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Contrle interne et contrle de gestion

Pour une contribution conjointe et renouvele la performance des organisations

Contrle interne et contrle de gestion


Pour une contribution conjointe et renouvele la performance des organisations

e contrle interne et le contrle de gestion partagent des objectifs tels que la fiabilit de linformation, latteinte des objectifs oprationnels et lamlioration de la performance. Dans la pratique, la proximit des finalits se double parfois dune proximit organisationnelle voire mthodologique se traduisant par lusage doutils communs (tableaux de bord, plans dactions stratgiques et oprationnels, progiciel de gestion intgr ou ERP). Ces zones de recoupement peuvent entretenir la confusion sur les rles respectifs. Les managers peuvent alors rencontrer des difficults pour solliciter bon escient chacune de ces fonctions comme leviers de leur performance. Comment tirer parti des spcificits de ces fonctions dans un environnement tendu et incertain ? Comment optimiser leur apport en faisant jouer des synergies ? Dans une vision plus prospective, quelles actions peut-on envisager ? Autant de problmatiques managriales auxquelles lIFACI et la DFCG ont souhait rpondre en lanant un groupe de travail dont les recommandations se veulent trs oprationnelles et clairantes. En partant du cadre global de matrise des activits schmatis par le modle des trois lignes de matrise , le groupe rappelle que : le contrle interne est laffaire de tous car lefficacit de ce dispositif repose sur limplication de plusieurs catgories dacteurs en commenant par les managers ; certaines organisations ont cr des fonctions de contrle interne pour faciliter lanimation et le pilotage de ce dispositif intgr. Dans ce cas, le contrle de gestion et cette fonction de contrle interne se trouvent au cur du modle en tant que seconde ligne de matrise ; les fonctions de contrle de gestion et de contrle interne ont plusieurs points communs quil convient de consolider tout en mettant en vidence des spcificits base dune synergie construire. In fine, le groupe explore des pistes trs oprationnelles de synergie, quil sagisse : dexploitation des donnes des tableaux de bord et de pilotage ; de gestion des risques associs aux objectifs stratgiques ; de fiabilisation des prvisions budgtaires et du suivi de la performance ; de support aux oprationnels.

REMERCIEMENTS
LIFACI et la DFCG remercient tout particulirement les membres du comit de pilotage : Laurent ARNAUDO, VP Corporate Audit, Sodexo Christine COLIN, Direction de l'audit et du contrle interne, ADP Marc DUCHEVET, Associ - Business Risk Services / Audit informatique, Grant Thornton Florence GIOT, VP Finance Efficiency, Power Alstom Sophie NERON-BERGER, Responsable de l'audit interne, Alcatel Lucent Jrme SEMIK, Responsable du contrle interne, Lagardre Avec la contribution de : Benoist ALLARD, Directeur Administratif et Financier, Groupe Verdesis Myriam BOSSERT, Directrice de la formation et des tudes, DFCG Jean-Christophe DELPRAT, General Manager - Internal Audit, Nissan Europe Jean-Luc EDOUARD, Direction du contrle interne, GDF SUEZ Hugo EXCOFFIER, Associ, Hugo Excoffier Partnering Pascal FACQUER, Responsable du Contrle Interne, Mutuelle Gnrale Environnement et Territoires Cline GRANGER, Manager, Internal Control Europe & Asia, CRL Philippe HELLICH, Group General Controller, Ipsos Mihaela JAQUIN, Superviseur Audit, AGEFIPH Marie-Hlne JUNEJA, Directeur Administratif et Financier, Acer Computer France Batrice KI-ZERBO, Directeur de la Recherche, IFACI Catherine LE GAL, Auditrice Interne, Ministre de la culture et de la communication Christian PERSIA, Directeur du contrle de gestion et des affaires juridiques, Compuware France Jean-Marc PLUZANSKI, Directeur de l'Audit, Groupe Arcade Francis RAMIANDRASOA, Manager contrle interne, Renault Christophe ROUINSARD, Directeur Administratif et Financier, Box & Automation Solutions Cyrile SEGALINI, Grant Thornton Olivier STEPHAN, Directeur du contrle de gestion, Groupe Seb Bruno VINEL, Responsable de la prvention des fraudes, Veolia Environnement

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L E CONTRLE DE GESTION ET LE CONTRLE INTERNE AU T ROIS LIGNES DE MATRISE DES ACTIVITS

SEIN DU MODLE DES

Il appartient au management de mettre en place des dispositifs efficaces de matrise de lactivit afin que lentreprise puisse atteindre ses objectifs.

Conseil dadministration / Comit daudit Direction gnrale 1re ligne de matrise 2me ligne de matrise Gestion des risques Audit externe Rgulateurs Contrle interne Conformit Contrle de gestion Qualit
Hygine-Scurit-Environnement

3me ligne de matrise

Management oprationnel

Audit interne

...

Le modle des trois lignes de matrise des activits fournit des recommandations sur la dfinition claire des responsabilits : la premire ligne de matrise est constitue par les managers oprationnels. Elle met en uvre les pratiques les plus efficaces afin de matriser chaque processus et reporte les informations appropries la deuxime ligne de dfense ; la deuxime ligne de matrise regroupe les services fonctionnels experts et les fonctions animant le dispositif de matrise des activits (contrle de gestion, contrle interne, gestion des risques, conformit, management de la qualit...) ; en tant que troisime ligne de matrise, une fonction daudit interne indpendante fournit aux instances dirigeantes et la direction gnrale une assurance concernant la matrise de lactivit et le fonctionnement des deux premires lignes de dfense. Au sein de la deuxime ligne de matrise, le contrle interne et le contrle de gestion se dfinissent de la faon suivante : le contrle de gestion vise le pilotage de la performance financire de lentreprise. Il contribue loptimisation du rapport entre les moyens engags et les rsultats, en cohrence avec les orientations stratgiques de lentreprise ; le contrle interne contribue la matrise des activits, lefficacit des oprations et lutilisation efficiente des ressources. Il tient compte des risques significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit.

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CONTRLE INTERNE ET CONTRLE DE


PRINCIPES COMMUNS ET SPCIFICITS

GESTION

Les professionnels du contrle interne et du contrle de gestion qui ont particip cette rflexion ont identifi une srie de points communs et de spcificits dans leurs pratiques actuelles. Elles sont illustres dans la squence suivante concernant la fiabilisation et lutilisation des donnes. La dernire partie du document en donne une vision prospective pour un renforcement des synergies.

PRINCIPES COMMUNS

Valeur ajoute

Contribuer la performance des oprations, lutilisation efficiente des ressources, la gestion des risques Assurer un rle de vigilance permanente et dalerte en cas dincidents ou de dysfonctionnements Avoir une vision globale et transversale de lorganisation, puisque les deux fonctions interagissent avec dautres fonctions de lorganisation Faciliter la comparaison travers llaboration dindicateurs et de rfrentiels Etre en appui au management et contribuer latteinte des objectifs de ce dernier Disposer de la lgitimit ncessaire pour pouvoir questionner certaines pratiques au sein de lentreprise Contrle interne Contrle de gestion Les indicateurs financiers et non financiers Les risques pouvant affecter le modle conomique ou la ralisation du budget prvisionnel Mature

Mthodologie danalyse

Positionnement dans lentreprise

Angle dapproche privilgi Gestion des risques centre sur Anciennet de la fonction PRINCIPES SPCIFIQUES

Les processus Les systmes Les dysfonctionnements au sein des processus et des systmes Rcente Toute lentreprise du fait dune forte implication en matire damlioration de lenvironnement de contrle (exemplarit des dirigeants, intgrit, clarification des pouvoirs et responsabilits) Le rfrentiel des risques Les activits de contrle destines couvrir les principaux risques identifis Les exigences rglementaires Rfrentiels de contrle interne Plans dactions visant renforcer la matrise des risques Rsultats dauto-valuation Rapport annuel sur le contrle interne et la gestion des risques Cycle annuel

Interlocuteurs

Tous les managers de lentreprise et en particulier la direction financire et la direction gnrale

Dmarche structure par

Le processus budgtaire (laboration et suivi des budgets, revue de performance) dans le cadre de la dclinaison stratgique Tableaux de bord financiers et non financiers Contrle budgtaire rgulier Plans dactions qualitatifs pour tenir les objectifs Cycle court et rcurrent (mensuel)

Livrables

Priodicit des livrables

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DES DONNES , TABLEAUX DE BORD , PILOTAGE : LE CONTRLE DE GESTION ET LE CONTRLE INTERNE AU SERVICE DE L AMLIORATION CONTINUE

E XPLOITATION

Les projets de contrle interne mens ces dernires annes dans les entreprises se sont souvent focaliss sur la fiabilisation du contrle interne financier. Les efforts portent dsormais de plus en plus sur les aspects et enjeux oprationnels. Le contrle interne doit, par consquent, simposer comme un acteur oprationnel cl qui apporte une forte valeur ajoute. Dans cette optique, des synergies renforces avec le contrle de gestion paraissent essentielles. Ces synergies peuvent soprer de diffrentes manires : Fiabilisation des indicateurs du contrle de gestion grce au contrle interne ; Ractivit du contrle interne grce aux alertes du contrle de gestion ; Le contrle continu transactionnel : un bnfice commun au contrle de gestion et au contrle interne. I. Le contrle interne fiabilise les indicateurs utiliss par le contrle de gestion

La mauvaise qualit des donnes altre la prcision des indicateurs La qualit des donnes repose sur : La conception des indicateurs Les sources de donnes Leur mode de calcul La fiabilit des traitements
Erreur de traitement / interprtation

Erreur dans les donnes

Mauvaises dcisions

Trois domaines de qualit des donnes Intermdiaire Intgrit des donnes Stockage, intgrit des scripts de calcul Manipulations dont certaines relvent de traitements manuels Gestion des changements

Amont Donnes fiables : pertinentes, correctes et exhaustives

Aval Interprtation des donnes fiables Dfinition des indicateurs Mode de calcul

Exemples de mauvaise utilisation : Systme dinformation : ngligence de la qualit des donnes dentre des outils dcisionnels (infocentres, cubes, BI ) qui permettent dautomatiser et de fluidifier la production des indicateurs et tableaux de bord, non matrise des mises jour. Reporting de trsorerie bas sur une information dj retraite en comptabilit locale, dconnect des relevs bancaires. Conception dun indicateur du pilotage des effectifs : faute de suivre de manire intgre les effectifs internes et externes, les analyses et lapprciation de la productivit dun service pourront tre biaises, certains managers ralisant leurs objectifs de rduction des effectifs en utilisant de manire extensive la sous-traitance.

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II. Le contrle interne adapte son dispositif en fonction des indicateurs de pilotage produits par le contrle de gestion Nombre dindicateurs permettent didentifier les activits qui ne sont plus ralises de manire standard. Cela peut tre le rvlateur dun dysfonctionnement de fond, et ncessitera alors de renforcer les actions de contrle. A contrario, les activits de contrle peuvent tre allges en fonction de lamlioration structurelle des indicateurs. Sortir des dmarches trop figes, fondes sur des contrles cls : Immuables Appliqus de manire mcanique Sans lien avec les autres dispositifs de pilotage des processus ou la nouvelle ralit de lactivit oprationnelle Exemples : Dans la grande distribution, par le taux de dmarque inconnue : si ce taux est trop lev, lentreprise pourra dcider de renforcer les inventaires tournants ou les procdures de contrle dentres et de sortie. Dans le pilotage des projets dans des groupes industriels ou de services : des indicateurs de pourcentage de cots terminaison qui drapent, ou des incohrences par rapport des cots planifis, sont autant dindicateurs qui doivent alerter le contrle interne, qui devra alors renforcer les points de contrle sur les entits concernes. Lamlioration du BFR va gnralement de pair avec la fiabilisation des processus de facturation et de traitement des fournisseurs. Un BFR qui se dgrade brutalement, et ce de manire inexplique, peut en fait tre le rvlateur dun mauvais traitement administratif. III. Le contrle continu transactionnel : un bnfice commun au contrle de gestion et au contrle interne Le Continuous Control Monitoring (contrle continu) : Superviser certaines transactions risque (ex : mission davoirs) Identifier des transactions anormales (ex : personne non autorise sur une transaction, doublons, modifications de donnes sources sensibles, dpassement de seuils) Le contrleur de gestion et le contrleur interne doivent pouvoir combiner : Le suivi et lanalyse dindicateurs de performance des processus Lanalyse systmatique et automatise de donnes rvlatrice de transactions anormales Exemple : La lutte anti-fraude grce aux contrles sur les virements de trsorerie. Des mots cls (destinations gographiques, listes Gafi) coupls des critres de seuils ou de montants, peuvent gnrer des alertes automatises.

Comment le contrle interne et le contrle de gestion peuvent-ils apprhender des anomalies sur des transactions individuellement peu significatives, et ce de manire exhaustive et un cot raisonnable ?

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PROSPECTIVE DES ACTIONS CONJOINTES DU CONTRLE INTERNE ET DU CONTRLE DE GESTION


Dans une vision plus prospective, le contrle de gestion et le contrle interne peuvent travailler ensemble selon trois axes : 1. La gestion des risques associs aux objectifs stratgiques. 2. La fiabilisation des prvisions budgtaires et le suivi de la performance. 3. Le support aux oprationnels.

V ISION

La gestion des risques associs aux objectifs stratgiques

Dans le futur, le contrle interne et le contrle de gestion contribueront conjointement latteinte des objectifs stratgiques par la matrise des risques. Le contrle interne devra avoir une vision encore plus claire des objectifs de lentreprise. Cela lui permettra didentifier les risques majeurs et donc les points de contrles importants. Il pourra ainsi apporter une vritable valeur ajoute en orientant ses travaux sur les vrais sujets de lentreprise. Il se transformera alors en vritable partenaire pour les dirigeants. Cette volution doit soprer trs en amont, grce lintgration du contrle interne dans la fixation des objectifs moyen terme et dans les sujets dvelopper pour mettre en uvre la stratgie. Aujourdhui, la dclinaison et le pilotage de la stratgie sont raliss par les diffrentes fonctions de l'entreprise. Des indicateurs de performance sont suivis de faon mensuelle partir de donnes fournies par le contrle de gestion. Demain, pour chaque objectif ou pour chaque proposition dtaille, une analyse des risques associs et des plans dactions de matrise de ces risques pourront tre dvelopps avec le support du contrle interne. De son ct, le contrle de gestion devrait galement poursuivre son volution vers une fonction de plus en plus contributive la stratgie. Aujourdhui, grce aux budgets, au reporting et aux analyses des cots, il permet doptimiser la mise en uvre de la stratgie : il sassure de ladquation entre les moyens dploys et les objectifs poursuivis. Demain, il intgrera davantage danalyses prospectives dans ses prvisions, notamment des indicateurs sur les risques et enjeux majeurs et les moyens financiers mobiliser pour assurer un contrle efficace. Il deviendra ainsi un acteur de la gestion des risques.

La fiabilisation des prvisions budgtaires et le suivi de la performance

Le processus budgtaire suit un cadre formalis avec des tapes de validation. Il sagit dun processus itratif comportant des phases de cadrage via des hypothses oprationnelles (tendance du march), financires (volution des taux de changes, crises conomique), rglementaires et environnementales (nouvelle normes cologiques, etc.) et des phases de validation. Le contrle interne peut jouer un rle important pour aider structurer un processus budgtaire efficace. Il parait de plus en plus certain que le contrle de gestion devra, l'avenir, intgrer les principes du contrle interne pour optimiser la fiabilit des prvisions travers, par exemple : la formalisation des normes ; la vrification des interfaces de donnes ; la traabilit des hypothses ; la plateforme scurise de conservation des scnarii Le contrleur de gestion, garant du processus budgtaire, effectue de plus en plus souvent des analyses de risques et dopportunits par rapport ses budgets, revues, re-prvisions, etc. Pour compenser limpact financier de ces risques et opportunits, le contrleur de gestion dfinit souvent des plans d'actions avec les responsables oprationnels. Il peut alors associer le contrle interne cette dmarche.

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Contrle interne et contrle de gestion


Pour une contribution conjointe et renouvele la performance des organisations

titre dillustration, on retrouve de plus en plus souvent des notes de cadrage des plans spcifiant que les oprationnels doivent sassurer que le processus budgtaire intgre les actions prioritaires au titre des audits, de la cartographie des risques et du contrle interne. . Dans des contextes plus matures, la prise en compte de ces plans dactions prend mieux en compte les revues de performance au travers dindicateurs spcifiques (sous forme de tableaux de bord).

Le support aux oprationnels

Cest sans doute dans ce domaine que le contrle de gestion et le contrle interne doivent, terme, renforcer leur collaboration, en soutien des oprationnels. Ils doivent davantage sortir de leur rle de garant des rgles et normes (LSF, IFRS...) pour prendre en compte les vritables proccupations des oprationnels (baisser les prix de revient, regagner des parts de march, optimiser la gestion de la chane logistique, informatiser les oprations, etc.). Il s'agira de travailler avec les oprationnels pour que ces derniers puissent aussi sapproprier les contraintes du contrle de gestion (alerter, projeter, analyser, piloter des plans d'actions...) et du contrle interne (formaliser, scuriser les dispositifs de contrle interne, diffuser les bonnes pratiques, sensibiliser la culture des risques). Dune contrainte ncessaire, le contrle interne et le contrle de gestion deviendront ainsi de vritables Business Partners pour contribuer la cration de valeur des processus oprationnels. titre dillustration, une fois le contrle interne dploy dans lentreprise (culture, procdures), il pourra voluer vers une fonction de contrleur interne mtier , dont le rle consiste garantir un contrle des risques et des processus par une action en continu. linstar dun contrleur de gestion impliqu oprationnellement dans les dcisions de lentreprise, le contrleur interne mtier, grce sa connaissance de la cartographie des risques, joue ainsi le rle de garant de la Conseil matrise des tapes dun dadministration projet ou dun processus. Direction Aux cts des oprationGnrale nels et en binme avec le STRATGIE contrleur de gestion, le Activits Objectifs contrleur interne mtier CONTRLE CONTRLE sassure en permanence de INTERNE DE GESTION la validit des hypothses, Assistance aux dcideurs Assistance aux dcideurs Risques stratgiques du respect des circuits de dans leurs choix stratgiques dans leurs choix stratgiques Pertinence de la stratgie ? dcisions, de la fiabilit des Cohrence dcisions / calculs et des engageExpertise dans le processus hypothses ? de prvision ments Il garantit, de Expertise dans lidenti cation des risques et la scurisation des Fiabilit des hypothses / manire permanente, la hypothses / donnes donnes collectes ? (traabilit, approbation, etc.) matrise des activits. Les choix stratgiques et la qualit de leur dclinaison conditionnent la prennit des organisations : si les dcisions stratgiques sont du ressort exclusif des dirigeants, contrle interne et contrle de gestion peuvent apporter leur soutien la matrise des processus dcisionnels et dexcution de la stratgie.
Prise en compte su sante des facteurs de risques ?

Evolution conomie : march en rcession Suivi des facteurs conomiques : ajustement de la stratgie initiale Nouveaux entrants sur les marchs

SI dfaillant : non abilit des donnes Moyens insu sants Connaissance des principaux facteurs de risques pouvant a ecter la stratgie

Croissance des rglementations

Faiblesse de contrle interne des cots cachs : perte nancire

Prconisations pour une utilisation e cace et e ciente des ressources

Atteinte des objectifs

Contribution la matrise des activits et des risques majeurs


nanciers, oprationnels, conformit

IFACI - DFCG Paris fvrier 2013 ISBN : 978-2-915042-50-4


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