Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmica Profesional de Ingeniera de Sistemas y Computacin

UPLA
Universidad Peruana Los Andes
PRACTICA STAKEHOLDERS

UNIDAD DE EJECUCIN CURRICULAR: GESTIN DE PROYECTOS DE INGENIERIA DE SISTEMAS

DOCENTE: ING. PACHAS HUAYTAN, JORGE

ALUMNO: CAIRAMPOMA ARTETA, RENZO LUIS

CICLO: IX

HUANCAYO- PERU 2013

1. SEGUN ANDREA PAOLA ACUA QUE DICE SOBRE EL ANALISIS DE LOS DIFERENTES MODELOS EN "LA GESTION DE LOS STAKEHOLDERS" Mediante sus conclusiones nos pretende demostrar que una buena gestin de los stakeholders puede influir positivamente en la sostenibilidad de una empresa. Para eso ha analizado cada modelo de anlisis de los stakeholders y concluye que el modelo ETHICAL Accountability-Noos posee una metodologa mucho ms completa para gestionar los stakeholders o define como un proceso de gestin y es ms abarcativo en comparacin con el CSR Europe-ORSE el cual solo considera la definicin de los stakeholders internos y externos pero no explica cmo operacionalizarlos. Considera que las propuestas de Gardner y Savage son modelos parciales para el anlisis de los stakeholders. Son atractivos ya que plantean una estrategia a seguir segn las variables de las matrices pero son rgidos si se quieren modificar las variables de origen. Y considera que pueden ser incorporados a un modelo ms integral ya que permiten estudiar la primera fase que es la deteccin y clasificacin de los interesados. Sobre el modelo de Mitchell nos dice que es un modelo dinmico pero basado en tres variables por lo cual como los anteriores es rgido para el cambio de supuestos, y por otra parte es que permite operacionalizar el modelo con datos cualitativos de ponderacin para llegar asi a datos cuantitativos, solo que tiene un tiempo y un espacio, razn por la cual es necesario volver a modelar y al incorporar datos cualitativos los resultados pueden cambiar segn el operador del modelo, concluye que al igual que los dos modelos anteriores puede incluirse en la primera etapa de proceso de gestin de los stakeholders. La licenciada Andrea Paola Acua concluye el anlisis diciendo que para una correcta gestin de stakeholders sera conveniente la utilizacin del manual de Ethical Accountability-Noos por considerarlo ms completo e integral y pienso que sera oportuno incluir en su primera etapa de clasificacin y anlisis el modelo de Gardner, el de Savage y el de Mitchell para realizar una descripcin exhaustiva de los stakeholders y as estar en mejores condiciones de definir qu estrategias utilizar conforme cada uno de ellos. Luego continuar con las siguientes etapas que indica el manual para finalizar el proceso.

2.

QUE OPINA SOBRE LA EVOLUCION DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS ESCRITOS DE ED FREEMAN. En su primera definicin del concepto stakeholder de 1983 Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance , Freeman distingue entre una acepcin amplia y otra restringida. El sentido restringido se refiere slo a aquellos grupos y/o individuos sobre los que la organizacin depende para su supervivencia, mientras que el amplio incluye adems grupos y/o individuos que puedan afectar o que son afectados por el logro de los objetivos de la organizacin. De esta forma, la acepcin amplia ha servido como un instrumento para entender el entorno y para desarrollar procesos de planificacin estratgica. En 1984 en el libro Corporate Strategy and the search for ethics define el concepto como: Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propsitos de una corporacin. Stakeholders incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos que puedan ayudar o daar a la corporacin. En este trabajo Freeman parte de la acepcin amplia, discutiendo dos temas: la cuestin de la legitimidad de igualdad entre los intereses de los stakeholders, y la discusin de por qu preocuparse por los que pueden ser afectados por la organizacin, adems de incorporar grupos que afectan a la empresa que antes no haban sido considerados En 1988 en el libro Corporate Strategy and the search for ethics, nos dice que los stakeholders son aquellos grupos e individuos con los cuales la organizacin tiene una relacin de dependencia mutua. En el mismo ao Freeman publica este libro Stakeholder Theory of the Modern Corporation , donde afirma que las corporaciones tienen stakeholders, esto es, grupos e individuos que se ven afectados positiva y/o negativamente por las acciones corporativas. Esta vez se basa en la acepcin restringida de stakeholder. En 1994 en el libro A Feminist Reinterpretation of the Stakeholder Concept, explora nuevas posibilidades de interpretacin, como la teora feminista, entendiendo a las corporaciones como una red de relaciones entre stakeholders. Afirma que las corporaciones no son entidades autnomas con una identidad bsica definida independiente y separadamente de sus stakeholders. Desde la perspectiva feminista, la compaa estara formada por la red de relaciones en la que est involucrada, es decir, por empleados, clientes, proveedores, comunidades, negocios y otros grupos, lo cual implica que es la organizacin la que se define en funcin de los stakeholders y no los stakeholders por estar relacionados con la organizacin. En el 2004 Freeman repite la definicin de stakeholders como aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propsitos de la organizacin, pero presenta tambin una distincin entre varios tipos de stakeholders, segn sea su influencia directa o in directa sobre la empresa: los primarios o definicionales y los stakeholders instrumentales. Los primarios son vitales para el crecimiento continuo y sobrevivencia de cualquier empresa, mientras los stakeholders instrumentales estn en el entorno amplio de la empresa y son aquellos que pueden influenciar a los primarios (activistas, competidores, ambientalistas, medios de comunicacin).

3. HACER UN RESUMEN ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION. Direccin de la organizacin: a. El modelo tradicional o de los accionistas Este modelo se centra en la satisfaccin de los intereses de los accionistas a travs de la creacin de valor, que se ver reflejada en los mercados financieros. La ventaja principal que ofrece es su sencillez y su orientacin a la creacin de valor, que al ser un objetivo financiero es fcilmente medible. El primer modelo considera a los trabajadores, proveedores e inversores como inputs que, en la organizacin, se transforman en outputs que se ponen a disposicin de los clientes. De acuerdo con el modelo, el equilibrio a largo plazo indica que los que reciben un mayor beneficio son los clientes.

Accionistas

Proveedores

Empresa

Clientes

Trabajadores

b.

El modelo de control social o de los grupos de inters Este modelo presta atencin a otros colectivos adems de los accionistas. Su objetivo comprende el logro y la obtencin de un equilibrio entre los intereses, a veces contradictorios, de todos los colectivos que tienen un inters legtimo en la organizacin. En este modelo los grupos de inters, los intereses y beneficios entre la empresa y los grupos de inters son mutuos por lo que las flechas van en ambas direcciones y son equidistantes de la empresa, considerando que no existen prioridades preestablecidas con relacin a la importancia de unos beneficios o intereses sobre otros. Este modelo terico en la prctica se matiza en cada economa de acuerdo con el estatus alcanzado por cada grupo.

Accionistas Gobierno

Grupos financieros Grupos polticos

Proveedores

Empresa

Clientes

Asociaciones empresariales

Trabajadores

Comunidades

Objetivos de los grupos de inters lvarez, 1999, en este contexto, se trata de dar el protagonismo necesario a las personas y sus intereses dado que son las que, en ltima instancia, marcan las pautas del progreso econmico real de las organizaciones Para ello, la organizacin tendr en cuenta en su direccin estratgica, la satisfaccin ptima de cada grupo de inters de lo que se derivar un incremento de valor. Dicha satisfaccin deber ser considerada para cada grupo en s mismo y nunca como medio para conseguir los intereses de otro grupo, logrando un equilibrio entre todos los intereses de los diferentes grupos y los de la direccin. Johnson y Scholes (2001) sugieren los siguientes puntos: Existen acontecimientos ante los cuales pueden unirse la mayora de los grupos de inters. Esta solidaridad es frecuente en las primeras etapas de desarrollo de una organizacin o cuando la supervivencia de sta se encuentra amenazada por la posible adquisicin por un competidor mayor. Nuevas circunstancias pueden dar lugar a la formacin o desarrollo de nuevos grupos o al alzamiento de alguno ya existente que no era considerado como importante en la organizacin. Clarke (1998) afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de los intereses de los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un paso para el desarrollo de relaciones importantes para su xito. stas dependern de la naturaleza del negocio de la organizacin e incluirn los intereses de los trabajadores, clientes, proveedores, grupos financieros, comunidades locales y gobierno. Es responsabilidad de la direccin desarrollar polticas que tengan en cuenta todos los intereses. Fernndez, 1997, los trabajadores, estos son el principal activo de la empresa y no un concepto de coste debido a la importancia otorgada a los conocimientos. Scholes y Clutterbuck (1998) apoyan tal importancia destacando la posicin de los trabajadores en la organizacin como vnculo de comunicacin con otros grupos de inters, siendo cada vez mayor el reconocimiento de los directivos de la necesidad de atender a stos como medio para equilibrar y satisfacer las necesidades de otros grupos. Thompson (1997) considera que para incrementar el valor de la organizacin es necesario satisfacer las necesidades de los clientes para lo que considera: - Entender y aproximarse a los clientes, es decir, comprender su percepcin de valor - Tener un compromiso con la calidad - Ofrecer de un alto nivel de servicio - Reaccionar de forma rpida ante las amenazas y oportunidades competitivas - Innovar Ante esto, la organizacin debe preocuparse del cliente, conocer sus necesidades, ya sean verbalmente expresadas o latentes, involucrndolos en la definicin de los nuevos productos y tratar a cada uno de ellos como si fuera un segmento de mercado unitario, aprendiendo de su negocio y ensendoles el de la organizacin, para descubrir nuevas oportunidades de generacin de valor. La satisfaccin de los accionistas de la organizacin es fundamental para su desarrollo. Esta se logra consiguiendo unas ganancias que les permitan mantener al mismo tiempo un nivel de liquidez de su inversin y la proyeccin de unas ganancias de capital. Johnson y Scholes (2001) sealan que el proveedor es el grupo de inters menos protegido en el proceso comercial, por lo que necesita reducir sus riesgos incrementando la prudencia en la consecucin de acuerdos comerciales. Por su parte, los grupos financieros exigen una mayor y mejor informacin de la organizacin. As como, determinadas compensaciones que representen la base de sus relaciones, tanto en trminos de las obligaciones resultado de los recursos prestados (pago de intereses y devolucin del prstamo), como en trminos de las diversas clusulas o restricciones que puede imponer la empresa para asegurar, o limitar el riesgo de su inversin (Cuervo, 1999).

La comunidad, en general, como grupo de inters espera que las empresas cumplan sus obligaciones legales y los requerimientos sociales. Influencia de los grupos de inters en la organizacin. Freeeman (1999) Tras examinar la necesidad de tener en cuenta los intereses de cada grupo, no podemos olvidar que esta actitud se encuentra fuertemente influenciada por el poder que posea cada uno de los grupos de inters sobre la organizacin. Johnson y Scholes (2001) El poder se define como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas lneas de conducta, y de acuerdo con sus expectativas influir en las estrategias de la organizacin. Indicadores de poder: - El estatus del individuo o del grupo - El derecho a la adjudicacin de recursos - La representacin en posiciones poderosas - Smbolos de poder Freeeman (1999) aade que una vez manifestada la situacin de divergencia de intereses entre la organizacin y los grupos de inters, el poder es el que va a decidir el resultado. Grupos de inters en funcin del poder: - Poder formal y de voto - Poder econmico - Poder poltico Savage et al. (1991) afirman que evaluando el potencial de cada grupo de inters para amenazar o cooperar con la organizacin, se pueden prevenir los acontecimientos, obteniendo como resultado la actitud a asumir ante cada uno de ellos. Tipos de grupo de inters: - Grupo de inters de apoyo - Grupo de inters marginal - Grupo de inters no-apoyo - Grupo de inters mixto Johnson y Scholes (2001) En cuanto a esta necesidad de vigilancia ante los diferentes grupos de inters para prever cmo actuar y poder disear las estrategias ante cada uno de ellos, estos autores consideran dos mtodos. a. b. En funcin de su poder relacionado con el nivel de inters En funcin de la predecibilidad de reaccin de stos en las estrategias de la organizacin

Se establecen los denominados mapas de grupos de inters a travs de la matriz poder/dinamismo y de la matriz poder/inters. Propsitos de la organizacin Formulacin de la misin La formulacin de la misin organizacional es una declaracin genrica de los propsitos generales de la organizacin, es decir, intenta explicar la identidad y personalidad de la empresa. En su formulacin se debe recoger la razn de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia, constituyendo de este modo, una declaracin de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad. - Debe ser visionaria y con la posibilidad de persistir durante un perodo de tiempo suficiente, adems de ser acorde con los objetivos de los grupos de inters

- La formulacin de la misin debe dejar claro cules son las principales intenciones y aspiraciones de la organizacin - La declaracin de misin ha de describir las principales actividades de la organizacin y la posicin que se desea alcanzar en la industria en la que se trabaja - Ha de existir una declaracin de los valores clave de la organizacin - La organizacin ha de tener la intencin y la capacidad de vivir de un modo acorde a su formulacin de la misin Los objetivos Debe: - Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa - Proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos - Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la organizacin - Transmitir al exterior las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen, etc.

Se necesita que los objetivos, adems de ser claros, especficos y realistas, sean medibles, para poder conocer el trabajo a realizar y posibilitar la funcin de evaluacin y control. Tipos: a. Objetivos corporativos Los objetivos corporativos de la empresa han de expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo, teniendo en cuenta la definicin de la misin de la organizacin. b. Objetivos de las unidades estratgicas de negocio Hacen referencia a cada unidad particular de la organizacin. Para cada unidad de negocio existen objetivos mltiples, que constituyen el desarrollo de los objetivos corporativos de la empresa en su conjunto. c. Objetivos operacionales Fijacin de objetivos en cada unidad que forme parte de las unidades estratgicas de negocio, a fin de concretar los objetivos generales y de unidad de negocios, para hacerlos operativos, es decir, posibilitar su realizacin.

4. MEDIANTE UN EJEMPLO GRAFICO DESCRIBA EL ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS. IDEA DE PROYECTO Creacin de un sistema de transporte frreo de alta velocidad Huancayo Lima.

MATRIZ DE INFLUENCIA/DEPENDENCIA

Nivel de influencia de los stakeholders en la organizacin Bajo Alto

Gr ad o de de pe nd en ci a de lo s st ak eh ol de rs re sp ec to de la or ga ni za ci n

Alto

CIUDADANOS DE LA REGION

EMPRESA CONSTRUCTORA ORGANIZACIN EJECUTANTE INVERSORES PROPIETARIOS INFLUYENTES

Bajo

INTERESADOS EXTERNOS

MATRIZ PODER/DINAMISMO

Poder

Predictibilidad Baja Alta Los mayores Poderoso pero peligros u predecible oportunidades Impredecible pero manejable Pocos problemas

MATRIZ DE COOPERACIN Y AMENAZA

Bajo

Alto

Potencial de los grupos de inters para amenazar a la empresa Bajo Alto Potencial de los grupos de inters para cooperar con la empresa Alto Bajo Grupo de inters apoyo Implicar Grupo de inters marginal Controlar Grupo de inters mixto Colaborar Grupo de inters no-apoyo Defensa