Instituto tecnolgico de Veracruz

Tema: Pronsticos y su aplicacin

Nombre del alumno: Jos ngel Snchez Nayares

Nombre del profesor: Zamudio Poistan Angel

ndice:
2. 1 Necesidad de pronstico Pg. 3

2.2

Concepto y clasificacin de pronstico

Pg.5

2.3

Mtodos cuantitativos

Pg.7

2.4

Control de pronstico

Pg.11

2.5

Plan maestro de produccin (PMP)

Pg.15

2.6

Variables y reas que intervienen en el PMP

Pg.16

2.7

Programacin de produccin

Pg.19

2.8

Implementacin del PMP

Pg.21

2.9

Retroalimentacin de resultados

Pg.22

2.10 Bibliografa

Pg.23

2. 1 Necesidad de pronstico.
En un sentido amplio los pronsticos permiten abordar un dilema filosfico aun no resuelto: No es posible planear el futuro con base en el pasado.

A menudo el inters bsico es el poder de predecir la demanda del consumidor para nuestros productos o servicios. Quizs necesitemos estimaciones a largo plazo de la demanda global, o clculos a ms corto plazo de la demanda de cada tipo de producto particular. Para artculos subcomponentes o especficos que formen parte de cada uno de los productos, se requerirn estimaciones aun ms detalladas.

Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de prediccin al considerar qu tanto vislumbran el futuro. Pronsticos detallados para un artculo especfico se emplean para planear el uso a corto plazo del sistema de conversacin. En el otro extremo se requieren pronsticos globales sobre las demandas de productos para determinar las estrategias y la capacidad de planeacin, la localizacin y la distribucin fsica en un horizonte de tiempo mucho ms lejano. Se deben utilizar diferentes horizontes de tiempo de prediccin para obtener la informacin necesaria para los distintos tipos de decisiones de planeacin.

Es necesario para toda organizacin estimar el comportamiento futuro de alguna variable ya sea a corto, mediano o largo plazo, es el punto de partida para la planeacin.

Los pronsticos son utilizados para: Planeacin de nuevas instalaciones. Planeacin de la produccin. Programacin de la fuerza de trabajo.

Razones por las cuales los pronsticos son esenciales en la administracin de la produccin y de las operaciones.

Planeacin de nuevas instalaciones Planeacin de produccin Programacin de la fuerza de trabajo

Planeacin de Nuevas instalaciones: Puede tomar hasta cinco aos disear y construir una fbrica nueva o hacer un nuevo diseo y poner en prctica un nuevo proceso de produccin. Estas actividades estratgicas en la administracin de la produccin y de las operaciones requieren del pronstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones pueden tener por anticipado suficiente tiempo para construir fbricas e instalar procesos a fin de poder producir los productos y servicios cuando estos se requieran.

Planeacin de produccin: La demanda de productos y servicios varan de un mes a otro. Para cumplir con estas demandas, las tasas de produccin se deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los procesos de produccin. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a mediano plazo, de forma que puedan conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de produccin para producir estas demandas mensuales variables.

Programacin de la fuerza de trabajo: Las demandas de productos y servicios varan de una semana a la siguiente. La fuerza de trabajo debe aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignndola, usando tiempo extra, con despidos o con contrataciones.

Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a corto plazo, de manera que tengan el tiempo suficiente para efectuar los cambios en la fuerza de trabajo necesarios para producir las demandas semanales.

2.2 Concepto y clasificacin de pronstico

En los mbitos empresarial, econmico y poltico, la prediccin y el pronstico tienen diversos significados. El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una estimacin del futuro. La prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado.

Ventajas o beneficios del pronstico

Apoya la toma de decisiones en distintas reas de la direccin de empresas: el pronstico de ventas ayudar a disear el plan de produccin, el pronstico de evolucin de precios de materias primas, suministros. al suministrar una informacin congruente y exacta que utiliza modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de ventas o evaluaciones preparadas por los representantes de cada departamento de la empresa. Adems permite mayor flexibilidad en la elaboracin de los planes, sobre todo cuando se sirve de los mtodos de mltiples escenarios.

Finalidad de los pronsticos

La finalidad de los pronsticos es predecir el desarrollo futuro (de un sistema, de sus entornos etc.) para ayudar a la toma de decisiones (de planificacin) sobre

medidas de apoyo, contramedidas u otras acciones que influyan, en mayor o menor grado, sobre la tendencia del objeto planificado. Con respecto a esta finalidad, el concepto de pronstico puede precisarse al considerar la diferencia entre investigacin y pronstico: En el caso de la investigacin (bsqueda de conocimientos) en sistemas como poltica, ciencia o economa, el punto de partida es la informacin sobre el estado del objeto (en investigacin cientfica: el state of the art) del fenmeno u objeto cuyo comportamiento ha de explicarse, pero hay que buscar los elementos que expliquen tal comportamiento, al menos dentro de ciertas condiciones.

En cambio, en un pronstico sucede lo contrario: se conoce una explicacin y se infiere, desde la informacin contenida en ella, el estado futuro del objeto en determinadas condiciones.

Clasificacin de los Pronsticos

Los pronsticos se clasifican de tres formas:

Pronsticos a corto plazo.

Por lo general, los pronsticos a corto plazo son estimaciones de situaciones futuras sobre lapsos que van desde unos cuantos das hasta varias semanas. Estos pronsticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto.

Pronsticos a mediano plazo

Los pronsticos a mediano plazo por lo general abarcan varios meses. Tambin se necesitan pronsticos a corto plazo que ayuden en la toma de decisiones que slo abarcan pocas semanas.

Pronsticos a largo plazo

El pronstico a largo plazo incorpora la estimacin de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores a un ao. Los pronsticos a largo plazo son necesarios en la administracin de la produccin y de las operaciones para dar apoyo a decisiones estratgicas sobre planeacin de productos, procesos, tecnologas e instalaciones. Los pronsticos a corto plazo proporcionan a los gerentes de operaciones informacin para tomar decisiones como:

2.3 Mtodos cuantitativos

Los modelos cuantitativos de pronstico son modelos matemticos que se basan en datos histricos. Estos modelos suponen que los datos histricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto. Bsicamente podemos clasificar los mtodos de pronstico en dos grandes grupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologas en diferentes empresas o an en una misma empresa en funcin del horizonte temporal, la urgencia en la toma de decisiones y la informacin disponible. Cuando la situacin no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el lanzamiento de un

producto innovador o una nueva tecnologa, se recurre a mtodos cualitativos, donde prevalece la intuicin. Por el contrario, cuando la situacin es ms estable y existen datos histricos, se suelen utilizar los mtodos cualitativos. Se caracterizan por la ausencia total de los propios expertos en el proceso de identificacin. La filosofa que subyace en estos mtodos es que no se considera que sea ms experto aquel que se prodiga ms, el que este mejor relacionado, o el que incorpora de manera sistemtica sus datos en cualesquiera paginas web y/o formularios. El experto es realmente el que conoce y domina una materia y participa en la generacin de ese conocimiento. Los mtodos objetivos facilitan la localizacin de expertos menos visibles y evitan la endogamia y el clientelismo inherentes a todo proceso de identificacin, o bien los relacionados con la auto nominacin y las nominaciones cruzadas interesadas.

Modelos cuantitativos de Pronsticos

Regresin Lineal. Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadros para identificar la relacin entre la variable dependiente y una o ms variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones histricas. En la regresin simple, solo hay una variable independiente; en la regresin mltiple, hay ms de una variable independiente. Si los datos histricos forman una serie

de tiempo, la variable independiente es el periodo y la variable dependiente en, por ejemplo, un pronstico de ventas, son las ventas. Un modelo de la regresin no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable dependiente (llamada tambin variable causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresin lineal se utiliza en el pronstico a largo plazo, pero se tiene cuidado al seleccionar las cantidad de periodos incluidos en los datos histricos, y este conjunto de datos se proyecta slo unos cuantos periodos en el futuro, la regresin tambin puede utilizarse apropiadamente en pronsticos a corto plazo. La regresin supone una casi normalidad. Lo que quiere decir que los valores observados de la variable dependiente (y) se supone estarn distribuidos normalmente a ambos lados de su media (y) y el error estndar (sxy) es constante conforme nos vamos a lo largo de la lnea de tendencia. Promedios Mviles. Modelo de pronstico del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el promedio aritmtico de las ventas reales para un determinado nmero de los periodos pasados ms recientes es el pronstico para el siguiente periodo. Promedio Mvil Ponderado. Modelo parecido al modelo de promedio mvil arriba descrito, excepto que el pronstico ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmtico. Suavizacin exponencial. Modelo tambin de pronstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, las ventas pronosticadas para el ltimo periodo se modifican utilizando la informacin correspondiente al error de pronstico del ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

Suavizacin exponencial con tendencia. El modelo de suavizacin exponencial arriba descrito, pero modificado puede tomar en consideracin datos de un patrn de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. Tambin se conoce como suavizacin exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimacin del promedio con la estimacin de la tendencia utilizando dos constantes de suavizacin.

Costo y precisin. Al seleccionar un mtodo de pronstico, se presenta un dilema entre costo y precisin; en otras palabras, para obtener ms precisin en el pronstico es necesario incurrir en un mayor costo. Los procedimientos de elevada precisin utilizan ms datos, los datos por lo general son ms difciles de obtener, y los modelos tienen un diseo ms costoso, son ms caros de poner en prctica y de operar. Mtodos como los modelos estadsticos, las analogas histricas y el consenso de comit ejecutivo tienden a ser de costo bajo o moderado, en tanto que los modelos economtricos complejos de Delfos, y la investigacin de mercados tienden a ser ms caros y requieren ms tiempo para utilizarse. Cada organizacin debe resolver el dilema de acuerdo con su propia situacin.

Tiempo. La eleccin de un mtodo apropiado de pronstico queda afectada por la naturaleza del recurso de produccin que se va a pronosticar.

Los programas de mano de obra, de efectivo, de inventarios y de mquinas son de naturaleza a corto plazo y se pueden pronosticar utilizando modelos de promedios mviles o de suavizacin exponencial. Las necesidades de recursos de produccin a largo plazo, como por ejemplo la capacidad de las fbricas y los fondos para bienes de capital, pueden estimarse mediante la regresin, el consenso de comit ejecutivo, la investigacin de mercados y otros mtodos ms apropiados para pronsticos a largo plazo.

Naturaleza de productos y servicios. Se aconseja que los gerentes utilicen diferentes mtodos de pronstico para productos distintos. Factores como si el producto es de volumen y costo elevado, si el producto es un bien manufacturado o un servicio, o en qu punto de su ciclo de vida est el producto, afecta la eleccin de un mtodo de pronstico.

Respuesta de impulso y amortiguacin de ruido. Como se indic antes, en nuestro anlisis de los pronsticos a corto plazo, debe equilibrarse lo que deseamos del modelo de pronstico en lo que se refiere a su respuesta, como por ejemplo, ante cambios en los datos reales de la demanda, contra nuestro deseo de suprimir cualquier variacin aleatoria indeseable, es decir, ruido en los datos. Cada modelo de pronstico difiere en su respuesta de impulso y su amortiguacin de ruido, y el modelo seleccionado debe ajustarse a la situacin del pronstico.

2.4 Control de pronstico

Los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin.

Las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos.

En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado.

Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo.

Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. Grandes valores resumidos.

Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio.

Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la Analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados.

Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales.

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe

obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios.

En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.

Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).

De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos.

Planeacin a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe

integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa.

Errores de pronsticos

La figura muestra de que manera se podrian establecer intervalos de confianza para los pronosticos. Se utilizan diez periodos de datos para desarrollar una linea de tendencia al extender una linea de tendencia hacia el periodo 12, se obtiene un pronostico de 2,400 unidades. Mediante el dibujo de limites superiores superiores e inferiores a los datos, paralelos a la linea de tendencia, de forma que las ventas anuales reales exeden a los limites solo de manera escoradica, los limites superior e inferior pueden extenderse hazta el periodo 12 y obtener un limite superior de 3,300 unidades y un inferior de 1,500. si los limites se acercan el uno al otro, los datos historicos estaran agrupados muy cerca de la linea de tendencia y tendremos mas confianza en nuestros pronosticos.

2.5 Plan maestro de produccin (PMP)

El proceso de planeacion en un negocio de fabricacin es una serie de revisiones a una jerarqua de planes ms o menos estrictamente integrados. Por sus propias rezones, las compaas adoptan un diverso numero de niveles en sus jerarquas y dan a estos niveles nombres.

Ejemplo de jerarqua de planeacion:

Horizonte del plan Plan estratgico 5-10 aos Plan del negocio 2-5 aos

Intentos de respuesta En que negocio nos encontramos ahora? En que queremos estar? Qu se necesitara enseguida? En que forman clasifican ahora los productos? Cules estas decayendo? Con que rapidez? Cules estn creciendo? Con que rapidez? Qu nuevos productos se necesitan?

Plan de produccin 2-5 aos

Qu tan bien se est utilizando el plan actual? Qu nuevas tecnologas estarn involucradas? Qu nuevos productos sern introducidos? Qu productos dejaran de fabricarse?

2.6 Variables y reas que intervienen en el PMP

Variables y reas que intervienen en la elaboracin del plan maestro de produccin

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.

Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del intervalo facilita la posterior adecuacin de las rdenes de produccin al mismo, esto requiere un sistema de programacin y control mas potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificacin. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica del programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de produccin y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica.

Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos informales de funcionamiento autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la produccin toda su razn de ser.

Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programacin que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contrardenes y modificaciones.

En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar programas de produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin. En el caso lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para descender al da laboral como intervalo de programacin.

2.7 Programacin de produccin

Programacin de la produccin El programa maestro de la produccin (MPS, por sus siglas en ingles) establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario.

Objetivos del programa maestro de la Produccin La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.

Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones. La capacidad de produccin a corto plazo est limitado por el plan de capacidad agregado. El programa maestro de produccin toma esta capacidad de produccin a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de productos finales. Funciones de la programacin maestra de produccin

Traducir planeas agregados en artculos finales especficos Evaluar alternativas de programacin Generar requerimientos de capacidad Facilitar procesamiento de informacin. Mantener las prioridades vlidas. Utilizar la capacidad con efectividad.

Barreras temporales en los programas maestros de produccin Los programas maestros de produccin se pueden considerar como divididos en cuatro secciones cada una de ellas separada por un tiempo al que se conocer como barrera temporal. La primera incluye las semanas inciales del programa y se identifica como congelada, la parte subsecuente, de las semanas, se conoce como en firme; la siguiente de unas cuantas semanas, se conocer como completa; y la ultima parte, tambin de pocas semanas, como abierta. Congelada significa que esta primera parte del PMP no puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo con autorizacin de los niveles ms elevados de la organizacin. Por lo general, los cambios en esta seccin del programa estn prohibidos, ya que sera muy costoso revertir los planes de adquisicin de materiales y de produccin de piezas de los productos. En firme significa que puede haber cambios en esta seccin, pero solo en situaciones excepcionales. En esta seccin se evita el cambio en la programacin por las mismas razones que en la seccin congelada. Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de produccin disponible. Se pueden hacer cambios en esta seccin, afectando solo ligeramente a los costos de produccin, pero no es muy seguro cual ser el efecto en la satisfaccin del cliente. Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de produccin y es en esta seccin que normalmente se acomoda la produccin de nuevos pedidos.

Tipos de sistemas de planeacin y control de produccin Una vez terminado un programa maestro de produccin, se conocer cuando y cuantos productos de cada tipo se embarcaran. La forma en que una organizacin de produccin planea y controla la adquisicin de materiales, la fabricacin de piezas y ensambles, y el trabajo necesario para la produccin de los productos depende del tipo de sistema de planeacin y control de produccin que utilice. A continuacin se muestran los 4 procedimientos de planeacin y control y produccin.

Sistema de agotamiento de depsito: En este procedimiento el nfasis se hace en mantener depsitos de materiales para soporte en la produccin. La figura 9.10 describe el sistema de planeacin y control de la produccin ms simple. El procedimiento opera con poca informacin, pasando a travs de la cadena de produccin, de los clientes a la produccin y a los proveedores. Dado que los productores pudieran no saber los tiempos y el valor de la demanda del cliente, muchos productos de cada tipo se fabrican antes de tiempo y se almacenan en un inventario de productos terminados

Sistemas de empujar: en un sistema de empujar en nfasis se hace en el uso de informacin sobre clientes, proveedores y produccin para la administracin de os flujos de materiales. Se plana que los lotes de materias primas lleguen a la fabrica aproximadamente cuando se necesiten para la fabricacin de los lotes de piezas subensambles. Estos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente cuando se requieren y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando los clientes lo necesitan.

2.8 Implementacin del PMP

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la produccin no son estables en el tiempo, la produccin debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilizacin eficiente de los recursos. Etapas en la implementacin del plan agregado de la produccin Determinar una poltica adecuada, utilizando variables controlables por produccin. Establecer un horizonte para el plan, as como los periodos de planificacin en que se divide dicho horizonte.

Desarrollar un mtodo de previsin de demanda acorde con las necesidades de planificacin a medio plazo de la produccin. Determinar los costes relevantes para la decisin de planificacin. Utilizar un mtodo adecuado de planificacin. Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.

2.9 Retroalimentacin de resultados

Retroalimentacin de los resultados La realimentacin, tambin denominada retroalimentacin o feedback, significa ida y vuelta es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. El sistema de retroalimentacin consta de dos partes clave. La primera es la accin reflexiva sobre los resultados de la medicin y de las cpsulas de formacin. Incluye tambin el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que estn en proceso de puesta en prctica y la evaluacin del impacto de las mismas a travs de las mediciones de efectividad. La segunda es la identificacin y seleccin de propuestas de mejora, con la asignacin de los responsables para su realizacin y fechas de conclusin. El sistema de retroalimentacin se puede representar en un diagrama de proceso principal, donde se establece una secuencia de pasos entre los componentes que lo conforman.

Bibliografia:
Pronsticos, una herramienta clave para la planeacin de empresas : http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no71/47a._pronosticos,_una_herramienta_clave_para_la_planeacion_de_las_empresas.pdf Hanke, John E. y Wichern, Dean W. (2006). Pronsticos en los negocios; Captulos 1 Introduccin a los pronsticos y 3 Exploracin de patrones de datos. Octava edicin. Editorial PEARSON Prentice Hall. Mxico. Pginas 1-12, 78-81 Anderson, David R.; Sweeney, Dennis J.; y Williams, Thomas A. (2008). Estadstica para administracin y economa; Captulos 14 Regresin Lineal Simple y 15 Regresin Lineal Mltiple. Decima edicin. Mxico. Editorial CENGAGE Learning. Mxico, D.F. Pginas 543-692. Administracin de empresas: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10978 Plan maestro de produccin (PP-MP-MPS) http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/es/f4/7d253c44af11d182b40000e829f bfe/content.htm Taylor, J.S. y Bogdan, R. (1986). Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacin. La bsqueda de significados. Barcelona: Paids.