un agente externo), normalmente en aquellas organizaciones que siguen encontrndose en un entorno favorable a la autocracia.

Crecimiento de la organizacin, con desaparicin de la ideologa; aumento de la importancia de la administracin de la empresa, quiz para institucionalizar ms la misin debido a la vulnerabilidad de la organizacin; tambin desplazamiento de la misin por las necesidades de los miembros, y dando demasiada importancia a la ideologa.

Aparicin de un lder decidido (a veces capaz de coaccionar seguidores leales)

24 24

Meritocracia

Arena poltica

Organizacin instrumental

Racionalizacin de la habilidad en presencia de una influencia externa concertada (p. ej., producir en serie un nuevo producto en una adhocracia). Resolucin de un conflicto durante la transicin de una autocracia hacia una organizacin instrumental. Politizacin excesiva de la CI en presencia de un agente externo poderoso, inclinacin favorable de la balanza en cualquier alianza inestable que comprenda una organizacin instrumental. Resolucin de los conflictos en cualquier transicin hacia una organizacin instrumental. Aparicin de una ideologa que capta la atencin de los empleados.

Racionalizacin de la actividad en ausencia de dependencia externa. Simplificacin de la misin. Sindicalizacin de los especialistas. Resolucin de los conflicto durante la transicin de una organizacin misionaria, instrumenta o autocracia hacia un sistema cerrad., o durante la renovacin de un sistema cerrado. Politizacin excesiva de la CE en presencia de una administracin fuerte, desequilibrio favorable de la balanza en una alianza inestable que comprenda un sistema cerrado; y tambin cualquier resolucin de un conflicto en cualquier transicin hacia un sistema cerrado. Cambio en la tecnologa o en el sistema tcnico que requiera la utilizacin de conocimientos y habilidades complejas (p. ej., cuando una prisin cambia su objetivo hacia la rehabilitacin) Cambio en la tecnologa o en el sistema tcnico que requiera la utilizacin de conocimientos y habilidades complejos

Aparicin de un lder decidido, capaz de transferir la organizacin a una nueva misin ms simple. Crisis Renovacin de una organizacin politizada para salvarla. Politizacin excesiva de la CI y la CE en presencia de un lder indiscutido; desequilibrio favorable de la balanza de una alianza inestable que incluya una autocracia; resolucin de conflictos en cualquier transicin hacia una autocracia.

Resistencia por parte de un agente dominante al desafo que le hace la administracin de la empresa, o cualquier otro agente.

Sistema cerrado

Aparicin de una ideologa fuerte, quiz como consecuencia de la desilusin por los controles burocrticos y las normas utilitaristas (p ej., revolucin cultural)

Autocracia

Partida de un lder carismtico seguida de la institucionalizacin de las creencias del lder en una fuerte ideologa.

Organizacin de especialistas que se est estableciendo. Tambin cambios en la tecnologa o en el sistema tcnico que requieren la utilizacin de conocimientos y cualificaciones complejos.

Acumulacin de un gran poder que lleva a la aparicin de conflictos entre los agentes internos y los externos y, por lo tanto politiza la organizacin. Tambin la resistencia por parte de los administradores a cualquier desafo, sobre todo la resistencia por parte de los directivos con cargos ms altos a renovar el sistema cerrado. Conflicto por la sucesin, entre distintos administradores o entre agentes internos leales a la ideologa y agentes externos que quieren hacerse con el control; tambin resistencia por

25

Organizacin misionaria

Sustitucin de un lder por otro (requiriendo algn cambio en la organizacin).

Meritocracia

Aparicin de una ideologa que lleva a la organizacin a una nueva misin

Introduccin de diferencias de status debidas a cambios en la tecnologa o en sistemas tcnicos que requieren conocimientos y cualificaciones complejos Sustitucin del cuerpo de habilidades por otro, normalmente para renovar la organizacin. Tambin un cambio hacia un entorno ms estable.

Arena poltica

Desequilibrio favorable de la balanza de una alianza inestable que comprende una organizacin misionaria; tambin la resolucin de cualquier conflicto que conduzca a una organizacin misionaria.

Resolucin de los conflictos durante la transicin de una autocracia hacia una meritocracia. Desequilibrio favorable de la balanza en una alianza inestable que comprende una meritocracia; tambin la resolucin de cualquier conflicto que conduzca a una meritocracia.

parte de los lideres a desafos procedentes de agentes externos, administradores o agentes externos; tambin el intento de funcionar con distintos liderazgos personales; o pasarse en los controles personales (culto al lder) Resistencia de los miembros leales a la destruccin de la ideologa por parte de los administradores u otros agentes. Explotacin del poder que concede la habilidad, que provoca desafos desde el exterior y conflictos en el interior, provocando la politizacin de la organizacin, resistencia por parte de los expertos establecidos a renovar la meritocracia; y tambin la resistencia de los expertos a los desafos de los agente externos. Intensificacin de los conflictos en una organizacin politizada antes de la desaparicin de la organizacin. Tambin la aparicin de una alianza inestable, la moderacin de la confrontacin (hacia una alianza inestable o una organizacin politizada); extensin de la confrontacin (hacia una arena poltica total).

26

QUIN DEBERA CONTROLAR LAS GRANDES EMPRESAS?

Nos encontramos con una estructura conceptual en forma de herradura. Las diferentes posturas sobre quin y cmo debe controlar las empresas, se pueden situar sobre una lnea de derecha a izquierda, pero que se curva sobre s misma de tal manera que los extremos se encuentran prximos entre s, ms alejados de las posiciones intermedias. En la herradura se muestran ocho posiciones distintas que son las siguientes: 1. En el extremo izquierdo (polticamente) se encuentra la postura de los partidarios de "nacionalizar" la empresa. Bsicamente estn a favor de que la empresa vuelva a su anterior forma de organizacin instrumental, pero siendo el gobierno el agente dominante en la coalicin externa, para que pueda imponer sus objetivos sociales. 2. En la siguiente posicin se encuentran los partidarios de "democratizar" las empresas, ampliando su sistema de objetivos al cambiar la base de poder formal. Los partidarios de la democratizacin se dividen en dos grupos. Algunos proponen una coalicin externa dividida, nos referimos a esta postura como democracia representativa. Otros proponen una politizacin de la coalicin interna, nos referimos a esta tendencia como democracia participativa. 3. Menos extrema es la postura que pretende "regularizar", es decir, los que piensan que el gobierno debera tener un papel ms activo en el seno de la coalicin externa, imponindole ms restricciones formales. Esto tambin contribuira a la divisin de la coalicin externa, y probablemente aumentara la politizacin de la coalicin interna. 4. Los partidarios de "presionar" a las empresas son de la opinin que es mejor inducir los cambios deseados en las empresas mediante campaas de presin. Esencialmente estn a favor de una coalicin externa ms activa (y dividida), con poderes que se contrarresten unos a otros, ejercidos de forma informal, y que harn que la organizacin se adecue a los objetivos sociales. 5. el siguiente punto de vista, el de los partidarios de dejar hacer a las empresas, de confiar en ellas, se basa en la opinin de que "la nobleza obliga", es decir, piensan que la nobleza moral hace que las direcciones de las empresas acten con responsabilidad, y que por tanto combinen los objetivos econmicos con los sociales. Este punto de vista se encuentra en el centro mismo de la herradura, en el punto ms alejado de sus extremos, pues supone un equilibrio entre esos dos extremos, apoya el statu quo existente en el sistema de poder.

27

6. Hacia la derecha de la herradura, pero encontrndose muy cerca de la opcin "confianza", se encuentra la posicin de los que prefieren ignorar a las empresas. En este caso las empresas tendran en cuenta los objetivos porque esto sera ptimo desde su punto de vista econmico. la diferencia entre estas dos ltimas posiciones es pequea pero tienen una importancia significativa: mientras que los partidarios de la opcin "confianza" aceptan un cierto intercambio entre los objetivos sociales y los econmicos, los partidarios de "ignorarlas" no ven conflicto alguno entre estos dos tipos de objetivos. 7. Ms a la derecha se encuentra la posicin de aquellos que quieren "inducir" a las empresas a actuar de la forma deseada, es decir, remunerndolas para que se comporten correctamente (o desde el punto de vista de las empresas, actuar correctamente cuando resulta beneficioso hacerlo). los partidarios de esta opcin observan un conflicto entre los objetivos sociales y los objetivos econmicos, y se decantan claramente por los econmicos. Las empresas slo tienen en cuenta los objetivos sociales cuando resulta beneficioso desde el punto de vista econmico. 8. Finalmente, en el extremo derecho (desde el punto de vista poltico) se encuentra la opcin favorable a "devolver" el control a los propietarios legales, los accionistas. Al igual que los que se encuentran en el extremo izquierdo, con los que comparten el extremo inferior de la herradura, los agentes que se encuentran en esta posicin son partidarios de volver a una configuracin de poder de tipo instrumental. Pero en este caso sern los propietarios los que obtendrn de nuevo la preeminencia en la coalicin externa, y podrn forzar a la organizacin a que persiga solamente objetivos econmicos. (Ver anexo 2)

Las distintas posiciones segn el control propuesto para las empresas, establece que para los partidarios de la opcin restauracin, afirman que son los accionistas quienes deberan controlar las empresas; la nacionalizacin opta por el gobierno; y la democratizacin por los empleados y por determinados grupos de agentes externos. La opcin regulacin parte de la certeza de que la direccin de las empresas debe compartir el control de stas con el gobierno, mientras que los partidarios de la incentivacin proponen que las direcciones compartan el poder con determinados grupos de inters. Las tres opciones restantes apoyan el control de las empresas por parte de la direccin. La opcin de confianza apoya explcitamente esta idea, mientras que las opciones partidarias de ignorar a la empresa o de incentivarla para que realice los cambios deseados llegan a esta misma conclusin de forma implcita, favoreciendo el estatu quo existente. (Ver anexo 3)

28

CONCLUSIN

Con esta obra, El Poder en la Organizacin, Minztberg cierra una triloga, precedida por La naturaleza del trabajo directivo de 1983, La estructuracin de las organizaciones" de 1984 y La Teora de la Poltica de Gestin. El autor se centra en la organizacin, su inters principal es: comprender los elementos bsicos del juego de poder en la organizacin, en particular saber quines son sus jugadores, o agentes de influencia, cules son los medios o sistemas de influencia que utilizan para obtener el poder, cules son los objetivos y sistemas de objetivos que resultan de estos esfuerzos. Define el poder en la organizacin como la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones. Es decir, su inters est ms dirigido a estudiar el impacto de los mecanismos de poder e influencia en las organizaciones, que los procesos para obtenerlo y utilizarlo. Comienza estudiando la influencia de factores externos, a los que denomina La Coalicin Externa, estos estn formados por los agentes con influencia, que tienen una relacin con la organizacin que no es a tiempo completo (se encuentran en el entorno). Los cuatro grupos ms importantes de agentes externos que identifica son: los propietarios, los asociados, las asociaciones de empleados y los distintos pblicos que los rodean. Despus de comentar las particularidades de estos agentes externos, pasa a analizar los medios externos de influencia que inicia con la pregunta Cmo experimenta la organizacin las presiones de los agentes externos con influencia?. Como particularidades de esta influencia destaca que puede ser: regular o episdica, general o concentrada en algn aspecto, indirecta (la prensa) o personal, constructiva u obstructiva, formal o informal. Las cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales, restricciones formales, campaas de presin, control directo (inclusin en la Gerencia de un representante de agentes externos), y colocacin de miembros en los consejos de administracin. Luego analiza La Coalicin Interna, donde se desplaza, del poder existente en el entorno de la organizacin, al poder dentro de ella. Plantea que una gran cantidad de poder informal procedente de la coalicin externa se desplaza hacia la interna a travs del Director Ejecutivo (que es nombrado por el Consejo de Administracin, o Directorio). Comenta las necesidades que tiene cada uno de los cinco tipos de agentes internos con influencia que son: el director ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores, los analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo.

29

Despus analiza los cuatro sistemas que estos agentes internos tienen a su disposicin, como medios de influencia, que se comentarn en un trabajo posterior. Finaliza la obra con el interrogante de Quin debera controlar las grandes empresas?, donde analiza temas como: la nacionalizacin, la democratizacin, la regulacin, la presin, entre otros.

30

COMPARACIN CON LA MATERIA

Para iniciar esta reflexin acerca de la relacin que encontramos en la obra de Mintzberg con lo que vimos en la materia decidimos ir al origen y buscar el significado de la palabra poder. Etimolgicamente la palabra poder, proviene del Latn potere, que significa ser capaz. En este

sentido, claramente el poder es clave a la hora de plantear estrategias en cualquiera de sus aplicaciones. Mintzberg describe a lo largo de toda su obra como se relacionan e influencian los diferentes actores en la organizacin y como esta a su vez esta condicionada por el entorno, como el poder esta presente en cada una de estas situaciones. Si como dice el autor, el poder en las organizaciones debe completarse con el estudio de sus fuentes posibles, estrategias y tcticas que se utilizan para obtenerlo y convertirlo en influencia, mencionar esto claramente significa hablar de estrategia y si entendemos a la estrategia como mencion el Dr. Aldao Zapiola en el cursado de la materia, como el arte de accin con mtodo de pensamiento y sentido profundo podemos hablar estratgica. La estrategia es mucho ms que el simple anlisis de una situacin competitiva. Ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes. En la estrategia todo depende. La estrategia es un trabajo de nunca acabar. de una visin general de planificacin

31

BIBLIOGRAFA

Mintzberg, Henry. "El poder en la Organizacin". Editorial Ariel Econmica. Ao 1992. Aldao Zapiola, Carlos M. J.: Power point Estrategia. , copyright Aldao Zapiola 2009 - Estudios estratgicos laborales. Apuntes de clases. Materia: Direccion estrategica de recursos humanos y relaciones laborales. Profesior Carlos Aldao Zapiola. Maestra en RRHH y Relaciones Laborales. Universidad del Centro Educativo latinoamericano. Ao 2009.

32