Ingeniera Industrial

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Facultad de Ingenieria E.A.P INGENIERIA INDUSTRIAL Compresin de Lectura y Anexos del Mdulo

Curso:

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Docente: Ing. Silva Toledo, Victor Luis Alumna : Cavero La Rosa, Sandra del Rocio. Ciclo: X

HUACHO PER 2013

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La Administracin de RR.HH por Competencias

Aos atrs la funcin de los RR.HH se fundamentaba bsicamente en el aseguramiento de leyes gubernamentales y el aseguramiento de procedimientos y polticas de organizacin. Hoy en da los RR.HH se enfocan en las competencias, seleccionando y formando a las personas con capacidades de lograr un rendimiento mucho mayor.

Bsqueda de un nuevo enfoque Antiguamente el rea de RR.HH se basaba en el anlisis del trabajo, con la finalidad de desarrollar la descripcin del puesto y el perfil del puesto para llevar a cabo el proceso de seleccin, contratacin, orientacin y desarrollo de los empleados. La desventaja que presentan estos dos documentos es que se limitan a describir respectivamente las actividades que deben desarrollar y los requisitos mnimos que deben cumplir quienes ocupen el puesto, sin detallar qu se considera un buen desempeo de las labores asignadas dado que no ofrecen ningn instrumento para medir la calidad de los resultados obtenidos. Las Competencias Caractersticas que los individuos tienen y utilizan de forma apropiada y consistente para lograr un rendimiento ejemplar o, en otras palabras, un trabajo que exceda todas las expectativas y se destaque de lo que se considera un desempeo sobresaliente. Conocimientos Aptitudes Aspectos de la propia imagen Motivaciones sociales Rasgos del carcter Patrones de pensamiento

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Modelo de Competencias Es una descripcin por escrito de las competencias que se requieren para lograr un rendimiento sobresaliente o ejemplar en una categora laboral, equipo de trabajo, departamento, divisin u organizacin. La identificacin y creacin de modelos de competencias puede ser el punto de partida de los planes de desarrollo estratgico que respondan a las necesidades de una organizacin o de un individuo. La identificacin de competencias es cuestin de rigor y de tiempo. Hacerlo bien requiere sus plazos, ya que depende en parte de la duracin de los ciclos de produccin, si bien es cierto que el uso de una metodologa rigurosa para modelar competencias podra requerir una

cantidad de tiempo tal que cuando los resultados estuviesen listos ya habran quedado desfasados. Administracin de RR.HH Es el procedimiento mediante el cual una organizacin encuentra, utiliza, mantiene y proporciona formacin continua a sus empleados con el fin de lograr unos resultados. La administracin de RRHH por competencias se fija primero en la persona y despus en los resultados que obtiene, frente al enfoque tradicional de RRHH que parte del trabajo.

Comprender la Administracin de RR.HH por Competencias La necesidad de ponerla en marcha El cambio tecnolgico, el avance de la globalizacin, el control de costes, la creciente importancia del capital intelectual y el aumento del cambio tanto en trminos porcentuales como de tamao, etc. son las que traen consigo unas consecuencias, fuerzan al departamento de RRHH a tomar la iniciativa de buscar valor en el seno de la organizacin.

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La Planificacin Se ha definido tradicionalmente como el pro- ceso de anticipar las necesidades de contratacin y dar seguimiento a los empleados desde que entran hasta que salen de la empresa. La administracin de RRHH por competencias se fija sobre todo en las aptitudes y el valor que los RRHH aportan a la organizacin, no asume que el futuro ser como el pasado o que se necesita el mismo nmero de empleados para alcanzar unos resultados previsibles, favoreciendo los mtodos de planificacin cualitativos. La administracin de RRHH por competencias requiere como primer paso que los directivos articulen las metas estratgicas y los objetivos de negocio de la organizacin y que luego los traduzcan en unos resulta- dos deseables. La Seleccin y Contratacin de empleados Tradicionalmente, el departamento de RRHH recurre a las fuentes

externas e internas convencionales, encuentra candidatos cuyo perfil se ajuste al requerido por el puesto y asume que la formacin y otras aptitudes equivalen a la capacidad para llevar a cabo las labores asignadas. La administracin de RRHH por competencias identifica patrones que nos remiten a las fuentes de las que provienen los empleados ejemplares y realiza la seleccin y contratacin a travs de las mismas. Adems, para seleccionar a un candidato toma en cuenta su capacidad demostrada para realizar determinadas labores o la evidencia de los resultados obtenidos y, asimismo, contrasta las aptitudes de los candidatos con modelos de competencia que definen los rasgos de los empleados sobresalientes en sus respectivas reas de trabajo. El adiestramiento de empleados por competencias El enfoque de RRHH por competencias centra su atencin en los obstculos a la productividad individual creados por la organizacin y cuenta con el compromiso de la direccin de eliminar dichos obstculos. Asimismo, ofrece formacin a los empleados en su rea de competencia de

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forma que su rendimiento ejemplar sea provechoso para el empleado y para la organizacin, adems de medible. Un enfoque tradicional puede transformarse en un enfoque por

competencias de tres formas: reinventan - do el modelo ISD, adiestrando a los empleados para que adquieran competencias individuales

correspondientes a un modelo de rendimiento ejemplar o construyendo competencias individuales en el seno de un equipo especial de trabajo. La administracin del rendimiento por competencias Es el proceso sistemtico de mejorar y mantener el rendimiento humano en toda la organizacin. El enfoque tradicional tiene por objetivo mantener los costes lo ms bajo que sea posible y se centra sobre todo en la planificacin, evaluacin, retribucin y disciplina. El informe del rendimiento, que se comunica a los empleados, se utiliza como base para tomar decisiones en materia de aumentos de sueldo, ascensos y otros asuntos relaciona- dos. La administracin de RRHH por competencias evala peridicamente a los individuos contrastando su rendimiento con los modelos de competencia correspondientes a sus puestos actuales y a sus aspiraciones. Los empleados reciben feedback sobre su rendimiento con el fin de ayudarles a progresar en sus esfuerzos por lograr un rendimiento ejemplar. La formacin continua de empleados por competencias Es el proceso dirigido al aprendizaje y crecimiento personal de los empleados que contribuye a que los individuos alcancen sus metas personales, cumpliendo al mismo tiempo con las metas empresariales. Aunque la formacin continua resulta esencial para que la organizacin logre buenos resultados a largo plazo, los gastos de formacin figuran como un coste en los balances empresariales.

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La retribucin por competencias El acercamiento tradicional tiene por objetivo atraer y retener empleados cuyo cometido es realizar da a da el trabajo de la organizacin, mientras que con la administracin de RRHH por competencias se atrae y retiene a personas cuyas contribuciones a las metas empresariales se pueden medir y demuestran su capacidad de trabajar de forma ejemplar.

La Transicin a la Administracin de RR.HH por Competencias. La administracin de RRHH por competencias sirve para descubrir, aplicar y sacar el mximo partido de las diferencias entre los empleados de rendimiento ejemplar y los de buen rendimiento, lo cual puede contribuir a mejorar la productividad de forma exponencial Al plantearse la transicin, surgen dos grandes cuestiones: en primer lugar, los encargados del departamento de RRHH son a menudo los que ms se oponen al cambio, pues han aprendido qu es lo que tienen que hacer y cmo hacerlo y temen perder el statu quo. En segundo lugar, la transformacin no tiene por qu ser el "todo o nada".

Trabajar Motivados
Como se menciona en la lectura, motivar a nuestro personal debe ser una prioridad para toda empresa en la actualidad. Sabemos que si nuestro personal est contento con la empresa en la que labora, su desempeo va a ser mucho mejor, es decir va a ser eficiente. Todo lo anterior puede sonar muy simple, pero al momento de ejecutarlo en la empresa resulta dificultoso, es por ello que se recomienda que las empresas especialicen a sus jefaturas en cmo ser buenos jefes porque son ellos quienes tienen a su cargo a un grupo de colaboradores y los tienen que guiar en funcin de los objetivos de la empresa. Esto es invertir en los jefes, porque se les va a brindar los recursos para motivar a sus colaboradores para que stos aumenten su rendimiento, es preciso valorar para crear valor.

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Anexo 1: Una Empresa Familiar

Esta historia nos muestra el caso de la empresa Casanova S.A. la cual fue constituida en 1945 por Pasquale Casanova. Casanova S.A. se dedicaba importacin y distribucin de productos de locera en general. Con el pasar de los aos Giuseppe Casanova, nieto de Pasquale, asumi la gerencia de la empresa. Giuseppe era una persona muy ligera y su lema era Hay una vida ms barata, pero esa no es vida, es por ello que sus tas al no verlo con buenos ojos accedieron a venderle sus acciones de la empresa. La empresa al mando de Giuseppe contaba con el apoyo de 18 trabajadores. La empresa obtuvo muy buenas ganancias hasta los aos 80s pero es el ao 1982 donde sufri cambios sustanciales obtenindose resultados magros e inclusive prdidas. Giuseppe sigui el mismo mtodo de su padre: exigir ms ventas y dejar hacer. Se decidi contratar a un Jefe de Ventas, el cual despus de analizar la situacin manifest la necesidad de organizar todo lo referente a las ventas de forma tal que se pudiera hacer frente a la competencia y adecuarse a lo que el mercado requera, despus de ejecutar el nuevo plan de ventas las ventas no crecieron lo suficiente. En cuanto a las compras Giuseppe deca que para vender ms hay que comprar ms, as que se dedicaron con mucho ahnco a importar buscando nuevos proveedores y nuevos proveedores que ofrecer a sus clientes. La problemtica de esto era que haba mucho que ofrecer, pero los precios eran demasiado altos. Estos eventos hicieron que Giuseppe contratara a un Gerente General, Giancarlo Angelli, quien reorganiz las actividades de compras, almacn y entrega de pedidos; a pesar de todos estos cambios las ventas no se incrementaron de manera considerable. Conclusin: Lo que le sucedi a Casanova S.A. son consecuencias de una mala gestin de administracin por parte de Giuseppe, lamentablemente su falta de liderazgo y conocimientos para guiar a su empresa fueron las razones por la que sta organizacin perdi peso en el mercado. Ahora est en las manos de Giuseppe sacar a flote una vez ms Casanova S.A.
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Anexo 2: Empresa de Servicio S.A. - ESSA

La empresa ESSA se cre en 1980 con la finalidad de Limpiar la Ciudad de Lima sobre todo las reas de gran concentracin poblacional satisfaciendo las expectativas de sus promotores. Con el pasar del tiempo sus actividades se vieron incrementadas por diversos factores con la finalidad se atender nuevos requerimientos. Estos nuevos eventos generaron cierto malestar en el personal puesto que se presentaron desajustes. La empresa careca de la Gerencia de Operaciones, es por ello que cada rea se organizaba de distintas formas, las cuales no eran las ideales. En general la empresa no contaba con una organizacin debida para poder desarrollar sus funciones de manera eficiente; se presentaban deficiencias en la disposicin del rea de la empresa. Conociendo el problema por el que pasaba la empresa, el Gerente General, apoy el presupuesto operativo para el ao 1986, en el cual se requera la contratacin de personal adicional (286 trabajadores ms). Al final el Gerente General se plantea unas preguntas: Cmo debera organizar la empresa? Haciendo uso de las herramientas organizativas, como el organigrama. Adems debe conocer el perfil de cada trabajador y junto con el rea de RR.HH evaluar las fortalezas y debilidades de cada colaborador, para as saber qu persona cumple con el perfil requerido para cada puesto de trabajo. Se debe tomar en cuenta que una persona va a trabajar a su 100% mientras se desempee en aquella rea cuyos requisitos sean sus fortalezas. Debera de nombrar a los actuales encargados? En el caso del Gerente de Servicios es recomendable que siga desempeando esa labor puesto que su desempeo en ella es muy eficiente. En cuanto a las dems reas, luego de realizar el estudio de los perfiles de los trabajadores, recin va a poder presentar a los encargados de cada rea.
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Tendra el xito esperado su pronstico de ingresos? En cuanto al presupuesto para el Ao 1986, centrndonos en el pronstico de ingresos, me parece que los resultados no sern los mostrados en el pronstico; esto debido a que la contratacin de personal adicional no es la solucin a los problemas que se presentan en ESSA. El Gerente General tambin menciona que la convocatoria de las nuevas elecciones puede ser un inconveniente adicional para la empresa en cuanto al tiempo de accin, para revertir la problemtica, se refiere. Cmo debera, de asumir el cambio poltico para no entorpecer el desarrollo futuro de la empresa? Debera tomarlo con calma, organizarse de la mejor forma , porque solo de esta forma se van a poder reflejar las mejoras; el plazo de 6 meses es muy corto para poder apreciar grandes cambios, pero con una buena organizacin poco a poco se van a ir viendo las mejoras.

Anexo 3: Empresa ICSA

La decisin tomada por el Gerente General fue acertada desde mi punto de vista, porque lo que ICSA necesitaba era una reorganizacin, que cada jefe de rea tome conciencia de su funcin y sobre todo preste atencin a las necesidades de los trabajadores que tiene a cargo, asimismo se debe crear una estrategia de motivacin y compromiso, con la misin y visin de la empresa, en todas las reas de ICSA. En cuanto a encargar a una empresa consultora la evaluacin de cada gerente, me parece una opcin acertada, pues constantemente se debe evaluar a los gerentes de reas para medir su rendimiento, su grado de compromiso, sus necesidades, si est cmodo con la labor que desempea, etc. pues es vital para una empresa que el gerente se sienta pleno con la labor que desempea, pues es l el que va a dirigir a sus colaboradores y juntos como un equipo van a trabajar en funcin de los objetivos de la empresa. Adicionalmente recomendara una estrategia de aprovisionamiento de materiales para evitar los problemas suscitados.
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