O Valor Do Engenheiro de Producao

Aula Inaugural 2010
O VALOR DO ENGENHEIRO DE PRODUO
23 de fevereiro de 2010
Engenheiro de Produo 1979
Alfredo Ferraz
Aula Inaugural Engenharia de Produo Escola Politcnica 2010
Alfredo Botelho Ferraz Filho Engenheiro de Produo Poli 1979
A Engenharia de Produo
A Engenharia de Produo uma especialidade da Engenharia que apresenta caractersticas de interdisciplinaridade.
A Engenharia de Produo trata do projeto, aperfeioamento e implantao de sistemas integrados de pessoas, materiais, informaes, equipamentos e energia, para a produo de bens e servios, de maneira econmica e ambientalmente sustentvel, respeitando os valores ticos e a cultura. Tem como base conhecimentos e habilidades associadas s cincias fsicas, matemticas e sociais, e utiliza os princpios e mtodos de anlise da Engenharia para especificar, predizer e avaliar os resultados a serem obtidos por tais sistemas.
A Engenharia de Produo uma especialidade da Engenharia que apresenta caractersticas de interdisciplinaridade.
A Engenharia de Produo trata do projeto, aperfeioamento e implantao de sistemas integrados de pessoas, materiais, informaes, equipamentos e energia, para a produo de bens e servios, de maneira econmica e ambientalmente sustentvel, respeitando os valores ticos e a cultura. Tem como base conhecimentos e habilidades associadas s cincias fsicas, matemticas e sociais, e utiliza os princpios e mtodos de anlise da Engenharia para especificar, predizer e avaliar os resultados a serem obtidos por tais sistemas.
O Engenheiro de Produo no Centro de Tudo
Moving Past the Blame Game

The Blame Game
Terrible mix forecast accuracy No inventory accountability
Non-standard parts Limited part reuse Not designed for flexibility Ask for too much variety
Long freeze windows, Poor Service Levels, COGS uncompetitive Unrealistic Numbers Launch date slippages
Procurement constraining creativity R&D budget too low
Forecast too low to meet corporate targets
Too many dud products negative contribution

O Engenheiro de Produo no Centro de Tudo
3 Razes por que as Empresas Falham 1. 2. 3.

3 Razes por que as Empresas Falham 1.Gerncia 2. 3.

10
3 Razes por que as Empresas Falham 1.Gerncia 2.Gerncia 3.

11
3 Razes por que as Empresas Falham 1.Gerncia 2.Gerncia 3.Gerncia

12
TECNOLOGIA Sincronia e Otimizao da Cadeia de Suprimentos ECONOMIA/FINANAS Custos Variveis x Fixos e Contribuies Marginais por Uso de Recursos Crticos ASPECTOS HUMANOS Liderana e Comunicao
13
Aumento da Competitividade e Atingimento dos Objetivos Estratgicos

Objetivos Estratgicos
Retorno sobre Ativos Fatia de Mercado Lucro Receita
14

Fatores Crticos de Sucesso
Previso e deteco da demanda Maximizao de contribuies Agilidade e sincronia da produo Otimizao da rede de distribuio Otimizao do transporte
15

Obstculos
16

Obstculos
Conseqncias
Custos Economias Lucro

17
TECNOLOGIA Sincronia e Otimizao da Cadeia de Suprimentos
18
Sincronia e Otimizao da Cadeia de Suprimentos
19
DEMANDA
20
Demanda do consumidor final, estoques nos CDs, material em trnsito, produo planejada, compras
DEMANDA
21
Planejamento da demanda
Interface de Usurio
Web Application Server

Planejamento e Anlise
Statistical Forecasting & Rules Engine

In-Memory OLAP Engine In-Memory OLAP Engine
Exception Management & Planning Services
Data Services
Fontes de Informao de Demanda
Strategic Plans & KPIs
Forecasts & History
Real-time Data: Inventory, Orders, POS
Supply Constraints
..
22
Forecasting basics
Identifying Level, Trend, Seasonality and other components
Demand Level Trend Seasonality Promotions, Markdowns, Competitive & Causal factors
23
PICK BEST
24
Prever
Detectar
Controlar
25
Modelo da Cadeia de Suprimentos
Alternate Production Routes Alternate Transportation Modes
26
27
Restries e regras de otimizao

1. 2. 3. 4. Respeitar contratos com fornecimento mnimo Respeitar promessas de entrega para pedidos aceitos Respeitar reservas feitas Atender mercados ou clientes estratgicos Aceitar demanda acima dos contratos 5. Demanda de clientes sem contrato Demanda do mercado Spot 6.
Optimizao baseada nas margens de contribuio por cliente, por mercado, etc.
Manter gargalos ocupados com ordens de reposio de estoque
Minimizar faltas e atrasos Minimizar embarques em modais no preferidos Atingir objetivos de estoque Minimizar custos operacionais Aula Inaugural Engenharia de Produo Escola Politcnica 2010
28
Otimizao da Cadeia de Valor

Unconstrained Demand Plan Optimized Master Plan
Master Plan
Throughput/ Contribution Margin Plano consensual de demanda base para a otimizao de margens de contribuio
Plano Mestre Maximiza Margens de Contribuio respeitando restries
29

Ordens de Compra Ordens de Produo
Ordens de Produo
Ordens de Transporte
30
Otimizao do Transporte
31
Por que no Otimizamos Lucratividade?

Histrico
1900
1910
1920 1955 1965 1970
1975
1980
1990
2000
Lista MRP II MRP Tempos EOQ de FCS e Materiais CRP Linha Mtodos MPS DRP BOMP de Montagem
JIT TOC CIM ERP
32

Tempo de Ciclo
PLANEJAMENTO
CARTEIRA DE NEGCIOS
MPS
NO
PLANEJAMENTO DE RECURSOS
MARKETING
FORA DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE PRODUO
CLCULO DA CAPACIDADE BRUTA
MRP
SIM RECURSOS SUCIENTES ? CAPACIDADE INFINITA CAPACIDADE FINITA
LISTA DE MATERIAIS
PLANO MESTRE DE PRODUO
ESTOQUES
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
ROTEIROS
CRP
PLANEJAMENTO OK. ? SIM
NO
EXECUO E CONTROLE
COMPRAS
CONTROLE DO PISO
CONTABILIDADE
CONTROLE DE ENTRADA - SAIDA
PRIORIDADES
CAPACIDADES
33

Falta Integrao
Marketing
Finanas
Vendas
Produo
Logstica
Suprimentos
34

Falta Integrao
Marketing
Finanas Marketing
Vendas
Produo
Logstica
Suprimentos
Finanas
Suprimentos
Vendas
Aula Inaugural Engenharia de Produo Escola Politcnica Logstica 2010
Produo
35

Falta Informao Vendas Produo Compras Marketing Logstica
36

Falta Informao Vendas Produo Compras Marketing Logstica Vendedor Operador da Produo Comprador Promotor de Vendas Motorista
37

Estoque
Usado para resolver o problema de impossibilidade de obteno da sincronia perfeita
Necessrio mas uma razo muito importante para que no seja dada a devida ateno aos detalhes da operao do supply chain
38
Porque no Otimizamos Lucratividade?

Consequncias Financeiras Claras Receita Varivel Impostos Frete Comisses de Vendas Custos contratuais Desconto Prazo Custos Variveis Materiais Energia Custos fixos Outros custos de produo Administrativos
Depreciao
39
Otimizao de Lucratividade
Qual ser a melhor forma de gerir a cadeia de valor gerar a maior rentabilidade para a empresa e para o acionista tornar a empresa competitiva?
40
Objetivos
1
MAXIMIZAR MARKET SHARE (objetivo maximizar atendimento ao mercado ainda que em alguns segmentos com baixa rentabilidade)
41
Objetivos
2
MAXIMIZAR RENTABILIDADE (objetivo maximizar a rentabilidade ainda que alguns segmentos de mercado no sejam atendidos)
42
Objetivos
1
MAXIMIZAR MARKET SHARE (objetivo maximizar atendimento ao mercado ainda que em alguns segmentos com baixa rentabilidade)
MAXIMIZAR RENTABILIDADE (objetivo maximizar a rentabilidade ainda que alguns segmentos de mercado no sejam atendidos)
43
ECONOMIA/FINANAS Custos Variveis x Fixos e Contribuies Marginais por Uso de Recursos Crticos
44
Otimizao de lucratividade
Custos Variveis Receita Lquida Receita Lquida
Custos Fixos
Custos Variveis
Custos Fixos
45
Custos Fixos
Custos Variveis
Custos Fixos
46
Qual o dia do ms em que a contribuio marginal paga os custo fixos?
47
Custos Fixos
Custos Variveis
Custos Fixos
48
Um Passo Adiante...
PRODUTO A VALOR LQUIDO DE VENDA PRODUTO B
$ 500/un $ 450/un
49
Um Passo Adiante...
PRODUTO A VALOR LQUIDO DE VENDA CUSTO VARIVEL DE FABRICAO PRODUTO B
$ 500/un $ 450/un $ 400/un $ 410/un
50
Um Passo Adiante...
PRODUTO A VALOR LQUIDO DE VENDA CUSTO VARIVEL DE FABRICAO CONTRIBUIO MARGINAL PRODUTO B
$ 500/un $ 450/un $ 400/un $ 410/un $ 100/un $ 40/un
51
Um Passo Adiante...
PRODUTO A VALOR LQUIDO DE VENDA CUSTO VARIVEL DE FABRICAO CONTRIBUIO MARGINAL DISPONIBILIDADE DO RECURSO CRTICO PRODUTO B
$ 500/un $ 450/un $ 400/un $ 410/un $ 100/un $ 40/un 1000
52
Um Passo Adiante...
PRODUTO A VALOR LQUIDO DE VENDA CUSTO VARIVEL DE FABRICAO CONTRIBUIO MARGINAL DISPONIBILIDADE DO RECURSO CRTICO USO DO RECURSO CRTICO PRODUTO B
$ 500/un $ 450/un $ 400/un $ 410/un $ 100/un $ 40/un 1000 5/un 1/un

53
Um Passo Adiante...
PRODUTO A VALOR LQUIDO DE VENDA CUSTO VARIVEL DE FABRICAO CONTRIBUIO MARGINAL DISPONIBILIDADE DO RECURSO CRTICO USO DO RECURSO CRTICO CONTRIBUIO MARGINAL TOTAL PRODUTO B
$ 500/un $ 450/un $ 400/un $ 410/un $ 100/un $ 40/un 1000 5/un $ 20.000 1/un $ 40.000
54
Um Passo Adiante...
PRODUTO A CONTRIBUIO MARGINAL USO DO RECURSO CRTICO CONTRIBUIO MARGINAL POR USO DO RECURSO CRTICO PRODUTO B
$ 100/un $ 40/un 5/un $ 20 1/un $ 40
55
MAXIMIZAR CONTRIBUIO MARGINAL USO DE RECURSO CRTICO
56
Contribuio Marginal
3500000 3000000 2500000 Cont Marg 2000000 1500000 1000000 500000 0 Cont Tot
15 2
34 0
71 2
71 2
40 1
54 1
53 1
59 1
82 0
72 1
71 1
15 1
17 2
72 1
11 1
55 1
73 0
53 1
78 0
31 0
20 2
40 2
52 4
Produtos
Contribuio Total
35000000 30000000 25000000 Cont Tot 20000000 15000000 10000000 5000000 0
15 20 72 16 71 11 82 05 34 01 15 12 73 02 17 20 71 27 71 22 53 14 72 14 40 10 54 12 78 01 31 06 11 14 53 18 20 24 40 28 55 13 59 11 52 43 76 13
76 1
-500000
Cont Tot
57
Produtos
Cont Total
1000000 500000
Cont Marg Cont Marg
1,000,000 2000000
2500000 1,500,000
2,500,000 3000000
3500000 3,000,000
2,000,000
1500000 0
500,000
18,000,000 16,000,000 14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0

15 2 71 GSPDIR01ATACA 1 82 SPIIND01MEDIOS1
GSPDIR799OUTR GSPDIR01ATACA SPIIND01MEDIOSESDIR07FREXCLU PEDIR07FRDPC-L MTDIR01ATACAD GRJDIR999OUTRO SPIDIR01MEDIOS0 17 SPIDIR01MEDIOS2 30 GRJDIR999OUTRO 2 71 RJIDIR01ATACAD 7 12 MTDIR01ATACAD 15 1 PEDIR07FRDPC-L 40
GSPDIR799OUTR 6
72 1
RJIDIR01ATACAD
27
ALDIR07FRDPC-L DFDIR01CARR-L
53 12
PRDIR01ATACAD DFDIR01CBD-L MSDIR07FRECOM RSDIR01FARMA-L GSPDIR07CTMP-L RJIDIR07FRBART NODIR01ATACAD GSPDIR07UNILEV MADIR01ATACAD BADIR07FRREQUI GSPDIR07PERDIG GRJDIR07FARMASPIDIR01FARMAGSPDIR0 CEDIR799OUTRO PRDIR07CARGILLSPIDIR07PERDIG Segmentos
ESDIR07FREXCLU 3
ALDIR07FRDPC-L 7
2 DFDIR01CARR-L 14 PRDIR01ATACAD
-500000
05
Produtos
Contribuio Marginal Contribuio Marginal
Contribuio Total
72 14 DFDIR01CBD-L 4 01 MSDIR07FRECOM 0 54 RSDIR01FARMA-L 12 GSPDIR07CTMP-L 78 01 RJIDIR07FRBART 31 06 NODIR01ATACAD 11 14 GSPDIR07UNILEV 5 31 MADIR01ATACAD 8 BADIR07FRREQUI 20 24 GSPDIR07PERDIG 40 28 GRJDIR07FARMA55 13 SPIDIR01FARMA59 GSPDIR0 11 52 CEDIR799OUTRO 43 PRDIR07CARGILL76 13
SPIDIR07PERDIG
Cont Marg
Cont Tot
Cont Marg
58
Otimizao da Cadeia de Valor

Unconstrained Demand Plan Optimized Master Plan
Master Plan
Throughput/ Contribution Margin Plano consensual de demanda base para a otimizao de margens de contribuio
Plano Mestre Maximiza Margens de Contribuio respeitando restries
59
ENORME ABISMO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUO

60
61
62
Backward Explosion para Demand Driven Production!

2K 1L 1I 1K 1N 2R 1S 1P 1R 1U 3T 1Q 1G 3M 2O 1J 2D 1E 1B 1D 1C 3F 2A 2H
Quanto faturamento estamos segurando?

63
MRP: soma de diferentes quantidades, datas e propsitos
ESTOQUE DE SEGURANA
A e B C D E F G H I J K L nt nte nte nte nte nte nte nte nte nte nte nte e e e i e e cl clie clie clie clie cli cli clie clie cli clie cli
LOTE MNIMO
64
A B C
OPERADOR SEM INFORMAO PARA SEGUIR AS PRIORIDADES CORRETAS
65
A B C AHA E SE O CONTEDO FATURVEL VARIAR (POR EXEMPLO, PEDIDO CANCELADO)?

66
A B C
AUTOMATICAMENTE MUDAM AS PRIORIDADES
67
Responsive Supply Chain / Demand Driven Supply Chain x Inventory Driven Supply Chain?
68
TRS TIPOS DE PRODUO Faturvel (clientes) Maior Contribuio Marginal Menor Contribuio Marginal Estoque Mnimo (para resposta rpida demanda)
Excesso (para formar lote mnimo de produo)

69
ASPECTOS HUMANOS Liderana e Comunicao
70
LDER
Assume Responsabilidade Faz Acontecer
71
O Processo de Liderana
1. Estabelecer Propsito, Direo 2. Construir Viso Compartilhada 3. Desenvolver Plano Compartilhado 4. Conduzir a Ao 5. Avaliar Resultados e Processo
72
Estabelecer Propsito, Direo

1. Nome 2. Educao, Experincia, Realizaes 3. Como a companhia deveria ser? 4. Onde podemos identificar oportunidades para melhoria? 5. Como voc pode contribuir para realizar essas melhorias? + ENTREVISTA
73
Construir Viso Compartilhada
Viso
BENEFCIOS companhia pessoais

74
Desenvolver Plano Compartilhado
Espectador Contribuidor
(assumir responsabilidade, fazer acontecer)
75
COMO POSSO CONTRIBUIR Especialista Professor Parceiro de Negcios Membro da Equipe de Vendas Orquestrador Administrador de Problemas Agente de Mudana Desenvolvedor de Negcios Administrador
76
COMO POSSO CONTRIBUIR

ESPECIALISTA
Suporte e Aconselhamento Tcnico Prov Informao Experiente
77

ADMINISTRADOR DE PROBLEMAS
Levanta Informao Necessidades Pessoais e de Negcios Obtm a Soluo
78

PROFESSOR
Ensinamentos Seminrios, Demonstraes Solues, procedimentos
79

AGENTE DE MUDANA
Identifica Soluo Apresenta Soluo Obtm Comprometimento Melhoria/resultados
80

PARCEIRO DE NEGCIOS
Entende necessidades do cliente Mantm contato Prov aconselhamento Cumpre compromissos Agrega valor Conforto em mltiplos nveis
81

MEMBRO DA EQUIPE DE VENDAS
Reconhece oportunidades Conduz anlises de necessidades Prope solues Vende
82

DESENVOLVEDOR DE NEGCIOS
Descobre novos negcios Alavanca trabalho futuro
83

ORQUESTRADOR
Coordena o time Cobra resultados Constri e mantm contatos
84

ADMINISTRADOR
Documentao Procedimentos Controles
85
COMO POSSO CONTRIBUIR Especialista Professor Parceiro de Negcios Membro da Equipe de Vendas Orquestrador Administrador de Problemas Agente de Mudana Desenvolvedor de Negcios Administrador
86
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 1: Reconhecer Oportunidades Fase 2: Conduzir Anlise de Necessidades Fase 3: Estabelecer a soluo Fase 4: Apresentar a soluo Fase 5: Obter compromisso e fechar Fase 6: Implementar a soluo Fase 7: Gerenciar o relacionamento
87
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 1: Reconhecer oportunidades
Identifica problemas/situaes Crescimento, mudana, legislao
88
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 2: Conduzir Anlise de Necessidades
Explora oportunidades Determina necessidades, requerimentos
89
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 3: Estabelecer a soluo
Define a soluo Cria proposta
90
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 4: Apresentar a soluo
Faz a apresentao de alternativas Recomenda ao
91
PROCESSO CONSULTIVO
- Descrever duas alternativas com seus pontos positivos e negativos - Recomendar uma delas justificando porque
92
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 5: Obter compromisso e fechar
Concordncia com as recomendaes Comprometimento com a ao
93
PROCESSO CONSULTIVO
- Sumarizar o que foi discutido - Citar qual o prximo passo e quando
94
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 6: Implementar a soluo
Implementao Suporte Avaliao
95
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 7: Gerenciar o relacionamento
Comunicao contnua Suporte Constri relacionamento
96
PROCESSO CONSULTIVO
PROCESSO CONSULTIVO
Fase 1: Reconhecer Oportunidades Fase 2: Conduzir Anlise de Necessidades Fase 3: Estabelecer a soluo Fase 4: Apresentar a soluo Fase 5: Obter compromisso e fechar Fase 6: Implementar a soluo Fase 7: Gerenciar o relacionamento
97
COMUNICAO
Substncia Habilidade Estilo

98
COMUNICAO
SUBSTNCIA
Contedo, relevncia, valor Abordagem de negcios
99
COMUNICAO
SUBSTNCIA
Contedo, relevncia, valor Abordagem de negcios Necessidades e benefcios
100
COMUNICAO
SUBSTNCIA
Contedo, relevncia, valor Abordagem de negcios Necessidades e benefcios Perguntas corretas
101
COMUNICAO
SUBSTNCIA
Contedo, relevncia Abordagem de negcios Necessidades e benefcios Perguntas corretas Valor
102
COMUNICAO
HABILIDADE
Tcnicas verbais e no verbais Esclarecer e confirmar Construir uma relao conversacional Alinhamento Gerenciar diferenas
103
COMUNICAO
Esclarecer e Confirmar
Para entendimento, quando:
Necessidade de tomar deciso ou ao Impulso de rejeitar, ignorar ou discordar
Como:
Esclarecer o qu e porqu Confirmar refraseando o qu e porqu
104
COMUNICAO
- No permitir que o colega veja o desenho com 6 a 10 linhas retas (no vale casa ou estrela) - Perguntar sobre o desenho mas sem perguntar o que - A cada resposta, confirmar o entendimento refraseando de forma clara o que foi dito
105
COMUNICAO
Construir Relao Conversacional
100% de ateno Respostas apropriadas Prova de entendimento Respeito pelo ponto de vista do outro
106
COMUNICAO
Alinhamento
Empatia, entendimento de atitudes, sentimentos Triangular problemas
107
COMUNICAO
Gerenciar Diferenas
Definir a diferena (o que importante e porque) Discutir a diferena (explorar idias para chegar a uma soluo ganha/ganha)
108
COMUNICAO
HABILIDADE
Tcnicas verbais e no verbais Esclarecer e confirmar Construir uma relao conversacional Alinhamento Gerenciar diferenas
109
COMUNICAO
ESTILO
Confiana, liderana Acreditar em seu prprio valor
110
COMUNICAO
ESTILO
Confiana, liderana Acreditar em seu prprio valor Assumir a liderana
111
COMUNICAO
ESTILO
Confiana, liderana Acreditar em seu prprio valor Assumir a liderana Ampliar e elevar contatos
112
COMUNICAO
ESTILO
Confiana, liderana Acreditar em seu prprio valor Assumir a liderana Ampliar e elevar contatos Assumir responsabilidade e propriedade
113
COMUNICAO
ESTILO
Confiana, liderana Acredite no seu prprio valor Assumir a liderana Ampliar e elevar contatos Assumir responsabilidade e propriedade Recomendar e fechar
114
COMUNICAO
Substncia Habilidade Estilo
115
Concurso
116
TECHNICAL SCIENCES
117
OBRIGADO
alfredo@valuechain.com.br

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3 Razes por que as Empresas Falham 1. 2. 3.

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3 Razes por que as Empresas Falham 1.Gerncia 2.Gerncia 3.

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Por que no Otimizamos Lucratividade?

1920 1955 1965 1970

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Por que no Otimizamos Lucratividade?