Vous êtes sur la page 1sur 96

A LGICA SIMPLES DA VENDA, DA LIDERANA E DA GESTO DE NEGCIOS

Uma forma simples de vender, treinar vendedores, liderar e administrar negcios

Eduardo S. Brandes

Gnios so aqueles que analisam o passado, pensam o futuro e transformam o presente.

INTRODUO Este livro tem como base mostrar que a rea comercial mais simples do que parece. Ao longo da evoluo humana ocorreram diversas transformaes, porem, certas regras se mantiveram e com base nelas que veremos como simples vender. A venda muito mais lgica e menos humana que a Economia. A Economia feita por seres humanos e est sujeita as suas aes. O resultado da Economia colocado em nmeros, mas o que gera esses nmeros exatos, ndices, estatsticas, porcentagens, etc, so as aes humanas. O que movimenta a Economia, o que faz o dinheiro circular a ao cotidiana do ser humano, movimentando pequenos e grandes valores. A venda por sua vez puramente lgica, pois o ser humano s compra o que quer, o que satisfaz sua vontade, o que atende suas necessidades psicolgicas ou fsicas, momentneas ou no. O produto ou servio a ser comercializado deve satisfazer as expectativas de consumo do cliente para que ele compre, ou seja, o que atende a necessidade do cliente, fsica ou psicologicamente, em determinado momento. A expectativa de consumo deve ser encarada como a

idealizao do produto ou servio procurado. Tanto na compra de uma bala ao seu bem mais caro, simples, o que satisfaz a expectativa de consumo e o que gera a compra . A bala uma compra rpida, quanto mais baixo o custo, mais rpida a deciso. Para comprar uma bala fazemos pequenos questionamentos, de respostas praticamente instantneas e decidimos. Exemplo: Caixa: - Posso lhe dar R$ 0,15 (quinze centavos) de bala? 3 balas? Estou com vontade de comer bala? Tem do sabor que gosto? Morango ? Menta? Cereja? Etc? Tem do tipo que gosto? Dura? Mastigavel? Com recheio? Esta caro? Barato? O pessoal da fila esta esperando. E se comprar R$ 1,15 (Um real e quinze centavos) de balas? Vou comer bala a tarde inteira l no escritrio. Quem vai pedir? As informaes passam quase que instantaneamente e respondemos: -Sim. Pode ser desta. Para adquirir algo de maior custo, aumentam no o volume de questionamentos, mas o numero de informaes a serem analisadas, a deciso interfere

em vrios outro fatores. E o custo tem um peso maior, pois significa gastar mais dos recursos conquistados. Os questionamentos feitos objetivam descobrir se o produto ou servio vai satisfazer a expectativa de consumo. O bem de maior valor tem de satisfazer uma maior expectativa. Ou seja, o bem de maior valor, tem um custo e um numero maior de informaes a serem analisadas, precisamos de um tempo maior para pensar. A compra desse bem deve ser bem analisada, porque se ele custa mais deve satisfazer mais necessidades da expectativa de consumo. O ser humano passou por diversas fases em sua evoluo, e agora, de forma resumida, vamos analisar esta trajetria para entender o mercado de hoje. At aproximadamente 1945 homem fez a corrida mecnica, desenvolvendo todo tipo de maquinrio imaginvel. Ate esse perodo foram desenvolvidas desde as ferramentas manuais at a linha de produo e as grandes maquinas. O objetivo nesse perodo era facilitar a execuo dos trabalhos com ferramentas. As ferramentas aumentaram o rendimento do trabalho e sucessivamente foram desenvolvidas para cada vez mais render o trabalho.

A Revoluo Industrial e a linha de montagem davam lugar do trabalho manual para manufatura e a maquino fatura. A maquina fazia o trabalho de vrios homens, porem ainda no pensava. irnico imaginar que o homem pensou que se a maquina pensa-se sozinha, no precisaria de um operador. A maquina faria todo trabalho e o homem teria tempo para ele. E por mais maquinas que desenvolve para facilitar seu dia-a-dia, trabalha cada vez mais. Ento de 1945 a 1980 foi corrida eletrnica, surgiram os primeiros computadores, calculadoras, relgios digitais, etc. O que ainda diferencia homens e maquinas o fato que a maquina s trabalha com raciocnio lgico, o homem possui a emoo. O homem executa tarefas com mais facilidade e rapidez usando maquinas. A ferramenta de trabalho agora tomou outro caminho, alem de facilitar o trabalho fsico, poderia facilitar o trabalho mental, fazer contas, comunicar, pensar. A partir de 1980 at 1990 ocorreu o boom tecnolgico, a humanidade passou a ser mais rpida, surgiram os microcomputadores, a globalizao, os blocos econmicos (ALCA, UE, MERCOSUL). Nos anos 90 a humanidade j estava muito rpida, celulares, economia globalizada e a tecnologia passou a ser

popular. Todos tinham acesso, computadores e internet j faziam parte no s dos negcios, faziam parte dos lares. A partir do ano 2000 a tecnologia de to barata passou a ser praticamente banalizada. O celular, que tinha sua tecnologia funcional de comunicao, passou a ter cmera digital, mp3, carto de memria, agenda, TV, etc. A tecnologia esta to presente no dia-a-dia das pessoas que praticamente no notada, comum. A tecnologia to comum que muitos sequer conseguem imaginar o mundo sem ela, principalmente os mais jovens. A rapidez que a humanidade atingiu nos anos 80 criou a doena da dcada: o stress. O stress pode ser considerado como a falta de adaptabilidade do ser humano a essa rapidez. As pessoas passaram a ter um volume de trabalho maior devido economia globalizada, dorme no Brasil e acorda no Japo, ou seja, o mundo no para. O excesso de trabalho acabava com a sade das pessoas. A comunicao rpida exigia respostas rpidas. O combate ao stress surgiu nos anos 90 com a qualidade de vida, que visava equilibrar o volume de trabalho com uma vida saudvel, esportes, lazer, alimentao equilibrada. Essa qualidade de vida tambm passou a ser procurada nas pequenas cidades, isso porque as

metrpoles, que eram muito rpidas, hoje geram um alto custo tanto financeiro quanto fsico. O custo de vida maior e a qualidade de vida menor. O transito e as distancias internas so um exemplo disso, gasta-se mais tempo e dinheiro com transporte e o ser humano se desgasta. Isso pode ser comparado a Revoluo Industrial e a criao das condies de trabalho. De certa forma o homem estava se adaptando as novas condies de trabalho. Nessa poca tambm tomou fora tambm a Ecologia, a preservao do meio ambiente em que vivemos. Agora nos anos 2000, surgiu com fora a Sustentabilidade, que resumidamente manter as condies para que a vida continue. Ou seja, trabalhar de forma a manter os meios, preservar no s o ambiente (Ecologia), mas a vida. Preservar a vida significa manter os meios para que ela se sustente. Empresas que fazem propaganda que trabalham com Sustentabilidade so muito bonitas, porem se analisarmos de forma pratica, se no mantivermos a vida, no teremos mais clientes. A Sustentabilidade o nico meio encontrado pelo ser humano at agora para que continue existindo, preserve sua prpria existncia.

Durante muito tempo conhecimento foi poder, hoje, o conhecimento e a informao esto disponveis a todos. A internet fornece qualquer informao que se deseja e as faculdades popularizaram o conhecimento. O que diferencia um profissional o que ele faz com o conhecimento e a informao que tem disponvel, o diploma passou a ser uma graduao bsica. Os requisitos para se arrumar um bom emprego so cada vez maiores. Uma entrevista dura horas, dias, tem testes, avaliao psicolgica, currculo, diplomas, etc. E toda essa avaliao do candidato vai apenas traar seu perfil, mas no dir o que ele realmente vai fazer com o conhecimento e as informaes disponveis, se ele realmente vai ter sucesso na empresa. Com a difuso das informaes, uma simples palavra j passa a ter muita informao associada. Isso ocorre devido ao grande fluxo de informao partilhada, o conhecimento esta disponvel a todos. Uma palavra de uso tcnico passa a ser de uso corriqueiro. Profissionais com uma qualificao maior (tcnica/faculdade) ocupam cargos inferiores ou de outras reas devido necessidade de trabalho e a falta de vagas, e partilham seu conhecimento em outro nvel. Uma gria passa a ser palavra do

dicionrio. Sinnimos so criados. Palavras de outras lnguas so incorporadas (Hardware, internet, etc.). Informaes so associadas. Nosso crebro trabalha por associao e por isso a toda informao que nos dada, associamos aquelas que j temos. Resumindo, ao invs de partimos para o raciocnio simples, associamos toda informao que temos guardada, tornamos nossa linha de raciocnio cheia de informaes que j poderamos ter descartado e no conseguimos muitas vezes ver o que esta claro a nossa frente. O filosofo Scrates usava a frase: S sei que nada sei, para analisar uma nova informao de forma clara, ele descartava todos seus preconceitos. O que proponho agora que utilizemos uma analise objetiva das informaes, para que possamos trabalhar de forma rpida e clara. O pensamento objetivo no significa um pensamento descompromissado, mas sim buscar primeiro a informao clara para depois questionar os mas, porm, contudo, todavia, entretanto, etc. Primeiro analisar a questo objetiva para depois analisar as informaes que a complementam.

Preconceito - 1.Conceito ou opinio formada antes de se ter os conhecimentos adequados 2.Superstio, crendice 3. dio ou averso a outras raas, religies, etc. (Dic. Melhoramentos) Um bom exemplo para isso a busca pela qualidade das empresas. Quando falamos em qualidade de uma empresa, j associamos varias informaes, normalmente adjetivos a mesma. Mas de forma objetiva: O que qualidade? Qualidade - 1- Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza (Dicionrio Aurlio) Ento quando ouvimos falar em qualidade de uma empresa, devemos observar que outras empresas podem oferecer o mesmo produto ou servio, porem o que vai determinar que ela seja lder de mercado o modo como ela se distingue a seus clientes. Esta distino pode ser determinada por caracterstica especifica (coca-cola, Mcdonalds, etc.), exclusividade (servios de gua, luz, lotrica), durabilidade, tecnologia aplicada (produto novo), atendimento, entre outros. A qualidade o que diferencia uma empresa das demais e um conjunto entre o

trabalho da empresa e as caractersticas de seus produtos ou servios. O pensamento objetivo deve ser aplicado na analise de informaes e tambm na transmisso de informaes. Do cargo mais baixo ao mais alto, todos da empresa devem entender seus objetivos para que faam parte dela. A linguagem tcnica para tcnicos e a linguagem simples para todos. A linguagem simples com informaes objetivas passada rapidamente. Existem muitos sistemas de gesto empresarial, mas todos barram em uma questo muito simples, nem todos que trabalham na empresa compreendem o que esta sendo proposto. Isso ocorre pela linguagem tcnica ou pela falta ou diferena de cultura (mtodos que deram certo em outros pases, pases diferentes tem formaes culturais diferentes), resumidamente, pela no compreenso ou adaptao ao que esta sendo proposto. A economia segue uma regra bsica desde os primrdios dos tempos: a busca pelo lucro. Se partirmos do escambo ate os dias atuais, essa regra aplicada. O capitalismo essencialmente a busca pelo capital. Digo que, hoje em dia, devido a Sustentabilidade, vivemos uma espcie de

capitalismo social, onde existe a busca pelo lucro e parte dele reaplicado em benefcios sociais para sustentao do meio. A economia globalizada no mudou a regra, apenas aumentou a concorrncia. O cliente hoje encontra um mercado com diversas portas abertas para lhe oferecer o que deseja e formas cada vez mais seguras para garantir suas compras, os direitos do consumidor. Se no encontrar o que lhe satisfaa, vai a outro lugar procurar. A oferta de mercado no se baseia mais no produto ou no preo, existem diversas marcas e empresas no mercado para oferecer produtos e servios similares. Ento o que diferencia uma empresa, como vimos anteriormente a sua qualidade, o conjunto entre o trabalho da empresa e as caractersticas de seus produtos ou servios. O que determina a compra no o preo, o produto ou a qualidade, mas a relao custoXbeneficio do ser humano.

CUSTOXBENEFICIO O cliente escolhe sua compra pela relao bsica individual de custoXbeneficio. Considera-se individual, porque cada ser humano tem diferentes parmetros e referencias para comparar, distines de certo e errado, diferentes culturas e o que mais nos interessa, diferentes possibilidades financeiras e conceitos para definir o que caro ou barato. Desde os primrdios da evoluo humana com base nesta relao de custoXbeneficio que o ser humano toma toda e qualquer deciso. Essa relao fez com que vivesse em tribos, fez com que norteasse seus objetivos pela sobrevivncia. Quem nunca deixou de comprar algo porque no foi bem atendido? Ou seja, o mau atendimento no vale o quanto pensvamos em gastar, ou melhor, no vale a insatisfao que nos causa. A questo no estava no produto ou no preo, mas na insatisfao pessoal. A relao custoXbeneficio pode ser definida pela frase: O que eu ganho com isso? Consciente ou inconscientemente sempre nos perguntamos isso para cada deciso que tomamos, seja para uma bala ou para o bem mais caro que adquirimos. Essa

relao tambm se aplica as nossas relaes pessoais medida que tambm nos vendemos ao mundo: para a namorada(o): sou o melhor custoXbeneficio para voc, para o chefe: sou o melhor custoXbeneficio para voc, para os amigos: sou o melhor custoXbeneficio para voc, e assim por diante. Nas relaes pessoais sempre buscamos e tentamos satisfazer a vontade do outro em nos ter por perto, dando o melhor de nos mesmos e fazendo sacrifcios em beneficio dessa relao, ou seja, damos e recebemos, o que ofereo x o que ganho. No casamento perdemos nossa individualidade (custo), mas construmos algo, um lar (beneficio). No trabalho oferecemos horas de nossas vidas (custo) em troca de um pagamento (beneficio), e assim por diante. CustoXbeneficio: O que terei de dar X o que irei ganhar Esse pensamento inconsciente to natural quanto caminhar, respirar ou qualquer outra funo vital porque define quais decises iremos tomar. parte de nosso instinto de sobrevivncia, pois nossa sobrevivncia depende de tomarmos as decises que mais nos beneficiem.

O QUE VENDER HOJE EM DIA? Vender adequar o produto ou servio ao cliente de modo a satisfazer sua relao individual de custoXbeneficio. Ele busca algo e enquanto no encontrar, vai de porta em porta at achar. Vender hoje em dia esta muito relacionado emoo, isso pode ser observado na TV, nas revistas, jornais, nos anncios em geral. Isso porque como acabamos de falar a venda a satisfao da relao individual de custoXbeneficio e no mais ao preo, todos tm as mesmas ofertas (produtos e servios). A deciso por determinado produto ou servio relacionada satisfao pessoal, ao ego de cada um. Um custo menor, uma oferta, pode no satisfazer os demais quesitos para satisfao pessoal. Essa satisfao da relao custoXbeneficio esta pr-determinada: O cliente normalmente j sai de sua casa sabendo o que vai comprar, onde vai comprar e quanto vai gastar. E ainda, ningum compra o que no quer. Os pr-requisitos da compra so determinados pela individualidade de cada um, os parmetros individuais de caro, barato, gosto, etc, guiam o cliente em sua busca. As compras, mesmo as de momento, aquelas que decidimos na hora seguem nossas regras pessoais. Se algo considerado caro ou

no, se vale ou no, depende exclusivamente de nossos valores individuais. Quando algo no satisfaz nossa relao de custoXbeneficio no adquirimos. A emoo que determina a compra a satisfao pessoal, por isso cada vez mais as propagandas esto valorizando o status ou beneficio pessoal ao preo ou produto. A venda hoje satisfazer a relao de custoXbeneficio do cliente.

COMO INICIAR UM NEGOCIO O inicio de um negocio depende de algo muito simples: informao. Como dito anteriormente a informao esta disponvel a todos. Sendo considerada a venda lgica, temos que buscar as informaes que precisamos para fazer com que o negcio de certo. Um negcio s no da certo se no for bem planejado, ou seja, se ele no conseguir satisfazer a relao custoXbeneficio de seus clientes. O primeiro passo a pesquisa, buscar as informaes para o negocio.

ANALISE DO PRODUTO Para se iniciar um negocio escolhido um produto ou servio a ser comercializado, o carro chefe de venda. A analise desse produto ou servio essencial, a partir dele que se comea a busca de informaes. A pergunta: para quem vou vender?, agora aberta, pois a porta de venda esta aberta a todos, vivemos uma economia globalizada e de livre concorrncia. Ainda no existem motivos para restringir uma fatia de mercado. A pergunta: porque vou vender?, fechada, respondida pelas caractersticas do produto ou servio escolhido. Porque vou vender mais importante do que para quem vou vender neste momento. Porque vendo o motivo, para quem, a conseqncia Motivo: 1. Que move ou serve para mover 2. Que o principio ou a origem de alguma coisa 3. Causa, razo 4. Fim, intuito Consequencia: 1.Resultado, efeito 2. Importncia, alcance (Dic.Melhoramentos) Com o produto ou servio escolhido comece a questionar os motivos pelos quais vai vend-lo.

Porque a melhor marca? Porque diferente/novo? Porque atende a necessidade do mercado? Porque barato?Porque preto/azul/amarelo? O produto de primeira necessidade ou no? No pare de perguntar at esgotar todas as respostas. Produtos de primeira necessidade, como comida, limpeza, sempre tem mercado porque fazem parte do dia-adia do ser humano. Quanto mais questionar, mais motivos encontrar. Esses motivos sero a resposta a relao custoXbeneficio de seus clientes. Eles respondero a voc e ao cliente porque comprar. importante entender que porque vendo, so os motivos primrios. So os motivos bsicos pelos quais o cliente compra. Compra comida porque precisa se alimentar. Compra um carro porque precisa se locomover. Porque o cliente compra seu produto ou servio, que necessidades ele satisfaz. Neste momento devem se evitar as informaes adicionais e se focar no produto ou servio apenas, para quem, ponto de venda, mercado devem ser analisados depois. O importante agora achar os motivos pelos quais o produto ou servio tem mercado. s vezes as respostas podem estar relacionadas a outros motivos (para quem, ponto de venda, mercado), mas se

aparecerem agora porque realmente so essenciais para a venda do produto ou servio. Depois do carro chefe de venda, analise os demais produtos ou servios. Normalmente esses produtos vendem por serem complementares ao carro chefe, direta ou indiretamente. Ou complementam o carro chefe ou fazem parte do mesmo ramo de atuao, nenhuma empresa trabalha em dois seguimentos com o mesmo vendedor, os clientes so diferentes.

Exercicio: Porque o meu(s) produto(s) vende(m)?

ANALISE DE MERCADO Depois de encontrados os motivos porque ira vender, pode se iniciar a analise do mercado. O mercado so os clientes e a concorrncia. Atravs das respostas dadas anteriormente pode se determinar para quem venderemos. Esta resposta agora passa a ser semi-aberta, determina-se o publico alvo, que normalmente uma fatia de mercado que comporta vrios indivduos com relaes diferentes de custoXbeneficio mas com alguma caracterstica em comum. Dizer que posso vender a todos que quiserem comprar errneo, pois que quiserem j os determina. Eles tm que querer, ou melhor, satisfazer sua relao de custoXbeneficio naquilo que esta sendo vendido, seno no compram. A fatia de mercado escolhida por mais ampla que seja sempre possuir restries. Essas restries podem ser pela faixa etria, poder aquisitivo, categoria (engenheiro, medico, advogado, etc.), entre outras. Mas o mais importante determinar o publico alvo e suas principais caractersticas comuns.

Exerccio: Para quem vendo?

Se o mercado so os clientes e a concorrncia, o que a concorrncia? A concorrncia so as demais empresas que dividem a mesma fatia de mercado. Ela no deve ser motivo de preocupao ou copia. Como vimos anteriormente a informao que determina se um negcio vai dar certo ou no. J temos a informao de porque e para quem vendemos, isso o que determina nossos clientes. A concorrncia s existira se ela tiver um porque vendo melhor que o seu, ento deve se analisar a concorrncia para determinar suas caractersticas e tornar o seu porque vendo melhor. A busca pela qualidade de uma empresa a busca pelo que a diferencia no mercado. No se deve copiar a concorrncia simplesmente porque se tornar igual, e perder seu diferencial, sua qualidade. Ser mais barato significa oferecer produto ou servio igual por um preo menor, qualquer caracterstica diferente j justifica alterao no preo. Isso quer dizer que o diferencial ou esta no preo ou em alguma caracterstica oferecida, seja um detalhe, a localizao (centro/periferia), servio, etc. A concorrncia apenas nivela os preos e as caractersticas dos produtos ou servios similares, ou

seja, determina os parmetros do mercado e a busca por diferenciais. Exerccio: Quem so meus concorrentes?

Quais suas caractersticas?

Porque vendo mais que eles?

ANALISE DE PONTO Aps analisar o produto e o mercado, deve se procurar o local de venda. Quando me refiro local de venda, no significa s um ponto fixo. O local de venda pode ser uma regio no trabalhada pela concorrncia ou trabalhada de forma a deixar um espao que possa ser ocupado. Nas respostas anteriores, j ser possvel pr-determinar um local de atuao onde o produto ou servio e o publico alvo tero maior incidncia. Em um ponto fixo deve se verificar sua acessibilidade, visibilidade, seu fluxo de pessoas, carros, locais para estacionar e o principal, se o produto ou servio condiz com o local. O ponto fixo deve preencher as respostas de porque e para quem vendo com xito. Um ponto de venda mal escolhido no conseguir suprir as respostas anteriores. Abrir um negcio em um local onde no existem similares s tem duas respostas: ou ningum observou o potencial do mesmo (fatia no explorada de mercado) ou j foi analisado e no vivel (no compensa o tipo de negocio). Nas respostas anteriores j possvel saber isso. Em porque, para quem ou na concorrncia j obter essas respostas.

Exerccio: Analise seu local de venda

MAPA DE METAS Agora que j foram analisados: porque, para quem, concorrncia e local de venda, inicia-se o planejamento do negocio. O planejamento de um negocio como montar um mapa, um mapa possui o ponto inicial ou de referencia (onde voc esta) e o local onde quer chegar (meta). Para montar o ponto inicial ou de partida, junte todas as informaes anteriores (porque, para quem, concorrncia e local de venda) e veja de que forma elas podem ser aplicadas a desenvolver o melhor potencial para o negocio. As informaes que j obteve fornecero o melhor meio para inici-lo. Neste momento inicia-se a busca por parceiros, aqueles que iro ajudar o negocio a progredir. Parceiro - 1.Par. igual, semelhante 2. Pessoa com quem se joga 3. Companheiro, colega. (Dic Melhoramentos) Os parceiros de um negocio so aqueles que tem o mesmo objetivo. Um fornecedor pode se tornar um parceiro na medida em que seu objetivo aumentar suas vendas e seu meio para isso o

varejista, pois quem tem o contato com o cliente final. O objetivo de ambos o aumento do volume de vendas, ento a parceria se baseia em obter melhores condies do fornecedor para que o varejista aumente suas vendas e conseqentemente ambos obtenham resultado. Uma parceria formada visando interesses comuns, deve se perguntar agora quem e porque sero seus parceiros, porque iro jogar juntos. A relao custoXbeneficio aplicada visando o beneficio mutuo, o que cada um oferece X o que cada um ganha. Procure achar o maior numero de parceiros e motivos pelos quais eles vo lhe ajudar a chegar a seu objetivo. Essas parcerias so a base de muitos negcios, s vezes se trabalha a exclusividade para fortalecer o fornecedor na regio, a abertura de uma nova regio, um local de exposio melhor, entre outros. Uma parceria visa o resultado mutuo, ento se no tiver nada a oferecer, no h motivo para existi-la. Procure encontrar os motivos pelos quais existiro as parcerias.

PONTO INICIAL: INFORMAES DO NEGOCIO PRODUTO CLIENTES PONTO CONCOR- PARCEIROS (PORQUE?) (PARA DE RENCIA QUEM?) VENDA

Aps localizar seu ponto de partida a hora de traar suas metas. Abrir um negocio somente com o ponto de partida como ter um mapa apenas com sua localizao. Se o mapa indicar apenas aonde voc esta e no tiver nenhuma informao adicional, no h como voc ir a qualquer lugar. Um negocio sem planejamento ou objetivo nunca sair de seu ponto de partida.
OBJETIVO

PASSOS

VOC EST AQUI

VOC EST AQUI

Pense agora seu maior objetivo, fracione em passos mdios e depois em pequenos passos. No importa o quo grande seja este objetivo, se no traar como vai chegar l, no chegar nunca. Um negcio sem planejamento como um barco navegando em alto mar sem destino. Ele pode ir para qualquer lugar e chegar com sucesso, mas chegar ao lugar certo? Aonde quer? E qual ser sua prxima viagem? Esse planejamento inicial no depende de datas, mas sim de objetivos. A partir do maior passo fracione os demais, quando menos perceber ter seu planejamento a longo prazo, estruturado e forte, do passo inicial ate o topo. No se podem estipular todas as datas porque cada passo depende do prazo e execuo do anterior. Isso no significa que no podem ser estipulados os prazos de execuo dos passos iniciais, pois estes, por estarem prximos devem ser objetivados como metas a serem cumpridas. A cada passo dado se abre a perna para o seguinte, se estamos com a base firme no corremos o risco de cair, mas podemos pisar firme e seguir em frente.

Coloque todos seus objetivos em uma planilha, do inicial ate o final, dos menores aos maiores. Quando a planilha estiver pronta, ter seu planejamento e quando surgirem novas situaes, apenas ter de encaix-las em seu planejamento. Este planejamento deve conter desde pequenos gastos ate grandes projetos para que possam ser estipulados os momentos em que devem ser executados, seus custos e como chegar a eles. Deve se analisar o retorno que cada passo dado proporcionar e assim analisar quais so prioritrios. Nesse planejamento a longo prazo tambm observe seus parceiros e porque podem ajud-lo a crescer.

MONTE SEU PLANEJAMENTO Ponto inicial Passo 1


Data aprox.: ___/___

Passo 2
Data aprox.: ___/___

Passo 3
Data aprox.: ___/___

Passo 4
Data aprox.: ___/___

Passo 5
Data aprox.: ___/___

Passo 6
Data aprox.: ___/___

Passo 7
Data aprox.: ___/___

Passo 8
Data aprox.: ___/___

Passo 9
Data aprox.: ___/___

Passo 10
Data aprox.: ___/___

Passo 11 Passo 12 Passo 13 Objetivo


Data aprox.: ___/___ Data aprox.: ___/___ Data aprox.: ___/___ Data aprox.: ___/___

Toda empresa chega a seu limite de crescimento quando seu custo excede ou aproxima demais de sua margem de lucro. Costumo citar dois exemplos para ilustrar isso: Exemplo1: Todos conhecem aquele comerciante que tem um pequeno negocio e no o amplia, mesmo tendo dinheiro e clientes para isso. Ele tem carro novo, comercio cheio, tudo, mas o mais importante, ele tem o conhecimento que se ampliar seu negocio ele perder sua margem de lucro e talvez ate perca seus clientes. Aumentar sua estrutura significa aumentar seu custo a ser diludo em suas mercadorias e isso pode significar sua falncia. A margem de lucro atual a mxima obtida com aquela estrutura. um negocio estvel, d lucro e no necessita ser ampliado. Exemplo 2: Tambm existe aquele pequeno comerciante que comeou com uma portinha, ampliou, contratou novos funcionrios, ampliou novamente, continuou crescendo e de repente, quando tudo parecia ir bem, ele faz uma mega reforma e depois de trs meses fecha as portas. Seu crescimento ilustrado pelo grfico a seguir, que mostra onde o custo excedeu o lucro de forma irreversvel. A margem de lucro diminui com o

aumento da estrutura, que tem seu custo diludo nas mercadorias.

Inicialmente se tem um alto custo que reflete o investimento inicial de um negocio, a estrutura mnima no comea no zero e o lucro ainda no existe, parte em zero. Aps certo tempo o custo se estabiliza com a estrutura, o lucro comea a surgir. O custo estabilizado com a estrutura o ponto de mximo aproveitamento da estrutura, com o mnimo de custo e o mximo de lucro. O custo comea a aumentar com o aumento de vendas, onde a

estrutura se torna pequena para o volume de vendas e o lucro aumenta. O custo aumenta porque se aumentam os pedidos aos fornecedores e os clientes, tem-se maior custo para se obter mais giro e maior lucro. Neste momento se justifica um investimento maior, um aumento na estrutura. Este investimento pode ser a contratao de novos funcionrios, a ampliao da rea de vendas, etc. O custo maior se deve ao investimento utilizado, que novamente se estabiliza, tendo o mximo aproveitamento da estrutura com o mximo de lucro. O negocio em crescimento novamente aumenta seu custo, e novamente se faz um investimento para ampliao do negocio. Note que sempre que se aumenta a estrutura, se aumenta o custo e diminui a margem de lucro entre a curva de lucro e a de custo. A diferena entre o lucro e o custo a margem de lucro, que menor na medida em que se aumenta o volume de vendas. Isso ocorre porque o custo da estrutura deve ser diludo nas vendas. E prefervel vender mais e lucrar menos na unidade, visando o crescimento de mercado e o ganho total no volume de vendas. Produtos e servios similares competem pelo mesmo nicho de mercado, e hoje em dia, a pesquisa de

preos comum ao consumidor que d preferncia pelo melhor custoXbeneficio. Ou seja, o menor preo com o melhor beneficio dentro de sua relao pessoal. A ltima parte da curva de custo ilustra o investimento errado, investiu-se muito, acima do lucro que o negocio pode oferecer e no h mais como diluir esse custo para manter a estrutura e obter lucro. Esse investimento pode ser a parcela de um emprstimo que no comporta no faturamento da empresa, esperava-se obter mais lucro para pagalo, uma ampliao excessiva da rea de vendas no tendo clientes o suficientes para mant-la (loja grande demais), etc. Como todo custo do negocio deve ser diludo no preo de suas mercadorias, quando este excede ou se aproxima demais da margem de lucro no h como se manter o negocio. Se voc acha que apenas os pequenos negcios esto sujeitos a isso, observe as grandes redes de hipermercados que tem criado redes com lojas menores, que precisam diluir um custo menor de estrutura no preo de suas mercadorias. Exemplo disso, a rede de supermercados Dia que pertence ao Carrefour entre outras. Grandes empresas que lanam segunda linha com outro nome. A mesma

mercadoria pode ser vendida a um preo menor com uma margem maior de lucro. O custo para se manter uma mega-loja ou marca no consegue mais se tornar competitivo, apesar do alto volume de compras (fornecedor) e vendas (clientes). As grandes empresas sempre cresceram ampliando seu mercado, mas comum se ouvir : temos de diminuir o custo. Essa frase se aplica sempre que se precisa aumentar a margem de lucro para empresa se manter competitiva, isso significava cortes de custos, seja na estrutura (demisses), na terceirizao de servios (diminuio no custo de impostos ou fabricao), etc. A terceirizao normalmente diminui custo porque a empresa terceirizada possui uma estrutura menor, um custo menor e pode oferecer o mesmo produto ou servio mais barato. Podemos localizar qualquer tipo de empresa ao longo deste grfico e veremos que seu modo de crescimento. A maioria das empresas criadas ao longo dos tempos sempre mirou um crescimento global. Se observar poder ver desde o menor comrcio at as Grandes empresas localizadas em qualquer ponto deste grfico.Todas as empresas diluem seu custo estrutural no preo de suas

mercadorias e isso leva a elevao direta de preos, diminuio da margem de lucro e um aumento de sua estrutura no absorvido pela empresa, mas sim por seus clientes. necessrio o aumento de preo para manter a estrutura. O limite de crescimento encontrado quando a estrutura do negocio chega ao limite que o mercado oferece, ou seja, aumentar a estrutura deixa os preos elevados para mant-la competitiva O grfico ideal de estrutura, custo e lucro segue o modelo a seguir. O custo nunca excede o lucro porque os investimentos so bem planejados. Para se aumentar o lucro, aumenta-se o custo e a estrutura porem nunca se excede o lucro, apenas se diminui a margem de lucro na hora dos investimentos. importante que, se um investimento depende de emprstimo, a sua parcela deve ser comparada ao aumento de lucro que ira proporcionar para analisar sua viabilidade. O aumento no lucro deve ser suficiente para pagar a parcela e excede-la, s assim pode ser considerado compensatrio.

Em um negocio com meta de crescimento, parte do lucro obtido deve ser reservada para isso. Se o objetivo crescer, sabe-se que ser necessrio capital para futuros investimentos. Essa reserva deve ser feita na proporo do crescimento desejado. Se quero crescer 5,10,20%, devo calcular o capital que irei investir e dividir pelos meses do planejamento para saber que porcentagem do meu lucro terei de reservar para isso. O crescimento baseado em emprstimos significa pagar mais dinheiro pelo mesmo que poderia ter sido planejado. E ainda, o

custo da parcela incide diretamente na margem de lucro, pois deve ser diludo no preo das mercadorias. Um fundo de reserva tambm deve ser criado, uma parte do lucro deve ser reservada para as emergncias ou oportunidades que possam surgir. Trabalhando o lucro de forma correta sempre haver capital para cobrir o custo e investir. O faturamento normalmente encarado como uma vantagem tendo em vista que se pode trabalhar a mercadoria e obter lucro antes de pag-la. Porem a compra vista permite melhores condies, pois pode se conseguir um melhor preo e prazo de entrega. Ento, ao analisar a compra deve se observar o que vai ser melhor para o negocio. Para negcios de giro rpido, a compra a vista proporciona um lucro maior. Isso porque o prazo para recuperar o capital investido compensa o desconto ganho vista. As compras a prazo so viveis quando o negocio trabalha com capital de giro. Trabalhar com capital de giro significa ter um montante de dinheiro que gira para pagar fornecedores, estrutura e obter lucro. O fluxo de entrada e sada so calculados de forma que o vencimento das faturas sempre pode ser coberto com o capital de entrada de diversos

produtos e pode se retirar a margem de lucro. A mercadoria no paga por si, mas pelo conjunto das vendas, assim como os custos do negocio. CALCULO SIMPLES (fornecedor simples)
SOMA MENSAL DAS VENDAS Soma de toda entrada de capital proveniente das vendas R$ 7000,00

DA

MARGEM

DE

LUCRO

CUSTOS

LUCRO

Estrutura (ponto de = Diferena venda/sede, entre as funcionrios, impostos) vendas e o e Fornecedores custo (produtos ou materiais para fabricao) R$ 1500,00 (estrutura) = R$ 3830,00 + R$ 1670,00 (fornecedores) = R$ 3170,00

CALCULO DA MARGEM DE LUCRO COM CAPITAL DE GIRO (fornecedores variados)


Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 TOTAL R$10.000, 00 (capital de giro necessri o p/cobrir custos e retirar lucro)

Venda mdia semanal

R$2500,00

R$2600,00

R$2400,00

R$2500,00

custo
R$1250,00 (fornecedor es)

R$650,00 (fornecedor es)

R$1150,00 (fornecedor es)

R$2750,00 (fornecedo res e estrutura)

R$5800,0 0 (custo mensal)

= lucro

=
R$3200,0 0 (lucro mensal)

R$1250,00

R$1950,00

R$1250,00

R$-250,00

importante que, no calculo de custos, sejam levados em conta at os detalhes, os centavos contam. O que parece no ter importncia pode significar um alto custo e o lucro pode ser perdido em pequenas coisas. Um custo de R$ 0,03 centavos em 75 unidades dia, gera um custo dirio de R$ 2,25, mensal de R$ 67,50 e anual de R$ 810,00. Parece pouco na unidade, mas anualmente alto, onde se perde o lucro. Como falei no inicio, a venda lgica, depende da analise e da utilizao correta das informaes para satisfazer a relao custoXbeneficio dos clientes. Um negcio para dar certo depende apenas da utilizao correta das informaes para sempre vender e obter lucro. E finalmente, para um negcio crescer sempre s planejar e observar sempre o grfico das curvas de lucro, custo e estrutura.

Se chefe fosse bom, Deus tinha um

A LIDERANA O lder quem faz o negocio dar certo. A liderana no cabe s a presidncia, mas se divide por todo o negocio, tanto exercida como aplicada. Existem a presidncia, a diretoria, a gerncia, o lder de equipe, o lder da associao de funcionrios e os lideres informais, o da diverso, por exemplo. Os lideres so aqueles que se destacam ou esto frente dos demais por algum motivo. Para entender a liderana, primeiro devemos saber o que um lder. Lder - Individuo que esta na primeira posio, aquele que lidera, esta a frente Ento o primeiro passo para que a liderana exista que existam outros atrs dela. O lder deve ser humilde para reconhecer que esta a frente porque outros esto l para apoi-lo. Ter um cargo de liderana no significa ser lder, o cargo de chefia pode ser dado, porem a liderana deve ser conquistada. Em uma corrida a liderana conquistada pelo mais rpido, na vida pelo melhor preparado para isso. O lder deve ter conscincia da importncia de cada um para o funcionamento da empresa. A faxineira to importante quanto o presidente para

o funcionamento de uma empresa. Se a faxineira no trabalhar os demais no tero um ambiente adequado de trabalho, iro se desviar de suas funes para limpar. A diferena que o presidente possui funes de maior importncia para o futuro da empresa, enquanto a faxineira possui uma importante funo para o dia-a-dia. Ambos so importantes para empresa, o que os diferencia so suas funes. Se qualquer um dos dois no trabalhar, a empresa perder rendimento. A diferena entre chefe e lder muito grande. Chefe manda, lder pede e d a responsabilidade. Chefe Aquele que exerce autoridade, dirige ou governa A chefia normalmente encarada como aquela que d as ordens, enquanto a liderana aquela leva a algum lugar. Quando o chefe manda fazer algo, o empregado segue suas ordens e se errar no ser sua culpa. Ele esta seguindo uma ordem, ento a culpa de quem ordenou. A liderana pede e da responsabilidade, pede porque no precisa mandar. O liderado sabe a importncia de seu pedido e ira executar assim que possvel. Sabe que se esta sendo pedido importante

que seja feito. Sabe que o lder quer o melhor para a empresa e para todos, ele o respeita. O lder no precisa mandar, se precisar mandar, manda embora, pois no esta tendo colaborao, uma engrenagem da empresa que no responde aos comandos pode estar defeituosa. A frase: Seu pedido uma ordem se aplica ao lder no por medo, mas por respeito. Quando o lder da responsabilidade significa que passa a responsabilidade da tarefa a algum. Responsabilidade - 1.Obrigao de responder pelos prprios atos 2. Obrigao de cumprir ou obedecer certos deveres Esse um ponto muito importante da liderana. Liderar delegar tarefas para o bom funcionamento do negocio. Quando algo de nossa responsabilidade procuramos fazer nosso melhor, pois toda critica e todo elogio ser de nossa responsabilidade. E se algo errado ocorrer ser culpa de quem executou, era sua responsabilidade. Isso no isenta o lder de sua responsabilidade maior, porem se ele deu esta, significa que preparou e confia na pessoa para execut-la. A responsabilidade do lder estar a frente de sua equipe, ento ser cobrado pelos resultados prprios e de sua equipe.

O lder ensina, pois para estar frente deve saber fazer o que ficou para trs. Ele deve saber e ensinar como fazer para poder cobrar. No se pode julgar que algo esta errado sem ter ensinado a fazer certo. A partir do momento que dada uma responsabilidade, so cobradas as condies para faz-la, e quem melhor do que quem executa para saber o que preciso para melhor faz-la. Neste momento que a liderana abre as portas para melhoria do trabalho, e por conseqncia da melhora no funcionamento da empresa. Quando uma tarefa executada mais rapidamente ou com mais eficcia, a empresa e os clientes ganham. A responsabilidade pesa como uma obrigao de melhora e como uma possibilidade de reconhecimento. Uma tarefa tem melhora na medida em que o funcionrio pede melhores condies para execut-la ou a executa de forma a ganhar mais tempo, qualidade ou economia. A responsabilidade quando delegada passa a ser do outro e o lder no precisa cobrar que esta seja executada, ou seja, o responsvel deve execut-la. O lder sabe que delegou a tarefa a quem tem capacidade de execut-la, ento no deve mais se preocupar com isso. O tempo de execuo depende de dois fatores, a prioridade que o lder deu a ela e o

modo como se encaixa na prioridade das tarefas j delegadas. O responsvel tem suas prioridades tambm dentro de suas responsabilidades. O executor de uma tarefa sabe de sua importncia, a cobrana ou o imediatismo gera presso e insatisfao. A responsabilidade gera a eficcia porque o executor ira fazer tudo que lhe foi delegado em seu devido tempo. Isso significa que ele sabe o grau de importncia do que lhe foi pedido e que se no executou ainda porque teve um motivo maior, de maior importncia. A delegao de responsabilidades muito importante para liderana, pois onde ela ganha o tempo para pensar no amanh e tambm para seus afazeres pessoais, como lazer, frias, sade, etc. comum ouvir donos de negcios se lamentando que no tem frias. Quando o lder se responsabiliza por tudo, ele no tem tempo para cuidar de suas prprias responsabilidades, tem de cuidar de tudo, inclusive das responsabilidades que podem ser de outros. Ao delegar tarefas e funes, o lder pode se preocupar somente com o resultado e no mais com a execuo das mesmas. O lder no acumula tarefas desnecessrias. E como falado anteriormente, o lder precisa dos demais para ser lder.

O lder deve analisar que o custo de no delegar certas tarefas pode ser maior que se pagar para execut-las. O tempo e o custo perdidos pelo lder por no delegar certa tarefa pode ser maior quando, por exemplo, ao invs de pedir a um subordinado para realizar certa tarefa, ele a executa gastando seu tempo que poderia ser aproveitado em algo de maior importncia. E ainda tem o mesmo custo que teria para enviar outro em seu lugar. O importante o lder entender que, s vezes, o tempo dele mais valioso que pagar para executar certas tarefas, compensando no rendimento total de seu trabalho. A liderana aquela que esta a frente, por conseqncia aquela que deve pensar no amanh da empresa. Quantas vezes a liderana questionada: O que vamos fazer hoje? (deve ter sido planejado antes) Amanh? Depois? A liderana traa os rumos da empresa. A responsabilidade do dia-adia de todos em suas devidas funes, a responsabilidade do amanh da liderana. Que deve ter seu tempo para isso, atravs da delegao de responsabilidades. A delegao de responsabilidades permite a liderana ter tempo para fazer o planejamento do negocio.

O lder tem suas ambies pessoais, assim como os demais. Muitas vezes o lder o dono do negocio e sua ambio ou meta fazer com que este de certo. Cada ser humano tem seus sonhos e busca os caminhos para atingi-los, seja atravs de um emprego, de um relacionamento, ou de qualquer outra forma. Na liderana se busca conciliar os sonhos de cada um para obter o melhor de cada um. A liderana inclui a motivao, para se liderar deve saber motivar quem est querendo chegar a um lugar melhor, subir na empresa ou na vida. Deve se motivar cada empregado para que de seu melhor e cresa junto com a empresa. Ex: A meta do lder a empresa dar certo e de seu funcionrio comprar uma moto. O lder s conseguir isso se seu funcionrio der o melhor de si, e o funcionrio s dar o melhor de si se ver possibilidade de que naquele emprego poder realizar suas metas pessoais, ou seja, comprar a moto. Isso significa que o lder deve conhecer as ambies de seus liderados para ajudar a atingi-las e por conseqncia atingir as suas. Um bom salrio, uma bonificao, um plano de carreira entre outros,

so meios para isso. Ningum trabalha para ficar na mesma, o objetivo sempre construir algo ou manter o que j conquistou (estabilidade). O trabalho a venda do nico bem que o ser humano tem por natureza, sua habilidade e o meio para conquistar recursos para sua manuteno e para realizao de seus sonhos. Nem sempre possvel realizar todos os sonhos em determinado emprego, mas este pode ser o caminho para isso. O lder pode ensinar, mostrar o caminho e incentivar seu liderado para que alcance suas metas. Um emprego que d condies para o liderado fazer uma faculdade ou curso de especializao de outra rea um exemplo disso, isso ira motiv-lo. O emprego no a meta do liderado, mas o caminho para atingir sua meta. Uma das funes da liderana coordenar a equipe. Para coordenar uma equipe deve primeiro se entender o que coordenar: Coordenar: 1. Dispor ou classificar em certa ordem ou mtodo. 2. Ligar por coordenao 3. Organizar, arranjar. Significa que o lder deve organizar a equipe de modo a obter o melhor rendimento de cada um em

sua funo. Organizar a equipe planejar o dia-a-dia e delegar responsabilidades. O lder responsvel por coordenar a equipe e no acompanh-la, como falado anteriormente, o dia-a-dia responsabilidade de todos, o amanh do lder. Ento o lder deve coordenar sua equipe de modo a poder se dedicar a sua funo. O acompanhamento do dia-a-dia feito atravs da troca de informaes. O lder colhe as informaes passadas pela equipe, essas informaes lhe do o desempenho das responsabilidades dadas. Quando necessrio o lder acompanha sua equipe porque sua presena se faz necessria, seja por seu conhecimento, exemplo, ajuda, motivao ou qualquer outra razo. A gerncia de uma loja um exemplo onde a presena da liderana se faz necessria por seu conhecimento (d suporte aos demais, conhece o funcionamento da loja, da venda ao caixa), funo (o gerente o responsvel pela empresa naquele momento), poder ( quem tem o poder de decidir sobre os fatos ocorridos no ambiente imediatamente, seja um desconto, uma troca, uma reclamao ou outro fato ocorrido), motivao (ele motiva a equipe), pela coordenao da equipe, entre outros fatores. Neste caso a

liderana participa do dia-a-dia, porem no no atendimento direto aos clientes. Observa o atendimento, quando solicitado, ajuda. E enquanto isso se dedica aos afazeres de sua funo, planeja o amanh. Esse amanh pode ser uma promoo, um treinamento, uma mudana no ambiente de venda, o funcionamento da empresa (administrativo), uma busca por novos clientes, etc. Ou seja, o gerente esta presente, o lder esta planejando. Alem de colher informaes sobre o desempenho, o lder colhe solues. Solues porque das informaes colhidas vem as idias e opinies dos clientes, seja nos pontos positivos, seja nos negativos e as idias ou opinies dos funcionrios. Em ambos os casos se busca a melhoria da empresa, do produto ou servio oferecido. O desenvolvimento de produtos sempre feito com base nas informaes que o mercado oferece, desenvolve-se um produto para atender as necessidades de determinado publico alvo. Muitas empresas hoje incentivam seus funcionrios no desenvolvimento de seus produtos, pois existem as informaes tcnicas (de estudos e pesquisas de mercado) e as informaes praticas (da execuo do trabalho), estas s podem ser fornecidas pelos funcionrios.

Existe uma frase clssica que diz: Chefe no quer problema, mas soluo. Se interpretada corretamente, quer dizer que ao levar um problema ao lder, procure j levar uma soluo. Quando um problema levado, ainda se faz necessria uma soluo. Quando uma soluo levada j existe uma perspectiva do que pode ser feito, as informaes j foram analisadas. Tomada a segunda opo, se ganha muito tempo, um problema a menos para o lder analisar e mais rpido ele pode decidir. O lder tambm quem busca as informaes externas. Os funcionrios, seja na execuo do trabalho ou no atendimento aos clientes, repassam as informaes internas que colhem. O lder busca externamente, em outros meios, informaes que possam ajudar o desenvolvimento do negocio. Essas informaes quando necessrias so repassadas a equipe para que possam ser aproveitadas. Exemplo disso uma loja de roupas, onde os funcionrios trazem as informaes que os clientes oferecem sobre moda e o lder busca nas revistas, internet ou outro meio, as informaes sobre o que esta na moda, na novela, o que o ator usa, o que a atriz veste, etc. Essas informaes so a base para escolher os produtos, para vender, para novas

compras nos fornecedores e para o desenvolvimento de produtos e da empresa. Nesta busca de informaes o lder tambm acaba encontrando parceiros para seu negocio, isso porque nas informaes que coleta j encontra motivos para formar parcerias. Na troca de informaes com os fornecedores, seja no ato da compra ou em outro momento qualquer, ambos buscam meios para aumentarem seus lucros. O lder corrige os erros cometidos por seus liderados. Ele corrige porque dar uma bronca coisa de criana, normalmente o liderado j tem idade suficiente para aceitar seus prprios erros. E tambm porque ele esta ensinando o que deve ser feito, mostrando a forma como ele deseja que seja realizada determinada tarefa. Como delega responsabilidades, esta aberto a formas diferentes das suas durante a realizao de uma tarefa, que podem ser positivas ou negativas, mas que de qualquer forma podem ser corrigidas .O lder no fala o que se quer ouvir, mas o que precisa ser ouvido naquele momento. A liderana quem busca em uma crise econmica os caminhos para que o negcio se

mantenha lucrativo. Uma crise econmica nada mais do que uma quebra na circulao do dinheiro. O dinheiro nunca desaparece, ele apenas muda de lugar. Enquanto uns ganham dinheiro na crise, outros perdem. A questo achar onde esta este dinheiro, normalmente ele deixa de circular (as pessoas no tem ou retm o dinheiro) e comea a retornar quando a economia volta a se estabilizar. Enquanto isso funo do lder captar recursos para o negocio atravs das vendas, achando novos mercados ou trabalhando de forma diferente o mesmo. O grfico a seguir ilustra a circulao bsica do dinheiro. Desde a poca dos reis, imperadores, etc, o homem, o governo e outros (empresas, nobres, etc.) fazem o dinheiro circular atravs do trabalho, do consumo e dos impostos. O que mudou no foi a circulao de dinheiro, mas o numero de pessoas envolvidas nela.

GOVERNO

IMPOSTO

SALARIO INVESTIMENTOS E MANUTENO DO GOVERNO

TRABALHADOR

INFRAESTRUTURA (HOSPITAIS, ESCOLAS, VIAS PUBLICAS, REPARTIES, ETC. )

CONSUMO SALARIO

EMPRESA

CONSUMO

A crise ocorre quando h uma quebra nesta circulao. Por isso que em momentos de crise econmica sempre se fala para manter os empregos ou investir, para que no aumente a quebra na circulao de moedas. Uma crise que gera desemprego, normalmente esta associada quebra financeira de algum setor. A falncia de uma empresa que empregava grande parte da populao de um lugar, uma quebra de bancos ou bolsa de valores, so

exemplos. H uma quebra na circulao de dinheiro, sem o trabalhador (desempregado), o dinheiro perde sua circulao, no so gerados consumo, impostos, salrios e assim por diante. A liderana neste momento deve identificar onde houve a quebra (normalmente esta nos noticirios) e buscar onde esta o dinheiro. Essa busca pode estar em uma promoo, em um produto novo, mas basicamente vai estar em atender a necessidade do mercado atual, que enfrenta crise. E a resposta vai ser achada quando perguntado: Porque vendo? Ou porque no vendo? A liderana achar em meio a crise a resposta que precisa. Se analisarmos a economia desde seus primrdios, faltaram dedos para contar quantas crises econmicas j foram superadas pela humanidade. Para toda crise h uma soluo e o homem j aprendeu que basta manter o dinheiro circulando para que aos poucos ele retome seu lugar e a economia se estabilize novamente. O importante ressaltar neste momento que uma crise no deve ser encarada como o fim do mundo, mas como a busca do caminho onde o dinheiro esta circulando.

A liderana fornece as ferramentas de vendas que so um meio utilizado para conquistar o cliente ou satisfaz-lo. a ponte entre o cliente e o produto. Quero vender o produto X para os clientes Y, X+Y= lucro, o sinal de mais representa sua ferramenta de vendas, sua ponte entre o produto e o cliente. A ferramenta de vendas uma importante parte da venda, ela sua aproximao do cliente, o seu mais. A ferramenta de vendas algo fixo e muitas vezes fsico, no emocional. Uma ferramenta de venda pode ser um atendimento diferenciado, uma consultoria para adequar o melhor produto, uma promoo, entre outros. Muitos bancos oferecem comodidades como o gerente ir casa do cliente, internet, redes caixas eletrnicos. Essas so ferramentas para aproximar o cliente do banco e por conseqncia, ter seu dinheiro depositado no mesmo para que gere lucros. Trocam-se comodidades para o cliente por dinheiro depositado, as ferramentas do banco para obter clientes.

TREINANDO VENDEDORES O primeiro passo no treinamento de vendedores localiz-los no mercado atual, explicar a relao custox beneficio e o que vender hoje em dia. Para isso revise o inicio do livro. Aps localiz-los, siga os passos abaixo. INICIO DA VENDA: QUESITOS DO VENDEDOR Estar bem apresentado, asseado e ter postura: Nossa apresentao pessoal nossa primeira impresso, ou seja, o que aparentamos o que o outro ira ver. Um sorriso no rosto, uma postura ereta, estou satisfeito com que eu fao, estou feliz e fico feliz de ver voc aqui. Ganho bem, estou bem arrumado e no preciso do seu dinheiro, estou aqui simplesmente para atende-lo, j ganho bem para fazer isso. Mos e unhas bem tratadas, com elas que mostramos e oferecemos os produtos. Bom hlito, voc vai falar com o cliente. No faa uma postura forada, seja natural e naturalmente ira obter resultados. Uma cara desanimada e uma postura cansada desanimam s de olhar. Se vista adequadamente para o que vai trabalhar. Uma roupa

muito chique pode espantar o cliente, bem como um avental mal lavado, etc. A postura tambm se d de modo a mostrar confiana no que vende, dar credibilidade para o cliente. O vendedor deve acreditar que o produto ou servio comercializado Conhecer bem o que vende: Todo vendedor deve conhecer os produtos ou servios que trabalha nos mnimos detalhes para poder fornecer toda e qualquer informao aos clientes. Uma informao correta na hora adequada pode satisfazer a relao custoXbeneficio do cliente e determinar a venda.(mais adiante veremos isso). Conhecer o produto saber desde sua origem(fabricante, nacional ou importado, marcas de 2linha de fabricantes maiores), os materiais utilizados (+/resistente, papel, plstico,etc), os motivos relacionados (produtos de novela, adaptados a deficientes, ergonomia,etc), aplicao adequada(para que serve e se serve para o que o cliente quer), tecnologia contida(desenvolvimento tecnolgico utilizado para fabricao do produto, exemplos:Carros, tnis, computadores, celulares, cmeras). Todas essas caractersticas representam o valor agregado do produto. O valor agregado toda

caracterstica que de alguma forma da qualidade ao produto, seja fisicamente ou no (status). Faa uma interao com alguns produtos, analise com os vendedores o que eles vendem. Lembre-se que a informao muito importante para venda. Neste momento so analisadas as caractersticas do produto ou servio comercializado, desde caractersticas fsicas ate os valores agregados. Aps a analise dos produtos podemos tambm afirmar que mais importante do que para quem eu vendo, porque eu vendo. Para quem vendemos uma pergunta aberta ou semi-especifica, pode ser para qualquer cliente. Mas porque eu vendo respondida pelas caractersticas do produto, como acabamos de analisar. Quando mais porqus vendo tenho, mais respostas tm para porque o cliente ira comprar. Busque informaes que possam ajudar a vender mais, leia revistas do produto (moda, tecnologia, etc.), use a internet, quanto mais informao tiver, mais preparado estar para atender. RECEPCIONANDO O CLIENTE Fique a aproximadamente 3/4m da porta: O cliente quer entrar na loja para comprar ou pedir

informao, porem se tiver algum na porta (vendedor) ele no entra. Ou ele se informa ali mesmo e nem observa o que mais a loja tem a oferecer ou ele simplesmente no entra porque no consegue passar, o vendedor para ele na porta ou ainda nos primeiros passos. A educao diz que devemos convidar os amigos para entrar e no receb-los na porta de casa.Quer melhor amigo que o cliente, ele at paga suas contas. Isso no significa trat-lo como seus amigos ou ainda tentar forar aquela falsa amizade, que ou constrange ou passa falsidade. A sinceridade em afirmar que algo no serve ou ficou bom para o cliente lhe d segurana para respeitar a opinio do vendedor quando ela realmente necessria. (qual devo levar? Se a opinio do vendedor valida para o cliente, ele aceitara a resposta, mesmo que seja o de maior valor) No se deve ficar a mais que 4m da porta, pois o cliente deve ver que tem algum para atend-lo. Que ele no esta sozinho para buscar o que procura na loja, que se precisar de informaes, ter. Deve se ficar em uma posio estratgica, para ser notado de fora quando o cliente observa a vitrine, sem intimidlo. Se no for vez de atender, procure ou arrume algo para fazer, bate papo e vendedor parado, mostram que a loja no vende (produtos caros? De baixa

qualidade? Porque?), ou seja, o vendedor no tem o que fazer. Quando se formam rodinhas de vendedores o cliente automaticamente espera o vendedor parar de falar por educao, tem de pedir licena ou ainda se intimida e no pede atendimento para no atrapalhar. Abordando o cliente: Ao abordar o cliente, seja educado (Bom dia, boa tarde, boa noite). NO OFEREA AJUDA. A pergunta: Em que posso ajud-lo? No correta porque quem precisa de ajuda necessitado e no cliente. O cliente busca atendimento adequado. Use perguntas objetivas como: O que o Sr procura? Veio ver sapatos para o Sr ou para seu filho? Perguntas objetivas j fornecem informaes que sero utilizadas na venda. Ou no faa nenhuma, deixe que o cliente fale o que deseja. Ouvir o cliente muito mais importante que falar. Voc j tem todas as informaes sobre o produto, precisa das informaes sobre o cliente e o cliente precisa das informaes sobre o produto. As pessoas muitas vezes no tem com quem falar e contam sua vida inteira para o vendedor, oua, pois as informaes podem ser uteis depois.

Neste momento determina-se o cliente objetivo e o que esta procurando algo que ainda no sabe o que , esta dando uma olhada. Cliente dando uma olhada: o cliente que quer entrar na loja e ver o que ela tem a oferecer, ver se tem algo que lhe agrada. Ele quer ficar a vontade, mas quer ter a segurana que algum vai atend-lo se precisar (lembra dos 4m que falamos anteriormente). Neste momento o cliente deve receber a seguinte resposta: Fique a vontade. Meu nome Fulano e qualquer coisa s me chamar (pessoal). No fale que esta disponvel, esta disponvel para que? A funo do vendedor atender. Se possvel pergunte o nome dele. Essa questo de falar o nome e perguntar o nome quebra boa parte da impessoalidade da venda de hoje e quebra tambm a questo:no compro nada de quem no conheo ou sei de onde vem". Isso uma busca inconsciente do ser humano pela humanizao da venda, ele quer gastar o dinheiro que trabalhou para ganhar em um lugar seguro, que lhe de confiana. Mesmo podendo comprar tudo pela internet, as pessoas ainda procuram lojas ou vendedores. Ate os anos 90, a venda era sempre determinada por nmeros, foi

nessa poca que o homem voltou a ver a importncia da qualidade de vida, foi o inicio do surgimento da sustentabilidade de hoje. A venda era baseada em metas e o cliente era tratado como apenas quem vai comprar e me dar dinheiro, o importante era vender. Foi quando, diante da insatisfao dos clientes junto aos produtos ou servios, criou-se o Cdigo de DEFESA do consumidor. Note que um cdigo de defesa, no de tica ou algo assim. O consumidor era to lesado na busca pelo lucro que passou a precisar se defender. importante se lembrar disso para entender a falta de confiana das pessoas na opinio dos vendedores. muito mais barato fazer uma venda concreta, que traz plena satisfao ao cliente, pois atende suas expectativas, do que simplesmente tentar vender. O custo gerado com ps-atendimento em muitos casos supera o lucro obtido na venda. No se irrite com aquele cliente que s vem dar uma olhada no produto. Ele tem seus sonhos de consumo porem no tem dinheiro naquele momento ou ainda precisa pensar para tomar a deciso que vai satisfazer seu custoXbeneficio. Mas, e quando ele tiver dinheiro ou tomado a deciso? Se for bem atendido, ele volta, se no, ele j sabe bem o que quer, ento s comprar em outro lugar. uma

tendncia natural do ser humano voltar aos lugares que conhece porque j sabe o que vai encontrar, seguro e vai satisfaz-lo. O passo seguinte deix-lo realmente vontade, ele quer conhecer a loja, mas no precisa de um guia, acompanhante ou ainda, um segurana para vigi-lo. Como ele ainda no conhece a loja, apenas indique onde esto os produtos para que ele localize o que pode ser de seu interesse. O ser humano, como qualquer outra espcie, possui instinto, que o que permite sua sobrevivncia na vida selvagem nos primrdios dos tempos ate hoje. Esse instinto evoluiu com o homem adaptando-se a rapidez dos dias atuais, podemos citar os pilotos de corridas que tem de ter reflexos a mais de 300km/h, os soldados com seus instintos de luta, a capacidade de sobrevivncia nas situaes mais inspitas, o instinto reprodutivo ( a busca pelo melhor parceiro), entre outros exemplos. Ento, com base no que acabamos de falar, o vendedor deve se posicionar fora dos ngulos de viso e de viso perifrica e utilizar o instinto como ferramenta. Deve se posicionar atrs do ngulo de viso perifrica (ver figura).

NGULO DE VISO

VISO PERIFERICA

VISO PERIFERICA

VENDEDOR

CLIENTE

VENDEDOR

O instinto humano trabalha a viso perifrica automaticamente, sempre que algo entra em nosso campo de viso perifrica somos alertados para observar e ver se no representa perigo. O vendedor deve tambm se utilizar de seu instinto, utilizando sua viso perifrica para no encarar o cliente diretamente, como um vigia.

NGULO DE VISO

VISO PERIFERICA

VISO PERIFERICA

CLIENTE VISO PERIFERICA

VENDEDOR

NGULO DE VISO

VISO PERIFERICA

Quando o cliente se interessar por algo, basta entrar em seu campo de viso perifrica, ativando seu instinto, automaticamente ter a resposta e iniciara o atendimento. Instintivamente o cliente ira olhar para saber o que esta se aproximando. Pode se aproveitar para abordagem tambm quando o cliente se fixa em determinada mercadoria. Mas atente-se para ver se ele esta apenas observando, admirando algo, que pode estar alem de seu poder aquisitivo ou se realmente tem interesse pela mercadoria. Antes de perguntar se ele quer comprar, comente sobre o produto e observe sua reao, com base nela tome suas atitudes. No aborde o preo, pois no sabe o poder aquisitivo do mesmo (ainda no houve tempo para sond-lo), se ele quiser saber o preo ira perguntar e ao mesmo tempo pode intimid-lo com isso. Se no ocorrer nenhuma das alternativas anteriores, ou o cliente ira cham-lo ou simplesmente sair da loja porque no encontrou o que queria. Se cham-lo porque tem interesse em algo e isso ser o gancho inicial do atendimento e da venda. Se sair da loja ter se sentido a vontade para conhecer os produtos da mesma e quanto precisar de algo que tem na loja, ira retornar. O vendedor no

ter sido inconveniente e no ter perdido tempo. Interprete-se isso como ganhar tempo para outros atendimentos. No se esquea de se despedir, dessa forma o cliente ira saber que algum estava preocupado em atend-lo. Cliente objetivo: o cliente que j entra na loja com determinado produto em mente. A abordagem inicial dada na resposta ao questionamento inicial Ex: Procuro um tnis preto para corrida, ou determinado modelo. Cabe ao vendedor ajud-lo a achar o produto, ou melhor, adequar os produtos que tem as expectativas do cliente. muito importante o vendedor nesta hora lembrar que o cliente j tem uma expectativa, ele j tem algo em mente e enquanto no achar ou descobrir que no poder achar (fale que no tem o que ele procura), ele no se abrir para outro produto ou por um similar. O cliente j sai de casa sabendo o que quer, onde procurar e quanto vai gastar. Tem um valor para gastar aproximado em mente, ou por limitao financeira ou por expectativa de gasto. Ento o vendedor deve ser objetivo e mostrar-lhe o que quer. Outros produtos no devem ser oferecidos enquanto ele no terminar sua busca ( Ex Quer uma cala e j lhe oferecer a blusa que esta em promoo, ele quer

calas, no blusas) Deve ser objetivada a venda para que logo ele encontre o que procura e assim no perdendo seu tempo, nem o do vendedor. Uma vez terminada sua busca, ou seja, encontrado o produto procurado, o cliente estar satisfeito de suas ansiedades e abrir suas perspectivas para uma nova busca. Determinado o tipo do cliente, inicia-se a venda. A venda a satisfao da relao de custoXbeneficio do cliente, o objetivo neste momento encontrar este ponto. Para encontrar uma resposta, devemos fazer perguntas. O cliente tem algo em mente e para descobrir o que , devemos pergunt-lo. Ele esta buscando algo que satisfaa suas expectativas ento deve se objetivar esta busca, eliminando os produtos que no a atendem atravs das perguntas. As informaes que o cliente fornece vo adequar o produto. Toda informao dada por ele mais tarde ser usada. Ex: Loja de calados. Cliente masculino busca tnis preto para corrida com amortecedor da marca X, n 42 e pretende gastar mais ou menos R$ 150,00 VENDEDOR: Bom dia! Procurando um tnis para o Sr?

CLIENTE: Queria um tnis preto para mim. (Eliminaram-se os sapatos, infantis, femininos, para presente e de outras cores) VENDEDOR:Vem comigo que tenho alguns aqui. (O cliente j sabe que ali pode ser que encontre o que quer) VENDEDOR:(No caminho, informaes) Qual seu nome? CLIENTE: Rogrio VENDEDOR: (No caminho, buscando informaes) Prazer, sou Marcos . Que numero voc cala Rogrio?(Quebra da impessoalidade, no compro nada de quem no conheo) CLIENTE: 42 VENDEDOR:(No caminho, informaes) Para que vai us-lo? buscando buscando

CLIENTE: Pratico corrida e meu tnis esta velho ( Eliminam-se chuteiras, sapatenis,etc. E obtiveram-se duas informaes importantes. Primeira: o tnis para corrida Segunda: o tnis que usa esta velho e ele realmente precisa de um novo. Esta segunda

informao a garantia de compra se for satisfeita sua relao de custoXbeneficio, ele precisa) VENDEDOR:(No caminho, buscando informaes) Para corrida so bons os modelos com amortecedores CLIENTE: ( ele concorda que amortecedores so bons para corrida, eliminam-se os sem amortecedores) VENDEDOR:(No caminho, buscando informaes) Tem alguma preferncia de marca? CLIENTE: Marca X (Eliminam-se as outras marcas) VENDEDOR:( buscando informaes) Aqui temos os modelos X1000 (R$ 100,00), X2000 (R$ 140,00) eX3000 (R$200,00). Estava pensando em gastar mais o menos quanto? CLIENTE: Mais ou menos uns R$ 150,00 (Eliminam-se os modelos X1000 e X3000. O X1000 por ser mais barato, possui tecnologia inferior ou qualquer outro motivo E o X3000 esta alem do que ele pretende gastar ) Neste momento a venda esta praticamente concluda, a relao custoXbeneficio do cliente esta

praticamente satisfeita. Atravs das informaes obtidas do cliente, o vendedor adequou o produto correto ao cliente. Como o produto satisfaz todas as caractersticas da busca do cliente automtica a deciso de lev-lo, atende todas suas expectativas e por conseqncia sua relao custoXbeneficio. Agora, de forma sutil, o vendedor deve fech-lo objetivamente. Este fechamento deve ser feito atravs de uma frase objetiva ou mostrando ao cliente que o produto atende todas suas expectativas e no tem porque no lev-lo. As palavras como: gostaria, poderia, do margem a respostas negativas. VENDEDOR: Ento este (modelo X2000, frase objetiva) Vou buscar um n42, preto para voc experimentar. A tecnologia de amortecimento Xtec da X fantstica e ainda ele esta com um preo bom, R$ 140,00,mais barato que voc pensava, Rogrio ( Atende todas as caractersticas que o cliente pediu) VENDEDOR: (Volta do estoque, o cliente esta experimentando) Pratica corrida aonde? (busca por mais informaes) CLIENTE: Pratico no parque do Ibirapuera com minha namorada. (Informao adicional)

VENDEDOR: Serviu? Est confortvel? (busca por informaes) CLIENTE: Sim, ficou bom. (O cliente acabou de afirmar que o produto atende o que busca) O vendedor agora deve concluir a venda, ele pode encaminhar o cliente ao caixa ou aumentar a venda. VENDEDOR: Vou coloc-lo na caixa Vamos para o caixa. Qual vai ser a forma de pagamento, Rogrio? (Frases objetivas, o vendedor esta afirmando que o cliente vai levar, s precisa saber como vai pagar) importante ressaltar que o cliente deve primeiro saber os beneficios do produto e depois seu custo para poder analisar como ele se encaixa na sua relao custoXbeneficio. O preo (custo) s pode ser verdadeiramente considerado compensatrio ou no se o cliente souber quais benefcios ele tera. Ou seja, o preo deve ser uma das ultimas informaes que o cliente deve receber. O cliente pode achar caro ou fora de sua relao custoXbeneficio determinado produto por pensar que o mesmo no vai satisfazer sua relao de custoXbeneficio, por inicialmente j avaliar o preo como alto, sem parmetros para comparao.

E o vendedor inicialmente deve apenas dar o preo, as condies de pagamento vem depois. Deve se perguntar ao cliente ou deixar que questione a forma de pagamento que tem interesse (a vista, parcelado em 2,3,5, 10,15,20 vezes, credirio, carto de credito, debito, etc.). Como durante a venda, deve se buscar a informao do cliente para adequar a melhor forma de pagamento, em vez de carreg-lo com informaes (formas de pagamento) que no lhe interessam. O cliente sabe a melhor forma de colocar a compra em seu oramento. A parcela pequena s vezes um atrativo, bem como o desconto vista, mas qual a melhor forma para o cliente? Desta forma o vendedor esta concluindo a venda e encaminhando o cliente ao caixa. Ele deve levar o cliente ao caixa porque ele no sabe o caminho, e pode se perder ou desistir no meio. Deve se manter a continuidade na venda, da abordagem a sada do cliente o vendedor deve lhe dar ateno. Entregar o cliente ao caixa e virar as costas passa a sensao que o vendedor queria simplesmente vender e no satisfazer o cliente. Ou seja, j ganhei minha comisso, agora paga. importante tambm apresentar quem esta no caixa, mesmo que seja s dizer o nome porque tem fila.

Lembre da impessoalidade da venda, se o cliente no compra nada de quem no conhece, porque ira dar seu dinheiro a um desconhecido. O vendedor pode agora continuar a acompanhar o cliente ou partir para um novo atendimento. O vendedor permanece acompanhando o cliente quando a loja no esta movimentada, no existem outros clientes que precisam de sua ateno. Quando a loja esta cheia, educadamente pede-se licena ao cliente. muito comum quando as lojas esto cheias, pocas de presentes, clientes entrarem e no serem atendidos. Os vendedores esto atendendo um cliente e no do ateno ao outro que entrou por estarem ocupados. O vendedor quando esta atendendo e no pode dar a devida ateno ao novo cliente, deve abord-lo e dar ateno para que ele saiba que existe algum para atend-lo, mas esta ocupado. A abordagem a mesma, informando e procurando saber o nome e questionando o que o cliente busca. O vendedor pede desculpa que no pode dar a devida ateno por j estar atendendo e que assim que possvel lhe atender, dando sua total

ateno. Questionando o que o cliente busca para mostrar-lhe onde dentro da loja ele pode iniciar sua busca enquanto aguarda o atendimento. E sempre que possvel (enquanto atende o outro cliente), aproveitar enquanto vai ao estoque, ou enquanto o cliente prova, ou pedindo licena para dar um pouco de ateno aquele cliente que lhe aguarda. Os clientes sairo satisfeitos porque foram bem atendidos, no tiveram a ateno exclusiva, mas tiveram o maximo de dedicao do vendedor. Eles compreendem a situao. importante tambm que o vendedor se despea do cliente, normalmente o cliente deseja agradecer a ateno recebida.

AUMENTAR A VENDA Outro passo que o vendedor pode tomar aumentar a venda. Para aumentar a venda existem dois meios, o primeiro oferecer acessrios ao produto j escolhido. Ou seja, produtos que somam valores ao escolhido. Quem compra uma mangueira de jardim pode precisar de esguicho, engate de

torneira, etc. Quem compra um carro pode precisar de um som ou rodas para o mesmo,etc. VENDEDOR: Vou lhe mostrar algumas meias esportivas que chegaram? (Frase afirmativa e acessrio ao produto escolhido) O segundo meio utilizar as informaes adicionais dadas pelo cliente que no se encaixam diretamente no produto. Essas informaes so normalmente sobre a vida do cliente, com quem convive, o trabalho, lazer, informaes que no fazem parte da busca inicial, mas que podem ser utilizadas para venda. VENDEDOR: Leva um presente para namorada, vai correr de tnis novo e no vai levar um para ela? (informao adicional) O importante a ser guardado neste momento que atravs das informaes obtidas do cliente se adqua o produto. atravs delas que se lapida o cliente de forma a satisfazer sua relao pessoal de custoXbeneficio. O vendedor tem as informaes sobre o produto e precisa das informaes do cliente para saber o que mais se adqua ao seu estilo de vida. As informaes do cliente complementam o porqu vendo do produto. Como falado no inicio do

livro, a venda a satisfao da relao individual de custoXbeneficio, ao ego de cada um. Ento a venda esta relacionada emoo tambm, das informaes obtidas do cliente pode se emocion-lo. Trabalhar o emocional do cliente atravs do status que o produto ira lhe dar, das relaes familiares (como poder beneficiar seus filhos), da realizao de um sonho (uma viagem), etc. Emocionar o cliente trabalhar alem de sua razo (caractersticas do produto) seu ego, suas emoes. A maioria das propagandas trabalha a emoo, pois produtos e servios similares esto disponveis no mercado. A venda pode ser apenas tcnica tambm. A venda tcnica quando o cliente procura produtos para satisfazer uma necessidade especifica que possui. Ento no ser a emoo que o far decidir, mas sim as caractersticas do produto que atendem sua necessidade. Um fotografo profissional procura cmeras que atendam suas necessidades tcnicas profissionais, ou seja, uma cmera que tenha os recursos tcnicos que necessita. O atendimento adequado satisfaz o cliente, o leva a atingir ou superar suas expectativas de sua relao custoXbeneficio. Proporciona sua satisfao pessoal de ter atingido sua meta e a quem

possibilitou isso, agradece e recomenda, o vendedor, a loja o produto, etc. O vendedor externo se difere do interno apenas pelo seu ambiente de trabalho. Ele deve da mesma forma buscar informaes para satisfazer o custoXbeneficio do cliente e assim efetuar suas vendas. Essas informaes ele pode buscar antes de visitar o cliente (pesquisa), durante a visita (na recepo, em quadro expostos com informaes sobre o cliente) e diretamente, atravs de perguntas. As ultimas dcadas foram responsveis por grandes mudanas de atitude e pensamento em busca da qualidade de vida e da sustentabilidade. A qualidade de vida dada pela satisfao pessoal no trabalho, em casa, no bem estar fsico e no desenvolvimento de tecnologias para o maior conforto do homem no lazer e no trabalho. A sustentabilidade dada pela manuteno da vida e dos meios para isso. A venda a adequao do custoXbeneficio do cliente dentro da sua qualidade de vida. E a sustentabilidade o bom atendimento que faz com que ele retorne sempre, mantendo os meios para atingir sua satisfao.

NOTAS IMPORTANTES O jargo: O cliente tem sempre razo ultrapassado. O cliente tem razo at o ponto onde voc passa ter razo para melhor orient-lo, satisfaz-lo ou lhe mostrar que sua postura ou opinio no esta correta. As informaes que possui podem mostrar isso. Cada individuo tem conceitos diferentes e por isso existe o dialogo, o que permite o consenso entre as pessoas. No se pode considerar um dialogo quando j se d razo ao cliente antes de conversar. Muitas vezes o cliente precisa ouvir um no ou uma outra opinio para analisar de forma diferente a situao. s vezes o produto no se adqua ao que o cliente precisa. Um no colocado na hora certa mostra ao cliente que realmente quer o melhor para ele e gera confiana em sua opinio.

O atendimento telefnico deve ter informaes iniciais claras: Empresa X, Fulano, boa tarde, em que posso atend-lo? Veja quantos questionamentos j ficam claros ao cliente: Liguei para o lugar certo? Com quem estou falando? Ser que serei bem atendido? Ser que podem me atender?

Quando por algum motivo no puder atender e precisar encaminhar o cliente a outro para atend-lo, lembre-se da impessoalidade da venda. Como colocado durante o livro, o cliente no compra nada de quem no conhece. Ento quando encaminhar o cliente a outro procure apresentar-se, apresentar o outro e conhecer o cliente. Essa personalizao da venda, essa ateno dada ao cliente cativante e importante para venda. Quebra a impessoalidade e mostra ao cliente o quo importante atend-lo. Mostrar ou simplesmente indicar onde esta o outro, passa ao cliente a impresso de que no quer ou no se importa em atend-lo bem. Que no esta ali para atender, que se o cliente quer ser atendido deve se virar sozinho e procurar quem possa atend-lo.

Dividir os lucros com os funcionrios o melhor meio para incentiv-los. A participao nos lucros ou a comisso so meios para isso. Todos esto trabalhando para que a empresa cresa e de lucro, retribuir com sua parte mostra o reconhecimento disso e aumenta a vontade dos funcionrios. Aumenta sua vontade porque sabem

que quanto mais trabalharem para empresa crescer mais ganharo.

Dois fatores importantes para o negocio so a fachada e a porta de entrada. A fachada deve ser atrativa e conter as informaes que identifiquem o negocio ou sejam uteis ao cliente. Muitos ramos de trabalho tem caractersticas comuns de identificao, ou seja, s de olhar o cliente j identifica o ramo de atuao. Nestes casos deve procurar diferenciar-se sem fugir do que o cliente j procura para identificar o tipo de negocio. O cliente deve conseguir identificar o negocio pela fachada para que desperte o seu interesse ou saiba onde localiz-lo quando precisar. Informaes uteis podem ser o telefone, a numerao da rua, produtos comercializados, promoes, marcas trabalhadas, etc. Tudo que possa ser til para atrair , informar ou atender (telefone, email,etc.)o cliente. A porta de entrada no deve conter obstculos, como gndolas, displays, vendedores, produtos, corredores, tudo que dificulte ou obrigue a desviar a rota de entrada do cliente no comercio. O cliente deve ter fcil acesso ao interior do comercio. O

cliente no compra nem conhece produtos do lado de fora do comercio. Faa o teste, se voc tem de desviar de algo para entrar em seu comercio, mude. O importante sempre deixar a porta aberta para seu cliente entrar.

O cliente deve percorrer todo espao da loja inconscientemente para que observe tudo o que ela tem a oferecer. Isso pode ser feito atravs da distribuio das mercadorias e do caixa. Basicamente o cliente tem de entrar no comercio, pegar o produto que deseja e pagar. O caixa, portanto, deve ser localizado no fundo ou na sada da loja porque a ultima coisa que o cliente far pagar e ter de percorrer o caminho ate o caixa. A distribuio de mercadorias deve ser feita de modo que obrigue o cliente a circular pela loja para busc-las. Um exemplo claro disso so os supermercados onde o po e o leite (produtos de consumo dirio) normalmente esto no fundo da loja para que o cliente entre, percorra todo corredor de mercadorias, pegue-os e retorne ate o caixa na sada.

Transmitir as informaes do planejamento semanal, mensal atravs de um calendrio ou mural aumenta o rendimento da equipe. Esse planejamento que pode ter de informaes simples (horrio de almoo, folga, etc.), as rotineiras (dia de pedido ao fornecedor, dia de entrega de mercadorias, reunies, etc.), e as importantes ou especiais (lanamento de produto, festas da empresa,etc.) O simples fato de ter as informaes disponveis permite, por exemplo, o funcionrio se preparar para o horrio do almoo (empresas que possuem mais de um horrio) tanto para cumprir seu horrio quanto planejar o que vai fazer nele. Permite o planejamento ou troca da folga. O funcionrio pode analisar o que esta faltando, o que teve mais sada, etc, para no dia de pedir mercadorias, j passar as informaes rapidamente. O estoquista pode se planejar para receber mercadorias. As reunies no precisam ser informadas individualmente. As informaes que o funcionrio deve ter esto sempre disponveis a ele. O mais importante disso que as informaes disponveis permitem a equipe planejar e executar suas responsabilidades sem a dependncia direta do lder. O planejamento esta dado, cabe a cada um

fazer sua parte. O dia-a-dia de todos, o amanh do lder.

Distraia as crianas para o cliente comprar. O cliente acompanhado com criana, principalmente daquelas que sempre querem chamar ateno, no consegue se concentrar na compra. Isso significa que o cliente no consegue analisar o produto, avaliar se o mesmo esta dentro de sua relao custoXbeneficio. A ateno do cliente voltada a compra desviada a pela criana que a todo momento o distrai, fazendo o cliente muitas vezes dizer: Depois eu volto, vamos embora Fulano(criana) que voc no me deixa comprar nada. Quando o vendedor distrai a criana, o foco do cliente passa a ser a compra e no mais dar ateno a criana. Ele pode avaliar sua compra sem distraes. Em uma equipe de vendas isso pode ser dividido, enquanto um vendedor d ateno ao cliente, outro vendedor que no esta atendendo distrai a criana. Isso no significa dividir a venda, a comisso, mas trabalhar em equipe para que em outra ocasio seja retribudo o favor.

O desconto faz parte da negociao, uma vantagem, uma carta na manga para o fechamento. Um desconto dado na vitrine, no um desconto, mas uma promoo. O desconto uma forma de personalizar a venda, de dar algo a mais para o cliente. O pagamento em dinheiro no gera o custo da operadora do carto de dbito que pode ser convertido em desconto. Vantagem para o cliente em seu custoXbeneficio, um motivo a mais para fechar negocio.

CONCLUSO Nas paginas que leu, no encontrou as todas as respostas que precisa para seu negocio, ter de busc-las. O que encontrou foram os caminhos para busc-las. A informao objetiva, a relao custoXbeneficio, a liderana e as informaes passadas aqui, devem servir para nortear de forma simples seu negocio. Quando tiver duvidas, pense objetivamente e se precisar, releia o livro. O importante sempre lembrar que a rapidez nos levou a muitas informaes e conhecimento partilhados, mas que mesmo neste mundo rpido, se pensarmos de forma simples e objetiva, seremos ainda mais rpidos. O segredo no esta nas informaes ou no conhecimento e sim na forma como aplicamos os mesmos. Que se algo parece complexo demais porque existem muitas informaes simples para constru-lo antes, s busc-las, que a complexidade passar a clareza. E que a informao objetiva levar para o passo inicial da soluo do que parece complexo.

CONTATOS Fone: 13 9609.3498 Emails: esbrandes@hotmail.com