Fatores Determinantes da Competitividade: Uma Analise do Plo Moveleiro de Bento Gonalves Agenor Possamai (UFRRJ) apossa@terra.com.

br Ana Alice Vilas Boas (UFRRJ) analice@ufrrj.br Roberta Dalvo Pereira da Conceio (UFRRJ) rdalvo@globo.com Resumo O estudo buscou analisar os fatores determinantes da competitividade no plo moveleiro de Bento Gonalves, verificando-se questes como: mo-de-obra (que cria uma vantagem competitiva em relao a outros plos devido tradio local no setor), aplicao de programas de gesto de qualidade, produto e mercado como forma de posicionamento no processo de fabricaovendas. A experincia do parque produtivo e a liderana na aquisio tecnolgica para produo em srie so pontos positivos, porm o Plo se encontra pressionado pelo crescimento da concorrncia de outros plos, havendo necessidade de transformar a experincia em gesto competitiva, renovando princpios administrativos com programas de qualidade, marketing e desenvolvimento de produtos de modo que tenha o destaque merecido. A facilitao do acesso a estas novas ferramentas, atravs de incentivo das entidades patronais e instituies governamentais, pode criar um ambiente propicio. Alm do investimento, a realizao de feiras gera destaque e acmulo de conhecimento em novas tecnologias e design destacando sempre inovao e a criao de centros de treinamento e orientao.

Palavras-Chave: Estratgia, Competitividade e Informao 1- Introduo A tradio do setor moveleiro, no plo de Bento Gonalves, deu-se atravs da emigrao italiana e alem no sculo XIX. Nos anos 20, a regio j contava com pequenas empresas moveleiras que fabricavam produtos por encomenda em pequena escala, pois a demanda neste perodo era muito incipiente. A partir da dcada de 50 verificou-se a ampliao da produo e implantao de novas empresas com produo em escala industrial e comercializao a nvel estadual. J nas dcadas de 60 e 70 houve crescimento e implantao de um nmero significativo de novas empresas da industria moveleira. No Brasil, existem cerca de 7 plos (principais e alguns emergentes) de produo de mvel. Os mais importantes encontram-se situados na Regio Sudeste e Sul. Hoje, o Rio Grande do Sul o segundo maior produtor de moveis nacional com destaque para a qualidade e design dos produtos. O municpio de Bento Gonalves o maior plo da regio Sul e destaca-se na produo de moveis com matria prima de madeira macia, aglomerados (abastecimento do mercado interno) e outros materiais (SINDIMVES, 2003). considerado, no Brasil, o plo mais avanado em termos de tecnologia e desenvolvimento de produtos. Fator diferencial devido ao associativismo empresarial local e a criao de rgo de assessoria (MOVERGS e SINDMOVEIS) e de instruo (SENAI, SEDAI, SEBRAE, etc). Atravs do qual implanta-se, na regio, centros de estudos para a rea introduzindo uma nova cultura industrial voltada para criao de estratgias de produtos (desde o design ate a introduo de novos materiais) e de cliente (marketing, CRM etc.).

O Plo Moveleiro existe na regio a mais de 50 anos, sendo formado por empresas de pequeno, mdio e grande porte. Suas caractersticas formadoras foram modificadas com o tempo, principalmente pelo surgimento da globalizao que trouxe novos concorrentes e novos desafios de competitividade e adaptabilidade ao novo mercado. Como resultado desta nova realidade o plo moveleiro deixou de ter a posio impar de fabricao e distribuio. Fato que faz com que as empresas da regio buscarem investimento em tecnologia, criao de planos de gesto, inovao funcional e fsica de produtos, implantao de programas de qualidade, implantao de uma logstica mais customizada, manuteno de um estoque mais enxuto para atender o consumidor mais exigente, alocar o negcio num mercado cada vez mais competitivo e tambm aprimorar as relaes de trabalho. Mas, essas aes no sero fcies de serem implantadas devido aos grandes problemas como: dificuldade de recursos pblicos e privados compatveis com a realidade local, queda d lucratividade devido concorrncia por preo e produto, necessidade de traduo dos anseios dos clientes e instabilidade econmica inerente ao setor. Mesmo no terceiro milnio e com uma economia globalizada, o Brasil ainda colhe o baixo dinamismo industrial plantado no passado. Esta colheita esta refletida na cultura industrial que amarga defasagem tecnolgica e cultural do pas. Mas, h reflexos de que esta colheita est no fim, um exemplo disso o Plo Moveleiro de Bento Gonalves, desenvolvido a partir do empreendedorismo dos pequenos empresrios e adaptado aos grandes. Este plo tornou-se sinnimo de determinao e tecnologia. Cenrio este que pode ser observado atravs da analise de elementos determinantes para o sucesso desse empreendimento como as Feiras de mveis. As feiras surgiram atravs do associativismo da comunidade empresarial local que trouxe uma viso para o plo, de mercado nacional e internacional. Com a criao da MOVERGS (Associao das Industrias de Moveis do Estado do Rio Grande do Sul) e sua posterior reformulao e a associao desta com rgos importantes do governo e com os centros de pesquisa foi introduzido ao plo a cultura inicial de gesto empresarial e de negcio. Hoje, a feira a porta de entrada para a crescente atualizao e renovao desse mercado. Um cone dessa posio a MOVESUL considerado o maior evento do ramo na Amrica Latina. Nestas feiras so realizados inmeros negcios e elas contam com a participao de mais de 40 paises. Em 2002, foram movimentados cerca de US$ 172 milhes, registrando um crescimento de 8% em relao a 2000. Para alcanar uma expectativa de crescimento em torno de 15% em 2004, os organizadores vm cumprindo um calendrio internacional de divulgao em diferentes eventos que ocorrem ao redor do mundo. Alem disso, atravs de entidades como a ABIMOVEL (Associao Brasileira das Industrias do Mobilirio) foi criado a 4 anos o programa Exportao de Moveis (Promvel), que tem como objetivo aumentar as exportaes. Atualmente esto inseridas neste programa 600 empresas dos 13 Plos moveleiro do pas. Deste total 430 empresas j exportam para paises da Amrica Latina (ABIMVEL, 2003). O programa tem apoio financeiro da APEX (Agencia de Promoo de Exportaes) e investe na vinda de importadores de moveis para conhecer a produo nacional e na participao de empresrios em palestras e exposies no exterior por meio de eventos. Em contrapartida, os executivos so incentivados a adquirir know-how; adequar suas unidades fabris, valorizar as normas internacionais ISSO 9000 e 14000, buscar o selo verde, entre outros. Desde a implantao do programa, o ndice de exportao subiu de 190 (1999) para 450 (2002). Estes programas e eventos tm como objetivo tornar o setor moveleiro mais competitivo em nvel nacional e internacional. Apresentar o que h de melhor em tecnologia de mquinas, acessrios e matrias-primas. Envolver micros, pequenas e medias empresas para desenvolverem novos contatos comerciais e aperfeioamento profissional. Alm disso, introduzirem a cultura local o

processo e a implementao de programas de qualidade (certificaes) e de gesto empresarial como forma de cumprirem as exigncias do mercado nacional e internacional. 1.1 Objetivos O principal objetivo deste artigo apresentar o diagnostico do desenvolvimento competitivo das empresas associadas a MOVERGS, empresas estas que compem o Plo Moveleiro de Bento Gonalves - RS. Como objetivos especficos buscou-se: identificar o perfil das empresas quanto ao porte, sistema de gesto, produtos produzidos, matrias primas utilizadas e terceirizao; descrever como a empresa capta informao do mercado, como a distribui e utiliza; relacionar as vantagens e desvantagens percebidas pelas empresas em relao ao plo de Bento Gonalves comparado concorrncia. 2. Referencial Terico 2.1 Vantagem Competitiva Competitividade pode ser compreendida como o resultado de um conjunto de aes produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa alcanar seus objetivos de rentabilidade, crescimento e participao no mercado atravs da conquista e manuteno de clientes previamente selecionados. De acordo com este conceito, para alcanar seus objetivos e, portanto ter sucesso, a empresa ter que identificar e desempenhar de forma adequada um conjunto de aes, decisivas para a conquista e manuteno de seus clientes-alvo. Estas aes correspondem aos aspectos que definem a opo de compra dos clientes escolhidos e que so geralmente identificados como fatores crticos de sucesso. A competitividade da empresa ser assim determinada pelo seu desempenho superior nos fatores crticos de sucesso, segundo a avaliao dos clientes e em relao aos concorrentes. Quanto mais competitiva a empresa for, maior ser o seu sucesso. Esses fatores, de forma geral, esto relacionados ao produto tangvel, produto ampliado e preo, com pesos diferentes na deciso de compra conforme o tipo de cliente e o segmento a que ele pertence. Ohmae (1985, p. 41) afirma: Quando os recursos dinheiro, pessoal e tempo so escassos, fundamental concentr-los nos fatores bsicos ou nas reas operacionais que se mostrem decisivas para o triunfo da empresa (...). Se a organizao conseguir saber quais so as reas que no seu setor efetivamente detm as chaves para o xito e nelas aplicar o conjunto correto de recursos, ser ento capaz de colocar-se em real superioridade competitiva. Nem sempre fcil dizer quais fatores so bsicos para o xito. Fundamentalmente, o estrategista dispe de dois caminhos para sab-lo. O primeiro dissecar o mercado da maneira mais imaginosa possvel, em busca de identificar os segmentos que lhe sejam bsicos; o segundo descobrir o que distingue as empresas vencedoras das perdedoras, analisando a seguir as diferenas entre elas. De acordo com Coutinho & Ferraz (2002), o desempenho de uma empresa ser condicionado por um vasto conjunto de fatores, sejam internos empresa, sejam relativos ao setor em que ela opera ou ao sistema econmico, poltico, social e tecnolgico em que esta inserida. A competitividade no esttica, mas dinmica, j que desempenho e eficincia so conseqncias do ajuste da

empresa ao mercado, concorrncia e ambiente econmico. Segundo esses autores, esto superadas as vises econmicas tradicionais que definiam a competitividade como uma questo de preos, custos (especialmente salrios) e taxas de cmbio. Neste contexto, Ohmae (1985) afirma que a estratgia o modo pelo qual a empresa procura diferenciar-se positivamente da concorrncia, utilizando seus pontos fortes para atender melhor s necessidades dos clientes. So aes de curso especfico que so designadas para criar vantagens competitivas sustentveis, ou seja, obter uma posio que se mantenha, a longo prazo, favorvel em uma indstria. Duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva. A primeira a atratividade da indstria em termos de rentabilidade a longo prazo e a segunda so os determinantes da posio relativa da empresa dentro da indstria. Essas duas questes podem ser modeladas pela empresa, pois, atravs da escolha de sua estratgia competitiva ela pode se tornar uma indstria mais ou menos atrativa e tambm pode melhorar ou desgastar sua posio dentro de uma determinada indstria. Apenas a estratgia competitiva genrica, conceituada por Porter (1989) como uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo essas metas, no levar o desempenho acima da mdia se no for sustentvel ante aos concorrentes. Essa sustentabilidade exige que a empresa possua barreiras que dificultem a imitao da estratgia e que ela se constitua em um alvo mvel para os seus concorrentes, por meio de investimentos para melhorar continuamente a sua posio. A estratgia competitiva mais adequada ser funo da atratividade da indstria e da posio competitiva relativa da empresa nessa indstria, que devem ser modeladas pela empresa, j que a estratgia competitiva no s responde ao meio ambiente como tambm pode influenci-lo. Ser bem-sucedida a estratgia que encontrar para os pontos fortes da empresa e as necessidades dos clientes um equilbrio superior ao que a concorrncia tiver conseguido. A montagem da estratgia dever ser feita considerando trs importantes elementos, empresa, clientes e concorrentes, que juntos formam o tringulo estratgico. Cada um deles uma entidade prpria, com interesses e objetivos especficos, constituindo-se em um foco de estratgias. Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva obtida atravs da implementao de estratgias competitivas genricas adequadas, que podem ser de trs tipos, a partir da combinao dos dois tipos bsicos de vantagem competitiva com o escopo do alvo em que a empresa pretende obtlas: liderana de custo, diferenciao e enfoque. As aes especficas necessrias implementao de cada estratgia genrica variam muito de indstria para indstria, da mesma forma que as estratgias genricas viveis para uma indstria em particular. A vantagem competitiva externa, se estiver baseada em qualidades diferenciais do produto ampliado, e que representam valor para o comprador, d empresa poder de mercado efetivo, permitindo-lhe impor aos consumidores preo superior ao do principal concorrente. E ser interna, se estiver baseada em superioridade da empresa em custos de fabricao, administrao ou gesto do produto, conferindo-lhe custo inferior ao do principal concorrente. Esta vantagem competitiva interna resulta de melhor produtividade e d empresa maior rentabilidade ou maior capacidade de resistncia a uma baixa de preos imposta pelo mercado ou pela concorrncia. Uma estratgia competitiva baseada nesse tipo de vantagem uma estratgia de custos, utilizando principalmente a capacidade organizacional e tecnolgica da empresa. O poder de mercado da empresa pode ser avaliado atravs de informaes fornecidas pelos estudos de imagem de marca, que permitem aferir o valor percebido de uma marca ou estimar a elasticidade de preos. Porter (1989) criou ferramentas ao propor um modelo conceitual. A primeira delas a viso da cinco foras competitivas. Afirma que a empresa ter de definir sua estratgia competitiva considerando a concorrncia existente, e mais quatro foras externas: poder de negociao dos 4

fornecedores, poder de negociao dos compradores, entrada de novos concorrentes e ameaa de produtos substitutos. Essas cinco foras determinam rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas. A segunda ferramenta importante a cadeia de valor, instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar formas de intensific-la. Em termos competitivos, valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. O valor medido pela receita total, reflexo do preo que o produto de uma empresa impe e a unidade que ela pode vender. Uma empresa rentvel, se o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. A cadeia de valor divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produo, no marketing e na distribuio de seu produto. Essa viso explora as inter-relaes entre as cadeias de valor da empresa, de seus consumidores, de seus canais de distribuio e de seus fornecedores. Porter (1989, p. 34) define: As atividades de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, atravs das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. A satisfao das necessidades do comprador pode ser um pr-requisito para a rentabilidade da empresa, mas no , por si s, suficiente, j que ela ser influenciada pela capacidade de captao do valor efetivamente criado. A estrutura da indstria determina quem capta o valor. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia para executar sua funo. Tambm utiliza e cria informao. 2.2 Fatores Determinantes da Competitividade O desempenho competitivo de uma empresa, indstria ou nao condicionado por um vasto conjunto de fatores. Segundo Coutinho & Ferraz (2002) existem trs importantes fatores que determinam a competitividade. So eles: os fatores internos, os fatores estruturais e os fatores sistmicos. Os fatores internos so aqueles que esto sob a deciso da empresa e atravs dos quais a empresa procura se distinguir de seus competidores. Os fatores estruturais so aqueles que, mesmo no sendo inteiramente controlados pela firma, esto parcialmente sob a rea de influncia e caracterizam diretamente o ambiente competitivo. Para Coutinho & Ferraz (2002) as consideraes expostas indicam que, para avaliar a capacidade de formular e implementar estratgias, fundamental verificar em que se baseia essa capacidade. Identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo, verificar a sua importncia setorial no presente e o que se pode esperar no futuro prximo e avaliar o potencial de outras empresas do pas so fatores importantes. Alcana-se, assim, uma abordagem dinmica do desempenho competitivo da empresa, integrada ao exame de seus fatores determinantes. 2.2.1 Os Fundamentos Sociais da Competitividade Estima-se que o conhecimento cientfico e tecnolgico tem se duplicado a cada 10-15 anos. Devido a este cenrio, a competitividade torna-se um imperativo, uma condicionante da sobrevivncia das empresas. Para entender e enfrentar de maneira adequada os desafios trazidos por essas mudanas preciso reconhecer sua complexidade e suas implicaes sociais. Coutinho & Ferraz (2002) afirmam que a construo da competitividade no pode ser desvinculada de fundamentos sociais, como a educao bsica universalizada, a elevada qualificao da fora de trabalho, novas formas de organizao do processo de produo, entre outros. Estes fundamentos significam um mnimo de eqidade na sociedade. Porm, estes processos em busca da 5

competitividade tendem a provocar efeitos negativos em matria de empregos e salrios e, portanto da eqidade social. As transformaes econmicas recentes tm produzido um crescente desemprego nas economias industrializadas. Anteriormente aos anos 80 verificava-se um crescimento intenso dos empregos e dos salrios, as distncias sociais eram progressivamente encurtadas. Aps este perodo surgiram condies que modificaram esse processo. O aumento do desemprego, ao lado da capacidade da indstria de crescer muito rapidamente em relao aos empregos industriais, acarretou um processo aonde os salrios declinam para o conjunto dos assalariados. Criou-se assim um maior distanciamento entre os segmentos do topo da pirmide social e os menos favorecidos. medida que a competitividade depende dos fundamentos sociais ela gera uma srie de efeitos sociais adversos. necessrio buscar uma maneira de aliar as dimenses econmicas e sociais, a fim de evitar tais efeitos negativos. O Brasil, mesmo tendo um perodo positivo, fase anterior aos anos 80, no pode evitar o desemprego estrutural e os baixos salrios. A desigualdade social acentuou-se fortemente, e somente a superao da herana histrica e o resgate de imensas fraes da populao poderia acabar com a incompatibilidade da competitividade em relao ao quadro social existente. A competitividade encontra-se cada vez mais fundada em condies sistmicas de natureza social, abrangendo quatro dimenses essenciais. A primeira diz respeito ao reconhecimento e a legitimizao poltica e social dos objetivos da competitividade, o que requer um compromisso mnimo entre competitividade e eqidade. A segunda aborda a qualidade dos recursos humanos envolvidos nos processos produtivos e na gesto das empresas, em matria de sua qualificao, escolaridade, capacitao e grau de iniciativa. Como terceira dimenso essencial tem-se a maturidade, o respeito e o mtuo reconhecimento entre capital e trabalho em matria de negociaes trabalhistas, que resultam em sistemas de remunerao que distribuem eqitativamente os ganhos de produtividade. Finalmente, o envolvimento amplo e consciente dos consumidores quanto s exigncias de qualidade e conformidade dos produtos s normas de sade, meio ambiente e segurana e padronizao tcnica envolvida, tambm so essenciais. Segundo Coutinho & Ferraz (2002), um dos principais fatores de aumento da competitividade na indstria brasileira est ligada capacidade inovativa e aos processos criativos de aprendizado conjunto. Seis macro-diretrizes destacam-se como pontos para a superao da fragilidade tecnolgica e a ausncia de cooperao no sistema de inovao brasileiro: criar uma estratgia nacional de desenvolvimento cientfico e tecnolgico efetivamente articulada s estratgias de desenvolvimento industrial, e que a sua implementao acontea de forma coerente e articulada; estimular o setor privado a reforar suas atividades relacionadas educao, cincia e tecnologia; aumentar a conectividade entre os diversos agentes do sistema C&T, induzindo a cooperao e a expanso no processo de aprendizado conjunto. Essa cooperao dever acontecer entre empresas e entidades de pesquisa, prestadores de servios tecnolgicos, instituies governamentais, etc., no esforo de dinamizar a tecnologia no setor industrial; estabelecer polticas especiais de incentivo capacitao cientfica e tecnolgica em reas associadas s tecnologias genricas de natureza estratgica; promover uma rearticulao em novas bases da infra-estrutura tecnolgica estatal e privada de forma diretamente coordenada com a iniciativa empresarial; implantar um sistema para identificao de oportunidades cientficas e tecnolgicas e reforar programas que garantam a rpida disseminao de informaes, a efetiva difuso de conhecimentos, etc. 2.2.2 Estratgias de Competitividade para os Setores da Indstria

A principal vantagem competitiva da indstria brasileira o tamanho de seu mercado interno, afirmam Coutinho & Ferraz (2002). Porm, a crescente desigualdade na distribuio da renda e a marginalizao de parcela significativa da populao do consumo de bens industriais acabam restringindo esta vantagem. O baixo dinamismo aparente nas ltimas dcadas pode ser considerado um dos maiores obstculos competitividade. A estagnao do mercado ocasiona ociosidade de equipamentos e baixos nveis de investimentos. A eficincia e a qualidade industrial vm aumentando recentemente, embora no tenha ocorrido renovao e atualizao do parque industrial que significasse um salto na competitividade. Ao contrrio, a retrao do mercado interno traduziu-se na reduo da produo, com abandono de linhas de produtos com maior nvel tecnolgico. Esse processo de downgrading da produo, oposto tendncia internacional, vem provocando um importante deslocamento da estrutura industrial nacional em relao aos segmentos mais dinmicos. As exportaes tambm apresentam um fator preocupante. Estas concentradas em commodities, cujos mercados apresentam tendncia a um baixo dinamismo. A falta de dinamismo do mercado interno dificulta as possibilidades de sofisticao dos produtos, limita as escalas de produo e reduz a capacidade de capitalizao das empresas. A dinamizao do mercado possibilitaria escalas de produo crescentes e mais eficientes, mercados mais exigentes e capazes de absorver novos produtos com mais velocidade, estmulo prtica de P&D e ao desenvolvimento de novas aplicaes. Servios e produtos com marcas e caractersticas brasileiras, investimentos de ampliao e renovao do parque de mquinas e equipamentos, o que viabilizaria aumento de produtividade e qualidade, e novos processos, upgrading das estratgias empresariais e reforo capitalizao e capacidade de acumulao das empresas, permitindo um porte brasileiro mais forte em relao concorrncia internacional e facilitando a reaproximao banco e indstria. 3. Metodologia Este artigo baseado em uma pesquisa exploratria quantitativa. Segundo Hoppen (1996) e Marconi & Lakatos (2002), a pesquisa exploratria trata de aprofundar conceitos preliminares, muitas vezes inditos. Este tipo de pesquisa visa desenvolver hipteses e proposies que iro resultar em pesquisas complementares. Assim sendo, a pesquisa exploratria se esfora em melhor definir novos conceitos a estudar, apontando tambm para a melhor maneira de medi-los. O objetivo principal do trabalho de campo foi coletar dados junto s empresas. Primeiro foram selecionadas as empresas, que totalizaram sessenta e duas. Estas empresas so associadas da MOVERGS de Bento Gonalves. Das sessenta e duas empresas que constam na lista dos associados da MOVERGS de Bento Gonalves, trs delas encerraram suas atividades, dezessete empresas no participaram da pesquisa (cinco recusas, cinco responsveis viajando no perodo da coleta e sete solicitaram questionrio via e-mail, mas no retomaram). Portanto, participaram desta pesquisa quarenta e duas empresas sendo que duas delas responderam por e-mail e as demais responderam atravs de entrevistas pessoais durante o ms de julho de 2003. O procedimento de coleta de dados iniciou-se atravs de um contato telefnico, onde foi apresentado o objetivo da pesquisa. Foi enviada carta de apresentao que solicitava horrio e dia preferencial para a realizao de entrevista pessoal com um dos representantes da diretoria ou gerncia da rea administrativa. A coleta dos dados ocorreu atravs da aplicao de um questionrio semi-estruturado com trinta e duas questes. O questionrio semi-estruturado foi elaborado atravs do conhecimento de um dos autores na rea e do conhecimento obtido atravs de reviso bibliogrfica. Aps, um pr-teste, este 7

instrumento de coleta de dados sofreu alteraes que resultou num novo ordenamento das questes e deixando as perguntas mais complexas para serem respondidas na ltima parte do questionrio. As perguntas foram agrupadas por itens que compem o conjunto do conhecimento que a pesquisa busca elucidar. 4. Analise e Interpretao dos Dados 4.1 Perfil das Empresas Utilizou-se uma amostragem de 42 empresas agrupadas por tempo de atuao no mercado e contou com a colaborao de diretores, gerentes e outros cargos de direo para a feitura da pesquisa. As empresas foram divididas nas seguintes categorias: Grupo 1 formado por empresas com at 10 anos de fundao, o segundo de 11 a 20 anos e o terceiro com mais de 21 anos. Sendo que no geral 66,67% dos respondentes eram diretores conforme mostra a Tabela 1. As empresas tambm foram avaliadas nos seguintes quesitos: Existncia de programas de qualidade (ISO 9000 e 14000 ou outras normas de certificao), Clientes, Mo-de-obra, Grau de Gesto Competitiva, Patentes, Tecnologia de Servios e Tecnologia da Informao. Aspectos At 10 anos De 11 a 20 -%(12) anos (14) 83,33 71,43 Cargo Diretor que Gerente 8,33 21,43 ocupa na Outros 8,33 7,14 empresa cargos Tabela 1: Cargo que ocupa na empresa Fonte: Dados da Pesquisa. Julho de 2003. 4.1.1 Perfil dos Clientes As empresas com menos tempo no mercado (at 10 anos) conquistaram mais clientes neste ltimo ano mostrando excelente expanso mercadolgica e tambm so estas empresas que apresentam maior nmero de clientes entre os trs grupos analisados. Considerando apenas o nmero de empresas conquistas neste ltimo ano, as empresas de 11 a 20 anos so as que apresentam menor conquista de novos clientes (Tabela 2). At 10 Anos (12) 16,67 16,67 8,33 25,00 33,33 De 11 a 20 Anos (14) 42,86 42,86 0,00 0,00 14,29 Mais de 20 Anos (16) 12,50 37,50 25,00 6,25 18,75 23,81 33,33 11,90 9,52 21,43 Mais de 20 anos (16) 50,00 25,00 25,00 Total (42) 66,67 19,05 14,29

Aspectos -%Nmero de novos clientes que a empresa conquistou neste ltimo ano 1 at 20 clientes 21 a 50 clientes 51 a 100 clientes 101 a 200 clientes Acima de 201 clientes

Total (42)

Tabela 2. Nmero de Clientes da Empresa. Fonte: Dados da Pesquisa. 4.1.2 Perfil da Mo-de-Obra Pouco mais da metade da amostra (52,38%) composta de empresas pequenas, com 20 a 99 funcionrios. As micro empresas, com at 19 funcionrios, participam com 26,19% e o segundo maior segmento depois das empresas pequenas. Quase um quarto (21,43%) soma a participao das empresas mdias, com mais de 100 e menos de 500 funcionrios. Enquanto que a participao das empresas grandes, com mais de 500 funcionrios, de apenas 2,38%. A soma da participao das micro com as pequenas totaliza 78,57%. Portanto, um plo formado com uma significativa participao de empresas de pequeno porte. A grande maioria (88,10%) das empresas reconhece a mo-de-obra da regio com diferencial competitivo por ser qualificada, cara e tambm treinada. As empresas mais recentes, com at 10 anos, o grupo de empresas que mais reconhece a qualificao da mo-de-obra como diferencial competitivo, as empresas com maior tempo no mercado reconhecem a qualificao da mo-de-obra, mas consideram tambm caros estes profissionais. J as empresas de mdio tempo no mercado, de 11 a 20 anos, so o grupo de empresas que apresenta necessidade de buscar mo-de-obra em Minas Gerais e So Paulo. Para as empresas com at 10 anos o atributo com maior reconhecimento no diferencial da mo-de-obra da regio o conhecimento prtico e/ou tcnico. Para as empresas de 11 a 20 anos a iniciativa na soluo de problemas e a disciplina o maior diferencial. Para as empresas com mais de 21 anos o mais importante a capacidade para apreender novas qualificaes. Considerando os atributos para cada grupo de empresas possvel concluir que para as empresas novas o conhecimento prtico ou tcnico que a mo-de-obra absorveu nestes 50 anos muito importante quando iniciam suas atividades. J as empresas de mdio tempo no mercado, de 11 a 20 anos, destacam caractersticas mais culturais como a disciplina e a iniciativa na soluo dos problemas. No entanto, as empresas mais maduras, com mais de 21 anos no mercado, destacam uma caracterstica coletiva da mo-de-obra que a facilidade de absorver novos conhecimentos muito importantes para quem tem que renovar. 4.1.3 Perfil do Grau de Gesto Competitiva A gesto competitiva est mais presente entre as empresas mais maduras, com mais de 21 anos, pois so as que apresentam maior investimento em pesquisa e desenvolvimento e so elas que mais fazem planejamento estratgico (43,75%). As empresas novas, de at 10 anos, fazem mais investimentos em desenvolvimento e realizam mais planejamento estratgico que as empresas com tempo mdio no mercado, entre 11 a 20 anos, conforme mostra a Tabela 4. Esta mesma tabela mostra que as empresas mais novas, de at 10 anos, so as que esto com maior exportao no Mercosul alm da venda nacional fabricam mais mveis residenciais com concentrao na produo de cadeiras, estofados e mveis de escritrio. As empresas de 11 a 20 anos apresentam maior concentrao na venda no RS e possuem significativa exportao no MERCOSUL. Mais da metade fabrica mveis residenciais e ainda fabricam mveis para dormitrios, mesas, cadeiras, armrios e estantes. As empresas mais maduras, com mais de 21 anos no mercado, vendem com distribuio equilibrada em todo o territrio nacional, exportam para o MERCOSUL e tambm para outros mercados no exterior. Estas empresas concentram sua produo em mveis residenciais, dormitrios e cozinhas.

Aspectos -%-

At 10 Anos (12)

De 11 a 20 Anos (14)

Mais de 20 Anos (16)

Total (42)

A empresa faz planejamento 50,00 42,86 31,25 estratgico apenas informalmente Planejamento A empresa faz Estratgico planejamento 33,33 14,29 43,75 estratgico de maneira formal A empresa faz planejamento 0,00 0,00 12,50 formal e informal A empresa no faz planejamento 16,67 42,86 6,25 estratgico Outro 0,00 0,00 6,25 Tabela 4: Planejamento Estratgico nas Empresas do Plo Moveleiro Fonte: Dados da Pesquisa. 4.3 Competitividade no Plo Moveleiro de Bento Gonalves

40,48

30,95

4,76

21,43 2,38

A Itlia e a industria nacional so os maiores fornecedores de tecnologia de processo para as empresas do Plo Moveleiro de Bento Gonalves. No entanto, o que mais afeta as empresas do plo a dificuldade de acesso exportao e o desenvolvimento de produtos para nichos especficos, produtos com custos mais acessveis atravs de inovaes tecnolgicas e produtos com maior qualidade nos acabamentos. Em relao s ameaas, o crescimento da concorrncia formal e informal nacional, a instabilidade do dlar, a queda de poder aquisitivo do consumidor nacional e o baixo crescimento da indstria da construo foram as mais citadas. O fator determinante para manter a competitividade na principal linha de produtos a inovao de estilos nos produtos, a qualidade da matria-prima, a capacidade de atendimento em volume e prazos, a qualidade da mo-de-obra, as novas estratgias de comercializao, o nvel tecnolgico dos equipamentos e o custo da mo-de-obra. Os representantes foram citados por 52,38% dos entrevistados como a principal fonte utilizada pelas empresas para monitorar a concorrncia, desenvolver produtos, avaliar os produtos da concorrncia e conhecer os preos mais praticados. Os representantes com 38,10% das citaes tambm so a principal fonte para conhecer a satisfao dos clientes. Outras fontes so utilizadas para conhecer o cliente, so: as visitas da direo a clientes e a entidades patronais (SERASA/MOVERGS). O monitoramento dos fatores de competitividade em relao aos fornecedores tem como fontes mais utilizadas: a comparao dos produtos (matria-prima, logstica, capacidade produtiva e comercializao) e os representantes. A finalidade buscar alternativas mais

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competitivas/reduo dos custos e dar qualidade aos produtos. As principais vantagens competitivas que as empresas reconhecem que possuem em relao concorrncia so: qualidade superior, design avanado, marca, assistncia tcnica e inovao. A vantagem competitiva em relao ao primeiro concorrente o preo e a marca. Em relao ao segundo o preo menor e as condies de pagamento, e em relao ao terceiro tambm o menor preo, a segmentao de mercado e as condies de pagamento. Mais da metade (64,29%) das empresas no faz monitoramento dos consumidores e no avalia o seu desempenho em relao ao seu concorrente principal. Quando h coleta das informaes das empresas que buscam conhecer o consumidor do concorrente atravs do representante e visitas a clientes, ela feita atravs de pesquisas de mercado de empresas contratadas. As principais vantagens competitivas associadas localizao das empresas na regio, considerando apenas as citaes dos entrevistados que destacaram como muito importante, as principais vantagens so, em ordem decrescente de citao: qualidade da mo-de-obra, infra-estrutura disponvel, prximo da universidade e centros de pesquisa, prximo aos fornecedores de insumos, disponibilidade de mo-de-obra, custos de mo-de-obra, proximidade com clientes/consumidores e existncia de programas governamentais. Atravs dos comentrios realizados pelos entrevistados nesta pesquisa, destacam-se os fatores mais citados. Entre eles esto a concorrncia desleal, os custos, impostos e a falta de incentivo do governo. Foram relacionadas tambm a concorrncia com outros plos, a mo-de-obra onerosa, o frete caro, os juros bancrios extorsivos, o distanciamento entre fbricas e matria-prima e a pouca divulgao do plo. Em contrapartida, foram destacadas positivamente as questes da mo-de-obra cada vez mais especializada, o aumento e incentivo para o desenvolvimento do design, o fortalecimento de entidades como MOVERGS e SINDIMVEIS em mbito estadual,a criao de tecnologia e qualificao e o acesso as importantes feiras, MOVELSUL e FIMMA BRASIL. O Plo de Bento Gonalves considerado um plo avanado, porm existe preocupao com o crescimento dos demais plos, que possuem vantagem da proximidade com fornecedores de matria-prima e dos centros de maior consumo. 5. Concluso O Plo Moveleiro de Bento Gonalves composto na sua maioria por empresas de pequeno porte (micro e pequenas 78%) e em sua minoria por empresas de grande porte. Pode-se observar que a cultura de certificao de qualidade, nas empresas do plo, ainda est muito a quem das necessidades de mercado (nacional e internacional) apesar do seu desempenho em relao gerao de novos produtos e aquisio de novos clientes (em destaque as empresas do Grupo 1). J no sentido oposto esto as empresas do Grupo 2, posio que pode ser explicada pela a concorrncia em relao ao Grupo 1 devido a inovao e ao Grupo 3 devido tradio e marca. Os negcios relativos produo so voltados quase que totalmente para mveis residenciais (30% dormitrios e 21% de cozinha). Neste ramo verificado a grande utilizao e pesquisa de novos materiais como MDF. Na cadeia produtiva de 83% das empresas pelo menos um processo produtivo terceirizado, sendo os mais freqentes os servios de estofaria e pintura (nos processos de cho de fabrica) e os servios de Administrao e Contabilidade (nos processos complementares). A mo de obra reconhecida como diferencial para o plo, na sua maioria formada por descendentes de italianos que moram na regio. O perfil mais caracterstico o de baixa escolaridade apesar do grande nvel de especializao. Outro fator caracterstico da mo de obra a disciplina e o comprometimento. 11

A viso de tecnologia de informao, no plo, relativamente baixa no havendo uma grande preocupao em formao de um sistema especifico ou setor (73% das entrevistadas no o tem). Este fato constatado pela falta de conhecimento por parte dos funcionrios de assuntos como: metas e misso da empresa. Atravs deste fato, pode-se concluir que apesar do grande diferencial em relao mo de obra e tradio no setor se faz necessrio uma mudana de postura por parte das empresas participantes. Pois, em relao ao mercado nacional e/ou internacional necessrio implantao/implementao de uma gesto de negcio voltada para a feitura de estratgias mais especificas e de conhecimento de todos os setores. Funcionaria como uma espcie de efeito cascata da informao que partiria do topo para as bases, ou seja, uma reculturao organizacional. Outro fator relevante seria a quebra do paradigma de quase padronizao da gesto das empresas que observado no plo. Ponto que se encarrega de ser positivo quando se fala na facilidade de formao de associaes e especializao. Mas, negativo quando visto que a padronizao da gesto das empresas locais podem levar a uma estagnao e a uma dificuldade na captao das necessidades dos clientes. Agreguar novos parmetros e novas fontes de captao de informaes sobre os consumidores fidelizados ou em potencial muito importante. Apenas a utilizao das feiras e representantes para o alcance de mercado muito pequeno para uma regio com viso internacional e competitividade nacional. necessrio inovar e no fazer da tradio um arreio que trave a agregao e adaptao de novos conceitos. essencial seguir a trilha j deixada pela busca e aquisio de design arrojados e fazer desta viso o modelo bsico para a mudana e para a introduo de uma cultura de gesto empresarial a fim de fazer com que o plo esteja melhor preparado para enfrentar problemas como: queda do poder aquisitivo, recesso econmica, concorrncia formal e informal, instabilidade do dlar e aumento do preo. Referncia Bibliogrfica COUTINHO, Luciano; FERRAZ, Joo Carlos. Estudo da competitividade da indstria brasileira. Campinas: Papiros e Editora da Unicamp, 2002. I HIERARQUIA Scio-Econmica de Bento Gonalves. Publicao anual do Centro da Indstria, Comrcio e Servios de Bento Gonalves, 2003, dados de 2002. HOPPEN, Norberto; POINTE, Liette La; MOREAU, Eliane. Um guia para a avaliao de artigos de pesquisa em sistemas de informao. Revista Eletrnica de Administrao. Porto Alegre, v. 2, n. 2, out. 1996. MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 2002. MOTTA, Valter T.; HESSEIN, Ligia G.; GIALDI, Silvestre. Normas tcnicas para apresentao de trabalhos cientficos. Porto Alegre: Mdica Missau, 2001. OHMAE, Kenichi. O estrategista em ao. So Paulo: Pioneira, 1985. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. ABIMVEL.Disponvel em: http://www.abimovel.org.br/panorama/menu/menupanorama2.htm> Acesso em :14 de junho. 2003. SINDIMVEIS. Disponvel em: <http://www.movelsul.com.br/port/setor/setor.htm> Acesso em: 14 de jun. 2003.

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