Universidad Alas Peruanas Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Adm. y Neg.

Internacionales

CURSO CICLO DOCENTE

: Induccin a los negocios : III : Lic. Lupe Gonzles Rojas

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde estn, que tamao tienen, cuanto usan de este tamao y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participacin de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participacin de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porcin de mercado a nuestra empresa. LA COMPETENCIA Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar informacin sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar. Donde estn ubicados Cuantos son. Cuantos son segn el tamao? Que productos ofrecen Quienes son sus clientes Porque le compran Que piensa sus clientes de sus productos

Cuales son sus tcticas y formas de publicidad Cuales son sus formas de distribucin Productor- cliente Productor- Detallista- cliente Productor- mayorista- detallista- cliente Cuales son sus tcticas y/o formas de publicidad? A. Medios de comunicacin para publicitarse. B. Caractersticas del producto, precio, distribucin, y si el servicio estn haciendo nfasis sobre lo que hacer en su publicidad? C. Ofertas y descuentos.

D. Como en el caso de la segmentacin de la demanda, tambin se puede generar una estructura del mercado desde la perspectiva de los competidores como sigue: > > > > > > > > > Monopolios Oligopolios Mercados puramente competitivos Mercado con competencia imperfecta Varios aspectos a tomarse en cuenta, en el anlisis de la competencia: Localizacin de la competencia Estacionalidad d e la oferta Lneas d e productos Capacidad instalada.

El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: Qu tantos competidores existen y quines son? Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera? Cul es el importe de las ventas de los competidores? Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?

Contra quines va a competir? El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso. Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigindose a un tipo particular de consumidor. El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirn personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos ms elevados, generalmente, compra los artculos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que est dispuesto a pagarlo. Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeo porcentaje del mercado, las ventas estarn limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse ms en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porcin grande del mercado, aquellas empresas que habrn de dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconmico no est siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda. Cmo compiten sus competidores?

Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como: Qu tan extensa es su lnea de productos? Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar? Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad? En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen medios para destacar del resto. Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estrategias de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una diferencia con ellos. Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es la razn por la que se debe hacer el anlisis de la competencia. De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej de funcionar. El futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la direccin estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta obsesin alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a la empresa. Los expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un administrador y un lder. El administrador administra, el lder innova El administrador es una copia; el lder es original El administrador mantiene; el lder desarrolla