INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.

TRABAJO No: INFORME 2 GRUPO DE TRABAJO COLAVORATIVO No: 2 INTEGRANTES: 1. Arroyo Garca Kevin Abdi 2. Barrera Garca Gaspar 3. Barona Olvera Edwin 4. 5. Camao Lucero David

MATERIA: CONTEXTO ORIENTAL DE LA ING. INDUSTRIAL SECUENCIA: 1IM21 PROFESOR: Zamora Padilla Mara Margarita
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FECHA: 6/09/2013 INDICE JUSTO A TIEMPO RECURSOS FLEXIBLES SIMPLIFICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CAMBIO RAPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED) SISTEMA KANBAN RESPETO A LAS PERSONAS 3 4 5 6 7 8

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METODO JUSTO A TIEMPO El mtodo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL. plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas. Recursos flexibles La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles. Distribucin en planta celular Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL. artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir. Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control, manejo y distribucin de mercancas; as como las barreras para la flexibilidad y cambio de un ambiente de calidad. Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las operaciones de la empresa. Buscar la simplicidad de los procesos y productos Disear sistemas para identificar problemas as como las tcnicas y procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que estn encaminadas al control total de la calidad. Simplificacin de los productos y servicios. Al simplificar el producto o servicio en una empresa, permite a su vez hacer ms simples los procesos para su elaboracin. Mayor simplicidad implica tambin reducir el nmero de partes, con lo cual se reduce el costo de inventarios, de adquisicin y de gestin. La simplicidad de los procesos permite identificar aquellos elementos considerados esenciales para diferenciarlos con los que no agregan ningn valor y que generan costos, los cuales se pueden eliminar con mayor facilidad. La simplicidad de los procesos tiene la finalidad de atacar los problemas fundamentales que aparecen cuando este proceso se lleva a cabo. Los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que representa las operaciones y las existencias dentro de una empresa. En la figura 3.1 se muestra la representacin grfica de esta analoga. Figura 3-1. El ro de las existencias. Barco (operaciones de la empresa) nivel del agua (existencias) Roca (problema) Expuesta con existencias reducidas Rocas (problemas) El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, simplificar sus procesos y reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Otro caso de estudio para la simplificacin de los procesos es analizar el flujo y Control de los materiales dentro de la empresa para identificar aquellos que son esenciales que nos permitan optimizar todo este proceso enfocado al manejo de mercancas. La filosofa del Justo a Tiempo trata de simplificar el flujo de materiales asignando tiempos a cada
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL. uno de las operaciones con el objetivo de reducir el tiempo que se requiere para el proceso general; tambin elimina todo material en exceso en cada una de las operaciones con el fin de despejar la visibilidad, ahorrar espacio para otra actividad que se requiera y eliminar cualquier tipo de costo que se necesite para el almacenaje y control de mercancas en espera para la siguiente operacin. Cuando se compran o se producen piezas para llenar los almacenes, se trabaja para obtener productos defectuosos, as como se llevan a cabo las muchas actividades que no crean valor aadido: tareas de inspeccin de los productos recibidos, de mantenimiento, de almacn, de control, de seleccin de piezas defectuosas, de correccin de defectos. Hay que considerar en efecto, que El Justo a Tiempo es una filosofa global orientada a un fuerte crecimiento de la competitividad por medio de: La maximizacin de la eficacia, la flexibilidad, la productividad y la calidad; La reduccin de los costos de produccin; El enriquecimiento del trabajo individual. La implantacin de la filosofa del Justo a Tiempo tambin requiere involucrar a los proveedores como factor importante para la adquisicin de los materiales con un control enfocado a la calidad. La relacin de una empresa con sus proveedores presentan generalmente las mismas caractersticas. Frecuencia de entregas y de la localizacin de los suministradores, la calidad de los productos entregados y el nmero de fuentes de aprovisionamiento. El alejamiento y la dispersin geogrfica de los proveedores pueden originar una frecuencia insuficiente de las entregas, costos de transporte, etc. Es por eso que es importante reducir el nmero de proveedores para mejorar las relaciones de cooperacin e implantar mejor y claramente las estrategias de calidad para as mejorar la flexibilidad y control en el manejo y transferencias de mercancas. El Justo a tiempo requiere reducir los niveles de aprovisionamiento de mercancas para la reduccin de costos que resultan de los niveles de almacn muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos de los proveedores generando as un precio competitivo. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados. Originan as numerosas tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad. Son un inconveniente, en efecto, respecto a cualquier modificacin notoria del plan de produccin que pretenda fabricar antes lo que, de pronto, se vende mucho mejor y detener la produccin de lo que ya no se vende. Cambio Rpido de Herramientas (SMED) La aplicacin de la herramienta SMED (Speed Manufacture Exchange Device) ofrece uno de los ms espectaculares resultados de optimizacin y aprovechamiento de mquinas. Nos permite con muy poca inversin conseguir reducciones en la duracin de cambios de herramientas y puesta a punto de las mquinas muy ventajosas. Es una herramienta que permite la mejora en la
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL. disponibilidad de la mquina, reduce el desperdicio de materiales y de tiempos, ayuda a los programas de produccin, permite reducir el inventario de productos acabados, permite desarrollar el justo a tiempo (just in time) y suavizar el flujo de produccin, incrementa la capacidad de la mquina, y permite aumentar la flexibilidad del proceso. En la mayora de los casos se consigue reducir un 40% de tiempo de paradas de mquina sin inversin de dinero cuando aplicamos este tipo de herramienta. SISTEMA KANBAN El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

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RESPETO A LAS PERSONAS EL RESPETO POR LAS PERSONAS significa respetar al otro, poner todo el empeo en comprendernos entre todos los integrantes de la compaa, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivacin de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinacin y colaboracin, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota tambin respeta a las personas capacitndolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo.

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BIBLIOGRAFIA:
http://www.slideshare.net/gbg19/savedfiles?s_title=mejoramiento-de-la-calidad1103382&user_login=jcfdezmxcal http://es.wikipedia.org/wiki/5S http://edwardgutierrez.wordpress.com/planeacion-de-la-calidad/ http://www.slideshare.net/erwino/planeacin-participativa http://www.buenastareas.com/ http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/controlestrategico/default3.asp