Cahier de la Recherche de lISC Paris CRISC N21

Logistique
3 me et 4 me trimestres 2008

Conseil scientifique Liste des membres :

BRESSON Yoland, Professeur d'conomie, ancien doyen, Universit Paris - Val de Marne Paris XII CUMENAL Didier, Directeur de la recherche, professeur de Management des Systmes d'Information, Doctorat s sciences de gestion ESCH Louis, Professeur de Finance, Directeur acadmique d'HEC Lige, Universit de Lige GALLAIS-HAMMONO Georges, Professeur dOrlans. Prsident dHonneur de lAFFI mrite lUniversit

HETZEL Patrick, Professeur lUniversit de Limoges KUZNIK Florian, Recteur, conomiste, Universit d'Economie de Katowice (Pologne) MORIN Marc, Professeur en management des ressources humaines, Doctorat d'Etat PARIENTE Georges, Doyen de la recherche, professeur d'conomie, Doctorat d'Etat PESQUEUX Yvon, Professeur titulaire de la chaire Dveloppement des Systmes d'Organisation au CNAM PORTNOFF Andr-Yves, Directeur de l'Observatoire de la Rvolution de l'Intelligence Futuribles REDSLOB Alain, Professeur d'conomie, ancien doyen de la facult des Sciences Economiques de Paris II VANOVERBERGHE Didier, Directeur des processus SI RA & SOX, Orange ZEFFERI Bruno, Directeur Cegos Dirigeants

Comit de lecture Liste des membres :

AGARWAL Aman, Professor of Finance and Director of Indian Institute of Finance, Editor of Finance India CHEN Kevin C., California State University, Editor, International Journal of Business CLARK Ephram, University of Middlesex, U.K. DESPRES Charles, Directeur de lInternational Institute of Management du Conservatoire National des Arts et Mtiers, Paris DOMINGUEZ Juan Luis, Professeur titulaire de la Chaire Economie Financire et Comptabilit, Facult dconomie et sciences de lentreprise, Universit de Barcelone, Espagne JGER Johannes, Doyen de University of Applied Sciences, Vienne (Autriche), Lecturer Fachochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. KUMAR Andrej Professor, Holder of Chair Jean Monnet, Faculty of Economics, University of Ljubljlna, Slovenia PARLEANI Didier, Professeur de droit lUniversit de Paris 1 PanthonSorbonne PRIGENT Jean-Luc, Professeur de finance lUniversit de Paris Cergy RYAN Joan, Professor of Global Banking and Finance at the European Business School, London, Grande-Bretagne SCHEINWBERGER Albert G., Professeur lUniversit de Constance, Allemagne

CRISC dj parus Cahier n1 : Finance (Edit en avril 2002) Cahier n2 : Marketing (Edit en septembre 2002) Cahier n3 : Economie (Edit en mars 2003) Cahier n4 : Contrle de gestion (Edit en dcembre 2003) Cahier n5 : Droit (Edit en mai 2004) Cahier n6 : Ressources humaines (Edit en juin 2004) Cahier n7 : Les NTIC (Edit en septembre 2004) Cahier n8 : Microstructures et marchs financiers (Edit en janvier 2005) CRISC hors srie Actes de la 3me Confrence Internationale de Finance IFC 3 (mars 2005) Cahier hors srie n1 Finance Cahier hors srie n2 Bourse Cahier hors srie n3 Formalisation et Modlisation

CRISC dj parus (suite) Cahier n9 : International (Edit en mai 2005) Cahier n10 : Marketing : tudes et dcisions managriales (Edit en septembre 2005) Cahier n11 : Actes du colloque de ressources humaines du 24 novembre 2005 La responsabilit socitale de lentreprise : quel avenir pour la fonction RH ? (Edit en janvier 2006) Cahier n12 : Stratgie (Edit en mars 2006) Cahier n13 : Normes IFRS (Edit en juillet 2006) Cahier n14 : Corporate Governance (Edit en octobre 2006) Cahier n15 : Dynamique des organisations (Edit au 1er trimestre 2007) Cahier n16 : Actes du colloque IFC 4 (Parution 2me trimestre 2007) Cahier n 17 : Actes du colloque : Entrepreneuriat, nouveaux dfis, nouveaux comportements (Parution 3me trimestre 2007) Cahier n 18 : Outils danalyse stratgiques et oprationnels en marketing (Parution 4me trimestre 2007)
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Cahier n 19 : Management des systmes dinformation (Parution 1er trimestre 2008) Cahier n 20 : Finance (Parution 2me trimestre 2008) CRISC prochainement disponible(s) Cahier n 22 : Economie du sport (Parution 1er trimestre 2009) Cahier n 23 : Fiscalit (Parution 2 trimestre 2009)

Sommaire

PARIENTE Georges
Doyen de la Recherche de lISC Paris Editorial

p. 8

MORIN Marc
Structures dorganisation et de coordination des processus de ngociation entreprises-syndicats. Quelques apports de la thorie des organisations, de la thorie des jeux, et du concept conventionnaliste de confiance

p. 10

PONS Jacques
Evolution et reconnaissance de la fonction logistique De la Logistique au Supply Chain Management

p. 61

VERNY Jrme, Sbastien PELISSARD

Lvaluation de lempreinte carbone dans le secteur du transport et de la logistique : un instrument de mesure en faveur dune mobilit soutenable ?

p. 134

Les articles sont classs par ordre alphabtique des noms dauteurs

Editorial Georges PARIENTE

Docteur s Sciences Economiques Doyen de la recherche lISC Paris

Le dernier CRISC de lanne 2008 est consacr aux concepts de logistique qui prennent une importance toute particulire dans le cadre de la mondialisation contemporaine. Il convient tout dabord de prciser la signification du terme de logistique et de ce que lon considre, tort, comme une simple traduction le supply chain management . La logistique est un concept dorigine mathmatique dont lutilisation a dabord t tendue au domaine militaire pour dsigner les approvisionnements et les moyens matriels des armes. Puis, en matire dchanges et de commerce international, on la utilis pour dsigner tout ce qui concerne le stockage, lemballage, le transport et mme la distribution des marchandises. Plus rcemment une notion de logistique globale a ajout la gestion optimise des flux physiques et la recherche de meilleures performances financires et cest en cela que nous en arrivons au concept de supply chain management que lon pourrait traduire par gestion de la chane logistique . Cette distinction est clairement dtaille dans larticle intitul Evolution et reconnaissance de la fonction logistique par Jacques PONS, professeur de logistique lISC Paris. Auparavant Marc Morin, responsable du laboratoire Entrepreneuriat-Management lISC Paris avait dans son article intitul : Structures dorganisation et de coordination des processus de ngociation entreprises-syndicats cherch tendre la logistique au domaine des processus et des procdures qui, en sciences des organisations, permettent de mieux combiner cots et avantages en menant des ngociations quilibres.

Enfin le troisime article co-crit par Jacques Verny, et Sbastien Plissard se consacre un sujet de grande actualit : lvaluation de lempreinte carbone. Le dveloppement extrmement rapide du transport et de la logistique ne peut quentraner des nuisances accrues sur lenvironnement. Il est donc important de dvelopper des outils de mesure, tels lempreinte carbone, qui doivent permettre de ne pas entraver une mobilit certes indispensable mais qui restera soutenable. Du moins est-il permis de lesprer. Comme dhabitude, nous restons lcoute de vos remarques, critiques et suggestions.

Georges PARIENTE
Doyen de la Recherche

gpariente@groupeisc.com

Marc MORIN
Docteur en Sciences de Gestion, HDR Responsable du dpartement dAudit/Management des ressources humaines lISC Paris

Structures dorganisation et de coordination des processus de ngociation entreprises-syndicats. Quelques apports de la thorie des organisations, de la thorie des jeux, et du concept conventionnaliste de confiance

Abstract The negotiations between the companies and the trade unions, between the companies, the trade unions and the State, also call on processes. Or on procedures which must include the carrying out of certain phases, mobilize infrastructures and organized and coordinated socio-structures, and abide by certain rules allowing their reproduction. The whole being intended, through the common purpose of their operators as aiming at obtaining certain advantages while making concessions with the goal of reaching a balance setting the compromises obtained. In terms of game theory, win-win compromises are, by doing that, made possible. They must also obey to what the conventional program, in economics and management, names a sufficient degree of confidence. The aim of the article is to define the main procedures, techniques and organizational and institutional routine practices which contribute to balanced negotiations. And, by resorting to the game theory, and by being based on various research works highlighting in particular international comparisons, defining the conditions of the imbalance

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Rsum Les ngociations entre les entreprises et les syndicats, entre les entreprises, les syndicats et lEtat, participent aussi de processus . Ou de procdures qui doivent comporter certaines phases de ralisation, mobiliser des infrastructures et sociostructures organises, et coordonnes, et obir certaines rgles permettant leur reproduction. Le tout tant destin, travers les volonts communes de leurs acteurs visant obtenir certains avantages tout en faisant des concessions, de parvenir un quilibre fixant les compromis obtenus. En termes de thorie des jeux, des compromis gagnant-gagnant sont, ce faisant, possibles. Ils doivent aussi obir ce que le programme conventionnaliste, en conomie et en gestion, nomme un degr suffisant de confiance. Larticle a pour objet de dfinir les principales procdures, techniques et routines organisationnelles et institutionnelles, qui concourent des ngociations quilibres. Et, en recourant la thorie des jeux, et en sappuyant sur divers travaux faisant notamment tat de comparaisons internationales, dfinir les conditions du dsquilibre.

Avant-propos La Gestion de la ressource humaine (GRH) peut dsigner, au sens acadmique, un secteur de recherche au sein des sciences de gestion (qui a en France ses reprsentants universitaires, ses associations et centres de recherche). Le terme de logistique voque immdiatement, en GRH, deux concepts. Ces concepts ont t prouvs au sein de la thorie dite des organisations, laquelle constitue le vritable soubassement scientifique des enseignements de management de la ressource humaine (1996, Amadieu & Rojot). Le premier, mobilis ds le tout dbut de lcole classique du management par Taylor, Fayol et dautres, permet de penser, non pas seulement la division du travail, cest--dire la sparation des postes au double plan horizontal et vertical, mais la coordination de celle-ci.
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Pour coordonner une structure de travail, il faut en effet mettre en mouvement sa division initiale. Il faut en particulier penser et structurer de faon dynamique sa logistique, au sens o les actions des diffrents acteurs prsents doivent en quelque sorte se combiner si possible au mieux, sencastrer les unes dans les autres, tout en allant dans une direction commune. Celle du produit du travail collectif qui se construit, et qui dbouchera sur une offre prenne. Laction mme de manager, qui selon ses quatre phases traditionnelles successives consiste planifier, organiser, coordonner et contrler, passe dailleurs par cette phase indispensable dans laquelle les dplacements dhommes, de biens et de services, dinformations, dargent, dordres, doivent se combiner et sarticuler correctement pour obtenir, dfaut du meilleur rsultat au moindre cot, un rsultat raisonnable en rapport de lensemble des dpenses consacres. Le deuxime concept de sciences des organisations, quappelle le mot logistique, voque immdiatement le nom dH. Mintzberg. Ce second concept entretient avec le premier des rapports troits. Le ple logistique dsigne en effet, dans le schma classique des configurations structurelles de ce dernier, une entit fonctionnelle et sociale qui, au sein de toute organisation, est charge de tches spcifiques. Il sagit dun groupe de travail homogne qui est spcialis dans la production et loffre, en interne (ne donnant donc pas lieu paiement entre les acteurs), dun certain type de biens et services. La logistique, cest le ple qui fournit aux autres salaris, et fonctions de la firme, ce dont ils ont besoin pour poursuivre leurs activits. De lacheminement du courrier et des informations en interne, la distribution de formations et de conseils, de lorganisation matrielle des runions, lacheminement, en temps utile, des fonds permettant de monter et dvelopper temps certains projets..., ledit ple a en charge, en somme, de coordonner des flux . Le mot logistique voque aussi, dans le champ de la GRH, le terme processus . Ce dernier (qui vient du latin pro signifiant pour , et dans le sens de , et de cessus et cedere , signifiant aller et marcher ), renvoie lide davancer et daller vers l'avant. Le terme de processus renvoie en outre, galement, au mot procdure qui, en sciences de gestion et particulirement dans le champ de la thorie des organisations, va
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gnralement dsigner la mthode dorganisation dune action, dun projet, et plus gnralement dun changement qui va impliquer une succession doprations prcises pour les raliser. Dans ce cahier, consacr au supply chain , on pose, plus gnralement, la question de la monte en puissance des processus logistiques commerciaux et techniques dans un environnement conomique mondialis. Un environnement o, par dfinition, la concurrence allant en sintensifiant sous la pression de plusieurs facteurs convergents, ces processus deviennent chaque fois plus complexes puisque les prix peuvent varier trs rapidement, que les acteurs et les entreprises concurrentes peuvent changer tout aussi vite, et que les progrs technologiques induisent un renouvellement constant, de leur ct, des chemins les plus courts pour parvenir dun point un autre. Autrement dit, cest la problmatique mme, qui est ici pose, de larchitecture de base des flux conomiques dans la socit, ou de ce que lon pourrait aussi appeler une partie de son infrastructure. Et cest galement la question de la place de cette infrastructure, plus gnralement, dans la dynamique de la croissance. Le ple GRH de lISC ayant t invit apporter sa contribution la rflexion engage dans ce cahier, la question se posait donc de la nature de celle-ci. Le choix a t fait dessayer dclairer une partie de ce que lon peut appeler, dans la socit contemporaine, la logistique, linfrastructure, ou encore les processus de ngociation entre les entreprises et les syndicats. La ngociation, entendue en ce sens, entre dans la gouvernance dun certain nombre de firmes. A ce titre, elle peut dailleurs avoir, en aval, une influence sur les choix de logistiques commerciales et techniques des sommets stratgiques des organisations. La ngociation est aussi, pour nombre dorganisations, un lment majeur de leur reproduction, qui concourt leurs rsultats. Et ces processus ont prcisment besoin, eux aussi, dune logistique des flux pour fonctionner et se reproduire dans le temps.

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Introduction Le mot processus vient du latin pro , qui signifie pour , et dans le sens de , et de cessus et cedere , qui signifient aller et marcher . Un processus permet donc, daprs la racine tymologique de lexpression, davancer et daller vers l'avant. Le mot processus est aussi l'origine du terme procdure. Lequel, particulirement en sciences de gestion et dans le champ spcifique de la thorie des organisations, va dsigner la mthode dorganisation dune action, dun projet, et plus gnralement dun changement qui va impliquer une succession doprations prcises pour les raliser. Une procdure dentreprise, une procdure mtier, ou encore une procdure oprationnelle, vont ce faisant dsigner un ensemble d'activits qui s'enchanent entre elles. Une suite d'tats, ou de phases de l'organisation d'une opration, qui se succdent le plus souvent de manire chronologique, mais peuvent aussi impliquer des ralisations simultanes, et dont lobjectif est gnralement loffre ou la mise disposition dun produit quelconque par une organisation collective de travail. Il existe, selon cette acception, des processus de ngociation entre les directions dentreprise et les syndicats. Ces derniers comprennent diffrentes tapes ou phases de ralisation, dont le respect, dans leurs grandes lignes, est le gage de ngociations russies. La littrature scientifique franaise, en conomie et gestion, et contrairement aux recherches anglo-saxonnes, qui sappuient sur ces terrains sur de vritables enseignements universitaires, prte gnralement peu dattention aux ngociations entre les directions et les syndicats (Gazier, 1991 ; Caire, 2005). Et, lorsquelle sy intresse, cest plutt sur le produit des ngociations quelle sinterroge, et non sur les processus mmes ou procdures qui conduisent ces rsultats (Bourque & Thuderoz, 2002, p. 19). Il est pourtant essentiel, pour les disciplines dconomie et de gestion, qui traditionnellement mettent laccent sur leurs capacits mettre des prconisations afin damliorer le fonctionnement des diffrents systmes quelles tudient, ou den combattre les dysfonctionnements, dessayer den savoir davantage sur ces processus dont les implications conomiques sont nombreuses et importantes. Quil sagisse, au niveau de lentreprise, de limpact des ngociations sur les investissements, la rentabilit, les charges, le
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climat social..., ou quil sagisse, au niveau national, de leurs effets sur la croissance, lemploi, le niveau de linflation... Ces processus, malgr un certain nombre dlments invariants, dont les thories conomiques classiques fondes sur la rationalit instrumentale des agents peuvent rendre compte certaines conditions, ainsi que la thorie des jeux, sont diffrents de pays pays. Hormis un certain nombre de phases procdurales, qui indiquent que les processus de ngociation doivent partout suivre un certain cheminement analogue pour russir, les diffrences, allant de pair avec la varit des institutions et des cultures nationales, sont souvent trs nombreuses. Entre la ngociation lallemande, la franaise, ou lamricaine..., ces diffrences sont globalement conditionnes par lhistoire gnrale des institutions, et de leurs intrications avec les phnomnes conomiques. Les processus de ngociation sont autrement dit indissociables, dans chaque pays, des configurations particulires et interactives formes par les formes et les poids respectifs des institutions. Les configurations de ce que lon peut nommer des formes institutionnelles comprennent au moins : - les structures juridiques (lappareil proprement juridique dapplication et de contrle des lois, et lappareil parlementaire), les structures politiques (les partis politiques, les formes spcifiques du gouvernement, les structures lectorales...), les structures administratives et publiques (les formes du pouvoir ministriel, des implantations rgionales et dpartementales de lEtat...), les structures ducatives (systme universitaire, grandes coles...), les formes moyennes des habitudes sociales (le poids par exemple dans la socit du code de lavoir et des dsirs de distinction sociale notamment reprables dans la consommation...), les types de stratgies de pouvoir des acteurs (visant par exemple au sens de M. Crozier sapproprier des zones dincertitude dans les organisations...)... A lintrieur en outre de chaque pays, selon les doctrines syndicales des confdrations elles-mmes, selon des contextes plus locaux, des diffrences notables dans les processus spcifiques de ngociation sont observables. En dautres termes, et conformment une des hypothses majeures des programmes de lanalyse conomique institutionnelle moderne, et souvent de la thorie des organisations, lconomie syndicale est encastre dans des phnomnes conomiques, et socio-institutionnels, dans un sens trs large.
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Lobjet de cet article est, en appliquant les mthodes de lconomie institutionnelle moderne (Chavance, 2007), mais aussi de la gestion institutionnaliste, qui cherche par exemple mesurer le poids des conventions sociales dans la gestion de lentreprise (Amblard et alii, 2003), de mesurer limportance des processus organisationnels et des processus de ngociation dans la conclusion des accords entre les entreprises et les syndicats. Le parti pris pistmologique de lconomie, et de la gestion institutionnaliste, est en effet que lon ne peut rendre compte de la circulation des flux conomiques et financiers, dans une socit, sans explorer le fonctionnement des organisations et des institutions par lesquels ils transitent. Ce qui, par analogie, comme lont not certains auteurs institutionnalistes dans le pass, reviendrait pour un mdecin tudier la circulation des flux dans le corps humain sans se proccuper des organes et de leurs fonctionnements particuliers. Sil est clair alors que les organisations et institutions ont une influence essentielle sur les comportements au travail, sur les stratgies des acteurs, les comportements et procdures dcisionnelles daffectation des ressources, les organisations qui ngocient, et les processus euxmmes de ngociations, nchappent pas cette hypothse. Ces organisations et processus conditionnent, ou orientent, lobtention de certains accords et conventions collectives, qui font partie intgrante de lquilibre socio-conomique des firmes et de la socit, et ont des effets conomiques qui peuvent tre, lencontre de lhypothse no-classique standard dominante, positifs pour lconomie dans son ensemble. Do lun des enjeux de ce texte qui est de dfinir en quoi un processus de ngociation peut tre luimme quilibr, organis et coordonn, et tre ainsi susceptible dengendrer des rsultats de type gagnant-gagnant. Et dans quelles situations le drglement des processus aboutit, a contrario, gnrer des effets conomiques contre-productifs. Larticle dbutera par une analyse organisationnelle des confdrations syndicales de salaris. Sa seconde partie sera consacre, en mobilisant notamment la thorie des jeux, lanalyse en soi des processus de ngociation. Une troisime partie analysera les formes de dstabilisation des organisations qui ngocient, et des processus structurant le dialogue social.

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Les modles organisationnels utilisables En France, cinq confdrations syndicales bnficient dun droit de reprsentativit automatique dit de plein droit, ou encore de nature irrfragable, qui ne peut tre contest devant les tribunaux. Ce droit relve lui-mme de larchitecture gnrale du droit social, bti en France travers la mdiation permanente de lEtat daprs-guerre (Cgt, Cfdt, Fo, Cftc, Cfe-Cgc). Larrt de 1966, confirm par les lois Auroux de 1982, a en particulier institu le pouvoir de signature des dlgus syndicaux de ces cinq confdrations lors de llaboration, et de la conclusion daccords, et conventions collectives, discuts avec les directions et reprsentations patronales. Sans avoir faire la preuve de leur reprsentativit numrique, dans les champs professionnels et organisationnels concerns, les dlgus syndicaux, ainsi dsigns par ces confdrations, peuvent en particulier en France participer part entire valider, avec les instances directionnelles et patronales, linstitution de nouvelles rgles du travail. Lesquelles imposent, dans un cadre conventionnel autorisant les partenaires de laccord dnoncer sa non excution, les droits et obligations des protagonistes de la ngociation. La voie conventionnelle des ngociations peut tre globalement considre comme ce qui institue, paralllement au droit du travail, qui participe lui de lobligation lgislative, et dont les rayons daction gographiques et professionnels sont en quelque sorte illimits dans le cadre dun territoire donn, des rgles dont les rayons dactions gographiques et professionnels sont, a contrario, limits. Les droits et obligations ainsi ngocis, dans le champ conventionnel, ne concernant que lespace des entreprises, et des secteurs professionnels prcisment viss par les conventions collectives dites dentreprise et de branche correspondantes. Le troisime niveau de ngociation est, en France comme dans de nombreux pays, celui de linterprofessionnel national. Participant du dialogue social entre les sommets des confdrations, les directions des reprsentations patronales et les membres de lEtat, il couvre cette fois lensemble des salaris. Les 5 confdrations syndicales institues sont structures selon des schmas organisationnels qui peuvent tre considrs comme correspondant ce que lconomie, et la thorie des organisations, dsignent formellement comme une organisation. Il sagit donc,
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dune faon trs succincte, de formes daction collective orientes vers des buts prcis. Elles rpondent aussi la dfinition technique dH. Mintzberg, pour lequel une organisation peut se dfinir comme tant la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination ncessaire entre les tches (1982). Plus gnralement, les dfinitions de lorganisation diffrent quelque peu entre elles selon les auteurs. Nous utiliserons ici deux formes complmentaires de modles, ou de faits styliss. Le premier est le modle des grandes caractristiques que doit possder une structure collective de travail, en termes de division du travail et de coordination de celui-ci, pour que lon puisse dire delle quelle constitue, prcisment, une organisation . Autrement dit, quelle assume lobjectif, en fonction des prfrences, actions et stratgies de tout ou partie de ses membres, de ses mandants et de ses mandataires, qui consiste dgager de son travail collectif un produit cohrent de type marchand ou non marchand. Et ce, de faon prenne et reproductible. Le second modle, encore plus directement oprationnel, est celui dH. Minzberg dit des configurations structurelles, qui dcrit les principaux organes de fonctionnement dune organisation. Le modle des caractristiques organisationnelles Pour P. Bernoux (1985, p. 118 et suiv), une organisation doit, pour atteindre ses buts et tre prenne, runir les cinq composantes fondamentales et complmentaires suivantes. A savoir : - Une division des tches, - Un systme de contribution-rtribution, - Un systme dautorit, - Un systme de communication - Une distribution des rles. Le modle adopt par nombre dauditeurs sociaux, pour dsigner plus particulirement les principales dimensions que le DRH doit explorer dans une organisation, est galement constitu de cinq dimensions. Il prsente, avec le modle de P. Bernoux, plusieurs analogies. Il sagit des dimensions suivantes de : Division du travail, - Structure dincitation, Structure de commandement-pouvoir, - Structure de circulation de linformation et communication, - Stratgie des acteurs. Y. F. Livian ajoute toutefois une sixime dimension qui est celle des rgles (2000, p. 10).
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Le modle que nous retiendrons sera compos de six dimensions qui sont : Une division des tches et du travail, - Une structure dincitation, - Une structure de pouvoir-commandement (ou encore de contrle social), - Une structure de circulation de linformation et de communication, - Une distribution des rles et des stratgies dacteurs, - Des rgles, qui avalisent en particulier les procdures utilises dans les quatre premires structures, et qui permettent la reproduction de lorganisation. Les faits styliss suivants permettent de rendre compte du fonctionnement de ces six dimensions. Pour quune organisation produise et se reproduise, il faut : - Une division du travail suffisante, en tches distinctes, et en groupes de tches spcialiss et homognes. Cest elle qui fonde notamment la diffrence entre par exemple une foule dsorganise et un groupe humain structur. Dans lentreprise, cette division correspond une distribution prcise des postes de travail, et la dfinition des comptences et responsabilits qui vont de pair avec la nature des travaux excuter. La logistique a ensuite de manire gnrale pour objet, afin quune production ne sarrte pas, doptimiser constamment la circulation et lusage des flux de travail, des flux de matriels et de services affrents. Lobjectif tant notamment, au plan fonctionnel, dviter de dispenser inutilement de lnergie via par exemple des doubles emplois, et de faire dans une entreprise que les produits semi-finis parviennent en temps voulu ceux qui doivent les traiter dans la continuit du processus de production. Dans le mme ordre dides, mais avec naturellement des diffrences considrables qui tiennent la nature des buts de lorganisation, ses modes de fonctionnement et de management courants, et la nature des biens et services quelles offrent , les organisations non marchandes ont aussi pour finalit doffrir, de manire prenne, des produits la socit ou diffrentes fractions de celle-ci. Leurs buts ne sont pas la rentabilit du capital investi. Leurs modes de management et de fonctionnement ne peuvent pas tre organiss autour dun critre simple et aisment montarisable de productivit. La caractristique conomique technique de leurs produits est quils ne sont pas divisibles au sens des biens et services marchands. Cest--dire que la quantit, et la qualit du produit utilis ou consomm ne dpendent pas exclusivement de la capacit individuelle le payer de celui qui lutilise ou le consomme.
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Le financement desdits produits est en outre assur par des biais collectifs (impt, cotisations...). Dans le cas aussi des organisations dites non marchandes, la division du travail doit tre conue avec un souci majeur dordonner, autant que possible de faon cohrente, larchitecture gnrale et collective du travail. Lobjectif tant que tous les efforts individuels de travail soient dirigs ou redirigs, conformment aux objectifs gnraux du sommet stratgique de lorganisation, dans une direction commune et collective. - Une coordination du travail ainsi divis. Cette expression gnrique dsigne, en thorie des organisations, lensemble des moyens utiliss qui permettent de faire fonctionner une division du travail donne, prcisment en dirigeant canalisant lensemble des efforts individuels vers la ralisation dun effort collectif cohrent, ce qui suppose la mise en place de sousstructures qui, pour certains auteurs, sont destines faire-faire . Lefficience relative dune coordination sobserve assurment au fait quune organisation se reproduit dans le temps. Cest l un indice de ce que ses dispositifs de coordination permettent, effectivement, de concentrer les efforts et actions individuels dans une ou quelques directions, ou encore quils vitent la tendance naturelle ce que des efforts non organiss tendent vers la dispersion et lparpillement. Les dispositifs de coordination correspondent trois sous-structures organisationnelles, quil est essentiel de distinguer. On observe en ce sens le fonctionnement : - Dune structure dautorit / commandement. Une organisation na pas en effet en elle-mme , hors des sujets et groupes dacteurs qui la composent, dobjectifs. Lexpression en soi est impropre. Elle a en fait les objectifs de ceux qui prcisment l organisent , ou aussi linfluencent divers niveaux. A un premier niveau stratgique, figurent les membres du sommet stratgique qui sont porteurs des objectifs gnraux de lorganisation, cest--dire dans lentreprise les hauts managers et les actionnaires. Dans des organisations non marchandes, par exemple des organisations dEtat, les sommets stratgiques sont formellement composs de hauts fonctionnaires, de membres du gouvernement, dhommes politiques lus, qui sont mandats par les citoyens payant limpt. A un second niveau, mi-stratgique mi-oprationnel, figurent notamment dans une firme les directeurs de la production, des ventes, de la GRH, qui ont des objectifs organisationnels
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intermdiaires. Dans les ministres, il sagira des directeurs de cabinet, des hauts fonctionnaires descendant les lignes hirarchiques ministrielles... Les objectifs particuliers, dont chaque acteur est porteur titre individuel, ou dont certains groupes dacteurs sont porteurs, ne constituent pas quant eux non plus, proprement parler, des buts de lorganisation . Ils peuvent naturellement interfrer, de faon plus ou moins importante, avec les objectifs dfinis ci-dessus par les acteurs du sommet de lorganisation et de ses lignes hirarchiques. Par suite, le but dun systme dautorit / commandement est, pour le sociologue, de veiller ladquation du comportement de lindividu aux buts que les organisateurs, et les acteurs en position de linfluencer, ont fix lorganisation (Bernoux, 1985, p. 120). On trouve, dans un certain nombre dentreprises, des systmes dautorit ordonns par des hirarchies de type pyramidal, o lventail de contrle et de pouvoir formel crot mesure que lon slve dans les degrs de celles-ci. Mais plusieurs systmes dautorit diffrencis, combinant ces modes dautorit hirarchique formels avec dautres modes, ou reposant plus compltement sur ces autres modes, sont concevables 1. - Dune structure dinformations et de communications. Dans une entreprise, on peut gnralement distinguer un circuit et une sous-structure de circulation dinformations descendantes, qui scoulent en quelque sorte depuis la direction gnrale vers les salaris, et une sous-structure dinformations montantes, qui circulent depuis les salaris vers la direction gnrale. La communication, cest--dire des changes mutuels et actifs dinformations, allant au-del de simples accuss de rception de part et dautre, est naturellement ncessaire larticulation et lordonnancement de nombreuses tches diffrentes. Lesquelles
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Ainsi de dispositifs dautorit / commandement en bonne partie impersonnels pouvant sexercer travers la standardisation des procds de travail ou des rsultats. Laquelle mne chaque oprateur concern se conformer aux objectifs organisationnels, et une certaine discipline de travail en cherchant atteindre, et du fait mme quil cherche latteindre, un niveau de performance type. Ainsi de dispositifs fonctionnant avec des degrs dautorit hirarchique moindres qui, se fondant sur des niveaux de comptences assez levs des oprateurs, et cherchant paralllement un degr dinitiative important de la part de ces derniers, sont bass de manire en quelque sorte plus fluide et plus relche sur une mcanique de standardisation des comptences, voire dajustement mutuel.
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doivent, dans le temps, obir un planning et une logistique cohrente. La cohrence du processus gnral de division coordination du travail dpend en effet troitement du fait que chacun est averti de lordonnancement gnral des postes, des positions occupes par les autres oprateurs, et de leurs dplacements. La circulation suffisante et efficiente de linformation parat tre du mme coup une ncessit organisationnelle dun premier et simple point de vue fonctionnel. Ce que le sociologue nomme communication va toutefois bien au-del de ce simple point de vue fonctionnel. La communication peut dsigner la capacit des acteurs, lintrieur des fonctions, services et diffrents postes de travail, sinfluencer rciproquement et, en tant que groupes, partager des valeurs, des ides, des concepts... Les modes, les formes et les contenus de la communication lintrieur de lorganisation participent donc, travers la constitution de liens communs, de sa culture interne. - Dune structure de contribution / rtribution. Cette dernire est destine inciter, crer ou dvelopper des motivations et faire faire. Elle prcise plus gnralement ce que les membres doivent apporter lorganisation et ce quils doivent en recevoir. Dun ct, le salari apporte son temps et ses capacits. Il se place simultanment sous lautorit de celui qui lemploie, duquel il reoit des ordres pour accomplir certaines tches. De lautre, dans le cadre de rgles lgales et souvent conventionnelles, et de contrats pour partie tablis de gr gr, lemployeur est tenu de lui verser un salaire. Le salaire et les priphriques de rmunrations constituent assurment un moyen privilgi, pour lemployeur, de motiver, dintgrer, puis dessayer de fidliser le salari la firme en lassociant partiellement (par exemple par la distribution dactions). Il existe naturellement aussi dautres instruments dincitation (cercles de qualit, organisation dans la firme de manifestations socioculturelles communes, concours internes). Le mcanisme est l aussi semblable dans les organisations non marchandes, cette diffrence prs, importante, que ces dernires tendent moins procder par des logiques de rtribution la performance. Le cinquime lment cit par P. Bernoux, qui caractrise plus encore lapport de la rflexion sociologique la rflexion sur lorganisation, est :

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- Une distribution des rles et des stratgies dacteurs. On peut en effet considrer que, au sein dune entreprise, et plus largement de toute organisation, la dfinition des tches de chacun ne prsume pas totalement de la faon avec laquelle celui-ci, dans les faits, accomplira sa tche de faon particulire. Un peu la manire dune pice de thtre, dans laquelle le rle est assum de telle ou telle faon par un acteur particulier (Bernoux, 1985, p. 119). Le script initial du poste de travail pourra tre, en quelque sorte, jou de telle ou telle faon, dboucher sur tels ou tels rsultats, et voluer de telle ou telle manire. La faon de jouer ce rle nest en outre jamais, dun acteur lautre, et en fonction de ses traits de personnalit, de ses origines socio-conomiques, de sa ou ses culture (s) dappartenance, de sa trajectoire de vie passe, de son style de vie actuel, et bien sr de lorganisation elle-mme, totalement identique. Dans le mme ordre dides, la sociologie des organisations, qui tend fondamentalement replacer lhomme et les groupes dans leurs contextes, nomme acteur le salari qui interprte laction voulue dans le cadre de la pice de thtre constitue par le dcoupage et le planning des tches, et la ralise sa manire. Et ce, en se rvlant plus ou moins stratge, en jouant avec les espaces de libert que lui laissent les contraintes de son travail et les tches qui lui sont dvolues, en donnant plus gnralement du sens ses actes. De ce point de vue, sil veut comprendre vraiment lintrieur et le fonctionnement dune organisation, lauditeur social doit chercher comprendre le sens que les acteurs de celle-ci donnent leur travail, et plus globalement aux rapports quils entretiennent avec lorganisation. - Des rgles. Y. F. Livian les nomme des rgles officielles et les dfinit comme suit, ainsi que leur fonction : Elles peuvent tre plus ou moins dveloppes et formalises, mais il faut quand mme un minimum de rgles dentre (qui fait partie de lorganisation ? qui nen fait pas partie ?), et daccs aux fonctions (comment devient-on le secrtaire ou le directeur gnral ?) (2000, p. 11). Y. F. Livian distingue une autre dimension de lorganisation qui est une certaine stabilit . Autrement dit, il fait rfrence la prennit de lensemble, et au fait que lorganisation offrant divers produits doit avoir une certaine permanence. Nous nous limiterons ici considrer, avec dautres conomistes et gestionnaires, que les rgles, et leur degr dlaboration, constituent souvent en ellesmmes des conditions essentielles de survie et de reproduction de
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lorganisation. Dans la plupart des cas, des rgles, des conventions, qui synthtisent en quelque sorte le fonctionnement de lorganisation, en dgageant les principales procdures et les conditions de reproduction de ces procdures, les types et formes courantes de dispositifs dcisionnels..., vont en effet globalement permettre, aux trois structures dincitation, dautoritcommandement et de circulation de linformation et communication, de fonctionner durablement. Le modle des configurations structurelles dH. Mintzberg Chez Mintzberg, toute organisation, ou systme organisationnel , se caractrise par lassociation, les combinaisons et les interrelations de six lments de base. Cinq dentre eux peuvent tre considrs comme constituant les bases matrielles et fonctionnelles, mais aussi un premier niveau social, de sa division du travail telle quon peut lobserver dans lorganigramme qui la reprsente. Le sixime lment est le halo idologique ou culturel qui, proprement parler, nest localis en aucun lieu prcis de la configuration structurelle. Lidologie, ou la culture, tant, par dfinition, prsentes partout dans le systme et ses interstices. Les modles de configuration structurelle peuvent servir reprsenter le fonctionnement dorganisations marchandes et non marchandes :

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Les 6 composants de base de l'organisation au sens de Minzberg

IDOLOGIE

SOMMET STRATGIQUE

TECHNO STRUCTURE

LIGNE HIRAR CHIQUE

SUPPORT LOGISTIQUE

CENTRE OPRATIONNEL [Mintzberg 1998 p. 155]

Les faits styliss, qui peuvent permettre de rendre compte des fonctionnements des composantes de lorganisation au sens de Mintzberg, sont les suivants et concernent respectivement : - Le sommet stratgique. Sa mission est de faire en sorte que l'organisation atteigne de faon efficace les objectifs fixs par lorganisation, lesquels sont d'abord dfinis par les besoins de ceux qui la contrlent financirement. Il est compos des grands dcideurs qui, eux-mmes, peuvent se diviser dans le cas marchand en actionnaires propritaires du capital de la firme, et en managers de haut niveau. Dans le cas non marchand, et dans les termes des thories de lagence, les mandants confient des mandataires le soin de raliser pour eux des oprations et processus quil ne peuvent, pour diverses raisons, assumer eux-mmes. Dans le cas dun ministre, les hauts fonctionnaires et les hommes politiques sont, par des biais diffrents, les mandataires des contribuables et des citoyens. Dans le cas des syndicats, les secrtaires confdraux, et le secrtaire gnral, sont les mandataires des adhrents aux sections syndicales et syndicats de base (Cf. Infra). Le sommet stratgique dfinit les grands objectifs, dcide des

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principaux investissements, et donne les grandes impulsions stratgiques de lorganisation 2. - La ligne hirarchique. Cest en quelque sorte la courroie de transmission entre le sommet stratgique et le centre oprationnel. Elle est compose de l'ensemble des responsables et managers, depuis les directeurs de grandes fonctions jusquaux managers subalternes, dits oprationnels, qui assurent lencadrement gnral des subordonns placs, eux, dans le centre oprationnel (Directeurs dusines, d'tablissements, directeurs puis responsables par exemple du marketing, chefs dateliers). Leur travail est dassurer les diverses formes de contrle social qui rpercuteront, depuis le sommet stratgique vers le centre oprationnel, les ordres et directives conduisant loffre finale, ou la mise disposition des produits par lorganisation. Et ce, qu'il s'agisse donc de produire et de vendre dans les organisations marchandes en en tirant un certain profit, ou qu'il s'agisse, dans les organisations non marchandes, de mettre disposition des agents des services plus ou moins indivisibles 3.
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On notera ici que, la diffrence en rgle gnrale de la microconomie classique, Mintzberg considre que la tte de lorganisation est compose dacteurs possdant un pouvoir stratgique, mais qui ne sont pas confondus entre eux. Une des caractristiques en effet du schma de la dcision conomiquement rationnelle, appliqu la firme, est que le centre stratgique est cens y tre un bloc homogne maximisateur de profit. Le sommet stratgique de la firme nest donc pas cens se scinder ventuellement en entits et groupes qui auraient des objectifs diffrents de celui, cardinal, de la maximisation du profit. Historiquement, une diffrence importante va cependant apparatre entre les possesseurs du capital et les hauts managers salaris, placs aux sommets des organisations marchandes, qui peuvent poursuivre ce que lon nomme, en thorie des organisations, des objectifs organisationnels particuliers qui adhrent plus ou moins leurs objectifs individuels , et aux buts de lensemble. Il est en ce sens classique, en conomie non standard, et depuis au moins J. K. Galbraith, de considrer que les actionnaires peuvent revendiquer dans limmdiat des dividendes importants, et quune tension peut apparatre au niveau du partage des rsultats entre eux et les hauts managers. Lesquels peuvent notamment privilgier linvestissement net, qui amliore dans la dure les capacits de production globales de la firme, favorise par suite sa prennit, et les assurent mieux en probabilit de leur reconduction durable en tant que salaris. 3 On peut ici faire, en substance, les mmes remarques que celles concernant le sommet stratgique pour ce qui est de lhomognit sociale de la ligne hirarchique. Les oprateurs constituent en effet, dans cette ligne, tout comme lintrieur de nombreuses parties de la configuration, des coalitions par lesquelles ils tentent dexprimer leurs influences . La ligne hirarchique tend dailleurs, pour Mintzberg, voluer vers la balkanisation . On peut par exemple
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- Le centre oprationnel. Il est constitu des personnes dont le travail concourt directement la production et la vente des biens et des services produits, ou plus gnralement la mise disposition des outputs. Cest en quelque sorte le stade final de la division verticale du travail, qui permet loffre de se confronter avec la demande manant des autres entreprises, ou du consommateur final (ouvriers, vendeurs, expditeurs), ou de mettre son produit disposition du citoyen, de ladhrent... - La technostructure. Elle est compose des analystes et des experts qui planifient, organisent, et pour partie contrlent les oprations et les multiples procdures ncessaires la ralisation du produit final. Leur fonction est en quelque sorte de penser et dorganiser le travail des autres. Ils ne disposent gnralement pas, dans la firme ou dans une organisation non marchande, dautorit formelle. Mais dune autorit fonctionnelle qui, en fonction du monopole ou quasi monopole de comptences quils dtiennent, leur permet davoir une influence plus ou moins importante sur lorganisation, notamment en concourant la production des nombreuses rgles formelles qui vont permettre de coordonner le travail (ingnieurs des mthodes de production, formateurs, experts en organisation du travail). La technostructure est en particulier ce qui produit, dans une organisation, un certain nombre de procdures-types qui tendent devenir, avec le temps, des routines, et crer ce que lon peut nommer des normes comportementales. - La fonction de support logistique. Il sagit des services qui assurent des fonctions, qui ne concourent pas directement la production des biens et services dans le marchand, ou la confection et mise disposition du produit final dans le non marchand, mais sont indispensables au travail des autres membres de l'organisation et de lensemble de la structure. Leur travail consiste en quelque sorte fournir en continu les biens et services et produit qui permettent, en rpondant leurs besoins professionnels, qui sont dtermins par la nature de leurs tches,
trouver, dans telle ou telle entreprise, des coalitions dingnieurs et de cadres bties sur la base des quasi monopoles, voire monopoles de comptences, quils dtiennent, et quils opposent la direction gnrale pour lobtention de divers avantages.
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d'assurer la continuit du travail des autres membres lorganisation (restauration dorganisation, recherche dveloppement, transport, courrier, service juridique),

de -

- Une idologie (ou culture). Il sagit en fait, dans le vocabulaire plus gnral des sciences des organisations, des lments culturels qui composent globalement ce quelles nomment la culture dentreprise, et plus gnralement les cultures organisationnelles. Ainsi des croyances, des valeurs, des traditions, et, plus globalement, en conformit par ailleurs avec une dfinition de base qui traverse lensemble des sciences des organisations, des comportements qui sont partags, un moment donn du temps, par les membres dun groupe social identifi. Ce groupe peut, en loccurrence, correspondre une organisation donne dans laquelle il est contenu. Ce faisant, la culture organisationnelle va constituer un signe distinctif dudit groupe, et de ladite organisation, parmi tous les autres groupes et organisations. Mintzberg note en particulier que chaque organisation active est compose d'une sixime partie que nous appellerons son idologie (un terme du mme type et qui est devenu rcemment trs populaire dans la littrature spcialise est celui de culture ). L'idologie se nourrit des traditions et des croyances d'une organisation, et c'est ce qui la distingue d'une autre et c'est ce qui insuffle une certaine existence travers le squelette de sa structure (2001, 4 me ed., p. 154). Pour plus de clart dans lapplication de ces modles lexemple des organisations syndicales qui suit, nous nous rfrerons, simultanment, une distinction classique, en thorie des organisations, qui spare au sein dune structure organise trois composantes trs gnrales. Toute organisation peut en effet tre vue comme lensemble form par les associations et les interactions entre, son infrastructure, sa sociostructure, et sa superstructure. La premire renvoie la combinaison technique et fonctionnelle de ses diffrents moyens en machines, en quantit de travail, argent. Elle se ramne globalement au concept de combinaison productive des conomistes, qui considre que les inputs dune fonction de production sont principalement le travail, le capital, et le progrs techique. La seconde dsigne les diffrentes formes de contrle social et de disciplines mises en place par lorganisation, ainsi que les relations sociales formelles et informelles qui se nouent entre ses membres. La troisime renvoie enfin lensemble des valeurs,
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et normes comportementales, auxquelles lorganisation et ses membres se rfrent. La superstructure a ainsi des rapports troits avec le concept de culture organisationnelle, et les rgles institues, qui permettent la reproduction de lensemble organis, et dsignent aussi les routines qui lui permettent de fonctionner dans la dure (Desreumaux, 1998, p. 78). Les structures organisationnelles syndicales et les processus de ngociation Ayant toutes approximativement un demi-sicle ou plus dexistence, les confdrations classiques constituent dabord des organisations en quelque sorte spcialises dans la mise disposition, aux autres organisations, et plus gnralement la socit, du produit dun travail collectif qui est prcisment celui de la ngociation. De ce point de vue, leur mtier consiste, dabord canaliser et ordonner en quelque sorte les vux et contestations salariales, puis les transformer en revendications. Lesquelles seront elles-mmes ordonnes en constituant, du ct syndical, la base, sur tout le territoire, des processus de ngociation dbouchant sur des conventions collectives et accords sentendant aux trois niveaux successifs de lentreprise, de la branche et de linterprofessionnel national. La premire phase du double processus dorganisation et de ngociation syndical fait dabord appel limage dun systme qui utiliserait des inputs, soit les vux et contestations de base des salaris dans les organisations, pour les transformer, avant mme toute discussion pralable, et a fortiori ngociation avec les sommets stratgiques dautres organisations, en outputs ayant la forme normalise de revendications. Cest--dire des formes de rclamation dates, localises, dont les acteurs et les initiateurs sont identifis, et qui rclament, tel interlocuteur, en fonction de tels arguments, lobtention tel moment davantages eux-mmes prcis en contrepartie de certaines concessions possibles. Sous cette forme, la revendication va en quelque sorte apparatre comme une matire premire brute, en loccurrence transforme par un premier processus syndical organis, qui deviendra ensuite utilisable par les ngociateurs. Lesquels pourront leur tour, collectant et analysant ce matriel, solliciter une rponse de la part notamment des entreprises, des administrations, des branches professionnelles. Un
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deuxime processus syndical organis va immdiatement se greffer en quelque sorte sur le premier. En se servant cette fois des revendications comme dinputs, il va alimenter des ngociations qui transformeront ces dernires, en fonction dun ensemble dautres variables et paramtres, en conventions collectives et accords. Le premier processus syndical revient donc transformer les vux et contestations de base en revendications, puis structurer systmatiquement celles-ci sur lensemble du territoire national par grands secteurs, par organisations, lieux gographiques, par syndicats et sections syndicales, par catgories socioprofessionnelles de salaris. Le travail de normalisation des contestations en des revendications permet notamment que les rclamations et demandes salariales deviennent audibles, analysables et discutables par les organisations. Il prend ce niveau une dimension nationale, systmique et complexe, qui va en appeler de nombreux ressorts organisationnels au sens dfini plus haut. Et cest ce travail mme de transformation de la matire brute, que constitue la contestation des salaires et des conditions de travail, qui va permettre que senclenche, ensuite, un second processus prenant la forme dun jeu continu de propositions et contre-propositions, avec les organisations concernes, qui vont nourrir la ngociation jusqu sa conclusion. Outre cette fonction, qui consiste initier en quelque sorte, sur un plan national, les processus de ngociation, le travail organis et coordonn de normalisation et de cartographie gnrale des revendications permet, aussi, de contrler les rsultats des nombreux processus de ngociation parpills sur le territoire, et dans les divers champs professionnels. Cest ainsi que lensemble de la confdration, et en particulier son sommet stratgique, sont mis en mesure de collecter et danalyser les rsultats de nombreux processus de ngociation. Ce qui leur permet, en fonction des rtroactions et feed-back, dlaborer de nouvelles directives au sein de la doctrine syndicale confdrale qui vont, prcisment, chercher amliorer les processus de ngociation venir en affinant, et modifiant, certaines de leurs oprations, phases et manires de progresser vers des compromis. Les organisations syndicales institues correspondent ce faisant des structures qui, sur la base dune division du travail cohrente, et
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de dispositifs de coordination du travail affrent, ont pour objectif de susciter et de promouvoir la ngociation. Elles ralisent ce faisant en gnral, conformment leurs raisons sociales respectives, un travail collectif de dfense des intrts matriels et moraux des salaris grce plusieurs moyens qui, des soutiens matriels aux assistances humaines, sont tous recentrs sur lorganisation de ngociations efficientes. Du point de vue de lconomie et de la thorie des organisations, les confdrations peuvent en sens tre considres comme des organisations non marchandes, qui offrent lensemble des salaris (ce qui participe aussi dune spcificit franaise sur laquelle nous allons revenir), des services indivisibles de ngociation. Ou encore, qui offrent des services collectifs dappui travers des processus concourant llaboration de conventions collectives. Lesquelles assurent ensuite les salaris des organisations et branches couvertes davantages suprieurs ceux dfinis par le code du travail. Les confdrations sont paralllement finances sur la base du produit collectif des adhsions, lesquelles ne distinguent pas techniquement les bnfices que chaque salari peut retirer de lactivit syndicale en fonction du montant de sa contribution. Une de leurs particularits en France est galement que les confdrations sont finances, pour des volumes assez importants, dune part via leurs participations aux instances paritaires, et dautre part grce des subventions dEtat. Ce qui revient, indirectement, ce quune partie de leur financement soit assure par les contributions collectives des salaris, des employeurs, et des citoyens. On peut se donner la reprsentation suivante de lensemble organis, diffrent dinstances plus phmres comme les coordinations, sur lesquelles nous reviendrons, que constitue une confdration. Toutes les confdrations actuelles, quelques diffrences prs, et sous des appellations diffrentes, obissent pour lessentiel ce schma :

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R. Mouriaux (1986), Le syndicalisme face la crise, Paris, La Dcouverte, p. 32. Sur la base des outils et modles noncs plus haut, lanalyse du caractre organis des structures syndicales peut ensuite tre menes comme suit. En premier lieu, les organisations confdrales institues possdent des infrastructures, sociostructures et superstructures internes qui permettent, globalement, une division et une coordination du travail de ngociation, et daide la ngociation, qui sont tout la fois cohrentes et reproductibles. Les sommets stratgiques des confdrations, dont le pouvoir de commandement est naturellement discut dans les structures subalternes, et soumis un travail dmocratique constant de remonte des opinions (lequel participe plutt de la coordination par ajustement mutuel au sens de Minzberg que de la supervision autoritaire), sont formellement constitus (si lon adopte les termes du schma ci-dessus), par les bureaux confdraux. Ces derniers, eux-mmes composs des secrtaires confdraux qui sont lus par les secrtaires gnraux dunions dpartementales (UD), et de fdrations professionnelles (FP), forment lorgane de pilotage excutif courant des affaires gnrales de la confdration. Ils exercent un certain contrle social sur le fonctionnement, dabord du sige confdral en lui-mme, mais aussi, et dans les limites de lajustement mutuel des tches,
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dans lensemble de la structure confdrale. Ils se runissent le plus souvent une fois par semaine, et les secrtariats confdraux, au nombre de douze quinze environ selon les confdrations, sont la tte de secteurs dont les divisions sont de types fonctionnelles (conomie, droit, affaires internationales...). Les secrtaires confdraux participent ce faisant, selon leurs comptences et spcialits qui leur confrent une autorit fonctionnelle au sens des sciences de gestion, aux ngociations de niveau interprofessionnel national, et, selon les cas, en tant que de besoins, certaines ngociations de branche, voire, la demande, des ngociations o sont impliqus des UD ou certains syndicats de base. Ils constituent en particulier, avec leurs services, les interlocuteurs des ministres. Ils organisent ce faisant paralllement leurs entits fonctionnelles, qui comportent au moins un secrtariat et des assistants confdraux, de faon accompagner globalement, selon leurs spcialits, toutes les ngociations via lorganisation de structures de conseils spcialises et de soutiens matriels. Les secrtaires confdraux rendent compte lensemble de la structure confdrale, quils informent rgulirement, des questions poses tous niveaux par les politiques conomiques et sociales nationales. Ils se prononcent enfin sur les initiatives que la confdration doit prendre court terme. La commission excutive est, quant elle, lorgane en quelque sorte mi-excutif et mi-lgislatif de la confdration. Elle est compose, selon les centrales, dune quarantaine environ de secrtaires gnraux dUD et de FP, qui sont eux-mmes lus par leurs pairs. Ces derniers se runissent, en tant que de besoin, chaque fois que limportance dune dcision prendre, dans le court-moyen terme, le justifie. Le comit confdral national est constitu quant lui de lensemble des secrtaires gnraux dUD et de FP, qui sont lus par les syndicats de base au prorata de leurs membres, et il peut tre runi en assemble extraordinaire. Les secrtaires gnraux dUD et de FP peuvent, en quelque sorte, tre considrs comme les grands lecteurs au sein des confdrations. Et en mme temps comme les maillons de lignes hirarchiques souples, davantage caractriss comme on la not par lajustement mutuel que par la supervision directe, qui descend jusqu ce que lon pourrait nommer le centre oprationnel, o se
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trouvent les secrtaires gnraux de syndicats, les sections syndicales dentreprise, et les dlgus en position de ngocier la base. A ce niveau, le poids des non permanents lemporte, de plus en plus, sur le poids des salaris mmes de la confdration. Le concept de verticalit de la ligne hirarchique, chez Mintzberg, ne peut bien sr qutre utilis en soulignant que les secrtaires gnraux dUD, et de FP, peuvent aussi tre en position de ngocier directement avec les reprsentants de directions dentreprise, dadministrations, et ou les reprsentants patronaux de branches. De mme, un autre niveau, que les secrtaires confdraux, qui ngocient au sommet avec les ministres et le gouvernement. Par ailleurs, et mme si le mode de lajustement mutuel tend dominer, les secrtaires confdraux dabord, puis les secrtaires gnraux dUD et de FP ensuite, nen ont pas moins des fonctions hirarchiques centrales. En premier lieu, en transmettant, selon les directives du sommet stratgique, et dans les limites des budgets dont ils disposent, des incitations agir auprs de leurs propres personnels permanents. En second lieu, en dclinant vers la base oprationnelle, mme sil ne sagit pas dordres proprement parler, les directives confdrales permettant aux permanents et non permanents dorganiser les ngociations dans certaines directions communes. Les UD et FP constituent en quelque sorte, au sein des lignes hirarchiques descendant du sommet stratgique, et linstar du sige confdral lui-mme, des cellules intermdiaires dincitations de leurs salaris et membres permanents, et, simultanment, des adhrents pourvus de mandats de reprsentation. La structure dincitation fonctionne globalement grce des outils diffrents, qui vont de la distribution des salaires la formation aux techniques de ngociation. Elle produit, selon les cas, un travail direct de ngociation, ou daide la ngociation. Comme les instances permanentes du sige confdral, mais des niveaux rgionaux et de filires de mtiers, les UD et FP organisent notamment laide et le conseil aux ngociations, menes par les non permanents mandats, en rmunrant des experts professionnels qui les assistent dans les diffrents champs juridiques, conomiques..., et secteurs dactivits. Dans la mesure par ailleurs o les UD couvrent les dpartements, et les UD les grandes filires de mtiers, la
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plupart des formes particulires de ngociation peuvent tre traites sur lensemble du territoire national. Les UD et FP, de mme que le sige confdral et dautres niveaux les syndicats de base, ont en particulier des missions centrales de formation la ngociation, et de transferts gnraux de comptences qui, en la matire, participent la fois de fonctions techno-structurelles et logistiques au sens de Mintzberg. Sur le plan matriel et organisationnel, lquilibre des processus de ngociation dpend en bonne partie en effet, on la not, de lexistence dune structure ordonne et constamment disponible de revendications classes, et de rsultats des ngociations menes valuant leur efficience. Un tel travail ne peut tre men sans quaux structures proprement matrielles, et la circulation permanente dinformations, soient associs un ensemble de cadres permanents et un capital humain qui sont dots de comptences de ngociateurs. Et ce, en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-tre, mais aussi savoir-voluer dans des contextes de ngociation divers, complexes et changeant. Ces professionnels de la ngociation constituent, selon quils sont gnralistes, ou ont des spcialits fonctionnelles (droit, comptabilit, affaires europennes), ou des spcialits en termes de secteurs dactivit, une aide permanente de type fonctionnelle, mais aussi un appui constant en termes de coaching auprs des lus de base. Ces cadres, et ce capital humain sur un plan plus gnral, ont paralllement en charge la formation la ngociation, laquelle fait dailleurs souvent lobjet dune entit part entire au sein du sige confdral. Ce qui permet lorganisation prenne des transferts de comptences vers les lus non permanents de base, ainsi que des transferts entre gnrations. Le contenu de ces transferts sappuie principalement sur des enseignements portant sur une certaine technicit gnrale de la ngociation en contexte. Dabord du point de vue de la comptence du ngociateur collecter, analyser et utiliser les bons arguments qui vont alimenter le dialogue. Ensuite, du point de vue de sa comptence savoir comprendre et mener, la table mme des ngociations, dans les couloirs et durant tout le temps o le dialogue se poursuivra, le processus mme du jeu continu des propositions et contre-propositions. Les deux aspects se rvlent en effet ncessaires pour la conduite de ngociation dans des cadres o les interlocuteurs, des diverses organisations
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concernes, font eux-mmes appel leurs propres spcialistes, et peuvent disposer pour ce faire dinfrastructures consquentes, et dun capital humain lui-mme rompu auxdites pratiques. Lensemble form par les UD, les FP et le sige confdral constitue par ailleurs, galement, un pivot du systme gnral de circulation de linformation, lequel irrigue lensemble de la confdration et les ngociations quelle mne tous les niveaux. Cet ensemble lui-mme constitue en effet une partie importante de linfrastructure et de la sociostructure, des lments matriels et humains, qui vont, dune part, organiser et coordonner la remonte permanente dinformations de toutes sortes de la base vers le sommet, et particulirement les enseignements tirs des rtroactions des ngociations sur le terrain. Et qui vont, dautre part, organiser et coordonner la descente toute aussi permanente des informations et directives confdrales vers le centre oprationnel. La circulation continue des flux dinformations va permettre notamment, aux ngociateurs de terrain, dtre dment informs des grands objectifs confdraux, et des derniers textes dappui qui ont t ngocis et appliqus. La remonte continue des informations du terrain va simultanment permettre, au sommet stratgique, de construire en retour des directives concernant les procdures qui vont permettre leur tour, comme on la not, et aprs lanalyse des conditions defficience des ngociations passes, damliorer constamment en bonne probabilit lefficacit des ngociations venir. Paralllement, la remonte dinformations vers le haut de la structure de la confdration permet la base, au long des lignes hirarchiques et fonctionnelles remontantes, de solliciter constamment toutes sortes darbitrages dcisionnels, qui sont ncessaires la poursuite mme, son niveau, de la gestion des affaires courantes, de la production de ngociations et de la production daides la ngociation. Lensemble de ces remontes participe ce faisant modifier, et ractualiser constamment les stratgies et dcisions adoptes par le sommet stratgique qui, aprs les UD et les FP, tient compte de lvolution apparente des tensions, conflits et ngociations en fonction des grandes volutions nationales, voire internationales, de types conomiques, politiques, juridiques et plus largement socio-institutionnelles.
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Les syndicats et sections syndicales dentreprise constituent, quant eux, les bases oprationnelles de la confdration qui se runissent gnralement en congrs tous les quatre ans pour, en proportion de leurs membres, procder aux lections des diverses instances. Ces temps forts de lhistoire confdrale permettent plus prcisment de voter les rapports moraux des secrtaires confdraux, de procder llection du secrtaire gnral, et de dfinir les grandes lignes, moyen et long terme, de lensemble des grandes stratgies confdrales. De cette faon, et aussi par lintermdiaire des comits, les liens entre la base, qui mandate les permanents, et le sommet stratgique confdral, sont maintenus. Les sous-ensembles de structures permanentes de la confdration, aux trois niveaux au moins du sige, des UD et FP, et des syndicats de base, qui sont constitus de salaris spcialiss de la confdration bnficiant eux-mmes de linfrastructure financire et matrielle ncessaire, permettent par ailleurs le fonctionnement des deux organes majeurs dune configuration structurelle au sens de Mintzberg, que sont les ples logistique et technostructurel. Chacun de ces trois niveaux de structures est en ce sens dot de services qui apportent, tous les autres membres de la confdration, quil sagisse de salaris ou de non permanents, toutes sortes de biens et services dont ils ont besoin pour mener leurs propres tches hors la circulation de linformation. Le cheminement du courrier, la restauration, lexistence de btiments permettant certains travaux, lorganisation des dplacements au niveau europen..., font partie de ces biens et services et flux ncessaires au travail collectif. La technostructure, qui fait aussi souvent lobjet dinstances spcialises, au moins au niveau du sige, et des UD et FP, a en particulier pour fonction dorganiser et de coordonner la circulation gnrale des flux. Elle organise aussi la fonction centrale de transfert des comptences de ngociation. Les organisations syndicales ont de plus, conformment au sixime lment de Mintzberg, des cultures composes de valeurs, rites, symboles, mythes, hros et rseaux de circulation de linformation. Les limites de cet article ne permettent pas de dvelopper cet aspect. On verra en particulier, plus avant, quels sont les impacts gnraux des cultures organisationnelles respectives des confdrations dans les processus de ngociation. Loutil suivant est utilisable :
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LES COMPOSANTES DE LA CULTURE

LES VALEURS

LES MYTHES

LE RSEAU CULTUREL

LES SYMBOLES

LES HROS

LES RITES

Helfer J-P., Kalika M. & Orsoni J. (2002, 4 me ed.), Management, stratgie et organisation, Vuibert, p. 343

Une des caractristiques fondamentales des ensembles confdraux est, enfin, lexistence dun soubassement institutionnel de procdures et de rgles, qui organisent et coordonnent cette fois les processus de ngociation. Outre les rgles qui organisent et coordonnent les lections internes des personnels permanents, les confdrations ont en effet construit des rgles, qui permettent dorganiser les dsignations et les lections des non permanents, et de structurer durablement les groupes de ngociation quils constituent au sein des entreprises, et des branches. Lattribution par les organisations aux lus des heures de dlgation, qui permettent notamment lorganisation des ordres du jour des runions de syndiqus, lesquelles prparent elles-mmes les ngociations, se fait par exemple sur la base dune dsignation des dlgus syndicaux, et dune structuration, la base, des sections syndicales qui se ralise grce lapplication de rgles confdrales permettant notamment llection dun secrtaire, de son bureau, dun trsorier... Le systme mis en place garantit en particulier, ceux qui vont ngocier, et la diffrence de ce quil est convenu dappeler des coordinations (Cf. Infra), quils conserveront, entre plusieurs ngociations, et a fortiori durant le temps dune ngociation, la confiance de leurs mandants les chargeant de sexprimer en leur nom.
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Les processus de ngociations Toute ngociation entre syndicats et directions dentreprise prend la forme, au sens de la thorie des jeux, dune succession de coups dans laquelle chacun des protagonistes, successivement, avance lgard de lautre des menaces visant lui infliger certains cots. Et ce, dans le but dobtenir en retour, de sa part, des concessions qui constitueront pour lui autant davantages. Le jeu se poursuit en particulier tant que les lignes de concession des deux protagonistes nont pas boug, ou tant que les acteurs estiment quelles nont pas boug suffisamment. Et tant, par suite, que les menaces peuvent tre enchanes entre elles en augmentant les cots potentiels que chacun des groupes dacteurs peut subir. La poursuite du jeu suppose, naturellement, que les menaces soient crdibles. Et donc que chacun des groupes dacteurs sachent, ou croient savoir, que les menaces des autres, effectivement en rapport avec les armes quils dtiennent et leur puissance de ngociation, peuvent effectivement se raliser avec un degr de probabilit srieux. Chaque acteur exprime alors ses menaces en crescendo, voire les met en pratique, jusquaux limites partir desquelles les cots subis par lautre sont tels quil est amen faire bouger sa propre ligne de concession. La ngociation peut ce faisant dboucher ventuellement sur un point fixe optimal, dquilibre. Au moment o chacun des protagonistes a le sentiment que, compte tenu des possibilits matrielles dchange, de ltat des rapports de forces, et du droulement mme de la ngociation, il ne peut plus obtenir plus davantages, tout en ayant concd ce quil estime tre le maximum possible lautre. Hormis toutefois un tel optimum, au sens de lanalyse conomique no-classique standard, lequel renvoie un cas particulier o les acteurs sestimeraient vritablement et mutuellement satisfaits, la ngociation dbouche gnralement sur des compromis qui peuvent tre simplement des arrangements partiels, ponctuels, dont la dure sera souvent limite dans le temps. Les conflits dintrts sont alors en quelque sorte, selon une expression de Boltanski et Thvenot, non pas supprims, mais suspendus dans le temps (1991).

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Dans les conflits opposant directions et syndicats, dont la ngociation constitue en quelque sorte une simulation rgule, puisque lchange des menaces ne suppose pas systmatiquement de passage lacte immdiat, chaque agent est donc suppos calculer prcisment ses gains, et pertes, mesure que le conflit perdure. Lanalyse conomique standard suppose mme quil simule par anticipation, le plus parfaitement possible, le droulement et les changements de formes du jeu, donc la matrice prvisionnelle de ses gains et pertes tel ou tel horizon. La reprsentation simplifie suivante, qui reprend le modle classique de Hicks, est souvent utilise par les branches de lconomie du travail sintressant la ngociation syndicale (Gazier, 1991 ; Caire, 2005). Ce modle illustre, dune premire faon, un jeu optimal de ngociation ayant lieu, en loccurrence, paralllement un processus de grve. La courbe dite de concession patronale (CCP) rend compte en effet du comportement de lemployeur, qui est pour sa part conduit lever progressivement le niveau de rmunration quil propose mesure que le conflit perdure, et que ce dernier risque par suite dentraner pour la firme des pertes de production, et rductions de profit, de plus en plus importantes. Cette courbe admet en particulier une asymptote puisque, au-del dune certaine dure et dune certaine ampleur du mouvement, lentreprise peut tre conduite la faillite. La courbe dite de rsistance syndicale (CRS) traduit, quant elle, et linverse, la rduction des exigences salariales mesure que le conflit se prolonge. Et quil devient de plus en plus coteux pour les grvistes de tenir et de payer, sous forme notamment dinterruptions de salaires, le prix de la grve. Le croisement des deux courbes indique, en W F, et aprs une priode dobservation, le niveau de salaire qui devrait thoriquement reprsenter un point de conciliation entre les deux catgories dagents :

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Dans la ralit, des courbes approximativement de ce type se croisent effectivement, mais certaines conditions. Les acteurs de la ngociation sont en fait dots, au sens dH. A. Simon & J. March (1991), et des thoriciens modernes de lorganisation reprenant ce paradigme, en rupture avec celui de lconomie no-classique standard (Desreumaux, 2005 ; Livian, 2005 ; Rojot, 2003), de rationalits limites et procdurales. Ils ne connaissent pas autrement dit, parfaitement, le droulement et les issues du jeu de ngociation. Ils se contentent de parvenir, en loccurrence, des optima approximatifs (2005, De Carlo). Paralllement, leur rationalit est en premier lieu procdurale au sens o, lintrieur des frontires nationales ou au plan international, chaque confdration syndicale de salaris et chaque organisation sont dotes dune histoire propre, dans laquelle sont en quelque sorte encastres leurs spcificits organisationnelles et institutionnelles. Les confdrations syndicales franaises de salaris, en particulier, ont des modes de ngociation pour partie spcifiques, et les processus de ngociation ne sont pas totalement semblables. Certains syndicats privilgient, par exemple, et divers degrs, la grve envisage comme moyen, ou plutt la grve considre comme fin. Dans le second cas, les options politiques pralables peuvent conduire les ngociateurs syndicaux des attitudes beaucoup plus dures et moins conciliantes, qui retardent dautant, voire annulent, la perspective dun compromis. Certains
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syndicats considrent que la participation des salaris au management de la firme, via par exemple lintressement, distribu en fonction notamment de la productivit du salari, est ou non, et plus ou moins, justifie compte tenu de leur doctrine de base concernant les champs de responsabilit normaux du travailleur salari dans lentreprise. La logique de qualification devant primer, avec les augmentations gnrales du salaire de base, sur la logique de performance, et le salari tant considr comme responsable de son primtre de tches, et non du management de la firme la conduisant obtenir ou non certains rsultats, dont il ne saurait par consquent tre tenu pour responsable. De fait, certains syndicats refuseront par exemple de signer des accords prvoyant des participations financires. Conformment par ailleurs des divergences doctrinales, traversant lhistoire des syndicats, tout au long du XX me sicle, certains dentre eux admettront le relais de certaines structures politiques dans les processus de ngociation, et dautres non. Sur un plan institutionnaliste, et conformment dans des acceptions diffrentes et respectivement aux programmes conventionnaliste, rgulationniste et volutionniste, qui entretiennent entre eux de nombreuses parents (Boyer, 1995), les thories qui ne retiennent que le paradigme du strict calcul conomique rationnel, au sens instrumental de lexpression, ne peuvent donc rendre totalement compte des fonctionnements et droulements des processus de ngociation. Et des attitudes qui seront, un moment donn ou un autre, adoptes par les ngociateurs en fonction de certaines rfrences institutionnelles et doctrinales. En particulier, on peut adopter ici lhypothse conventionnaliste classique qui considre que, lorsque lun des protagonistes ne sait plus, pour une raison x, comment poursuivre le processus des propositions et contrepropositions, qui constitue le cur des ngociations, il se rfre peu ou prou des procdures quil connat, qui sont devenues avec le temps routinires, et sont en accord avec une rgle quelconque entrant dans le cadre des partis pris doctrinaux ou des habitus institutionnels au sens large (Batifoulier, 2001). Le tableau suivant peut servir illustrer les spcificits organisationnelles, et institutionnelles, des processus de ngociation :

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Origines historiques et doctrinales des 5 centrales reprsentatives CGT 1895 Syndicalisme de lutte des classes FO 1948 Proudhonisme et charte d'Amiens CFDT 1964 CFTC 1919 CGC 1946 Organicisme social et ide d'conomie concerte Dfense catgorielle et concessions mutuelles Grve : dernier recours Amlioration graduelle de la socit

Dates de constitution Sources doctrinales

Orientations stratgiques

Forte dterDfense des mination dans acquis sans la dfense des concessions acquis Attitude Grve : Insistance sur Grve, arme Grve : envers la lment cenla grve comme mythologique dernier grve tral de la presrecours pour invitable recours sion salariale les salaris Perspectives Recherche d'une Recherche inces- Recherche d'un Amlioration de l'action issue socialiste sante de nouveau pacte graduelle de la crise compromis social la socit Mouriaux R. (1986), Le syndicalisme face la crise, La Dcouverte, p. 76. Pour une prsentation diffrente : Cadin et alii (2004, 2 me ed), p. 56.

Humanisme Morale chrtien et sociale de socialisme l'glise autogestionnaire Acceptation Dfense des explicite des acquis avec concessions concessions

Dans la mesure o les acteurs de la ngociation interagissent fondamentalement les uns sur les autres, les stratgies des uns conditionnant les stratgies des autres,, et rciproquement, les issues du jeu dpendent galement, en particulier, des degrs de confiance entre les acteurs. Ce qui renvoie plus en amont, en rupture avec le paradigme no-classique standard, limportance des institutions qui rglent cette confiance en mme temps que le droulement du jeu. Confiance et conditions morales de droulement dun jeu de ngociation quilibr On retrouve, travers les dbats parlementaires des annes 80, les deux facettes complmentaires, constitutives du concept de confiance, que sont le faire confiance , et le se montrer digne de confiance (qui se ramne la notion de loyaut ). Dans lesprit des lois Auroux de 1982, le Parlement franais mettra en effet en exergue la prsence ncessaire, pour crer les conditions concrtes de ce quil nomme des ngociations efficientes, et selon ses termes relles et srieuses, et non pas formelles, dune volont de ngociation . Autrement dit, mettant paralllement en vidence du ct syndical la ncessit dune infrastructure organisationnelle solide (dote dune division du travail de
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ngociation prenne, dacteurs de la ngociation dment forms et informs par des structures confdrales...), il insistera sur la dynamique des ngociations intgrant une dose suffisante de confiance pour que chaque acteur, systmatiquement, sengage dans un processus de propositions et contre- propositions dans loptique, en quelque sorte opinitre, de parvenir un compromis 4. Les textes parlementaires de lpoque insistent, en outre, sur le fait que les ngociations doivent se nourrir de bonne foi . Ce qui suppose par exemple que, dans le pass, les annonces faites par lun ou lautre des protagonistes, sur leurs intentions et stratgies respectives, aient t effectivement suivies des actions que ces annonces laissaient entrevoir 5. Le code du travail franais contient plus gnralement, dans cet esprit, un catalogue de rgles dfinissant, dans la firme, les droits et devoirs des directions et des sections syndicales, les modalits de leur rencontre, certains objets de ngociation... Larrt de 1966, qui rserve le droit de reprsentativit automatique cinq confdrations franaises institues, permet, quant lui, lidentification prcise des acteurs de la ngociation. Et celle en quelque sorte des codes de conduite auxquels ils vont se rfrer. Les lois de 1968, portant sur la constitution des sections syndicales dentreprise, et surtout les lois Auroux de 1982, dfinissent quant elles les obligations annuelles de ngociation des salaires au plan de lentreprise, et prcisent le fonctionnement pyramidal des deux autres niveaux essentiels de ngociation que sont les branches, et linterprofessionnel. A ces niveaux galement, on observe une codification des rgles de ngociation. Dans les termes du programme conventionnaliste, lensemble de ces lois nonce les principales conventions de ngociation que devront respecter les acteurs pour structurer leurs rencontres. Cest--dire les rgles qui participent organiser et coordonner les processus. Des rgles qui durent, en quelque sorte, tant que lacteur A, sachant ou croyant
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Lordre du jour et les revendications dposes devront tre discuts de faon approfondie, et des contre-propositions, crites sil y a lieu, devront tre formules. Les rponses faites ces contre-propositions devront galement tre analyses et discutes (Picard, 1991, p. 187). 5 il ny a pas de ngociation de bonne foi, si lune des parties recourt des manuvres subalternes, en vue de tromper ladversaire ou de raliser seulement des buts priphriques (comme se faire entendre par le biais des mdias, valuer linterlocuteur) (Picard, 1991, p. 187)
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savoir que lacteur B la respecte, et la reconnat comme lgitime, et tant que B fait simultanment la mme chose lgard de A. Le mme raisonnement pouvant tre fait, dans le cadre dune situation simple de thorie des jeux, dans laquelle les stratgies de lun sont conditionnes par les stratgies de lautre, et rciproquement. Les conventions collectives se dvelopperont ensuite en prcisant ces rgles, et en les amliorant selon les entreprises et les professions. Au sein des familles thoriques qui composent lconomie institutionnelle, le programme conventionnaliste donne en particulier toute son importance, pour comprendre le fonctionnement des organisations, de lconomie et de la socit, au concept de confiance. Du point de vue de la thorie des jeux, et dans une acception semblable celle du raisonnement ci-dessus, ce concept signifie notamment quun acteur A, nouant des relations dchange avec un acteur B, sera dautant plus volontiers tent de cooprer et de tisser avec lui des relations stables quil saura, ou croira savoir, que B respectera bien ses engagements pralables concernant les modalits et la nature de lchange venir. Fondamentalement, la confiance suppose un sentiment dassurance de la part de A, dintensit variable, qui lincite penser que B respectera les promesses quil a faites, lors de la passation initiale dun contrat, ou dun quasi-contrat pouvant en loccurrence savrer plus ou moins formel. La confiance que A accorde B suppose, autrement dit, que A sait ou croit savoir que B sera loyal. Si la confiance est suffisamment forte, elle peut mme inciter A ne pas chercher vrifier si B a, effectivement, lintention de respecter sa promesse. Et rciproquement. Dans toutes les situations simples du dilemme du prisonnier, les deux acteurs peuvent alors tre simultanment incits, sans un partage dinformations pralables portant sur leurs intentions mutuelles, et a fortiori sans partage dinformations de nature les amener rciproquement des sentiments de confiance, ne pas prendre le risque daller vers les solutions qui savreront en fait, collectivement, les plus profitables. Les rsultats sont toutefois trs diffrents dans lhypothse dune confiance rciproque. Une institution forte de confiance peut alors, dans ce cas, inciter les acteurs du jeu cooprer, en rsistant en quelque sorte la tentation, dans une situation o ils ne connaissent pas ce que lautre veut vritablement et sapprte faire, de privilgier exclusivement
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ce quils pensent tre leur intrt personnel. Cest ce que confirme, au-del de la thorie des jeux simples, la thorie des jeux rpts (Batifoulier, 2001 ; Eber, 2006). Si lon met en effet en place des expriences dans lesquelles les acteurs savent que les jeux vont se rpter, un rsultat important est, en moyenne, que les joueurs choisissent dessayer en premier les stratgies de coopration avant de se rabattre, aprs quils se soient estims trahis, sur les stratgies dfensives et distributives qui nassurent pas, elles, dun rsultat gagnant-gagnant. Un des lments fondamentaux qui autrement dit stabilise, et rgule la rencontre des acteurs entrepreneuriaux et syndicaux, en rendant possible un processus dynamique et cohrent de propositions et contre-propositions, pouvant aller vers la dcouverte de compromis de type gagnant-gagnant, est donc au sein dune socit tout entire lexistence dun ensemble de rgles et de conventions qui instituent la confiance rciproque. Il faut que, du point de vue des rgles en vigueur, sur le plan des conventions crites, mais aussi des manires de faire inscrites dans les routines, et la culture de ngociation propres un pays, lacteur A sache en bonne probabilit que lacteur B jouera bien la carte de la confiance, et rciproquement. Un exemple type est donn par les formes allemandes de lencastrement institutionnel de la confiance dans les lois, et rgles, qui rgulent, dans la firme et aussi entre les syndicats et lEtat, les jeux de ngociation. Il savre en effet quen Allemagne, des obligations juridiques pour les acteurs de dboucher sur des compromis ngocis, leurs habitudes de pr-ngociation , qui font quils sengagent sur ce quils vont faire plusieurs mois dintervalle, condition que lautre acteur en fasse autant..., incitent en quelque sorte dans la dure les entreprises et les syndicats ne pas se trahir, et faire ce quils disent sous peine denrayer tout le processus de ngociation et sa reproduction dans le temps au risque des cots engendrs par le blocage de toutes discussions (Morin, 2006). En France galement, il existe un catalogue codifi de conventions de ngociations, qui correspond ce que les juristes en droit social nomment le mta niveau du droit social, lequel prescrit globalement les rgles du dialogue social auxquelles doivent se conformer les acteurs. Le respect de ces mta-conventions est, toutefois, li, travers lhistoire du pays lui-mme, du double point de vue conomique et
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socio-institutionnel, lensemble de sa configuration institutionnelle qui va de ses structures politiques son systme ducatif. Et de trs nombreuses diffrences existent en loccurrence entre les deux pays. Lunit des syndicats allemands autour du DGB, lhabitude de prngocier avant toute intervention dcidant dune grve sur le terrain, les formes de participation des syndicalistes allemands certains conseils dadministration dentreprise..., sont autant de caractristiques qui vont de pair avec le caractre plus dcentralis quen France des institutions politiques, avec le systme ducatif qui ny est pas aussi litiste, en privilgiant par exemple la formation continue, et o les lites entrepreneuriales ne sont pas en moyenne issues dun rseau de grandes coles de commerce... Ces caractristiques sont comparer, dans les termes dHofstede (1991), avec la plus grande distance hirarchique moyenne dans les divisions verticales du travail franaises, avec le plus grand contrle de lincertitude gnrateur de nombreuses rgles et routines... Au plan syndical, on observera, a contrario de lAllemagne, une grande dispersion organisationnelle et doctrinale des syndicats existants en France, des processus de scission nombreux et frquents, des processus de ngociation se droulant paralllement des grves, des oppositions plus radicales aux structures participatives... Un certain nombre de travaux montrent en ce sens que les processus de ngociation, qui se caractrisent par des climats de dfiance plus ou moins prononcs, sont susceptibles davoir des effets conomiques contre-productifs en termes de points de croissance et demploi perdus. Plusieurs travaux conomtriques portant sur des comparaisons, entre la France et dautres pays industrialiss comparables, en attestent. Pour T. Philippon en particulier, toutes les enqutes disponibles portant sur cette question dmontrent que la France se caractrise par une trs mauvaise qualit des rapports entre ses syndicats et les dirigeants des entreprises (2007, p. 21 et suiv.). Deux enqutes internationales ont notamment t mobilises par cet auteur. Celle dune cole de commerce de Lausanne (lIMD), et celle du forum conomique mondial (Global Competitiveness Report), qui couvrent plus de 5000 managers sur 102 pays. A la question les relations de travail sont-elle hostiles ou constructives ? , la France arrive,
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pour lIMD, en 57 me position sur 60 pays, et en dernire position de la catgorie des pays riches. A la question les relations entre les employs sont-elles conflictuelles ou coopratives ? , le GCR classe la France en 99 me position sur 102 pays. T. Philippon dmontre ensuite que ces rsultats ne traduisent pas une sorte de pessimisme gnralis des managers franais. Pour ce faire, ils comparent en effet les degrs de confiance des populations, selon les pays, envers plusieurs de leurs institutions. Les rsultats confirment que la dfiance des managers franais est bien centre sur les relations professionnelles et syndicales lintrieur des entreprises 6. Une seconde catgorie de rsultats indique que, paralllement, les Franais en gnral, et les salaris en particulier, ont la mme perception dun climat durablement conflictuel des relations entre le salariat et les directions dentreprise, et quelquefois entre le salariat hors management intermdiaire et les directions. A la question dune manire gnrale, dans quelle mesure tesvous satisfait ou pas satisfait de votre travail ? , les rponses collectes par le WVs indiquent que, parmi les pays dEurope, la France se situe en dernire position. A la question dans quelle mesure tes-vous libre de prendre des dcisions dans votre travail actuel ? , la mme enqute indique que la France est en avantdernire position derrire la Grce. Ces rsultats sont confirms par de nombreuses autres enqutes qui montrent que ce que certains sociologues nomment lattachement la valeur-travail , qui va de pair avec le sentiment de se raliser dans son emploi, va en diminuant de plus en plus (le phnomne remontant aux annes 70 ntant sociologiquement diffrent quen intensit) 7.
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Sur la base denqutes internationales dbouchant sur des statistiques trs prcises, une de ces observations est par exemple que la confiance des managers franais nest, en moyenne, pas significativement diffrente de celle des managers des autres pays riches quant la justice , et la politique (les carts-types respectifs sont respectivement de -0,45 et -0,64 parmi les 21 pays riches de la statistique portant en tout sur 102 nations, et la France a, en moyenne, un indice de confiance dans ces deux institutions qui est de 50 sur les 102 pays tudis). Alors que la confiance de ces derniers dans les relations du travail est, significativement, trs diffrente de la confiance tmoigne par les managers trangers (lcart-type est de -2,4, et la France est classe 99 me sur 102 pays). 7 L encore, la discrimination des perceptions que les Franais et les salaris Franais ont des diffrentes institutions indique que, parmi elles, ce sont bien les
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Les travaux de T. Philippon montrent ensuite que, l o les ngociations sont caractrises par un climat de forte dfiance, l o il est par suite difficile de mettre en place des stratgies gagnantgagnant compte tenu des difficults de conciliation, le chmage a plus augment quailleurs. La mthodologie utilise par T. Philippon est la suivante. Elle commence, grce la classification tablie par C. Crouch (1993), par sparer les pays industrialiss comparables selon un indice correspondant lattitude historique de lEtat, value du dbut la fin du XX me sicle, lgard des syndicats. Parmi les critres retenus pour cette valuation, figure naturellement lantriorit et lamplitude des lgislations favorables la reconnaissance globale du syndicalisme dans ces diffrents pays. Un premier groupe 0 est alors constitu de pays o lEtat se montre globalement hostile aux syndicats (France, Espagne, Italie, Portugal...). Un second groupe, indic 1, comprend les Etats ayant des relations neutres ou dites normales par rapport aux syndicats (Angleterre, Danemark, Norvge, Finlande, Sude...). Et un troisime groupe 2 est celui des Etats favorables (Pays-Bas, Suisse, Allemagne, Autriche...). Le modle de T. Philippon relie ensuite chaque groupe lvolution de son taux de chmage, sur un graphique o le taux de chmage figure en ordonne, et le temps en abscisse de 1960 aujourdhui (2007, p. 78). Les corrlations obtenues sont alors frappantes de nettet. Ds 1980, la courbe de chmage des pays du groupe 0 grimpe en flche pour atteindre un pic dans les annes 1986-1987. La pente croissante de la courbe des pays 0 est nettement plus forte en particulier que celle des pays 1 et 2. Lcart entre les courbes des groupes 1 et 2, au plus fort du chmage et au moment o toutes les courbes vont sinflchir la baisse avec le reflux du chmage de lanne 1990, reprsente jusqu la moiti de lcart constat entre les courbes 0 et 1. Cet cart va ensuite se rduire, puis il va de nouveau augmenter dans les annes 2000-2001. Ces rsultats sont confirms par lanalyse des propensions la grve sur la mme priode. La conclusion de T. Philippon est alors simple. Les facteurs qui conditionnent le chmage sont communs aux pays europens
relations sociales internes lentreprise qui se caractrisent par le plus de dfiance (les Franais apprcient par exemple leur systme de sant et certaines infrastructures publiques).
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qui le subissent, mais la France semble en quelque sorte moins bien les grer quailleurs. Autrement dit, le climat de dfiance qui caractrise les relations de travail et les relations entreprisessyndicats, en France, constitue une difficult supplmentaire, et une sorte dacclrateur des crises de lemploi. Les relations de dfiance sont la base de nombreux surcots conomiques dans la firme et lconomie en gnral, et : Pour bien mesurer les effets des relations dans le travail sur le chmage, il faut bien comprendre que labsence de coopration au sein des entreprises cre des rigidits relles au moins aussi coteuses que les rigidits lgislatives souvent dcries (2007, p. 79). Les travaux conomtriques de Y. Algan et P. Cahuc, sils dbouchent sur des interprtations et des propositions diffrentes de celles qui ressortent des analyses de Philippon, confirment totalement cette relation entre la dfiance au sein des processus de ngociation, et le taux de chmage (2007). Lapparition de conflits de rupture et de jeux de ngociation dits glissants Un processus de ngociation, qui peut dboucher en bonne probabilit sur des compromis quilibrs et relativement stables, et plus encore sur des solutions gagnant-gagnant, prsuppose donc des procdures se caractrisant en particulier par une organisation et une coordination sappuyant sur lensemble des structures dcrites plus haut. A contrario, la dstructuration du processus syndical organis peut aller souvent de pair avec celle du processus mme de ngociation. Lexemple de ce phnomne est notamment donn par les ngociations menes par des groupes quil est convenu dappeler des coordinations. Les coordinations correspondent le plus souvent, dans les organisations, des groupes de salaris se constituant sur la base dun ensemble dinitiatives individuelles et de petits groupes. Leurs actions portent alors sur des enjeux ponctuels, circonstancis, et souvent pour des dures limites, sans quelles soient systmatiquement relies des objectifs syndicaux plus gnraux. Ces coordinations se mlent quelquefois, aux frontires de lentreprise, de petits groupes politiques et associatifs, par exemple dans les mouvances cologiques, dOng diverses, ou de certaines associations alter-mondialistes. Plusieurs juristes du travail considrent que leurs actions aboutissent souvent en moyenne, en
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marge des procdures de dsignation et de discussion syndicales dcrites plus haut, contourner plus gnralement les instances de reprsentation officielles du personnel en place ( les ONG signant, hors la prsence des syndicats prsents, des accords de RSE directement avec la haute direction, qui na pas non plus consult le comit dentreprise sur ce sujet qui le concerne un peu , 2005, Ray, p. 388). Eu gard au modle de Mintzberg, et celui des caractristiques permettant de dfinir une organisation, en retenant notamment les critres dune division du travail suffisamment claire et stable, de structures interne dincitation, de commandement-autorit, et de circulation de linformation et communication efficaces, et de rgles elles-mmes stables et durables, plusieurs phnomnes peuvent venir concrtement perturber le bon droulement des ngociations menes par ces groupes. Faute dorganisation nationale prsente sur tout le territoire, et dans la plupart des secteurs professionnels pour traiter les vux et contestations des bases salariales, la phase du processus de coordination syndicale dcrite plus haut, qui consiste normaliser et cartographier les revendications, fait tout dabord globalement dfaut. Un premier type de perturbation peut alors provenir de ce que les vux et contestations traits sont, en fait, ceux de bases partielles, qui ne refltent pas lensemble en moyenne des attentes des salaris. La phase de traitement et danalyse de ces attentes peut galement avoir t nglige. Les revendications seront alors insuffisamment prcises, voire insuffisamment dfinies. Do des difficults de traitement et danalyse par les directions, qui hsiteront sur les dmarches suivre et les stratgies enclencher. Les dysfonctionnements gnrs par les dfauts observs dans le premier processus dorganisation et de coordination syndicale, qui ne permettent pas que senclenchent correctement les phases successives de propositions et contre-propositions, se cumulent alors avec dautres dysfonctionnements dans le processus mme de ngociation. La rencontre entre les protagonistes de la ngociation en particulier na de sens que si des acteurs identifis y participent, et que si un ordre du jour et un calendrier prcis permettent la succession des propositions et contre-propositions mises de part et dautre. Laquelle est cense aboutir, au final, une convergence possible
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travers les volonts des acteurs de parvenir un accord. Lobtention dune matrice de gains et pertes, rsumant les avantages finalement obtenus et les concessions faites par chacun, doit tre le rsultat de cet enchanement de propositions et contre-propositions. Or, les exemples de ngociation par des coordinations tendent tout dabord montrer que, le travail de normalisation et de cartographie des revendications nayant pas t effectu de faon suffisamment tendue et rigoureuse en amont, des thmes prcis de ngociation ont du mal merger. Soit dans certains cas que certaines revendications apparentes masquent de fait les vritables revendications, soit quun thme apparent de revendication appelle des revendications multiples sous-jacentes, qui se diluent en quelque sorte entre elles, soit que les revendications changent et voluent avec le temps au gr mme des discussions. Il peut aussi arriver que, les rgles lectorales internes ces groupes, ntant pas suffisamment dfinies et stables, les mandants puissent par exemple contester dans le temps la position dun mandataire en position de ngocier. Ce qui provoque des changements des membres de la coordination chargs de ngocier qui, de fait, ne posent plus tout fait les mmes revendications auprs des organisations concernes. Il rsulte de tout ceci que les interlocuteurs ont eux-mmes des difficults se positionner dans le jeu de ngociation en formulant, leur tour, des propositions et contre-propositions cohrentes. Ce qui accrot de faon considrable la dfiance rciproque des interlocuteurs et, partant, la probabilit de dboucher sur des dsaccords durables entre les deux parties amenant, la limite, la rupture des ngociations. Les anticipations de dsaccords participent naturellement affaiblir la confiance rciproque. Plusieurs situations de ngociation, en labsence dinstitutions suffisantes de confiance, peuvent tre formalises en loccurrence par la thorie des jeux. Elles permettent de dgager, de lobservation de processus de ngociation dstructurs, lexistence probable deffets contre-productifs ultrieurs pour les deux parties. Dans un cadre admettant en particulier la rationalit limite des protagonistes du contrat de travail, aucun des deux nen sait en effet, en gnral, suffisamment sur lautre, indpendamment de sa puissance relle de ngociation, pour parvenir aisment une situation finale de gains et de pertes dite sans regrets au sens de
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Nash. Cest--dire une situation optimale, puisque supposant une stratgie dont le joueur rejouerait, sans hsitation, les coups lidentique. Le salari potentiel ne sait pas exactement et ne peut pas savoir, de son ct, si lemployeur rmunrera effectivement ses efforts selon ses dires. Sil lui tablira en particulier un plan progressif de carrire. Et si ltat de sant conomique et financier de lentreprise, tel quil le peroit, lui garantit lavenir et labsence de licenciement. Sachant quil ne peut souvent lvaluer qu travers des informations officielles, et que, de toute faon, cet tat de sant dpend du futur et de variables quil ne contrle pas. Rciproquement, lemployeur ne peut tre certain de lventualit des tactiques de sous efficience, qui peuvent tre utilises par le salari pour, de son ct, maximiser son intrt propre en limitant, au minimum, son effort pour un niveau de salaire donn. Il ne peut tre certain paralllement de lintention du salari de demeurer durablement chez lui. Dans cette situation de jeu non coopratif, en labsence par consquent dun partage pralable dinformations, et dune confiance suffisante entre les deux protagonistes, il y a de fortes chances que les solutions trouves par chacun des joueurs se rvlent contradictoires avec loptimum collectif. Chaque proposition de lun des protagonistes sera, demble, juge trop risque par lautre. Celui-ci, en agissant conformment sa perception pessimiste, domine par la dfiance, agira effectivement de telle sorte que lautre sera, son tour, conforte dans sa stratgie individualiste et finalement contre-productive :

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Plusieurs conomistes ont, dans ce mme ordre dides, et en se plaant cette fois dans un contexte de droulement simultan dans le temps des ngociations collectives et dun processus de grve, mis en vidence des cas dans lesquels les stratgies mutuelles des groupes dacteurs se durcissent, en fait, mesure des discussions (Caire, 2005, p. 42). Ce cas dvolution vers des solutions globalement contre-productives se produit, linstar de lexemple prcdent, lorsque chacun des protagonistes entre dans un processus danticipations constamment ngatives des rponses de lautre ses propres propositions. Craignant, en labsence de confiance, que lautre nadopte une stratgie dure, aucun des protagonistes ne prend alors le risque dafficher, de crainte prcisment que lautre nen profite, son intention de mener une stratgie faible :

Plusieurs modles et typologies, labors par des spcialistes du champ, permettent didentifier les types de conflits qui ont en loccurrence des capacits dstructurantes sur les processus de ngociation, ou encore leurs aptitudes gnrer des dsordres pnalisants pour les deux parties. Guilhou & Lagadec (2002), plus rcemment repris par Lantier et Labb (2005, p. 10 et suiv),
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considrent en particulier que les conflits peuvent connatre trois grandes formes quil est possible de diffrencier assez nettement. Lanalyse peut galement tre mene, sur la base dun modle diffrent, mais offrant plusieurs points de comparaison, dans les termes de compre (2002). Les faits styliss du modle Guilhou Lagadec peuvent tre dcrits comme suit. Dans la forme dite des jeux conflictuels accidentels , lintensit conflictuelle est limite, le dsordre induit relativement faible, et le degr de prvisibilit du processus conflictuel est fort. Quil sagisse de son droulement, ou de ses effets possibles au n ime rang. Lvnement irritant, qui va jouer le rle de catalyseur, peut certes tre pour partie imprvu. Mais le champ dans lequel se droule le conflit, les acteurs principaux, les intentions des uns et des autres, et naturellement les solutions possibles, sont globalement connus. Ou tout au moins peuvent ltre, ex-ante, avec une probabilit raisonnable pour lobservateur, et les acteurs respectifs, de ne pas se tromper. Les jeux conflictuels dits de crise sont, eux, notablement diffrents de la forme accidentelle. Les grands groupes de caractres et variables, qui permettent didentifier le processus conflictuel dans les diffrents modles utilisables (le champ de laction, lidentit des principaux acteurs, limportance et la forme des revendications et des enjeux, les mthodes mises en uvre) peuvent tre, cette fois, nettement marqus dinstabilit. Les issues du jeu sont alors, du fait de la complexit mme des chemins et des volutions possibles, et de la nouveaut ou de la duret des problmes poss par des volutions conomiques quelquefois irrversibles, difficiles voire quasi impossibles probabiliser. Lvolution du jeu se heurte, en quelque sorte, labsence de grilles dinterprtation et de discussion adaptes. Mais le jeu demeure, fondamentalement, structur par les mmes rgles, ou mtargles au sens prcdemment dfini, que dans la forme accidentelle. La nouveaut est que, pour plusieurs raisons, le processus mme de dveloppement du conflit est quasiment destin dborder lorganisation et le processus des ngociations. La crise est par exemple destine se produire dans les grands exemples historiques de restructurations (ainsi des charbonnages), dans lesquels les chocs entre acteurs ne font que traduire un divorce
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croissant et irrversible entre les protagonistes, et une absence totale de possibilit dlaborer un compromis. La caractristique centrale du processus conflictuel dit de rupture est, quant lui, quon y observe une remise en cause partielle, ou totale, des rgles observes traditionnellement par les acteurs. Cette remise en cause a la proprit dtendre linstabilit et lincertitude la plupart des variables du jeu. Ce qui tend cette fois loigner radicalement, quelles que soient les raisons du conflit, quel que soit son contexte plus gnral, la possibilit pour les acteurs dlaborer des stratgies et contre-stratgies cohrentes. Lesquelles pourraient en loccurrence dboucher sur la construction de courbes, mme imparfaites, de concession et de rsistance qui iraient en se croisant sur des points de conciliation et de compromis. Le conflit ne dborde plus en quelque sorte de son cadre pour des raisons exognes, qui tiendraient par exemple lvolution de la situation conomique conduisant une impasse. Ce sont des raisons endognes qui font, cette fois, quil ne trouve pas de seuils darrt explicite. Et plus prcisment, ces raisons tiennent, dans un climat de fortes incertitudes, la fluctuation mme et au non respect des rgles du jeu qui semblaient, antrieurement, tre acceptes par les acteurs du jeu et devoir structurer ce dernier. Ce qui engendre le plus souvent, dans un climat de dfiances mutuelles et croissantes entre les acteurs, une succession de tactiques dopposition repoussant dautant et constamment la dcouverte dun accord. Cest en particulier une forme de conflit que lon observe depuis quelques annes. Ils sont souvent relays, dans lentreprise, par des coordinations de salaris, voire des Ong qui signent par exemple, comme le note E. Ray, des accords en Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) en contournant, la fois, les organisations syndicales prsentes dans la firme et leurs comits dentreprise. Lantier et Labb notent quil sagit dun changement de paradigme do il rsulte que les schmas explicatifs qui permettaient aux uns et aux autres de guider leur action et, finalement, de sentendre, ne leur sont plus daucun secours. Pire : les rgles dont le respect assurait des repres stables dans la priode prcdente deviennent un obstacle la comprhension de ce qui est en train de se passer (Lantier et Labb, 2005, p. 16). Les conflits de rupture obissent plus gnralement des processus qui rappellent le
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concept de jeux glissants, utilis par Adam & Reynaud, et repris par B. Gazier. Ce dernier note en particulier, ce qui nous ramne au dficit relatif de rflexions scientifiques en la matire, que ... la dynamique des ngociations conduit des dplacements denjeux, voire des changements des rgles du jeu ... il est videmment difficile, en ltat actuel de nos connaissances, de donner un contenu modlis une telle confrontation stratgique, mais lide selon laquelle il y a jeu sur les rgles, aussi bien que jeu dans le cadre des rgles donnes, nous parat invitable, et reste exploiter (1991, p. 373).

Conclusion Diverses contributions jalonnent lhistoire du concept de confiance au sein du programme conventionnaliste, et plus largement lhistoire de lconomie institutionnelle. Une des plus importantes est celle de K. J. Arrow (1974). Ce dernier montre, en utilisant galement le substrat conceptuel de la thorie des jeux, que le doute rcurrent dun individu A, lgard de la parole dun individu B, dans le cadre dune relation dchanges notamment conomiques avec lui, est en fait susceptible dentraner progressivement la paralysie de lchange. A, qui est dfiant lgard de B, est en effet tent de multiplier son gard les oprations de prventions et les vrifications, ventuellement trs coteuses. B, qui lui fait face, peut agir de mme sil na pas confiance. En thorie, le jeu ne comporte pas de rgle darrt. Et la dfiance de lun peut nourrir la multiplication et la reproduction des actions coteuses de vrification de lautre, et rciproquement. Jusqu ce que la dynamique des changes soit, de plus en plus, freine par la monte en charge des vrifications, et le cot exponentiel quelle peut entraner pour la socit (Arrow, 1974, p. 29). K. J. Arrow considre que la confiance fait, dans cette acception et selon ses termes, partie des institutions invisibles de la socit. Paralllement, un certain nombre de contributions montrent que lanalyse du fait syndical, et de son volution, ne peut tre mene du seul point de vue de lconomie no-classique standard. Plusieurs thories institutionnalistes, dont certaines sappuient sur des analyses et constats macroconomiques, montrent en ce sens les
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avantages dun syndicalisme organis et tendu vers la ngociation, et lobtention de conventions et compromis. En poussant des augmentations salariales et des amliorations des conditions de travail, les syndicats de ngociation peuvent diminuer en particulier les taux de turn-over, et agir ainsi, indirectement, sur les taux de productivit. Ils peuvent stabiliser globalement le climat social de la firme, en permettant lexpression du Voice salarial au sens dA. O. Hirschman, et galement participer la croissance conomique, et au dveloppement, en stimulant indirectement la recherche de gains de comptitivit via lappropriation par lentreprise de techniques plus modernes, ou linnovation en matire de mthodes de travail et dorganisation du temps (Freeman & Medoff, 1987, p. 250). En permettant lobtention daugmentations salariales, les syndicats de ngociation motivent aussi les salaris faire mieux et davantage, conformment dailleurs aux thories no-classiques non standards du salaire defficience (Cf. pour une actualisation des thses de Freeman, Laroche, 2006). Ils peuvent galement tre un lment majeur de la dynamique conomique, dans une optique keynsienne, en relanant la demande de consommation. Et ils stabilisent et rgulent naturellement le management en lui permettant en particulier, via des jeux de ngociation quilibrs, danticiper les dysfonctionnements probables qui peuvent perturber la croissance de la firme. Ce qui permet, en laborant prventivement les moyens et tactiques permettant de les aplanir au mieux, dessayer de planifier globalement lavenir (Morin, 2006). La ngociation quilibre suppose, au total, une confrontation organise matriellement et institutionnellement, et une confrontation thique des organisations porteuses dintrts et denjeux diffrents. Cette confrontation dbouche, travers des processus tout la fois organiss et coordonns, sur une sorte de management ngoci de la ngociation par les couples directions syndicats, ou administrations syndicats. Et, partant, sur le management de dysfonctionnements et de conflits potentiellement coteux. Do lintrt pour la firme ce que, dans un pays comme la France, et mme si se posent dimportants problmes de reprsentativit, des syndicats institus, reconnus par le lgislateur, ayant intrt poursuivre des ngociations compte tenu dun nombre dadhrents suffisamment important, existent.

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Jacques PONS
DESS IAE IEP Professeur de logistique A lISC Paris

Evolution et reconnaissance de la fonction logistique De la logistique au Supply Chain Management

Introduction Les termes de Logistique et de Supply Chain sont bien souvent employs concomitamment et indiffremment dans des articles traitant de la gestion de flux. Ils ne sont pas stabiliss lchelon mondial et se recoupent parfois. De ce fait, il convient tout dabord de les distinguer pour tracer lvolution et la reconnaissance de la fonction logistique au sein de lentreprise. Quand on voque, devant un non-initi, le mtier de logisticien et quon lui demande quelles activits sont exerces par celui-ci, sont cites, le plus souvent, les oprations subalternes dintendance, de transport, de stockage, de manutention, de magasinage, demballage, de conditionnement, de formalits de douanes, etc Or, la logistique ne se rduit pas ces tches basiques (sans aucun jugement de valeur) mais englobe dautres missions plus larges et plus valorisantes doptimisation et de pilotage de flux globaux.
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Cest pourquoi lon prfre utiliser le terme amricain de supply chain management moins comprhensible au premier abord, ce qui oblige le spcialiste prciser le contenu de son mtier beaucoup plus vaste et beaucoup plus stratgique que le simple fait dapprovisionner, de produire et de livrer. Ce nologisme nest en fait que la version amricaine du concept de logistique globale formul par lASLOG dans les annes 80 (ou de logistique intgre , titre de louvrage de J.PONS et P. CHEVALIER, Hermes, 1995). Il a le mrite dintroduire la notion de management , et de laisser entrevoir une gestion des flux physiques dans leur globalit avec, la cl, des performances financires optimises et une amlioration des taux de service. En effet, le Supply Chain Manager est une sorte de chef dorchestre (ne parle-t-on pas en logistique interne de gestion de production, comme nous le verrons ultrieurement, de faon plus dtaille, de

Takt time ou rythme du mtronome toutes les activits

qui coordonne

des flux physiques (contrats de transport internationaux, entreposage, emballage, manutention), des flux financiers (fund flows) : prise en compte des instructions logistiques inhrentes . au contrat de vente et dtermines principalement par les Incoterms 2000, (dlais, transfert des cots et des risques, oprations de douanes, emballage CGEI,) . aux lettres de crdit (rgles par les Rgles et Usances Uniformes 600 de la CCI ou RUU600 depuis juillet 2007) avec diffrentes dates butoir (deadlines) comme les dates impratives de mise FOB ou la dsignation de port de chargement,
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. au contrat dassurance facults (Tous risques, Franc dAvaries Particulires ou FAP) avec des contraintes dge limite pour les navires de 15 ans, de capacits (> 500 TJB ou Tonneaux de Jauge Brute), de classe A et jusquen octobre 2008 de compagnies confrences ), selon les Institutes of London Underwriters ou ILU, la base des Incoterms et des RUU 600 prcites,
-

et des flux dinformations : (EDI, GALIA, ODETTE ERP, WMS, TMS, SCE, DELTA, RFID, Codes barre, )

Tableau n0 Exemple des principaux messages changs par EDI

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Supply Chain Management et gestion des interfaces entre flux physiques & flux financiers et des contraintes logistiques inh rentes

Assur

Bnficiaire

Vendeur

Exp diteur

Courtier

Agent
Banque confirmante

Gestion de la cha ne logistique en fonction des Incoterms Contraintes logistiques de d lais, de prix de vente ou dachat

Commissionnaire

Cie d assurance Contrat dassurance Polices facult s (marchandises) ILU Contraintes logistiques dge du navire, de capacit , de classe

Contraintes logistiques de port, de date dembarquement

Incoterms
Contrat de vente La Haye, New York, Vienne

Transporteur Contrats de transport CMR (route), CIM (fer) Varsovie (air), Bruxelles (mer) Construction de la cha ne de transport en fonction des crit res de r activit Destinataire ou defficience
5

Crdoc Stand By RUU 600

Banque mettrice

Assur

Donneur d ordre

Acheteur

Copyright IPM J.PONS 2006

Tableau n1 Supply Chain Management et gestion des contraintes logistiques inhrentes aux diffrents flux physiques et flux financiers Ces oprations sont rparties dans les grandes strates de la supply chain , savoir : la Logistique aval de distribution (Distribution Requirements Planning / DRP ou logistique de la demande ou demand side couvrant les flux du grossiste au dtaillant jusquau client final ou directement au client final par le canal du e-commerce et de la e-logistics), avec le dfi relever, dviter les ruptures de stocks dans les linaires ou trop de stocks sur les plates-formes avances la Logistique interne de gestion de production (internal SCM ou ISCM ou management des matriaux), avec le dfi de rendre souple un outil de production rigide par nature (avec utilisation doutils du lean, light management comme le SMED (Single Minute for Exchanging the Die), lOTED , le Jidoka (autonomation), les Kanbans, les andons et poka Yoke), l
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la Logistique amont dapprovisionnement (SRM ou Supplier Relationship Management ou supply side), avec le dfi de livrer en flux tendu, en bordure de chane, les pices dtaches (CKD), de faon synchrone ou asynchrone, sous peine darrt de chane, 5 000 par minute !...transformant le Just In Time en Just In Trouble !!!.. avec des cots ventils, en moyenne, selon la rpartition du tableau n2 suivant:

Dpenses Logistiques/CA
29% 64% 7%

Logistique Amont d'approvisionnements Logistique interne de production Logistique aval

Tableau n 2. Ventilation des cots logistiques selon les 3 strates oprationnelles

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SCM
R&D
S u p p L y c h a i n m n g t
Bureau tudes

Logistique dextrme amont

Achats Production Logistique Marketing

Liens fonctionnels Liens op rationnels Liens informationnels

S R M

Fournisseurs P
u l l

Logistique amont SRM

Board

I S C M L o g I s t I q u e

E D I

Usine

Logistique Interne ou ISCM Logistique aval B to B

Distribution Client
B2C

Logistique extrme aval

Tableau n3. Les strates oprationnelles de la supply chain Lauteur du prsent article se servira de sa propre exprience successivement de : Secrtaire Gnral la Holding des Transports GONDRAND (de 1972 1987) Dr des Oprations logistiques au sein du Groupe ALCATEL (de 1987 1990) Dr du cabinet IPM, consulting en Supply Chain,

Pour illustrer cette volution et cette mutation de la Logistique vers la Supply Chain, des annes 80 aux annes 2000 (Y2K), nous recourons aux modles et thories de HAYES et WHEELWRIGHT in Restoring our competition Edge, John Willey, de T. HILL (in Manufacturing Strategy : Text and Cases Boston, Irwin Mac. Grant Hill 2000 et de JONES D M (un published essay, Lancaster University 1999).
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I. Modlisation de la reconnaissance de la fonction logistique selon les modles de HAYES & WHEELWRIGHT. HAYES et WHEELWRIGHT font tat de 4 tapes suivies par une fonction, pour passer de lombre (oprationnelle) la lumire (stratgique) !

Tableau n4. Les 4 tapes de lvolution dune fonction selon HAYES & WHEELWRIGHT

Pyramide de lvolution de la fonction logistique des annes 80s lan 2000 : de la neutralit interne au support externe

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Evolution de la Logistique
cf HAYES & WHEELWRIGHT

Ing nierie sustme

Y2K

strat gique tactique

Support externe

Oprations et Processus

90s

Support interne

Neutralit externe

80s
proc ds

oprationnelle
Proced s Transports, Gestion des Stocks, Manutention, Emballage, Douanes, SI Neutralit interne

11 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n5 Pyramide de lvolution

HAYES & WHEELWRIGHT et les 4 tapes de contribution des op rations Application aux processus logistiques

Neutralit interne : Neutralit externe :

Le responsable logistiques mettent l

viter de faire des erreurs

les comme le marketing, les achats, la

Les activit s logistiques sont de simples outils au service de fonctions nob production, l ADV

adopter les meilleures pratiques. talonnage concurrentiel ou benchmark )

entreprise au niveau des concurrents (

Support interne :

apport des ressources n cessaires ( order qualifying ) pour remporter des appels d offre.
procure des avantages concurrentiels et des comp tences cur (order winner ) cf ARCELOR et NISSAN, IKEA, ZARA, DELL, MANGO, BENETTON,

Support externe :

6 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n6. Synthse de la pyramide de lvolution

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I.1. Approche passive (JONES) ou neutralit interne (H&W) : la non-survenance d'incidents *(intracompany & intraoperation) "un bon service logistique est une prestation que le client oublie.". Jusqu la fin des annes 80, le terme de logistique ntait pas trs rpandu en dehors du monde militaire : nous parlions, lpoque, doprations, dactivits de transports, de gestion de stocks, demballage, de manutention, de techniques douanires,mais nous nous appuyions dj sur des logiciels, certes peu interfacs et peu conviviaux qui tournaient sur des AS400, pour grer nos entrepts, nos tournes de livraison, etc

Activit ou opration : ensemble de tches lmentaires effectues par des hommes ou des machines, produisant, partir dentrants, des sortants satisfaisant les clients

Processus : ensemble dactivits ralises sur un flux, dans un ordre dtermin, et entre deux bornes de temps (dbut/FIN)

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Activits transport et paiement

Activit transport valeur ajout e dont le client reconna t la valeur, qui transforme les lments du flux physique d un point A un point B, r ussie du premier coup ou OTIF (on time, in full)

Volume et rptabilit
Groupage, lots, LCL, FCL

Varit (multisource ) et standardisation

(prestataire unique)

Entrants

(Inputs)

Ressources transformer : Marchandises (produit fini res nullius tant que non livr e. Ressources transformantes
Camion, personnel

Processus de Sortants paiement (Outputs) Processus de Livraisons de produits Transports finis laide valoris s dactivit s pour le client ordonn es
(perfect order : q, Q, t)

Variation de la demande : routine

(saisonnalit et pb de capacit s) et

prdictabilit Visibilit exposition aux clients et tolrance dattente :

Intgrateurs et e commerce, express vs groupage

Ces caract ristiques diff rentes des sortants impactent sur le type de transports : volumes levs (FTL/FTL), vari t faible, variation faible (tourn es), contacts faibles avec les clients (groupage/ d groupage vs bureaux de ville) permettent des proc ds cots 32 faibles. Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n7 : Entrants, processus/activit, Sortants avec 4Vs Les entreprises naccordaient pas une grande valeur ces activits quelles considraient comme peu valorisantes et affectes au service de fonctions plus nobles, primordiales (primary) selon Michael PORTER ("L'Avantage concurrentiel", Inter-Editions, Paris 1986), comme les Achats, le Marketing, les ventes, la production Les services transport, stockage, manutention, etcnavaient pas de stratgie propre et ragissaient en rponse aux requtes des fonctions nobles prcites. Les oprations logistiques (intracompany) se droulaient de faon routinire et russissaient (parfois) de faon miraculeuse (quick-fix). On sapercevait de leur existence au plus haut niveau de la hirarchie de lentreprise, lorsque des dysfonctionnements advenaient, comme des avaries, pertes partielles ou totales, retard, mcontentement du client devant les agissements de chauffeurs, incidents la livraison ou la prise en charge... Nous tions alors dans une phase de chaos (cf MINTZBERG, Theory of Chaos
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Grandeur et dcadence de la planification stratgique, DUNOD), d infantilisme (selon JONES PhD thesis non publie D M 1997 Strathclyde University) les processus ntaient pas stabiliss, modliss, rptitifs, les responsables transport devaient corriger le tir dans lurgence, recourir souvent lexpress et aux intgrateurs, faire lobjet de rprimandes On nattendait quune seule chose de ces oprations ancillaires , cest quelles se fassent oublier le plus possible, quelles soient neutres en interne pour reprendre les concepts de HAYES et WHEELWRIGHT (op.cit) : les commerciaux croisaient les doigts quand ils rendaient visite leurs clients de ne pas faire lobjet de remontrances quant la (non) qualit logistique des livraisons et les acheteurs et, dans lautre sens, craignaient que les sites industriels ne soient pas approvisionns en Juste Temps, des produits quils avaient sourcs bas prix au bout du monde, du fait, galement dune mauvaise matrise de la logistique des approvisionnements !. Les critres dvaluation taient uniquement lefficience (rapport cot/niveau de service).
Impact strat gique croissant

Contribution croissante
Pose les r gles du march

E4 Avantage comparatif E3
Conduire la strat gie Driving strategy

Clairement le meilleur du march

Lien avec les oprations strat giques

Aussi bon que les concurrents

E2 adoption des meilleures pratiques des concurrents

Support de la strat gie Supporting strategy

Soutient Holding back

E1 Correction des pbs les + importants

Neutralit interne

Mise en uvre de la strat gie Implementing strategy neutralit externe support interne support externe 8

Capacit s des op rations croissantes

Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n8. Contribution croissante de la fonction

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Nous parlons dans ce texte limparfait, mais malheureusement, bon nombre dentreprises, de nos jours encore, en sont ce niveau infantile de dveloppement et de reconnaissance de la fonction (correspondant au niveau 1 du modle CMMi ou Capacity Maturity Model integrated dvelopp in fine) : si leurs logisticiens ne sont que des administratifs, ils auront beaucoup de mal penser stratgie ! I.1.1. Comment les entreprises grent-elles leurs activits logistiques primaires

Comment les entreprises g rent-elles leurs op rations logistiques?.

1PL (par elles -mmes) : cf Intermarch , Darty, 2PL (en recourant des 2PL : logistique simple) 3PL (en recourant des commissionnaires de transport devenus prestataires logistiques) 4 PL (en recourant des consultants ou gestionnaire ext rieur de Supply Chain cf Crosslog ) 5PL (en recourant des intgrateurs de syst mes informatiques cf Influe, Diagma ).

Tableau n9. Acteurs de la logistique Pour traiter cette question, nous utiliserons une seconde pyramide et des acronymes drivs du concept de 4PLTM (Fourth- Party Logistics), cr par le cabinet ANDERSEN ACCENTURE en 1996, mais donc le champ smantique est encore un peu flou sur un march logistique europen aussi htrogne.

72

Evolution de la Logistique
cf HAYES & WHEELWRIGHT

Ing nierie sustme

Y2K

strat gique tactique

Support externe

Oprations et Processus

90s

Support interne

Neutralit externe

80s
proc ds

oprationnelle
Proced s Transports, Gestion des Stocks, Manutention, Emballage, Douanes, SI Neutralit interne

11

Tableau n10. pyramide des acteurs logistiques 1.1.1.i Logistique de premier niveau ou 1PL (un seul partenaire logistique) Pour raliser leur logistique, les entreprises ont pu dabord sorganiser elles mmes, en ayant leur propre flotte de vhicule (transport pour compte propre, transport priv), leur propre entrept. Cela peut encore se justifier si lentreprise a des besoins spcifiques en matriel (toupies bton, camion frigo tri-tempratures, transport de vitres par exemple), en entrepts de type Seveso, ou si les chauffeurs remplissent dautres tches que la simple conduite du vhicule (montage, installation, rglage du produit vendu : ex DARTY ,) etc. A noter que, dans le contexte actuel de crise conomique et de faillites nombreuses de transporteurs publics, les entreprises sont tentes de se doter de leurs propres moyens de transport.

73

Cependant, il convient, avant de choisir cette option, de bien connatre les limitations juridiques imposes tant par les textes franais de 1949 (coordination des transports) et des directives europennes qui visent brider le dveloppement de la route pour des raisons objectives diffrentes (protectionnisme vs cologie et environnement).

Transport priv coordination des transports

novembre 1949
La c arte grise du v hicule doit tre au nom de l entreprise ou modle 11 longue dur e en cas de location de v hicules de plus de 3 tonnes de CU. tre propri taire des marchandises ou vendeur, acheteur, r parateur. Le chauffeur doit tre salari de l entreprise (contrat CDD, CDI vhicule ou contrat d intrim). bord du

Si le transport sur vente fait l objet d une facturation au client , la marge dgag e sur le transport ne doit pas tre substantiellement trop importante par rapport la marge sur le produit. Amende de 15 000 ! en cas de non respect de ces 4 conditions Constitution ventuelle de partie civile par la SNCF, les syndicats de transporteurs routiers

14 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n11 Principales contraintes du transport priv A ce niveau, les oprations de transport ne contribuent pas la stratgie de lentreprise : elles sont focalises sur les activits internes de lentreprise (sourcing, production, livraison)

74

Tableau n12 Logistique et activits internes 1.1.1.i.i Logistique deux niveaux ou 2PL (donneur dordre et prestataire logistique) La majorit des entreprises (90% selon lASLOG) , toutefois, ont externalis, depuis longtemps, au moins les couches basses de la logistique, commencer par les maillions de stockage et de transport, en travaillant avec plusieurs transporteurs publics (ou pour compte dautrui ), aux professions atomises (spcialistes du monocolis, du groupage, du lot), qui se sont fait la guerre coups de ristournes insenses conduisant un taux de mortalit trs lev ds les annes 90 et avec une aggravation avec la hausse du cot du ptrole puis de la crise bancaire de fin 2008. Il est noter que la lgislation franaise, puis europenne, pour accder la profession de transporteur public et sinscrire au registre des transporteurs, est tout aussi contraignante que pour faire du transport pour compte propre. Les raisons sous-jacentes sont la volont de brider le dveloppement du mode routier, considr par Bruxelles comme
75

polluant et nergtivore, pour basculer le fret vers des techniques de ferroutage que nous illustrons ci-aprs par des photos : semi-remorque et wagon kangourou

Technique Kangourou

Copyright 1999

159 _ CIF Europe

camion

Camion du futur by RENAULT

Radiance Truck

Copyright 1999

139 _ CIF Europe

76

caisse mobiles

Copyright 1999

163 _ CIF Europe

semi-rail (road railer) : on fixe des bogies de wagons sous les semi-remorques pour viter de tracter le poids mort du wagon !

77

Schma : Constitution dun train sans wagon (semi-rail) et glissement des bogies sous la semi-remorque route roulante (Rollende Strasse), autoroutes ferroviaires,.

78

Lassociation rail/route prsente des avantages multiples : conomiques : on associe la rgularit du fer la souplesse et la capilarit de la route (la route va partout !) techniques : dsengorgement des axes dchanges environnementaux : le ferroutage est moins nergtivore et moins polluant. Les limites, toutefois, sont les suivantes : la pertinence du rail savre au-del de 500 km, ce qui ne reprsente que la moiti des tonnes kilomtres du continent europen difficults obtenir une offre unique des diffrents chemins de fer europens qui satisfasse pleinement la demande : il manque en Europe des IMC (Intermodal Marketing Companies) qui, aux USA, se chargent dacheter en gros le transport ferroviaire et le revendent au dtail aux chargeurs, compagnies maritimes les difficults pour les compagnies ferroviaires se positionner concurremment face au mode routier (dysfonctionnements techniques et sociaux rcurrents) trop de pays, de langues, de gabarits, de normes de scurit, une trop grande priorit au trafic des voyageurs (sillons prioritaires), vont, pour linstant dans lUE, lencontre du dveloppement du rail-route qui ne reprsente que 4% des t.km sur le continent europen (contre 5,7% en France). Les contraintes rglementaires pour devenir transporteur public (common carrier) sont de quatre ordres, reprises dans les tableaux ci-dessous : capacit professionnelle (passer un examen difficile dite attestation de capacit)

79

Titres de capacit
Capacit professionnelle
1. 2. 3. 4. Possession d un diplme de l enseignement sup rieur avec option transport, vis par Education nationale ETL (AFT), EET Russite un examen sp cifique : Attestation de capacit (droit civil, social, fiscal, gestion commerciale, financi re, exploitation technique) Justifier de 5 ans de Direction dans une entreprise de transport routier

Copyright 1999

195 _ CIF Europe

Tableau n13 contraintes daccs la profession de transporteur (diplme) conditions dhonorabilit (production du volet 2 du casier judiciaire) capacits financires (constitution de rserves bloques au bilan lors de lachat de tout vhicule, variant dun pays membre lautre)

80

Accession la profession de transporteur public dans l UE

Copyright 1999

189 _ CIF Europe

Tableau n14 contraintes daccs la profession de transporteur (capacits financires) capacits administratives (licences intracommunautaires, licences bilatrales, licences triangulaires dites CEMT).

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Titres de Coordination
Licences
Licence de transport int rieur : vhicules < 6 t de PMA Licence Communautaire : vhicules>6 t PMA et > 3,5 t de CU Valable 5 ans, d livre par la DRE, copie banalis e bord du vhicule, original au si ge de lentreprise. De transport int rieur < ces limites Licences trangres :
Pour des transports dans l UE et l EEE : licence communautaire Autorisations bilat rales : accords entre la France et pays tiers (au voyage ou temps : 1 an) (ex. Ukraine) Licence CEMT (Conf rence Europ enne des Ministres du transport) pour trafic triangulaire ou plus.
Copyright 1999 193 _ CIF Europe

Tableau n15. contraintes daccs la profession de transporteur (titres dexploitation))

1.1.1.i.i.i. Logistique trois niveaux ou 3PL et LLP (donneur dordre, prestataire logistique garant des excutants)

Puis, les meilleures pratiques de management mondiales ont conduit les entreprises se concentrer sur leur mtier principal, diminuer dune faon gnrale le nombre des fournisseurs (downsizing) et celui des transporteurs en particulier, en privilgier un ou deux, en faire un leader (LLP ou Lead
82

Logistics Provider), devant offrir toute la gamme des services, tout en tant garant de ses ventuels substitus. (voir stratgies dIBM et DELL avec GEODIS, dHEINEKEN avec GONDRAND, de CARREFOUR avec K&N et FML, dAIRBUS avec DAHER, de MacDonald avec R Services). Leur responsabilit est proche de celle dun commissionnaire de transport (mtier dont la plupart sont issus !) avec : prsomption de responsabilit, obligation de rsultat, devoir de conseil, libert de choix de leurs substitus. Le commissionnaire de transport ne doit pas tre confondu avec un transitaire, simple mandataire, qui na quune obligation de moyens et dont les fautes doivent tre dmontres.

Diffrences entre statuts juridiques du Commissionnaire et du transitaire

Commissionnaire de transport Lgislation : art ex 94 99 (L 132 -1 L 132 -6 du C de C) Comparaison avec le forwarder anglais, le Spediteur allemand, Prsomption de responsabilit Obligation de r sultat Libert de voies et moyens Devoir de conseil Limitations de r paration Droit de r tention largi Prescription annale

Transitaire
Lgislation : art 1992 1996 du Code Civil responsabilit de bon p re de famille Fautes dmontrer Obligation de moyens Rgles du mandat devoir de conseil dans son mtier Limitations de r paration Droit de r tention limit Prescripti on dcennale

Tableau n16 : Statut exorbitant du droit commun du commissionnaire de transport

83

Top 10 des 3 PL mondiaux

! DP/DHL/EXEL ! TNT (NL) rachat par ND des activit s fran aises ( oct 2005) et par GEODIS de WILSON (2007) ! TIBETT&BRITTEN (GB) ! RYDER (USA) ! P&O (NL) ! K&N ! UPS(USA) ! SALVESEN(GB) ! FIEGE (DE) ! WINCANTON (USA) ! MENLO (USA) ! NICHERI (J) THIEL (DE) GEODIS (FR) TDG (GB) AMERICOLD (USA) PENSKE (USA) APL (USA)

Tableau n17 : classement des principaux prestataires logistiques mondiaux

Ces 3 PL (Third commissionnaire, peu peu, des valeurs ajoutes, plus varies.

Party Logistics Provider), issus des mtiers de de transporteur, dentrepositaire,ont dvelopp cercles concentriques de service plus fortes les conduisant raliser des tches de plus en

HERTZ et ALFREDSON (2003) ont dcrit 4 catgories de 3PL, selon la complexit des tches et des fonctions excutes pour leurs clients : les 3PL standard qui excutent des tches basiques comme : la prparation de commande fine ou par palettes (order processing), le picking optimis,

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Picking

Pick by Voice

Pick by light

Terminal mobile

164 Liste Papier Copyright 2006 IPM ANETYS

la prparation la couche en respectant les rgles de gerbage (lourd, moyen, lger), le crossdocking, la prparation des commandes, le co-manufacturing (tches pr et post-industrielles), la diffrenciation retarde des produits (postponment) le montage des PLV le fardelage, le conditionnement, le manchonnage, pose dtiquette le contrle qualit la gestion des retours : retrait de lots, retour au fabricant ou gestion de la destruction le kitting (assemblage de produits) le co-packing,

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Copacking

165 Copyright 2006 IPM ANETYS

les dveloppeurs de service qui offrent leurs clients des services forte valeur ajoute comme le tracing & tracking, les gestionnaires (customer adapter), petites structures, qui, la demande de leur client, prennent en charge la gestion de la supply chain, loptimisent mais ne dveloppent pas de nouveaux services. les dveloppeurs (customer developer) qui reprsentent le degr suprieur des services offerts par les 3PL : ils sintgrent chez leurs clients et prennent en charge totalement la fonction logistique. Ils travaillent avec peu de clients mais sinvestissent totalement.

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etc

Third Party Logistics

R&D Purchasing Production
Performance Performance metrics

Conception
Concurrent engineering simultaneous engineering reverse logistics

Suppliers
EDI

Board

Logistics Marketing

Logistics providers

Co- manufacturing , crossdocking co - packing , warehousing

Plant

Continuous replenishment , carrier selection & rate negotiation , shipment planning, order processing , packaging, product return, e-trade

Distribution
Fonctional links Operational links Information links

Copyright 1999

70 _ CIF Europe

Tableau n18. outils logistiques des 2,3 et 4 PL

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Tableau n19. Valeur ajoute par les prestataires selon Merril Lynch Des rticences existent de la part des entreprises externaliser ces tches logistiques reprises dans le tableau n20 ci-aprs

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D p e n d a n cev is- -v isd up re sta ta ire P e rted esa v o ir-fa ire P re sta tio n sd em a u v a iseq u a lit M a n q u ed er a ctiv it C o ttro p le v P ro b l m e sd eR H P e rted eco n tr le ,d em a trise

9 %

1 3 % 1 3 % 1 6 % 1 4 % 1 5 % 1 2 % 1 8 % 1 9 % 1 7 %

1 0 %

E n tre p ris e sq u i n 'e x te rn a lis e n t p a s /R is q u e sp e r u s E n tre p ris e sq u i e x te rn a lis e n t/R is q u e s r e ls

2 4 %

2 3 % 2 2 %

0 %5 %1 0 %1 5 %2 0 %2 5 %3 0 %

R IS Q U E SR E E L SE TR IS Q U E SP E R C U SD EL 'E X T E R N A L IS A T IO N

Tableau n20. Craintes de lexternalisation des tches logistiques En synthse, nous pouvons positionner les 2PL et 3PL selon la matrice suivante, avec en abscisse le portefeuille client (degr dexistentialit) et en ordonne le degr dexpertise et de mtier).
II .Matrice de positionnement des transporteurs(2PL) et prestata ires 3PL

Transporteurs de niche B
d e g r d e x P e r t I s e
- nuclaires : transnuc , Braunkohle , BNFL - exceptionnel : Capelle, Koenig, Zuconni , Beyer - uvres d art : Chenue, IAT -int grateurs ; DHL, FeDex -Grands volumes : Breger

3PL ou prestataires logistiques

C
DHL, GEODIS,K&N, Schenker , Gefco , ND, Mory, CAT, Heppner , FML, Tibett &Britten, Frans Maas, Wincanton , Fiege , DAHER,

2PL A Tracos

Historiques: D Fdrs

Sernam

Groupeco , Astre, La Flche (ID Log) , Demeco Degr de x i s t e n t i a l it

Copyright 1999 17 _ CIF Europe

Tableau n21. Matrice de positionnement des 2,3, Pl

89

Lgende : catgorie A (2PL tractionnaires) : peu de clients, peu dexpertise. catgorie B (transporteurs de niche) : peu de clients mais spcialiss catgorie C (Prestataires logistiques ou 3PL) : portefeuille client largi, expertises fortes et diverses (typologie de Levitt). Ce fournisseur spcialis ne se contente pas seulement dexcuter la fonction mais se charge de la planifier et de faire le lien avec les autres parties. Sil appartient un groupe, le 3PL peut utiliser ses propres moyens (2PL) ou faire appel un sous-traitant. catgorie D (GIE, GIEE) : portefeuille client tendu, mais mutation vers les mtiers logistiques en cours (volution suivante D vers C). 1.1.1.i.i.i.i. Les 4PLTM * (4me Partie Logistique) : consultants en analyse de flux physiques et pilotes optimisateurs de la Supply Chain (offre la plus complexe mettre en place !) Les 3PL, cependant, ont atteint peu peu leur limite de capacit et dexpertise pour matriser lensemble des interfaces logistiques entre fournisseurs (logistique amont ou SRM) , producteurs (logistique interne de gestion de production), distributeurs (logistique aval ou DRP) Pour optimiser leur chane logistique, pour parvenir une vritable entreprise tendue , les socits ont d faire appel des consultants en logistique qui ont rajout une 4me strate dintervenants (ou 4th Party Logistics Provider) qui ne se contentent pas dauditer et de conseiller lentreprise, mais coordonnent, dans la dure, des acteurs logistiques htrognes, parfois concurrents et pilotent, font voluer, avec efficience, la chane tout moment si le besoin sen fait sentir pour cause, par exemple : de changement brutal de mtier comme chez ALCATEL qui est pass du cble lADSL, de TUI pass des hauts fourneaux lagence de voyages et au transport maritime (Hapag Lloyd) dapparition de nouveaux flux logistiques mergents comme la rtro-logistique pour des raisons environnementales (ISO 14 000),
90

conomiques (pression des cots), de rduction de cycle de vie : par exemple XEROS qui rcupre cartouches dencres et imprimantes en fin de vie, dans des ECOBOX, gres par cooptition avec les concurrents CANON et KONICA MINOLTA. de linternationalisation des flux, du dploiement de lentreprise vers ou au dpart de nouvelles destinations ou provenances mondialises, peu de 3PL offrant une offre paneuropenne et encore moins mondiale, vraiment performante . Ces 4PLTM peuvent tre, du reste, des 3PL qui ne sont plus soustraitants dexcution mais planifient, coordonnent les flux physiques excuts par des oprateurs physiques (2PL) ou des prestataires de supply chain (3PL), innovent et rduisent les cots globaux en se servant de leur propres moyens (camions, entrepts) et en les compltant avec ceux dautres prestataires qui peuvent tre par ailleurs des concurrents (cooptition) comme DAHER, DHL Exel SC solution, , K&N, MENLO, RYDER System, SCHNEIDER Logistics, UPS Solutions. GEODIS GLOBAL Solutions a pris rcemment le leadership mondial des 4PL en rachetant en dcembre 2008 IBM Global Logistics (1 milliard /an) et pilotera dsormais la SC mondiale dIBM. .. Pour M Gary SMITH, Vice Prsident Global Logistics IBM integrated SC : les entreprises industrielles crent dautant plus de valeur quelles se concentrent sur leur coeur de mtierNous profitons du travail qui a t ralis par IBM pour dvelopper et intgrer sa chane logistique sur lensemble de ses activits, et, dautre part, de notre partenariat historique avec un prestataire logistique denvergure mondiale, pour capitaliser sur nos ressources communes au service de nos nombreux clients mondiaux Certains sont mme issus de compagnies maritimes qui ne veulent plus dpendre de la monoactivit trop cyclique du transport, comme MAERSK Solutions (autrefois appel Mercantile) ou encore de cabinets de conseil en management comme FREELOG, BALISEO .COM (SKIPPER LOGISTIQUE) , PEA Consulting, DIAGMA, INFLUE, IPM, sans actifs valoriser et donc, par nature plus neutres.
91

Tableau n22 : rmunration dun 4PL (en bleu : sources damlioration, nombre de projets), (en orange : communication entre les partenaires).

1.1.1.i.i.i.i.i. Les 5 PL : intgrateurs de logiciels dexcution Dans une dernire volution, les consultants en flux physiques (4PLTM) ont d sagrger des experts en intgration des SI logistiques (5PL) comme DDS, CATALYST InternationalPEA Consulting, Valtech Axelboss, ANETYS, pour piloter totalement le partage dinformations entre Clients, fournisseurs et 3PL, quips dERP/PGI (SAP, Oracle,) et les SCEM (Supply Chain Event Management ou systmes dalertes),

92

Le SCM vu par les logiciels : la p riph rie

BI
Business Intelligence

SRM
Supplier Relationship Management

SCM
SCEM

CRM
Customer Relationship Management Supply Chain Event Management

Tableau n23. Logiciels priphriques (source C POLGE SC magazine) Les 5PL vont greffer sur les ERP les logiciels doptimisation de transport ou TMS (Transport Management System)

Tableau n24. Les TMS (source C POLGE SC magazine)

93

et les logiciels dentrepotique WMS (Warehouse Management System) utiliss par les 3PL (Manugistics, I2, Reflex, GOLD, Geode, Skep, Logidrive, Cegid, Infflux), etc.

Logisticien, moins un homme des ERP, de transactionnel ,, plus u

n homme de coordination et de d

cisionnel

170

Tableau n25. Architecture dun ERP et greffe de logiciels complmentaires (source SAP) Les 5PL matrisent les changes EDI

94

Tableau n26 . Messages EDI Transport (INOVERT)

216 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n27. Hirarchisation des outils logiciels (Source CXP International)

95

LE 4PLTM /5PL est devenu un modle incontournable aux USA : il devra trouver sa place galement en Europe et en Asie car il constitue la cl de la maturit de la SCM, en croisant les comptences entre les acteurs majeurs de la logistique (3PL et LLP) et des socits de conseil et SSII (4PLTM et 5PL). 1.2. Approche active ou neutralit externe : dbut de contribution l'optimisation globale de l'entreprise. (intra company), A ce stade, le responsable logistique apporte plus de stabilit dans les processus logistiques : il met en place des procds, des techniques, des pratiques prouves (best practices, best of breed practices) des tableaux de bord de suivi de performance internes (rduction de cots et mesure defficience), dconnectes toutefois de la stratgie globale de lentreprise (approche indpendante selon JONES). Le Logisticien permet de rattraper le niveau de service offert par les concurrents sans les dpasser, do lexpression de neutralit externe (H&W). Il apporte son entreprise des vecteurs qualifiants (cf T.HILL et les order qualifiers ) qui laissent esprer que lentreprise pourra continuer vivre, quelle sera qualifie pour rpondre des appels doffre au mme titre que les concurrents (comme le fait dtre certifi ISO 9001 2000). Par contre, en interne on commence prendre conscience de lamlioration des performances : les clients se plaignent moins car les livraisons sont plus rgulires, avec moins de casse, de manquantsLes commerciaux prennent davantage confiance dans les capacits internes de leur service logistique, les acheteurs et les responsables production galement. Des liens se tissent entre les fonctions Achats, Ventes (S&OP). Les responsables de ces fonctions sont prts modifier leur perception de la fonction logistique, remettre en cause leurs modes de fonctionnement et de passer au stade suivant. La Direction est prte investir dans la formation des acteurs logistiques et commence percevoir les opportunits contributives des outils logistiques la profitabilit de lentreprise.
96

Logistique et optimisation du bas du bilan

(bottom line)

ROI = Profit/Capital employ ROI = Profit/Ventes x Ventes/Capital employ

Marge Taux rotation capital
meilleure utilisation ressources
Faire suer le capital : Stocks faibles Ventes lev es/m 2

Entrepts lou s plutt que poss ds,etc

219 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n 28. Retour sur Investissement ou ROI 1.3. Approche plus active ou support interne : contribution plus intense l'optimisation globale de l'entreprise. (intracompany & interfunctional) Dsormais, la fonction logistique est associe toutes les stratgies de lentreprise et en interface avec toutes les fonctions : en extrme amont la conception des produits (product design), en amont avec les Achats (Supplier Relationship Management) en interne avec la Production (process design), en aval avec la Distribution (DRP) (network design) en extrme aval pour servir le client final (B2C), son domicile (e-logistics notamment). Ne nous cachons pas pour dire que, dans les faits, le Directeur logistique a d batailler fortement pour obtenir cette reconnaissance des autres fonctions, pour assumer ce rle dlicat de coordination et darbitrage.
97

Il lui a fallu beaucoup de qualit de communication, de tact, de diplomatie de persuasion pour convaincre ses collgues quil ne briguait pas leur place, mais quil est au service de tous !. Il inquite dans la mesure o il est le seul, avec le Dr Gnral, avoir une vision aussi large de lentreprise Il a d convaincre les responsables de ces fonctions tactiques quil fallait intgrer les oprations logistiques comme vecteur de productivit et de qualit (compression du temps). Mais aprs ce dur combat de reconnaissance, paul obligatoirement par la Direction Gnrale et dot dune relle autorit, qui doit laider vaincre les rticences, les habitudes, les cultures dentreprises, les fortes personnalits des Directeurs dusine, Directeurs des Achats, Directeurs commerciaux, la logistique est, dsormais, ressentie comme contribuant la valorisation de lentreprise dans sept domaines majeurs : 1- levier de profit,

Taux de service

ventes PROFIT

Efficience logistique

cots

Pipeline Management

Cash

Temps de cycle Cash to-Cash

ROI Recttes /dettes

JIT

Stocks

UTILISATION du CAPITAL

Dploiement des actifs et utilisation

Actifs immobilis s

Impacts de la logistique sur le ROI Priorit : meilleure utilisation des ressources

222 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n29. Impacts de la logistique sur le Retour sur investissement

98

La fonction logistique est contributive la chane de valeur de lentreprise parce quelle : - facilite la pntration des marchs - accrot les recettes de lentreprise - maximalise les profits - maximalise la valeur pour lactionnaire

Bilan

/ balance sheet

Variables logistiques

ACTIF/ Assets Cash A recevoir Temps du cycle de commande Taux de traitement de commande (rapidit Justesse de la facturation Stocks (niveaux, positionnement, EOQ,etc..) Entrepts et quipements Usine et quipements )

Stocks Locaux et quipements

PASSIF / Liabilities Actif circulant Dettes Financement des stocks, usines et Fonds Propres Equity quipements Quantit s conomiques de commande

223 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n30. Impacts de la logistique sur les postes du bilan 2- source d'information (talonnage concurrentiel ou benchmark), 3- effets sur l'efficience, 4- effets sur la comptitivit, 5- effets en termes d'image, 6- effets en termes de profil de carrire (le passage par la fonction logistique est dsormais considre comme un plus, compte tenu des dfis permanents relever, chaud, sur le terrainune trs bonne cole de management en somme !.. 7- stratgie de management collaborative.

99

Tableau n31.La logistique en support interne toutes les fonctions tactiques de lentreprise 1.4 Approche cur de mtier ou support externe : contribution aux stratgies mondialises de l'entreprise.(intercompany & interfunctional) A ce niveau l, lentreprise atteint un trs grand niveau de maturit : la matrise des oprations logistiques devient LE facteur diffrentiel cl de comptitivit, difficilement imitable par la concurrence : ainsi ZARA (Groupe INDITEX), TOYOTA, WALMART, DELL, DECATHLON, 7 Eleven, IKEA. Elle fait un vritable saut quantitatif ( quantum leap selon SYSON in Purchasing &SCM 1989) La logistique aligne tous les outils et processus pour servir la stratgie de lentreprise : celle-ci vise soit la ractivit, soit lefficience.

100

Lentreprise ne peut, durablement, servir ses clients en lui offrant les deux avantages (taux de service lev et cots bas). Il existe une vritable frontire que lon ne peut dpasser comme le montre le tableau ci-dessous, mais que lon peut dplacer..

Stratgies de l entreprise & SC capacit s de la SC

option pour la r activit ou l efficience

Ractivit
+ fronti re co t-reactivit -efficience

Adquation de La strat gie +

Efficience

12 Copyright 2006 IPM ANETYS

Tableau n32. Ractivit et efficience La stratgie logistique sintgre dsormais dans la stratgie globale de lentreprise et le Logisticien apporte, en comit stratgique, ses outils, concepts et techniques, galit avec ses paires (peers ) des autres fonctions, pour renforcer la comptitivit, voire surpasser les concurrents avec des vecteurs gagnants (cf HILL) difficilement imitables (cf ractivit de Zara (time compression), dlais couts et frquence de mise sur le march des collections (time to market!), retrait des produits invendus (rtrologistique).. Cette optimisation globale se fait de faon collaborative en interne avec les autres fonctions (interfunctional) et en externe avec tous les partenaires de la chane logistique (intercompany).

101

Peu dentreprises malheureusement atteignent ce niveau : dans les faits, seulement 50% des comits de Direction, comptent en leur sein un Supply Chain Manager ou quivalent ! 2. Stratgies des entreprises et importance dcisive de la matrise des logistiques tout au long de la supply chain. 2.1 Positionnement tactique de la fonction logistique La logistique longtemps cantonne des tches dexcution comme le transport, le stockage, la manutention, lemballage, les techniques douanires a pris depuis une vingtaine danne du galon au sein des directions dentreprises et constitue dsormais pour les entreprises leaders, une fonction tout aussi stratgique que la fonction marketing, finance, RH, production, achats, R&D, etc Tandis que les militaires ont compris depuis lorigine limportance de la Logistique (Alexandre le Grand, Csar, Napolon,), cela a pris cent ans pour que le monde de lentreprise lintgre comme une discipline primordiale dans le management stratgique, capable de grer les processus dapprovisionnement, de transport, dentreposage de pices dtaches et de produits finis (avec les flux dinformations associs), tout en maximisant les gains et les taux de service client. Pour produire le maximum deffets et servir de levier la profitabilit, la fonction logistique doit tre directement rattache la Direction Gnrale comme toutes les autres fonctions tablies , participer la mise au point des plans stratgiques, des PIC ou Plan Industriel et Commercial (MSP), PDP (Plan Directeur de Production), et tre associe en analyse de la valeur, aux sances dingnierie concourante ou simultane (cf tableau n33 ci-dessous).

102

Supply Chain Management

SCM ERP

R&D Purchasing Board

Conception Suppliers

Human Resources

Finance Quality
APS

Production Logistics

Plant Distribution Client

B to B

Marketing
Fonctional links Operational links Information links

B to C

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2 _ CIF Europe

Tableau n33. positionnement tactique de la fonction logistique Lorsque la Logistique dit non, cest quelle a raison disait juste raison Dwight Eisenhower. De fait, aucune stratgie actuelle des entreprises ne doit tre engage sans que la Logistique nait t consulte pour avis positif que ce soit : en amont avec les stratgies industrielles (implantation, dlocalisation dusine ltranger) ou les stratgies dachat (SRM, sourcing des OEM de plus en plus loigns), dans les deux cas pour bnficier de cots de production et de sourcing plus bas, mais condition que tous ces gains de production ou dachats ne soient pas annihils par des surcots logistiques (transports, stocks minimaux de 4 semaines pour intgrer le temps de transit, cots de ddouanement). M BOUR, D Gal de lditeur de logiciel DDS Logistics estime que les cots logistiques dun approvisionnement en Chine atteignent couramment 30 50% du prix de revient du produit, contre 3% 10% pour des approvisionnements
103

domestiques . Quant la sous-traitance industrielle lointaine, elle ne serait intressante, selon le cabinet de conseil ArchiLog que si son prix de revient est infrieur de plus de 15% son cot en France . De plus en plus dentreprises prennent ainsi la dcision de relocaliser leur production dAsie vers lEurope (comme THOMSON AVA qui a relocalis ses productions de radios-rveils, de chanes Hifi, de lecteurs DVD en Hongrie), voire en France (comme SULLAIR fabricant de marteaux piqueurs qui ne pouvait plus supporter des dlais de livraison suprieurs 5% et des cots de transport 10% de la valeur de lquipement). en aval avec les stratgies de distribution dsormais lchelle mondiale (DRP), pour profiter des ouvertures de marchs, sous limpulsion de lOMC qui vise au dmantlement des barrires et rglementations douanires, commencer par les trois blocs conomiques majeurs (ALENA/NAFTA ; Espace Economique Europen/EEE ; pays de lASEAN et prochainement du SAFTA), sans oublier les BRIC (Brsil, Russie, Inde et Chine). Louverture de marchs mergents, aux taux de croissances levs peut reprsenter de fortes opportunits pour les entreprises europennes (selon leur positionnement sur une matrice SWOT), mais condition davoir une logistique en support permettant damener ses produits lautre bout du monde temps et de faon complte (on time in full). Ces nouvelles stratgies ncessitent, en effet, une logistique dun niveau plus complexe en matire de techniques douanires, de transport, de crossdocking, de massification des flux, de coordination entre les diffrents partenaires de la chane logistique (fournisseurs, producteurs, distributeurs, transporteurs, commissionnaires, transitaires,), de matrise de flux dinformations, etc que lorsquon produit, achte ou vend dans son propre pays ou sur son propre continent.

104

Complexification de la cha ne des flux logistiques Multiplication des acteurs et prestataires logistiques
La position des Centres Logistiques dans la cha ne logistique
CFS hors terminal Terminal fluvial

Zone D Zone E Zone F

Terminal Conteneurs
CFS

Pool vides hors terminal

Centre de distribution

Hangar dempotage et de dpotage CFS MT pool Pool ou rservoir des vides

I C D

CFS Pool vides

Services fluviaux r guliers vers les ICDs Services trains blocs r guliers vers les ICD

Livraison sur camions

CFS hors centre log Magasins hors centre log

CFS hors terminal

Pool vides hors terminal

Limites du domaine portuaire

Zone A
CFS Hors port
Centre de distribution

CFS hors port

Zone B Zone C

I C D

Centre logistique
CFS Pool vides

Centre de distribution

Magasins Terre -pleins

Activit s potentielles dun centre logistique

178

Tableau n34. Complexification des schmas logistiques internationaux 2.2 Les 5 strates oprationnelles de la logistique (extrme aval, aval, interne, amont et extrme amont) et lapproche holistique du supply chain management. Pour faire face cette complexification des logistiques des diffrentes entits de la chane logistique, qui sopposent tout au long de la progression des flux physiques (logistiques antagonistes des fournisseurs, des producteurs, des distributeurs obissant des logiques contraires), (relations en noeud papillon

a c h a t ou bow tie relation ) s

Appros Ordo Mthodes Qualit BE

c i a l

Appros Ordo Mthodes Qualit BE

105

le supply chain manager cherche dmanteler les barrires entre participants, en donnant de la visibilit, en apportant plus de certitude dans les programmations dachats, de fabrication, de distribution par des techniques de remontes dinformation via les EDI, linterfacage des ERP, la RFID, les codes barres(relations en diamand

Achats< Appros< Ordo< Mthodes< Qualit< BE< <

>Cial >Appros >Ordo >Mthodes >Qualit >BE >

ou diamond relationship). Aux cultures traditionnelles et striles daffrontement entre fournisseurs et acheteurs, se substituent des approches de partage dinformations pour rduire le rle des prvisions toujours fausses ou chanceuses !...de mise en commun des campagnes de marketing : ces techniques collaboratives ont pour nom : VMI (Vendor Managed Inventory) ou pilotage des niveaux de stocks effectu directement par les fournisseurs partir des consommations relles des produits sur les lieux de vente (via EDI) CMI (Co-managed Inventory) ou application GPA (Gestion Partage des Achats ou co-grance des flux dinformation), semblable la technique VMI, mais les propositions de commandes effectues par les fournisseurs, ncessitent une validation par le distributeur. CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment), concept dvelopp aux USA en 1998, linitiative du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) et dvelopp aux USA en collaboration avec une quarantaine
106

dentreprises comme ADIDAS, GAP, GILETTE , HP, HOME DEPOT, Kmart, KIMBERLY CLARK, KRAFT FOOD, LEVI STRAUSS, NABISCO, PHILIPS, P&G, SARA LEE, TARGET STORES, WAL-MART,en Europe avec NESTLE, SAINSBURY, TESCO, EROSKI, HENKEL. Lobjectif du CPFR est de combiner dans le mme processus de gestion collaborative les problmatiques de loffre (amont) et de la demande (aval),par le partage et la transparence des informations changes (EDI le plus souvent), afin de mieux satisfaire les attentes des consommateurs, rduire les dysfonctionnements et dynamiser le commerce. Le processus CPFR fonctionne en automatique laide dun systme de gestion des drives par exception et dun logiciel baptis Syncra Ct qui extrait et compare les donnes issues des diffrentes applications. Les quatre composantes du CPFR sont : laccord de coopration le plan commercial commun les prvisions concertes lapprovisionnement

107

Tableau n 35. Principe du CPFR et gestion collaborative en amont avec les fournisseurs et en aval avec la demande du client partant du thorme de Von Bertalanffy que les systmes sont des totalits dont les lments, en interaction dynamique, constituent des ensembles ne pouvant tre rduits la somme de leur partie ou plus simplement que le tout peut tre plus grand que la somme des ses parties .

Client

fournisseur

Client fournisseur
concertation papillon )

Individualisme partenariat ( noeud ( diamand )

108

Toutes ces techniques entre dans le concept dECR (Efficient Consumer Response), de dmarche collaborative, dentreprise tendue, de partage dinformations, de tableaux de bord communs, de coopration et dadoption de stratgies gagnant/gagnant , avec, la cl, des diminutions de niveaux de stocks, des ruptures en linaires, le passage de flux pousss en flux tirs, ladaptation des moyens et ressources aux besoins rels des clients.

Logistics & Supply chain network

R&D Achats Production
Board
Bureau tudes Logistique extrme amont Analyse de la valeur Logistique amont SRM
Logistique interne

Fournisseurs
Approche D holistique I du supply chain management E

P P u u ll ll

Usines
P u l l

SCM Marketing
Liens fonctionnels Liens op rationnels Liens informationnels

ISCM
Logistique aval DRP

D I

Distribution

B2B
Logistique extr me aval E-logistics

Client B2C
86 Copyright 2006 IPM ANET YS

Tableau n 36: les 5 parties oprationnelles de la logistique et lapproche holistique du Supply Chain Management Par ce tableau, nous voulons illustrer que le management holistique, systmique de la supply chain doit se focaliser dsormais sur la coordination des relations entre partenaires amont et aval afin de dlivrer une valeur ajoute suprieure pour le client, des cots moindres tout au long de la chane et au profit de tous. De ce fait, le terme de demand chain devient plus appropri que celui de supply chain et celui de rseau devrait tre substitu celui de chane .

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A une culture daffrontement, de gagnant/perdant se substitue une recherche du WA, terme japonais difficilement traduisible par recherche de lharmonie qui est introduite par des mthodes de management par la perce ou Hoshin en japonais. A ce niveau, le champ daction du Logisticien est le terrain rel ou gembutsu 2.2.1 Logistique extrme aval . (e-commerce et e-logistics). Le Supply Chain Manager doit apporter des outils pour satisfaire le client final (B2C, end user) qui a pass commande en VPC ou VAD, et souhaite tre livr, dans les dlais promis dans le catalogue ou sur le site, dune marchandise quil a le plus souvent pay davance !. Se posent l, toutes les problmatiques de la livraison du dernier kilomtre (last mile), avec un client bien souvent absent, mme avec prise de RV, et qui souhaite tre livr des heures indues (tt le matin ou tard le soir). Les critiques formules par les internautes et reprises dans lhistogramme suivant, rsument bien ses craintes quant ses angoisses de non-livraison ou de livraison en retard par rapport aux dlais promis sur le site !.
Aucune inform ation sur le jour de livraison Etre oblig d'attendre chez soi pour tre livr Ne pas tre inform des ventuels retards de livraison lendem ain Tableau n37 Craintes logistiques des internautes. Ne pas tre trait en priorit en cas de problm e Pas de livraison le

40% 30% 20% 10% 0%

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Selon une enqute de lINSEP,le maillon faible du e-commerce apparat bien tre la logistique. Un tiers des rpondants ont indiqu avoir connu un retard de livraison. On ajoutera ici d'autres points qui relvent de la logistique comme les ruptures de stock.

Tableau n38 Dfaillances logistiques subies rellement par les internautes. Cette logistique est en pleine construction et les solutions mises en place savrent bien plus fiables et oprantes que celles de la premire bulle internet, mal matrises par les jeunes pousses . Les oprateurs ont dvelopp des outils dsormais plus adapts cette logistique spciale : - Les intgrateurs comme UPS, DHL, FEDEX, TNT, CHRONOPOST etc. spcialistes des livraisons linternational, ralisent, grce leur vaste couverture mondiale et leurs moyens colossaux en matriels (avions, camions, entrepts, hubs, systmes dinformations), des performances concernant les dlais et la rgularit (mais des prix trs levs). UPS propose ainsi plusieurs gammes de services adapts la e-logistique. - UPS Express Plus pour les envois avant 09H le lendemain destination des principaux centres daffaires du pays et europens (logistique du B to B).

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- UPS Express Server pour les envois importants le lendemain mais pas tt le matin. - UPS Expedited pour les envois moins urgents dlai planifi vers les grands ples conomiques hors Europe etc. TNT offre Les services sont les suivants : - Sameday : Livraison en France ou en Europe le mme jour. - Express International : pour les livraisons linternational - Express National : Pour les livraisons en France. Des points relais sont en train de voir le jour pour le commerce lectronique comme autrefois les ventes par correspondances. Chez TNT Les livraisons peuvent intervenir avant 6h (j6), avant 8h (j8), avant 13h (j13), le Dpt restant et le Relais colis etc. Le service Dpt restant est propos au destinataire voulant rcuprer son colis dans un des centres TNT. Le service Relais colis propose le retrait des colis dans lun des 3400 dpts mis la disposition du destinataire et proche de son domicile. Ainsi il peut se renseigner sur le site Internet de TNT sur le relais colis le plus proche de son domicile pour rcuprer son colis. Les services proposs par TNT lui permettent de proposer des solutions e-logistique adquates aussi bien en B to B quen B to C. Les cybersites comme Ooshop, (Carrefour) a dj mis en place ce service de point relais en ouvrant plusieurs points de livraisons dont celui du quartier de Bercy. En rsum, les difficults logistiques du e-commerce sont : la difficult de joindre les clients particuliers les nombreux checs au premier passage les difficults pour livrer en ville et la multiplication des vhicules avec une croissance exponentielle des ventes par internet. des cots de livraison encore levs : le dernier kilomtre reprsente 40 65% du cot global de la livraison. Livrer domicile est une activit qui revient trs cher et qui reprsente en moyenne 25% du panier car les investissements sont lourds et le volume des ventes encore faible.
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La traabilit nest pas encore performante et ne couvre pas tous les aspects des normes ISO (ISO 8402), c'est--dire, laptitude retrouver lhistorique, lutilisation ou la localisation dune entit au moyen didentifications enregistres. La traabilit englobe deux prestations : Le tracking (facult dun systme localiser en temps rel un envoi au sein de la chane logistique) et le tracing (archivage du tracking dans un historique). 86% des internautes choisissent leurs cybermarchands en fonction du suivi en ligne des commandes. Ce pourcentage relve limportance pour le logisticien dinvestir dans un outil dinformation performant permettant le suivi en temps rel des commandes, service aujourdhui primordial pour son client et le cyberacheteur. 2.2.2 Logistique aval ou logistique de distribution. (DRP) A ce niveau de la chane logistique, les dfis poss au Supply Chain Manager sont dassurer le rassort continu (continuous replenishment) des canaux de distribution comme les linaires des grandes surfaces, par exemple, car la visibilit y est maximale : les clients tolrent, effectivement, difficilement les ruptures de stocks. Pour viter les goulots dtranglement sur les quais des grandes surfaces, les fournisseurs ne sont plus autoriss livrer quelques palettes de groupage (LTL ou Less Than Truck Load) directement (direct dropping). Divers schma de livraison ont t dvelopps, faisant appel des plates-formes avances dallotissement (crossdocking) o les fournisseurs livrent leurs palettes de groupage qui sont traites par les gestionnaires de ces sites qui y font du picking, du copacking, etc et relivrent les magasins et grandes surfaces (MGS) par camion complet, comme figur sur le tableau ci-aprs.

113

Tableau n39 Schma du crossdocking (allotissement) Seuls sont autoriss livrer les MGS directement (direct dropping), par camion complet (Truck Load ou TL) les fournisseurs dont les produits vont tre immdiatement consomms dans la journe. Tous ces schma reposent, bien entendu, sur des liaisons informatiques EDI qui remontent linformation en sortie de caisse tout au long de la chane.

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2 .2.3 Logistique interne de gestion de production (Internal SCM) A ce niveau, on prfre des logisticiens avec une formation dingnieur car il faut convaincre les ingnieurs responsables de sites de production, dapporter de la flexibilit dans leur outil de production pour le rendre aussi ractif que le march, en adoptant une philosophie de lean management , en allant en permanence sur le terrain (genchi genbutsu)

Tableau n40.outils du lean management

115

Ce sont les ingnieurs de TOYOTA qui ont 40 ans defforts

KAIZEN

damlioration continue, (KAIZEN) et de chasse aux gaspi (MUDA), associs au MURI (surcharge de travail des hommes et des machines conduisant des dfauts) , et au MURA (variations dans la production imputables aux changements dordres des clients ou des problmes internes).
246

Le KAIZEN signifie lamlioration au quotidien, sans gros moyens, impliquant tous les acteurs de lentreprise, jour aprs jour mais constamment, par une dmarche douce, graduelle sopposant aux mthodes occidentales plus violentes de BPR (Business Process Reengineering), de Budget Base Zro, de management par la perce (HOSHIN) etc La philosophie, ltat desprit KAIZEN, sappuie sur des outils concrets comme les histogrammes, les diagrammes cause/effet, les tables de vrification, les diagrammes Pareto, les graphes, les chartes de contrle, les diagrammes de dispersion. Exemples de ralisations KAIZEN : rimplantation en U des machines dun atelier permettant de passer de 5 machines / 3 oprateurs un systme 5 machines / 2 oprateurs. utilisation de la gravit (nergie gratuite) pour vacuer des pices ou dchets et conomiser des gestes.

116

Tableau n41.Roue du Kaizen et 7 Muda (gaspillages) ont, bien souvent, dvelopp des outils de flexibilit comme : le SMED (Single Minute for Exchanging the Die), mthode de changement doutils en moins de 10 minutes.

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Competing on flexibility : the SMED tool SMED La technique SMED (Single Minute Exchange of Die) : cette technique consiste en une palette d astuces permettant de conjuguer la productivit de la machine, c est--dire son taux de fonctionnement, et la variabilit dutilisation. Il sagit, par exemple, de mettre en place des modes de fixation plus rapide, de standardiser les interfaces entre l outil changer et la machine, d instaurer des rglages automatiques, de pr parer lavance tout ce qui peut l tre de fa on rduire parfois de fa on trs spectaculaire le temps d arrt de la machine pour oprer les changements d outils ; le mme principe est appliqu pour le ravitaillement ou le changement de pneumatiques en comp tition de Formule1. Lobjectif est bien d accro tre la variabilit dutilisation de l quipement en jouant sur une commutabilit plus grande entre la partie fixe de la machine et sa partie modulaire appel e tre chang e, en vue de la flexibilit . Cest donc un moyen privil gi dintroduire de la flexibilit dans un processus haute productivit . Matrise de la production et m thode Kanban , le cas Toyota. Paris, ditions dOrganisation, 1983. De Shigeo SHINGO
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lOTED (One Touch for Exchanging the Die), permettant de changer doutil en moins de 100 secondes!!! les KANBANS (move, production, vendor kanbans ou enseigne, fiche, carte en franais) qui autorisent le lancement doprations quand il le faut et permettent une livraison Juste Temps (JAT) sur la majeure partie des composants. Cet outil est plus adapt aux petites pices faible diversit. Ce simple morceau de papier plastifi et rutilis, est la base de la productivit de TOYOTA ! Le systme de production est contrl par des boucles dinformation locales plutt que par des boucles dinformations centralises du type MRP2.

118

Carte Kanban

377

Tableau n42. modles dtiquettes KANBAN.

le JIDOKA ou autonomation (contraction des termes dautonomie et dautomation ou selon M TOYODA : automation with a human touch ) : cet outil fondamental na pas donn lieu beaucoup dattention et ouvrages en anglais ou en franais car il est difficile expliquer: il constitue pourtant le deuxime pilier de la maison TPS (Toyota Productive System) dessine par FUJIO CHO, ct du JAT.

119

Planche n43. La maison TPS selon M FUJIO CHO Le Jidoka repose sur le principe suivant nonc par Sachiki TOYODA lui mme : construire la qualit dans le produit en dtectant les anomalies dans le processus , autrement dit, il sagit de ne jamais produire de mauvaises pices et de ce fait, il vaut mieux arrter la production que de produire des pices insatisfaisantes. M TOYODA, alors fabricant de mtiers tisser, la dvelopp sur un mtier tisser autonome et automatique, capables de sarrter tout seul sil dtectait des dfauts de production. Par ce systme, le choix de lordre des amliorations qualit est conduit par les problmes occurrents, sur le terrain, et non dtermin par les spcialistes qualiticiens. De mme que les Kanbans permettent de travailler sur des boucles locales dinformations, de mme le Jidoka permet de mettre des boucles courtes didentification de non-conformit et de raction
120

immdiate, ce qui oblige le management travailler tant sur le court terme, dans latelier (Shopfloor) que dans des analyses de causes fondamentales (AMDEC, arbre d ISHIKAWA) pour viter la rcurrence des problmes. le TAKT TIME, composante du JIDOKA : sparation des hommes et des machines. Les machines ne sont plus rgles sur leur temps de cycle (ce qui produit des muda sous la forme de stocks intermdiaires et de surproduction) mais sur les rythmes humains, chaque oprateur, polyvalent, tant en charge de plusieurs machines.

LANDON : systme dinformation sur les non-conformits, dalarme qui permet aux collaborateurs de demander de lassistance en signalant, sur un tableau lumineux, quils ont un problme lors du montage.

121

ANDON

380

Tableau n44 : visualisation dun andon Comme lindique squentiellement la boucle ci-dessous, un superviseur, dit team leader , intervient alors et essaye de remdier rapidement au problme par des contre-mesures ( laide dune analyse pousse du type 5 pourquoi ), avant darrter la chane. La pression est mise sur le management plus que sur les oprateurs. Chez TOYOTA, un contrematre qui arrte la chane deux ou trois fois cause du mme problme, nest pas digne de sa fonction . Les superviseurs et services supports doivent accourir sur le terrain pour voir le problme de visu (genchi gembutsu dans le langage toyotiste)

122

Tableau n45. Boucle Jidoka et Andon

Selon M OHNO : une ligne de production qui ne sarrte jamais est, soit une ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne problmes. Dans ce dernier cas, le fait que la ligne ne sarrte jamais signifie que les problmes ne remontent jamais la surface. Cest trs mauvais. Il est essentiel dagencer une ligne pour quelle puisse tre arrte tout moment si ncessaire. Cela permet de prvenir la gnration de produits dfectueux, de mobiliser le personnel le plus comptent pour faire progresser les choses et, finalement, tendre vers la ligne parfaite qui ne ncessite jamais darrt .

123

Photo n46 : panneau Jidoka avec son andon vert Le POKA YOKE (du japonais poka= erreur et yokeri = viter ou en franais anti-erreur, garde-fou, dtrompeur) : cet outil qui fait partie de la bote outil du lean management , a t dvelopp par M Shigeo SHINGO : il libre les collaborateurs des tches et actions rptitives et monotones qui les accaparent trop souvent. Ce sont des bricolages astucieux (signaux, gabarits, checklist) qui permettent de dceler, signaler, empcher, prvenir, viter les erreurs ou contrler les oprations rptitives lassantes (ex : bec du tuyau distributeur de diesel incompatible avec gabarit dun rservoir dessence. Attention pas de Poka Yoke en sens inverse c..d que lon peut remplir dessence un rservoir diesel !!!). Le HEIJUNKA, mthode productions (evenness of work flow) permettant le lissage des

les 5 S qui apportent de la stabilit dans les processus (shitsuke) en liminant radicalement tout ce qui est inutile (seiri), en
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attribuant une place chaque chose (seiso), en rangeant constamment (seiton)

5S

Seiri (!", Dbarras) Seiton (!# Rangement) Seiso ($%, Nettoyage) Seiketsu ($&, Ordre) Shitsuke (', Rigueur)

permettant de faire des sries courtes qui peuvent tre arrtes tout moment en fonction des volutions brutales du march. - TPM (Total Productive Maintenance) qui rend responsable chaque collaborateur de la maintenance de son outil de production 2.2.4 Logistique amont. (Supplier Relationship Management ou SRM) Le pendant du DRP (logistique aval) est le SRM (logistique amont) : le supply chain manager doit fiabiliser les relations entre fournisseurs et producteurs pour viter tout arrt de chane de fabrication. Nous retrouvons, techniquement, les outils de platesformes avances o doivent livrer les fournisseurs de premier rang (Tier 1 supplier).

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Chaine des flux amont/aval

Clients

Manufacturier Centre de distribution DRP

Fournisseurs SRM

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Tableau n47. schma plate-forme avance des fournisseurs. Mais galement, des techniques trs avances de partage dinformations, de responsabilisation des fournisseurs se sont dveloppes linstigation de WALMART et PROCTER et GAMBLE comme la Gestion Partage des Achats (GPA) ou VMI (Vendor Managed Inventory) : ce sont les fournisseurs qui sont responsables du rapprovisionnement des usines ou des magasins. 2.2.5 Logistique dextrme amont To think logistics in : la logistique doit tre associe en extrme amont, la conception du produit, en analyse de la valeur. Un produit mal conu, quelques centimtres prs par exemple, peut ne pas rentrer dans un conteneur 20 pieds de long (6m06) et de 8 pieds de large (2m44) et devra supporter des surcouts de transport tout au long de sa vie. Pour dvelopper ce produit de faon idoine, du premier cot, et le mettre rapidement sur le march il convient de faire participer le Logisticien dans des sances dingnierie concourante,
126

simultane, o les briques entre les diffrentes fonctions sont dtruites selon schma ci-dessous

+ logisticien

Figure 3.4

Breaking Down Barriers to Effective Design

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Schma n 48. ingnierie squentielle vs ingnierie simultane ce qui conduit des rductions de temps pour mettre de nouveaux produits (ou services) sur le march car les diffrentes quipent travaillent dsormais simultanment, raccourcissant dautant le time to market , ce qui confre un avantage comparatif dterminant par rapport aux concurrents.

127

Tableau n49. Illustration du gain de temps entre les deux mthodes dingnierie squentielle et simultane Et pour boucler la boucle, le logisticien sera associ la fin de vie du produit, lors de son retrait (reverse logistics, rtrologistique), pour le recycler et le retraiter : ce sont de nouvelles pistes de dveloppement de la logistique, dans un contexte de plus en plus environnemental et conomique. GEODIS, form lcole IBM par sa filiale CALBERSON/LOGIC LINE, a dvelopp une expertise de rtro-logistique depuis longtemps en se rapprochant du Groupe SUEZ/SITA, pour reprendre les produits dIBM en fin de vie.

128

Conclusion Le champ daction de la Logistique sest donc tendu, ces trente dernires annes, bien au del des flux classiques de sourcing, de production et de distribution propres chaque maillon (focused enterprise) (fournisseur, producteur, distributeur). Dsormais le Logisticien doit cder sa place au Supply Chain Manager dont la mission est de dmanteler les barrires entre ces diffrentes fodalits (externes comme internes du reste) pour relever ensemble les dfis poss par les exigences croissantes des clients en performances logistiques (dlais, cots, qualit, ractivit, flexibilit, efficience), exacerbes par la mondialisation, internet et autres NTIC, les sensibilits environnementales, le pouvoir dachat. Dans lapproche supply chain, il convient dapprendre partager les informations sensibles avec ses partenaires amont et aval (rythmes de ventes, niveaux de stocks, projets marketing, marges), dvelopper des relations de partenariat long terme, pour sappuyer davantage sur la demande relle que sur des prvisions qui sont soit fausses soit chanceuses et conduisent laccumulation des stocks avec un effet coup de fouet ( bullwhip ). Ces notions dentreprise tendue permettent de mettre ensemble des produits sur le march plus rapidement que les concurrents et par consquent de faire plus de profits en tant que pionniers, en raccourcissant les dlais de dveloppement.

129

Tableau n50. modlisation de la gestion des flux par le SCM (source icognitive) La culture de la Qualit, la philosophie lean doit tre partage par tous les maillons de la chane : tout gaspillage, tout dfaut est ncessairement rpercut sur lensemble de la chane des cots et pnalise le client final. JISHUKEN reprsente, chez TOYOTA, le degr absolu dosmose avec les fournisseurs de premier rang permettant un apprentissage en commun des meilleures pratiques et procdures et transformant les connaissances acquises en processus standardiss. Face cette description des principaux outils de lexcellence logistique dvelopps dans le secteur automotive par TOYOTA, mais applicable et transfrable, en fait, dans tous les secteurs, manufacturiers ou de service, les Directions dentreprises doivent sauto-valuer logistiquement, selon des modles disponibles comme EVALOG, SCOR selon les tapes suivantes

130

Tableau 51. Les tapes de lautovaluation selon le modle SCOR (1)

Tableau 52. Les tapes de lautovaluation selon le modle SCOR (2)

131

et essayer de se positionner, en toute objectivit, sur les diffrentes chelles dapprciation, pour savoir o elles se situent exactement par rapport aux meilleures du secteur (benchmark concurrentiel) ou hors secteur (benchmark gnrique) et essayer de sen rapprocher le plus rapidement possible en utilisant le CMMi (Capability Maturity Model Integration ou Modle Intgr du Niveau de Maturit), permettant de grer et de terminer correctement un projet, en temps et en heure, selon un budget et des spcifications prcises.

Modle CMMI Tableau n53. les cinq tapes du CMMi

Trs peu dentreprises se situent au niveau 5. Les marges de progression sont donc importantes et seules les entreprises qui feront de la logistique globale un axe prioritaire pourront maintenir une position concurrentielle quelque soit le march et le secteur dans lequel elles agiront.
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Le blues du directeur logistique voqu dans un article du Supply Chain Magazine (Dcembre 2005) commence sestomper car de plus en plus de dirigeants mettent la science logistique comme axe de dveloppement prioritaire et recrutent aisment des cadres de haut niveau sortant de MBA spcialiss en SCM comme le module LADFI de lISC !!!!... Bibliographie Cecil C.Bozart & Robert B. Handfield, (2005) Introduction to operations & SCM, Prentice Hall Dell, M. (with Fredman,C) (1999) Direct from Dell: Strategies that revolutionized an industry, HarperBusiness. Deming, W.E. (1986) Out of the crisis, MIT Press. HamelL,G and Prahalad, C.K. (1993) Strategy as stretch and leverage,Harvard Business Review, Vol.71, Nos 2 and 3. Hayes,R.H and Wheelwright, S.C (1984) Restoring Our Competitive Edge, John Wiley : NY, and Chase, R. and Hayes, R.H (1991) Hill,T. (1993) Manufacturing strategy (2nd edn), Macmillan. J.Pons, La Logistique intgre, Herms 1995 J.Pons, Transports & logistique, Hermes 2006 Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Operations Management, Prentice Hall, Fith edition, 2007 Schonberger, R.J. (1982): Nine Hidden Japanese Manufacturing Techniques Lessons in Simplicity, The Free Press. Schonberger, R.J. (1986): World Class Manufacturing Technique. The Lessons of Simplicity Applied, The Free Press. Schonberger, R.J. (1996): World Class Manufacturing. The next Decade, The Free Press. Sunil Chopra & Peter Meindl Presse spcialise Supply Chain Magazine n1 dcembre 2005 : le blues du directeur logistique Stratgie Logistique Journal of Business Logistics LUsine Nouvelle Supplie Chain Magazine
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Jrme VERNY
Professeur - Rouen Business School

Sbastien PELISSARD
Professeur - Reims Management School Senior Consultant - OPAL Conseil

Lvaluation de lempreinte carbone dans le secteur du transport et de la logistique : un instrument de mesure en faveur dune mobilit soutenable ?

1. Introduction Le concept de dveloppement durable sapplique de nos jours lensemble des secteurs dactivit. Mais sa dfinition ne cesse dtre rvise, largie et prcise (Zacca, 1999). Le dveloppement durable a t vulgaris vers la fin des annes 1980 suite la parution dun rapport de Commission Mondiale sur lEnvironnement et le Dveloppement, plus connu sous le nom de rapport Brundtland (Commission Mondiale sur lEnvironnement et le Dveloppement, 1987). Aujourdhui, tout un chacun a connaissance du triptyque sur lequel repose ses principes fondamentaux, savoir la croissance conomique, le progrs social et le respect de lenvironnement. La prise de conscience ne doit pas en rester l, mais le passage des mots aux faits reste encore une tape difficile franchir dans la majorit des secteurs dactivit conomique.

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Prenons le cas du transport et de la logistique, secteur dactivit en pleine croissance depuis plusieurs dcennies. Son dynamisme est la fois cause et consquence du dveloppement des autres activits conomiques auxquelles il offre ses services. Cependant, le dveloppement des activits transport/logistique saccompagne de nuisances. Il est donc important de faire prendre conscience aux acteurs de ce secteur de lintrt du concept de dveloppement durable pour une performance soutenable de leurs activits et de lconomie en gnral. En effet, les pressions subies par lhomme et lenvironnement taient jusqualors acceptes, tolres. Mais lmergence du concept de dveloppement durable et la recherche perptuelle du bien-tre amnent moraliser et tenter de matriser la croissance effrne des flux notamment de marchandises. Dans les dcennies venir, lactivit transport/logistique restera trs probablement lun des principaux vecteurs de la croissance conomique mondiale, ce qui ne laisse en rien prsager une diminution des changes donc une attnuation des externalits ngatives mises. Ds lors, il parat important de dvelopper des outils, tels que la mesure de lempreinte carbone, qui permettront de sorienter vers une mobilit dite soutenable. Annonce de plan : Afin dclaircir la problmatique pose et dapporter des lments de rponse, il savre important de rappeler le contexte conomique actuel et de situer la place de lactivit transport dans nos socits. Dans un second temps, nous mesurerons et analyserons les nuisances mises par ce secteur dactivit. Puis nous exposerons dans quelle mesure limpact de la mondialisation sur le systme de transport, notamment routier, et la monte en force dune prise en compte des nuisances mises par ce mode, se conjuguent pour orienter laction vers la recherche de solutions offrant des compromis viables entre des exigences fortement contradictoires en ce domaine. 1. Mondialisation de lconomie et internationalisation des changes 2. Logistique et environnement 3. Solutions
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2. Internationalisation des changes de fret Dans la priode contemporaine, la tendance linternationalisation de la production et des changes sacclre selon un processus que lon identifie sous lappellation de mondialisation. Les organisations productives sont profondment restructures. Leur dimension spatiale, entre autres, volue : elles sinternationalisent dans des proportions sans commune mesure avec celles que les poques antrieures avaient connues. Les aires dapprovisionnement se sont progressivement largies et dans le mme temps les marchs de consommation se sont ouverts. On parle de mondialisation de lconomie pour exprimer ce changement dchelle de la production et des changes. Une profonde volution du contenu et de la structure des changes de biens au sein du march unique europen comme avec les autres rgions mondiales sest donc mise en place partir des annes 1970. Les processus industriels se complexifient du fait de lvolution de la consommation de biens et de la diversification des produits consomms, notamment en raison de lincorporation acclre dinnovation dans les produits (Verny, 2005). Ces nouvelles formes dorganisation industrielle se traduisent entre autres modalits par le passage dune conomie de stocks une conomie de flux. La premire est caractrise par une production de masse, relativement peu diversifie, taux de renouvellement lent. Pour lconomie de flux, les produits deviennent personnaliss, leur cycle de vie est raccourci, ce qui conduit un renouvellement frquent des gammes. Par ailleurs, cette volution favorise la spcialisation relative des sites ou grandes rgions de production dans le but dadapter loffre la demande au meilleur cot. Ceci passe par une hausse significative de productivit, une diminution des stocks, une rapidit et une rgularit des acheminements, un respect des dlais de livraison, une ractivit, le tout au prix de transport le plus bas. Ces exigences conduisent un fractionnement des lots donc la rduction du tonnage moyen transport par envoi, ce qui ne modifie en rien les volumes totaux achemins. La rduction du nombre des sites de production va de pair avec une nouvelle division spatiale du travail au sein des filires. Effectivement, les tablissements qui avaient un caractre polyvalent encore au dbut des annes 1980
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ont fait voluer leurs organisations productives pour tendre actuellement vers une spcialisation dans une gamme de produits, voire dans un produit phare. Laire de march dune usine de production caractre polyvalent est limite dans lespace car les mmes produits peuvent tre fabriqus par une mme unit dans un autre site proche du premier, les aires de chalandise de chaque usine ne se chevauchant que trs rarement. De ce fait, les circuits logistiques ne prsentent aucun flux entre les deux aires de march. Il nen est pas de mme lorsque se manifeste un processus de spcialisation des sites de fabrication dans une gamme de produits. La zone de chalandise des sites de production tend slargir grce la mise en place dune infrastructure logistique commune lensemble des usines du groupe industriel et au recours de nouvelles mthodes dorganisation favorisant lexternalisation de la gestion des stocks. Ces mthodes reportent effectivement les stocks, ainsi que leur gestion, de lusine vers des entrepts souvent hors du site de production, ces entrepts tant grs le plus souvent par un prestataire de services logistiques (Joignaux & Kapros, 1996). Lexternalisation logistique favorise une multiplication des changes interindustriels donc une hausse de la consommation de distances physiques. Ce phnomne va dans le sens dune refonte des processus de production (diminution et spcialisation du nombre de sites) dsigne par lclatement spatial et la concentration gographique, ces deux mouvements tant facteurs dallongement des distances moyennes parcourues. Les transformations de la structure de lappareil productif ont contribu faire voluer les stratgies doptimisation de limplantation des sites industriels au regard des ressources mobilisables. Ces volutions ont particip au mouvement de polarisation gographique des activits industrielles et de distribution aux dpens de leur dispersion spatiale. La polarisation gographique est reprsentative dune intensification de la proximit physique entre entreprises. La tendance gnrale la polarisation du territoire autour des zones mtropolitaines continue de se renforcer tant pour les activits industrielles que de distribution (Veltz, 1996). Cette tendance repose sur lessor dune proximit organisationnelle qui optimise lefficacit de la chane logistique globale, les systmes logistiques cherchant exploiter les conomies de varit (Besson & al., 1988). Les forces dagglomration ont de ce fait conduit lmergence dune structure
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monocentre-priphrie trs marque. Do un renforcement des disparits spatiales (Krugman & Venables, 1995) qui nest pas sans consquence sur la croissance des distances consommes. Les rpercussions de lvolution de lappareil productif/distributif et des circuits logistiques affrents sur la demande de transport de marchandises sont importantes (Verny, 2006). Les changes internationaux de fret, mesurs en valeur (milliards US $, source OMC), ont t multiplis par 193 de 1948 2006. Ce dynamisme de la demande de transport sest accentu durant la dernire dcennie (1993 2006) avec un coefficient multiplicateur slve 3,21 (pour les changes internationaux de marchandises, en valeur). Lexplosion des changes commerciaux engendre des flux importants entre les Etats-Unis dAmrique, lUnion Europenne et les 2 + 6 asiatiques (que sont la Chine, le Japon et les 6 principaux pays mergents savoir la Core du Sud, lIndonsie, la Malaisie, les Philippines, Singapour et la Thalande). Ces trois grandes rgions du monde concentrent 80% du commerce international (import et export, en valeur). Les pays aux conomies dites mergentes sont ici intgrs dans la mesure o ils sapproprient progressivement un ventail croissant de technologies qui leur permet de simposer sur une multitude de marchs dapprovisionnement en biens intermdiaires ou de consommation de masse. Cette intensification des changes accompagne dun largissement des aires de chalandise a redessin la carte des trafics chelle mondiale. 3. La mobilit soutenable La multiplication des travaux sur le concept de dveloppement durable depuis le dbut des annes 1990 rsulte dune prise de conscience de la fragilit des conomies dans les socits contemporaines. Cette fragilit rsulte dun processus de dveloppement qui porte atteinte court, moyen et long terme au progrs social, la qualit de lenvironnement et lquit territoriale. Depuis linscription de lobjectif de durabilit du dveloppement dans le trait de Maastricht, la conception gnralise du dveloppement durable a connu plusieurs dclinaisons sectorielles. Ce concept interroge la croissance, comme nous venons le constater, apparemment sans limite des
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transports de biens comme de personnes. Le transport est un secteur conomique essentiel au dveloppement de nos socits. Les politiques de dveloppement cherchent y appliquer cette vision nouvelle de la durabilit sous peine de mettre en pril la croissance de ce secteur et celle des activits conomiques auxquelles il offre ses services : Le secteur du transport doit prendre conscience de la volont dun dveloppement soutenable, do son volution progressive vers la mobilit durable (extrait du livre blanc sur les transports de la Commission des Communauts Europennes en 1992). Cette expression mobilit durable a t dfinie en 1991 par la Confrence Europenne des Ministres des Transports afin dvoquer la durabilit dans le transport : Le transport durable doit contribuer la prosprit conomique, au bien-tre social, et ce sans nuire lenvironnement et la sant de lhomme . Cette dfinition, lapidaire et gnrale, exprime nanmoins assez clairement lide dun soutien du dveloppement conomique par le systme de transport, et ce, sans porter atteinte lhomme et son environnement. Le transport est lun des piliers de la mondialisation par sa contribution au dveloppement de lconomie, des territoires desservis et de linternationalisation des changes. Mais la consommation croissante de transport, plus particulirement de transport routier, peut nuire lconomie elle-mme par les contre productivits et autres nuisances quelle est susceptible de gnrer. Do le constat mis par le Comit Interministriel pour le Dveloppement Durable en 2003 : Il est dsormais urgent de dvelopper les transports de faon durable, efficace et rationnelle, ce qui suppose notamment de prendre en compte lensemble des nuisances quils occasionnent . La comparaison de la consommation dnergie mesure en tonne quivalent ptrole (tep) des grands secteurs dactivit sur les 30 dernires annes est sans appel. La part relative de la consommation dnergie du transport en France est passe de 20% en 1973 quasiment 1/3 en 2005, cette volution tant globalement similaire celle constate lchelle de lUnion europenne. Cette situation est rellement proccupante puisque ce secteur dactivit a quasiment doubl sa consommation dnergie depuis 1973 (+92%), ce qui laisse prsager dune absence de prise en considration de la part des acteurs de ce secteur du dveloppement durable. Or, nous verrons que des efforts ont t faits comme la diminution des missions de GES par
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vhicule compense par la hausse importante du trafic mais quils se sont avrs insuffisants.

1973 Sidrurgie Industrie Rsidentiel et tertiaire Agriculture Transports Total (M tep) 9,4% 26,5% 42,2% 2,2% 19,9% 133,5

1980 8% 25,3% 40,4% 2,4% 23,9% 134

1990 4,9% 22,1% 41,6% 2,2% 29,3% 142,5

2000 3,9% 20,9% 42,2% 1,9% 31,1% 159

2005 3,4% 20,9% 42,5% 1,8% 31,4% 160,5

20051973 -56% -5,1% 20,9% -3,3% 91,6% 20,2%

Source : Observatoire de lEnergie Figure 1. Evolution de la demande nergtique en France de 1973 2005 (M tep)

Afin de percevoir les actions de matrise de la demande nergtique par secteur, lillustration suivante utilise lintensit nergtique (le rapport entre la consommation primaire dnergie et le produit intrieur brut marchand en volume). Cet indicateur est le plus reprsentatif pour mesurer la capacit dun secteur dactivit utiliser rationnellement lnergie. Si une courbe est proche de lindice 100 (en 1973), alors cela serait le reflet dun taux de croissance de lconomie du secteur concern fortement corrl avec celui de la consommation dnergie. Sachant que le PIB connat une croissance continue depuis 1973, nous rappelons que la capacit du secteur du transport limiter sa consommation dnergie est quasi-inexistante. Dautres secteurs comme la sidrurgie, lagriculture ou lindustrie (sans la branche sidrurgique) prsentent des taux de croissance ngatifs, ce qui tmoigne de lapplication dune politique raisonne quant la consommation nergtique.

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110 100 90 80 70 60 50 40 30 20
80 82 98 84 00 86 02 70 88 04 72 74 90 76 92 78 94 19 19 19 96 19 20 19 20 19 19 20 19 19 19 19 19 19 19 19 20 06

1973 = base 100 industrie (hors sidrurgie) agriculture sidrurgie transport rsidentiel-tertiaire total

Source : Observatoire de lEnergie Figure 2. Evolution de lintensit nergtique par secteur dactivit en France de 1970 2006 Lobservatoire de lnergie prcise que 80% de la consommation dnergie du transport est attribuer au seul transport routier de voyageurs comme de marchandises. LADEME (agence de lenvironnement et de la matrise de lnergie) prcise que 43% de lnergie consomme par le transport routier est imputable au trafic fret. Dans un rapport sur la programmation de loi des finances pour le Snat en 2002, R. Courteau voque une situation difficile pour le secteur des transports. Les progrs raliss de 1977 1985 dans ce secteur sont menacs dtre totalement anantis par laugmentation rgulire des tonnes-kilomtres constate depuis 1989 (Courteau, 2002). Effectivement, partir de 1977 et durant la dcennie qui suit, lintensit nergtique du transport diminue. La France a alors connu une rupture spontane des croissances de lconomie et de la demande de transport qui se traduit
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statistiquement par une diminution des tonnes transportes et des tonnes-kilomtres ralises, do logiquement une attnuation de la demande nergtique. La tertiarisation de lconomie, laffaiblissement du tissu industriel lourd, lindustrialisation sur leau et le dveloppement du programme lectronuclaire sont quelques dterminants ayant pu faire voluer la demande de transport. Mais depuis la fin des annes 1980, le trafic na cess de crotre pour des raisons multiples : la cration du march unique europen, la rorganisation spatiale des firmes et le dveloppement des platesformes logistiques, la spcialisation relative des sites ou grandes rgions de production dans le but dadapter loffre la demande au meilleur cot. Ceci passe par une hausse significative de la productivit, une diminution des stocks, une rapidit et une rgularit des acheminements, un respect des dlais de livraison, une ractivit, le tout au prix de transport le plus bas. Ces exigences conduisent un fractionnement des lots donc la rduction du tonnage moyen transport par envoi, ce qui ne modifie en rien les volumes totaux achemins (Verny, 2008). La rduction du nombre des sites de production va de pair avec une nouvelle division spatiale du travail au sein des filires. Effectivement, les tablissements qui avaient un caractre polyvalent encore au dbut des annes 1980 devraient faire voluer leurs organisations productives pour tendre vers une spcialisation dans un type de produit. Laire de march dune usine de production caractre polyvalent est limite dans lespace car les mmes produits sont fabriqus par une mme unit dans un autre site proche du premier. De ce fait, les circuits logistiques ne prsentent aucun flux entre les deux aires de march. Il nen est pas de mme lorsque se manifeste un processus de spcialisation des sites de fabrication dans une gamme de produits. La zone de chalandise des sites de production tend slargir grce la mise en place dune infrastructure logistique commune lensemble des usines du groupe industriel et au recours de nouvelles mthodes dorganisation favorisant lexternalisation de la gestion des stocks. Ces mthodes reportent effectivement les stocks, ainsi que leur gestion, de lusine vers des entrepts souvent hors du site de production, ces entrepts tant grs le plus souvent par un prestataire de services logistiques. Lexternalisation logistique favorise une multiplication des changes interindustriels donc une hausse de la consommation de distances physiques. Ce phnomne va dans le sens dune refonte des processus de production (diminution et spcialisation du nombre de
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sites) dsigne par lclatement spatial et la concentration gographique, ces deux mouvements tant facteurs dallongement des distances moyennes parcourues. Face ce constat, la mobilit durable prend toute sa dimension dans les socits contemporaines, comme le mentionne J-M. Harribey dans son ouvrage Le dveloppement soutenable (Harribey, 1998). Linternationalisation des changes et la mondialisation de lconomie sont des phnomnes globaux non matrisables qui ont des rpercussions diffrentes selon les territoires. Ainsi, les rflexions sur les transports durables varient selon que nous sommes en Europe, en Amrique du Nord ou mme en Australie. En effet, les cots externes des transports sont minimes dans les grandes tendues dsertiques dAmrique du Nord et dAustralie. En revanche, ils sont plus largement ressentis localement, notamment dans les grands ples urbains. R. Gilbert et K. Nadeau expliquent que les Etats-Unis dAmrique sintressent au concept de mobilit soutenable linstar de la Commission des Communauts Europennes, mais dans une moindre mesure (Gilbert & Nadeau , 2002). En Europe, la mobilit durable intresse les plus hautes instances politiques, comme en tmoigne la Commission des Communauts Europennes qui a rvis en 2006 son livre blanc intitul Pour une Europe en mouvement Mobilit durable pour notre continent et paru en 2001. Cet avenant insiste sur limportance de la mobilit des biens et des personnes, et ce, en limitant les incidences ngatives en termes de consommation dnergie et de qualit de lenvironnement (CCE, 2006). La mobilit soutenable reste donc le centre des proccupations. Mais il faut maintenant proposer des pistes de rflexion et daction pour que ce concept se concrtise sans remise en cause grave des effets positifs lis la fonction dchange dans une conomie fortement mondialise. Dit autrement, la poursuite de la mondialisation devra se faire dans un contexte plus propice linstauration dune mobilit durable. 4. Lempreinte carbone Diffrentes solutions peuvent tre envisages afin de sorienter vers une mobilit soutenable. Certains instruments, dj utiliss dans quelques pays europens, rpondent un objectif environnemental fix par les collectivits et les pouvoirs publics. Citons par exemple
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les pages urbains, les taxes sur les poids lourds, les CDU (centre de distribution urbain) et les ELU (espace logistique urbain). Ces dispositifs rglementaires montrent bien lintrt port par les Etats en matire de rduction dmissions de CO2. Dans le cadre des activits de transport et de logistique, il existe deux types dmissions de CO2: les missions directes et les indirectes. Les premires cites reprsentent les missions lies la combustion des nergies fossiles (gazole, essence, etc.). Ces dernires concernent par consquent chaque mode de transport (route, fleuve, maritime, arien et en partie le ferroviaire). Le transport ferroviaire met des missions directes dans le cadre de prestations effectues en locomotive diesel. Les missions indirectes sont lies notamment la production dlectricit ncessaire la traction du convoi ferroviaire. Ces missions varient dun pays un autre. La politique nergtique des Etats va jouer un rle dterminant dans les missions de CO2 issues du transport ferroviaire. La production dlectricit peut tre au nuclaire, lolien, au photovoltaque, lhydraulique et au thermique. Cette dernire est produite grce en brlant les combustibles fossiles tels que le charbon, le ptrole, le gaz naturel, do des missions de CO2 importantes, la diffrence des autres sources dnergie prcdemment voques. Un autre instrument sest ajout cette liste suite la parution de la loi NRE (Nouvelle Rglementation Economique) du 15/05/2001. Larticle 116 de cette loi fixe lobligation pour les socits franaises cotes sur un march rglement (CAC 40) de rendre compte dans le rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale au travers de leurs activits. Ce Reporting Social et environnemental impose donc ces grandes entreprises franaises de communiquer sur leurs missions de CO2, notamment celles mises par les flux de transport et les activits logistiques connexes (approvisionnement en matires premires, transfert intra et inter sites de production, distribution vers les clients) leur activit principale. Cette rglementation confirme lintrt port par les pouvoirs publics sur le rchauffement climatique et sur la future mise en place dune dmarche de comptabilit carbone pour les socits franaises afin de respecter les engagements du protocole de Kyoto (Grenelle de lenvironnement, acte II). La principale mesure du Grenelle de lenvironnement, correspondant lengagement national pour lenvironnement, porte sur la mise en place dune comptabilit carbone issue des prestations transport et logistique. Ces acteurs de
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la chane logistique globale devront tenir une comptabilit carbone de leur activit en enregistrant les oprations suivantes : achats directs de carburants (quantits en volumes ou poids), convertir en quantits de CO2, achats directs dlectricit (quantits en kWh), convertir en quantits de CO2 (missions indirectes de gaz effet de serre), quantits de CO2 mentionnes sur les factures reues des sous-traitants de transport (missions indirectes de gaz effet de serre), quantits de CO2 mentionnes sur les factures adresses aux clients. Le projet de loi II prsent au conseil des ministres le 7 janvier 2009 prvoit lobligation pour les transporteurs dafficher les quantits de C02 mises pour les transports de marchandises de plus de 100 km. Ce reporting se fera sur les factures transport, compter du premier semestre 2010. Il sagit l dune nouvelle rglementation sur les flux de transport et les activits logistiques visant renforcer la mesure de lempreinte carbone dans ce secteur dactivit. Le transporteur aura le libre choix dadapter ce principe de calcul selon sa propre perception. Pour les pouvoirs publics, lapplication de cette mesure peut tre facilite en veillant ne pas imposer aux entreprises lutilisation de mthodes dvaluation des missions de gaz effet de serre qui seraient plus labores ou compliques. La recherche dune vrit ou excellence scientifique dans lvaluation des missions risque dentraner de longs dbats thoriques et de ncessiter de lancer des tudes complexes pour clairer ces dbats. Cest pourquoi lADEME et lEtat ne prvoit aucune harmonisation des dmarches dans un premier temps. Ladoption de cette mesure en France et son extension aux autres pays membres de lUE27 seront facilites par les dcisions dj prises au niveau europen sur les sujets des gaz effet de serre. Nous constatons que lempreinte carbone va devenir un instrument majeur dans la politique de dveloppement durable des gouvernements europens.

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5. Mthodologie de mesure dune empreinte carbone pour un transport par voie arienne et par voie ferre Aujourdhui, les acteurs du transport et de la logistique cherchent savoir comment ils pourront valuer prcisment leurs missions de CO2. Nous proposons ici une mthodologie qui permet de mesurer lempreinte carbone dans ce secteur dactivit. Notre recherche a permis de dterminer une mthodologie pour chaque mode de transport (route, fer, air, voies deau terrestre et maritime). La spcificit des modes de transport nous oblige ne prsenter ici les travaux mens que pour les transports arien et ferroviaire. Lefficacit environnementale du transport est mesure avec lindicateur gCO2/t.km. 5.1. Transport arien Analysons la situation dun transport dun colis de 1kg par voie arienne entre Bordeaux et New York. Les indicateurs environnementaux communiqus dans le bilan carbone de lADEME sont segments par typologie de flux (www.ademe.fr/bilan-carbone/). Vol court-courrier avec une distance infrieure 1000 km, Vol moyen-courrier avec une distance comprise entre 1000 et 4000 km, Vol long-courrier avec une distance suprieure 4000 km. Les indicateurs environnementaux varient en fonction de la typologie des flux. La performance nergtique des vols courts courriers est de 1,028 kg de CO2/t.km La performance nergtique des vols moyens courriers est de 0,997 kg de CO2/t.km La performance nergtique des vols longs courriers est de 0,481 kg de CO2/t.km . La premire tape dans la quantification carbone du transport arien consiste connatre prcisment les tonnages transports. Les systmes dinformation permettent dapprhender ces volumes.
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. La seconde tape est la plus complexe puisquelle consiste valuer la distance dun parcours arien. Lorthodromie permet de calculer le plus court chemin sparant deux points du globe. Cette distance est proche de la route suivie par les avions (pas dobstacle contourner). Pour cela, il faut connatre pour chaque aroport dexpdition et de destination, les latitudes et les longitudes. Un algorithme calcule laide de ces quatre donnes la distance la plus courte entre ces deux aroports. Pour connatre les coordonnes gographiques des principaux aroports dexpdition et de destination, il est possible dutiliser le logiciel Google earth . Il convient cependant daccorder une attention particulire aux coordonnes gographiques qui sont en donnes sexagsimales car il faut ensuite les convertir en donnes dcimales. . Lors de la troisime tape, nous affectons lindicateur environnemental ADEME correspondant au type de vol (court, moyen ou long courrier). . Pour la dernire tape, il sagit dvaluer les tonnes-kilomtres transportes afin de calculer prcisment les missions de CO2. Prenons comme exemple, un transport arien de 1 kg de marchandises entre les aroports de Bordeaux (Mrignac) et NewYork (JFK). Etape 1 : Estimation de la distance arienne selon le principe dorthodromie, Aroport de Bordeaux : Latitude : 44,83 et longitude : 0,78 Aroport de New-York : Latitude : 40,71 et longitude : 74,68 Distance orthodromique : 3 103 miles nautiques soit 5747 km Etape 2 : Estimation des Tonnes. Km 1 tonne transporte sur 5747 km quivaut 5747 t.km transportes Etape 3 : Dfinition de lindicateur environnemental De laroport de Bordeaux celui de New-York, nous sommes sur un vol long-courrier. Pour cette catgorie de vol, lindicateur communiqu par lADEME est de 0,481 kg/T.Km Etape 4 : Estimation des missions de CO2 0,481 kg x 5 747 T.Km = 2 764,307 kg de CO2 soit 2,764 tonnes de CO2 Un transport arien dun colis de 1 kg entre les aroports de Bordeaux (Mrignac) et New-York (JFK) met 2,674 tonnes de CO2. Le principal avantage de cette mthodologie est la certification de la quantification. A partir de ce calcul, il est ensuite possible de calculer
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lincertitude. Il est important de noter que cette quantification carbone ne prend pas en compte les pr et post acheminements, gnralement routier dans ce cas de figure. La mthodologie applique au transport routier devra par consquent tre applique sur ces extrmits de la chane logistique globale afin de connatre prcisment lempreinte carbone. Dans le but de comparer lefficacit environnementale du transport arien, il semble intressant de la confronter sur un mme flux avec dautres modes de transport (transport maritime de ligne rgulire et transport ferroviaire). Prenons comme exemple, lexpdition de 5 tonnes de fret entre Shanghai (Chine) et Rotterdam (Pays-Bas).
Mode transport de Tonnes de CO2 22,088 1,268 % de variation par rapport larien - 1 642 % Dtails

Transport arien Transport ferroviaire Transport maritime de ligne rgulire

2,230

- 890 %

Distance orthodromique Pays transits : Chine Kazakhstan, Russie, Bielorussie, Pologne, Allemagne et Pays-Bas Via le canal de suez

Figure 3. Comparaison des missions de CO2entre lair, le fer et la mer pour un envoi de 5t de Shanghai vers Rotterdam Les rsultats ci-dessus montrent bien que le transport arien est le mode le plus polluant en termes dmissions de CO2. La gnralisation des bilans carbone devrait par consquent inciter les donneurs dordre opter pour un report modal du fret arien vers le transport maritime de ligne rgulire ou lorsque cela est envisageable, vers le transport ferroviaire (dans lhypothse que la notion durgence de livraison ne soit pas le critre principal). Le mix Sea-Air ayant fait son apparition ces dernires annes entre lAsie et lEurope pourrait tre la solution optimale afin de maintenir des dlais de livraison relativement courts tout en limitant limpact environnemental du flux de marchandises (Verny & Grigentin, 2009). 5.2. Transport ferroviaire
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Les missions de gaz effet de serre lies lemploi du transport ferroviaire varient selon lnergie utilise par la locomotive. Dans le cadre dune quantification carbone du transport ferroviaire, il faut prendre en considration les deux types dmissions de CO2: missions directes et indirectes. Diesel : Cette combustion engendre des missions directes de CO2 (locotracteur dans les gares de triages, pour les premiers et derniers kilomtres, acheminements des wagons isols avant la composition des trains, locomotives sur les lignes non-lectrifies ou encore certaines locomotives possdes par les nouveaux entrants). Electricit : La production dlectricit engendre des missions plus ou moins importantes de gaz effet de serre selon lnergie primaire utilise (nuclaire, thermique, photovoltaque, etc.). Ces missions de CO2 sont dites indirectes. Ltude INFRAS/IWW donne la rpartition des tonnages transports dans 17 pays selon la traction diesel ou lectrique (INFRAS/IWW, 2004). Ce document permet ainsi de rpartir les tonnages entre les deux tractions. Cette cl de rpartition est essentielle puisquelle va contribuer au calcul des missions directes et indirectes. En France, 90 % des tonnages ferroviaires sont transports en traction lectrique contre 10 % en traction diesel. La traction diesel met 55 gCO2/t.km. Cet indicateur est appliquer dans tous les pays europens. Les missions indirectes varient en fonction de la politique nergtique des pays. Cest pourquoi, la mesure des ces missions ncessitent une rpartition des distances et des t.km par pays. Cette tape consiste donc dcomposer les trajets internationaux en sous trajets nationaux. Cette dcomposition permettra didentifier les km et t.km effectus sur chaque rseau ferr national et dy affecter les indicateurs environnementaux de lADEME et de lEPE (entreprise pour lenvironnement).

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La figure 4, issue de lADEME, met en avant limportante dispersion des missions de CO2 values en gCO2/t.km selon les pays. A titre dexemple, un train complet en France met en moyenne (nergies lectrique et diesel confondues) 8 gCO2/t.km contre 32 gCO2/t.km pour lAllemagne. Les choix en matire de politique nergtique expliquent cette diffrence. En effet, le transport ferroviaire franais dispose dune trs bonne efficacit environnementale puisque 79 % de la production nergtique est au nuclaire contre 9 % au thermique. En Allemagne, la tendance est diffrente puisque 62 % de la production nationale dlectricit est dorigine thermique contre 27 % dorigine nuclaire. Source : ADEME Figure 4. Efficacit du transport ferroviaire pour quelques pays europens La problmatique dun transport ferroviaire linternational est dclater par pays les t.km et notamment les distances. Dun pays un autre, lcartement des voies, les gabarits, la signaltique sont diffrents, linteroprabilit entre les rseaux ferroviaires nationaux ntant pas encore rellement dveloppe. Cest pourquoi, il existe des points frontires pour adapter les convois (contraintes rglementaires et techniques). Ces points de passage obligatoires sont recenss au sein des DIUM nationaux (Distancier international uniforme marchandises). Un DIUM national contient les distances
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tarifaires entre les gares intrieures et les points frontires dun pays. Ces distances sont valables pour le calcul de la taxe transport de toutes les expditions de marchandises et danimaux vivants en trafic international. LUIC (Union Internationale des Chemins de fer est lorganisme qui ralise les DIUM. Nous avons fait le choix dutiliser les DIUM nationaux afin de connatre avec exactitude les distances ferroviaires nationales (point de dpart vers gare de transit puis gare de transit vers gare de destination), mais galement de cartographier les flux et de dcomposer les transports internationaux en transport nationaux. En effet, lclatement des distances ferroviaires laide des DIUM permet de calculer les t.km transportes dans chaque pays et dappliquer les indicateurs environnementaux ADEME spcifiques chaque pays en prenant en compte la politique nergtique du pays (missions directes ou indirectes de CO2). Prenons lexemple dun flux de fret dun industriel franais entre la France et lAllemagne. Ce flux est estim en 2008 450 000 t.km (porte porte), dont 300 000 t.km sur le rseau franais et le reste, 150 000 km, sur le rseau allemand. La figure suivante dtaille la mthode qui permet dvaluer lempreinte carbone de ce flux de marchandises par voie ferre.
Rpartition du parc (1) Dies Electr el ique 10 % 90% 18 % 82 % Rpartition des t.km Diesel 30 000 27 000 57 000 Electriqu e 270 000 123 000 393 000 Empreinte carbone ferroviaire Diesel Electrique gCO2/t.k m 55 55 Total Diesel t CO2 1,65 1,46 3,11 gCO2/t.km 2 32 Total Electrique t CO2 0,54 3,94 4,48

Pays France Allemagne Total

t.km 300 000 150 000 450 000

(1) La rpartition du parc permet daffecter les t.km par type de traction pour quantifier les missions directes et indirectes. Figure 5. Mesure de lempreinte carbone dun flux de 450 000 t.km entre la France et lAllemagne par voie ferre (porte porte). La mthodologie expose ici permet donc de quantifier prcisment les missions de CO2 en fonction de la politique nergtique des pays, notamment grce lclatement des trajets internationaux en sous trajet nationaux. Lavantage de cette mthode est de pouvoir mesurer lempreinte carbone sur deux rseaux ferroviaires
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nationaux aux caractristiques diffrentes (rpartition du parc de locomotives selon lnergie utilise, diesel ou lectrique)

6. Conclusion La prsentation des lments de base pour une approche de la mobilit durable par lempreinte carbone est novatrice au sens o elle met en avant le rle de cet instrument comme outil daide linstauration dune performance durable dans le secteur du transport et de la logistique. Les principaux objectifs dune quantification carbone des activits de transport et de logistique sont les suivants : Visibilit des missions de CO2 pour chaque flux dune entreprise ou pour un territoire transit. Anticipation des futures mesures rglementaires (France mais galement UE27) pour pouvoir tre prt le moment donn. Cette pro-activit est essentielle puisquelle permet de pouvoir perfectionner sa dmarche de mesure de lempreinte carbone. Quantification prcise afin de rduire les manations. Aprs la mesure une rationalisation et une optimisation des flux peuvent tre envisages. Ralisation dune synergie avec les prestataires par mode de transport. Dfinition dun outil de management environnemental (Reporting et Benchmark). Renforcement de la stratgie dune entreprise accs sur le dveloppement durable. Avantage concurrentiel et comptitif vis--vis des concurrents. Lobjectif de ce papier consiste faire prendre conscience de la ncessit dapprofondir la rflexion sur la mise en place de circuits logistiques moins exigeants en besoins de mobilit. Agir sur les organisations logistiques afin de tendre vers un systme de transport durable interroge les logiques dorganisation de la production et de la distribution. Il sera difficile, moyen voire long terme, dinverser le processus ayant conduit au double mouvement dclatement spatial et de concentration gographique de la production, de revenir une plus
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grande polyvalence des units de production, donc des filires spatialement mieux rparties du point de vue du recours aux dplacements de marchandises (Verny, 2007). La spcialisation, les conomies dchelle et la sous-valorisation des prestations de transport et logistique dans la chane de valeur des biens transports ont cr de lirrversibilit. Nous nous apercevons que la mesure de lempreinte carbone est un lment cl pour instaurer les objectifs du dveloppement durable dans le systme de transport de marchandises en Europe.

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