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Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial

Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial

Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

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INTRODUCCIN A LA GUA DE APRENDIZAJE FOMIN GLOSARIO DE TRMINOS

Introduccin a la Gua de Aprendizaje FOMN

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Introduccin a la Gua de aprendizaje FOMIN


NDICE
1. LA INICIATIVA 2. OBJETIVO
DE

GESTIN GUA
DE

DEL

CONOCIMIENTO

DEL

FOMIN PRODUCTIVA
Y

DE LA

APRENDIZAJE

SOBRE INTEGRACIN

DESARROLLO ECONMICO TERRITORIAL

3. DISEO Y ESTRUCTURA DE LA GUA DE APRENDIZAJE 3.1 CONTENIDO Y OBJETIVOS DE LOS MDULOS 3.2 METODOLOGA Y ESTRUCTURA 4. AGRADECIMIENTOS GLOSARIO
DE

TRMINOS

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1. La Iniciativa de Gestin del Conocimiento del FOMIN


El nuevo mandato ampliado del FOMIN II, iniciado en marzo de 2007, establece la importancia de compartir el conocimiento derivado de sus actuaciones de apoyo al sector privado, a fin de promover la inversin privada, la generacin de oportunidades productivas y de empleo y, con ello, colaborar a la reduccin de la pobreza y la inequidad social en Amrica Latina y el Caribe. Las operaciones del FOMIN podrn ser dirigidas a compartir el conocimiento y las lecciones aprendidas de sus iniciativas, siendo medido su impacto de desarrollo, entre otros aspectos, por su capacidad para diseminar pblicamente las enseanzas y los resultados de sus proyectos. A tal fin, el FOMIN ha emprendido la Iniciativa de Gestin del Conocimiento para contribuir decisivamente a todo ello. El objetivo especfico de la Iniciativa de Gestin del Conocimiento del FOMIN es, pues, desarrollar un sistema capaz de identificar, organizar, validar y difundir conocimiento, especialmente en lo que se refiere a la difusin de las lecciones aprendidas y a la promocin activa de la reflexin sobre la replicabilidad de las mismas. En este sentido, a travs de la realizacin de Guas de Aprendizaje que sistematicen el conocimiento acumulado en la implementacin de los proyectos por parte de las agencias ejecutoras, las Oficinas de Pas del Banco y los beneficiarios de dichos proyectos, el FOMIN quiere ser un facilitador de intercambios del conocimiento acumulado en estos temas en la regin.

2. Objetivo de la Gua de Aprendizaje sobre de Integracin Productiva y Desarrollo Econmico Territorial


El objetivo principal de esta Gua de Aprendizaje es ofrecer a las personas responsables de la ejecucin de proyectos de desarrollo econmico territorial, as como a los diseadores de polticas (policy makers) en este campo, los conocimientos tcnicos, herramientas y aptitudes necesarias para acompaar a los actores locales en la planificacin, ejecucin, evaluacin y seguimiento de estrategias de desarrollo econmico territorial. La Gua de Aprendizaje trata de contribuir, de este modo, a la sistematizacin y diseminacin del conocimiento acumulado en la ejecucin de proyectos de integracin productiva (redes de pequeas empresas, cadenas productivas y clusters) impulsados durante estos ltimos aos en Amrica Latina y el Caribe, tratando de entregar una mirada crtica centrada en la experiencia, acerca del por qu se hace necesario considerar los contenidos y herramientas que se desarrollan a lo largo de la gua, en el diseo de estrategias que apunten al desarrollo econmico territorial. Adicionalmente, la Gua de Aprendizaje, es parte fundamental de la Iniciativa de Gestin del Conocimiento del FOMIN, ya que a travs de guas como sta se pretende facilitar el establecimiento de acuerdos con otros organismos nacionales e internacionales, a fin de constituir una comunidad de aprendizaje que aproveche los recursos de conocimiento acumulados y las lecciones aprendidas en la ejecucin de este tipo de proyectos.

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En este contexto, FOMIN ha impulsado una colaboracin con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y la Organizacin de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), que recientemente han dado a conocer sus materiales pedaggicos sobre el fomento de clusters y el desarrollo territorial y el trabajo decente. En particular, en su reciente Manual de Promotores DEL+E (desarrollo econmico local y empleo), la OIT introduce una reflexin sobre la funcionalidad del diseo territorial de las polticas de empleo y cmo la calidad del mismo es parte sustantiva de la competitividad empresarial. Por su parte, ONUDI ha elaborado un conjunto de instrumentos terico prcticos para el fomento de los clusters, tratando con ello de promover iniciativas que impulsen su competitividad. La colaboracin impulsada por FOMIN tiene el propsito de coordinar las respectivas experiencias y competencias para realizar actividades conjuntas de formacin y facilitar el uso articulado de las distintas herramientas conceptuales y prcticas, elaboradas por las tres instituciones.

3. Diseo y Estructura de la Gua de Aprendizaje


El contenido de la Gua de Aprendizaje responde a una presentacin pedaggica que sigue un criterio de exposicin avanzando desde los conceptos bsicos para ir incorporando los ms complejos, exponiendo as la visin sistmica que debera tener un proceso de desarrollo econmico territorial. El proceso formativo se considera como una intervencin organizada sobre la cultura profesional de individuos y grupos que poseen conocimientos basados en experiencias y que son conscientes del rol que cumplen en un proceso formativo que contempla elementos de su prctica profesional. Por esta razn, la estructura de la gua incorpora presentacin de contenidos, ejercicios y materiales adicionales (lecturas seleccionadas, estudios de caso, herramientas) en los que destaca la aplicacin prctica y la invitacin a la reflexin personal de quien utiliza la gua. La estructura est diseada para que la gua cumpla con el rol de ser una herramienta de aprendizaje, pero sobre todo de reflexin y aplicacin de contenidos y procesos en la prctica, ms que un manual que responde al cmo hacer cada paso. La base que sustenta esta estructura es que el conocimiento no se adquiere como resultado de una simple transmisin de informacin, sino que es resultado de un proceso de transformacin de contenidos personales, donde cada persona elabora los nuevos elementos de informacin y las nuevas ideas, conceptos y opiniones, a fin de responder a sus propias preguntas y necesidades. Se aprende, pues, por adaptaciones sucesivas y, por consiguiente, la Gua de

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Aprendizaje trata de colaborar a ese proceso de aprendizaje personal de cada participante, a partir de los conceptos expuestos y de la informacin recogida en la sistematizacin y difusin de los aprendizajes de los proyectos. Este rico material y su forma de presentacin, debe motivar la estructura de comportamiento y concepciones de las personas participantes para facilitar sus procesos de aprendizaje. En el diseo de la Gua de Aprendizaje se ha tenido en cuenta, por tanto, que el aprendizaje es una actividad bsicamente social, en la cual hay que alentar la comunicacin efectiva y el trabajo en equipo. As pues, adems de la secuencia en que se presentan los contenidos de la gua, hay que aprovechar el contexto grupal y social que proporcionan las relaciones entre las personas que utilizan estos materiales, tanto en los talleres o cursos presenciales como en la enseanza virtual, aprovechando en este ltimo caso, las posibilidades que ofrece el uso de las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones. As pues, el modelo didctico de la Gua de Aprendizaje se basa en el desarrollo de habilidades o competencias entre las personas participantes de un proceso de aprendizaje que trata de facilitar la posterior puesta en prctica de los conocimientos adquiridos. Este modelo didctico posee una fuerte orientacin hacia el desarrollo de competencias, la resolucin de problemas y la identificacin de oportunidades. 3.1. Contenido y objetivos de los mdulos El material de la Gua de Aprendizaje est compuesto de ocho mdulos cada uno de los cuales consta, a su vez, de unidades didcticas. Este enfoque modular permite disear un programa de capacitacin de acuerdo con las necesidades especficas de aprendizaje de cada grupo de participantes. El Cuadro 1 proporciona un esquema de los mdulos y el objetivo de aprendizaje de cada uno. El contenido de la gua puede tambin estructurarse didcticamente en tres bloques o partes, como se expone a continuacin. En el primero de estos bloques, la Gua de Aprendizaje parte de la empresa, para comprender la relevancia del entorno sectorial y territorial donde sta se encuentra inserta (mdulo 1). A partir de ah, el mdulo 2 incorpora una visin integral de la actual fase de cambio estructural, en el contexto de la globalizacin econmica internacional, lo cual incrementa la necesidad de fortalecer las condiciones competitivas de las redes de pequeas empresas y los sistemas productivos locales. El mdulo 3 completa la primera parte de esta Gua de Aprendizaje, mostrando la importancia que tienen las nuevas funciones del sector pblico para promover la creacin de entornos favorables al fomento de la competitividad empresarial desde cada mbito territorial. Estos tres primeros mdulos dan paso a una segunda parte de la Gua de Aprendizaje dirigida a presentar la experiencia de los proyectos de integracin productiva promovidos durante estos ltimos aos (mdulo 4), as como el anlisis de las reas de inters, factores crticos y lecciones aprendidas de los mismos (mdulo 5), incluyendo igualmente el sistema de evaluacin y seguimiento de dichos proyectos (mdulo 6). Finalmente, los mdulos 7 y 8 presentan el enfoque y las fases de elaboracin de las estrategias de desarrollo econmico territorial, mostrando su aplicacin en diferentes mbitos, como el desarrollo territorial rural, el desarrollo local sustentable y el desarrollo econmico territorial para el empleo. En esta tercera parte de la Gua de Aprendizaje se enfatiza la vinculacin de este tipo de proyectos y enfoque de desarrollo econmico territorial con la generacin de empleo e ingreso, a fin de lograr una incidencia sustantiva en trminos de reduccin de la pobreza y la inequidad social.

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Cuadro 1: Esquema de los mdulos y objetivos de aprendizaje


Mdulos Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial Nueva gestin pblica, capital social y gobernanza Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva reas de inters y factores crticos en los proyectos de integracin productiva Evaluacin y monitoreo de proyectos de integracin productiva El enfoque del desarrollo econmico territorial Programas y estrategias de desarrollo econmico territorial Objetivo general de cada mdulo Se llama la atencin sobre la importancia del entorno territorial de las empresas y redes de empresas, destacando las vinculaciones entre los diferentes actores en el logro de la competitividad empresarial desde cada mbito territorial. Se subrayan las exigencias del actual proceso de cambio estructural en el contexto de la globalizacin econmica a fin de comprender su naturaleza y alcance como elemento de referencia para la introduccin de innovaciones en la base productiva y tejido empresarial de un territorio. Muestra la importancia que tiene el adecuado acompaamiento por parte del sector pblico para promover la creacin de entornos favorables al fomento de la competitividad empresarial desde los distintos mbitos territoriales. Se muestra la tipologa y caractersticas de los proyectos de integracin productiva, es decir, proyectos de redes empresariales, cadenas productivas y clusters. Se seala la capacidad de los proyectos de integracin productiva para la incorporacin de innovaciones, el acceso a los mercados y la sostenibilidad de las acciones colectivas, mostrando los factores crticos y lecciones aprendidas de ello. Muestra las caractersticas y funciones del Sistema de Indicadores para la Evaluacin y Seguimiento de los proyectos de integracin productiva Presenta el enfoque del desarrollo econmico local y expone las principales dimensiones y bases de sustentacin de las iniciativas de desarrollo territorial. Se indican las diferentes fases de la elaboracin de estrategias de desarrollo territorial y la incorporacin del enfoque de competitividad territorial en el desarrollo rural, el desarrollo sustentable ambientalmente y la generacin de empleo.

3.2. Herramientas metodolgicas en cada mdulo La propuesta metodolgica est orientada a la prctica, y se basa en la experiencia y conocimientos especficos de las personas participantes en los talleres o cursos. Los objetivos de aprendizaje de cada mdulo se indican al comienzo de los mismos, conjuntamente con el detalle de los objetivos y capacidades que se espera pueda lograr cada participante al final de cada unidad didctica. Igualmente, al interior de dichas unidades didcticas se presentan varios EJERCICIOS prcticos, cuya finalidad es ayudar a consolidar los conocimientos. Asimismo, al final de las unidades didcticas se incluyen varias preguntas de EVALUACIN que le servirn para medir cmo evoluciona en su proceso de aprendizaje. Utilice los conocimientos adquiridos en cada unidad para contestar a estos ejercicios de auto-evaluacin ya que tener el control de su proceso de aprendizaje le permitir tomar decisiones oportunas para mejorarlo. En el texto de la Gua de Aprendizaje se resaltan mediante diversos RECUADROS algunas partes del texto que tratan de llamar la atencin del lector o lectora de la misma. Cada mdulo incluye, asimismo, diversas LECTURAS complementarias que amplan la informacin sobre aspectos relevantes de las unidades didcticas, as como un apartado de HERRAMIENTAS que incorpora temas de inters para las personas usuarias de la Gua de Aprendizaje.

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La Gua de Aprendizaje incorpora, adems, un GLOSARIO DE TRMINOS, de fcil consulta, en el cual puede aclarar en cualquier momento el significado de los diferentes conceptos, palabras o siglas.

4. Agradecimientos
La realizacin de los materiales de esta Gua de Aprendizaje es resultado del encargo realizado por el FOMIN, con el apoyo financiero de la cooperacin espaola, a un equipo de trabajo formado por Francisco Alburquerque, Marco Dini y Roxana Prez, con el respaldo tcnico del Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin de la Universidad de Sevilla y el Instituto de Economa, Geografa y Demografa del Consejo Superior de Investigaciones Cientficas de Madrid, y con el apoyo del Programa CYTED de la cooperacin espaola. El equipo cont, adems, con la colaboracin de Joaquim Tres, Alfredo Gir, Laila Choe, Bibiana Vasquez, Claudio Cortellese y Natalia Laguys, beneficindose, asmismo, de las aportaciones de Juan Jos Llisterri, Gonzalo Rivas, Carlos Guaipatin, Danielle Mazzonis y Carolina Gasaly, entre otros. Pablo Costamagna, Diana Durn, Esther Grvalos, Roberto Daughters, Carlo Ferraro, Claudio Maggi, Flix Mitnik y Martn Dellavedova leyeron varios de los borradores de los mdulos e hicieron observaciones y aadidos siempre oportunos, que enriquecieron el texto. El trabajo de Alejandro Garca, al frente de la coordinacin y documentacin, as como el de Isabel Barrera y Esther Pizarraya, ocupadadas de la edicin y maquetacin debe ser, igualmente destacado. Finalmente, los responsables de la ejecucin de los proyectos de integracin productiva nos ofrecieron sus valiosas aportaciones, a lo que aadieron la entrega de material fotogrfico del que da cuenta la Gua de Aprendizaje, en un homenaje explcito a sus principales autores, es decir, los hombres y mujeres que protagonizan los proyectos de integracin productiva y desarrollo econmico en sus respectivos territorios de Amrica Latina. Asimismo, hay que agradecer el aporte realizado por el equipo del Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (CORFO, Chile) y, en especial, de los participantes del Taller sobre Integracin Productiva y Competitividad Territorial, realizado por FOMIN BID, en Santiago de Chile durante los das 23 a 25 de Abril de este ao. Los autores. Mayo de 2008

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GLOSARIO DE TRMINOS

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ACCIN COLECTIVA El concepto de accin colectiva seala que una parte relevante de la competitividad de las empresas depende de las caractersticas de los vnculos que dichas empresas logran establecer con su entorno productivo e institucional lo cual, a su vez, est en funcin del esfuerzo desplegado por las empresas para concretar relaciones de colaboracin con otros sujetos econmicos. Las acciones colectivas permiten a las empresas beneficios importantes al: Potenciar sus capacidades de aprendizaje. Reducir la incertidumbre en la toma de decisiones empresariales. Alcanzar mayores economas de escala. Incrementar su poder de negociacin.

AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL Una Agencia de Desarrollo Local es un instrumento mediante el cual las principales instituciones pblicas y privadas de un determinado territorio tratan de maximizar el potencial econmico del mismo, utilizando los recursos naturales, humanos e institucionales existentes. Su objetivo ltimo es el de potenciar la capacidad de innovacin del territorio, entendida sta en sentido amplio, esto es, incluyendo no slo las innovaciones de producto y proceso, sino tambin las de gestin y organizacin. Las Agencias de Desarrollo Local (ADEL) son organismos de nivel intermedio, concertados entre los diferentes agentes sociales locales, pblicos y privados, que protagonizan las nuevas formas de hacer poltica de desarrollo productivo en los diferentes territorios. Con ello se pretende poner a disposicin de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales, una avanzada infraestructura tcnica que facilite un conjunto de soluciones y servicios difciles de alcanzar por ellas mismas de forma autnoma, dado su reducido tamao, la escasa predisposicin a la cooperacin y la lejana e inadecuacin del diseo de instrumentos de fomento promovidos desde el nivel central del Estado.

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ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLs) Importante iniciativa impulsada por el Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas (SEBRAE) para el fortalecimiento de sistemas productivos locales. Estos APLs, con productos tradicionales o de alta tecnologa, de base agrcola, industrial o de servicios, tratan de avanzar en la generacin de externalidades positivas, en la correccin de eventuales deficiencias, en la mejora de las formas de cooperacin de los empresarios locales y en la generacin de un clima territorial de aprendizaje colectivo, a fin de lograr una apropiacin mayor de las nuevas tecnologas, el conocimiento ms amplio de los mercados nacional e internacional de sus productos, y alcanzar con todo ello un mejor posicionamiento competitivo de los mismos.

b
BIENES PBLICOS Los bienes pblicos se diferencian de los bienes privados en que pueden ser consumidos por toda la sociedad sin necesidad de pagar ningn precio por ello. Asimismo, el disfrute de dichos bienes pblicos por parte de una persona o empresa no disminuye ni impide el consumo de los mismos por otras personas. As pues, los bienes pblicos son aquellos que consumimos colectivamente y que tienen la propiedad de que no hay rivalidad en el consumo de los mismos y adems, no son excluyentes. Son bienes pblicos puros los que poseen la propiedad de no exclusin (es decir, no es posible excluir a ningn sujeto del disfrute de las ventajas de dicho bien) y no rivalidad, esto es, cuando el consumo o disfrute de dicho bien por un individuo no evita su consumo y disfrute por otras personas. Por ltimo, llamamos bienes pblicos locales aquellos bienes pblicos que benefician nicamente a los residentes de una determinada rea local.

c
CADENA PRODUCTIVA La cadena productiva es el conjunto de procesos que vincula a las empresas proveedoras de materias primas, insumos y bienes de capital, con las empresas encargadas de la transformacin del producto, las empresas de logstica y distribucin, las empresas dedicadas a la comercializacin y venta del producto y las empresas de los servicios posventa y reciclaje de dicho producto.

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CADENA DE VALOR El concepto de cadena de valor ha sido difundido a partir de los trabajos de Michael Porter, para quien es preciso analizar todas las actividades de la empresa y el modo cmo interactan entre s, a fin de comprender los factores que explican su ventaja competitiva. Dichas actividades pueden clasificarse en actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las involucradas en la logstica de abastecimientos, la transformacin del producto, su transporte, el marketing y ventas, y el servicio posventa. Mientras que las actividades de apoyo son las que dan soporte a las actividades primarias y a ellas entre s, incluyendo la gestin de recursos humanos, el desarrollo de tecnologas, los aprovisionamientos y la infraestructura de la empresa.

CAMBIO TECNOLGICO El cambio tecnolgico hace referencia a la incorporacin y difusin de innovaciones tecnolgicas, as como a sus efectos e impactos.

CAMBIO ESTRUCTURAL Se trata de una nueva fase de reestructuracin tecnolgica y organizativa que afecta tanto a las formas de produccin y gestin empresarial, como a la propia naturaleza del Estado y la regulacin socio-institucional, as como al funcionamiento eficiente de cualquier tipo de organizaciones, pblicas o privadas.

CAPITAL SOCIAL El capital social son las normas y redes que permiten a la gente actuar de manera colectiva. Se trata de las instituciones, relaciones, actitudes y valores que determinan las interacciones entre las personas, lo que supone, a su vez, una red social que produce utilidades y beneficios para las personas que participan en la misma.

CLUSTER Agrupaciones territoriales de empresas vinculadas en torno a un subsector o actividad productiva significativa en dicho territorio, incluyendo vinculaciones institucionales y actividades conexas a travs de enlaces diversos.

COMPETENCIAS Se trata del conjunto de habilidades, experiencias y conocimientos que permiten a las empresas sustentar sus ventajas competitivas. La existencia de competencias para enfrentar y resolver problemas suele estar relacionada con la habilidad para captar y utilizar elementos de informacin estratgica o de conocimiento.
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COMPETENCIAS EMPRESARIALES En el mbito empresarial suelen distinguirse varios tipos de competencias: a) Competencias tcnicas, relacionadas con la capacidad de disear productos y procesos productivos en trminos cientficos o ingenieriles. b) Competencias asignativas, referidas a la habilidad para la asignacin de recursos y toma de decisiones sobre la produccin y la capacidad de adaptacin a las circunstancias de los mercados cambiantes. c) Competencias asociativas, relativas a la capacidad organizativa y de construccin de redes. d) Competencias basadas en la capacidad de aprendizaje de las anteriores competencias citadas.

COMPETENCIAS LABORALES Las competencias laborales son la suma de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes, desplegados por las personas en sus puestos de trabajo. La Organizacin Internacional del Trabajo distingue tres grandes grupos de competencias laborales: competencias bsicas; competencias genricas o transversales; y competencias especficas.

COMPETENCIAS LABORALES BSICAS Son las competencias adquiridas en etapas formativas previas a la actividad laboral, como son: a) Las habilidades bsicas (lectura, redaccin aritmtica y matemticas bsicas, expresin y capacidad de escuchar). b) Las aptitudes analticas (pensar y razonar, tomar decisiones, solucionar problemas, comprensin de situaciones, procesar informacin, representacin visual y saber aprender). c) Las cualidades personales (responsabilidad, autoestima, gestin personal, integridad y honestidad).

COMPETENCIAS LABORALES GENRICAS O TRANSVERSALES Se refieren a comportamientos laborales propios del desempeo en las diferentes actividades productivas, como son: a) Gestin de recursos: tiempo, recursos humanos, recursos financieros, distribucin de materiales. b) Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicios a clientes, capacidad de liderazgo, negociar y trabajar con otras personas.
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c) Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, interpretar y comunicar, conocer y usar tecnologas informticas. d) Comprensin sistmica: comprender relaciones complejas, entender sistemas, realizar monitoreo y mejorar y disear sistemas de trabajo. e) Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en las tareas, mantenimiento y reparacin de equipos.

COMPETENCIAS LABORALES ESPECFICAS Son las que corresponden directamente al ejercicio de ocupaciones concretas y requieren procesos de aprendizaje especficamente orientados a esas habilidades.

COMPETITIVIDAD Se entiende por competitividad de una empresa o grupo de empresas su capacidad para mantener o incrementar su presencia en los mercados, o para abrir nuevos mercados. Se trata de un trmino que tiene un sentido comparativo y contextual, esto es, se refiere tanto a la competitividad de una empresa en relacin con las empresas competidoras en los mercados, como al contexto socio-institucional y territorial desde el que la empresa o grupo de empresas despliega su actividad competitiva.

COMPETITIVIDAD TERRITORIAL El concepto de competitividad territorial insiste en que no compiten las empresas aisladas, sino el conjunto de redes empresariales y eslabonamientos de las cadenas productivas, as como las caractersticas del entorno territorial, en la medida que se dota del capital social e institucional favorable a la introduccin de innovaciones.

COMPETITIVIDAD SISTMICA TERRITORIAL Concepto que distingue cuatro niveles que son fundamentales para la competitividad en un territorio: Nivel micro, relativo a las empresas y sus estrategias, las cuales deben asegurar la innovacin tecnolgica y de gestin en las actividades productivas y en el tejido empresarial. Nivel meso, referido a las instituciones y organizaciones de apoyo a las empresas, que deben asegurar la creacin de un entorno innovador para el desarrollo empresarial, integrando las polticas sectoriales.

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Nivel macro, encargado de asegurar condiciones generales de estabilidad y de promover la adecuacin de normas y marco regulatorio general. Nivel meta, que debe impulsar la capacidad de animacin social y la concertacin estratgica de los actores territoriales, promoviendo los valores y actitudes favorables al desarrollo y la capacidad emprendedora.

CONFIANZA La confianza es la expectativa mutua de comportamiento cooperativo basado en normas compartidas dentro de una comunidad. En cualquier comunidad suele existir un nivel determinado de confianza mutua y este nivel difiere de una comunidad a otra a lo largo del tiempo.

CONOCIMIENTO CODIFICADO Algunos aspectos del conocimiento cientfico y tecnolgico estn bien articulados y son escritos con detalle y de manera sistemtica en libros de texto y manuales de las escuelas tcnicas y universidades. Cuando eso sucede, se dice que los conocimientos estn codificados. Esta situacin facilita su transferencia de manera formal, con un lenguaje sistemtico y reduce los costos de la difusin y absorcin.

CONOCIMIENTO TCITO Son los conocimientos no codificados, o tcitos, que se basan en la experiencia personal adquirida en la prctica profesional de las diferentes actividades, lo cual resulta ms difcil de formalizar y de comunicar mediante textos y manuales. Este tipo de conocimientos tcitos contiene elementos cognitivos y tcnicos y las personas que los poseen, aunque no los pueden formular plenamente, los pueden compartir con los colaboradores y colegas con los que tienen una experiencia comn.

COSTES DE TRANSACCIN Los costes de transaccin son aquellos en los que incurre una empresa al realizar las diferentes compras y ventas en los mercados. La realizacin de estas transacciones comerciales lleva consigo costes de negociacin, costes vinculados a la redaccin de los contratos, costes de supervisin para garantizar el cumplimiento de los acuerdos contenidos en dichos contratos, y costes de ejecucin derivados de los gastos de arbitraje en caso de disputas.

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DESARROLLO ENDGENO Aunque normalmente son expresiones que se utilizan de forma indistinta, lo cierto es que desarrollo local no es slo desarrollo basado en la utilizacin de recursos locales. Muchas iniciativas de desarrollo local se basan tambin en el aprovechamiento de oportunidades de dinamismo exgeno. Lo importante es saber endogeneizar dichas oportunidades externas dentro de una estrategia de desarrollo decidida por los actores territoriales.

DESARROLLO LOCAL/TERRITORIAL El enfoque del desarrollo local o territorial trata de promover el desarrollo desde abajo, impulsando la participacin de los diferentes actores territoriales, e incorporando la relevancia que tiene la visin integrada que permite la lgica territorial de despliegue de actividades productivas y de empleo en cada mbito local considerando no solamente los aspectos econmicos sino los aspectos sociales, institucionales y culturales. As pues, el concepto de desarrollo local incluye las diferentes dimensiones del desarrollo, esto es, la dimensin del desarrollo econmico local o territorial, el desarrollo humano, el desarrollo social e institucional y el desarrollo sustentable ambientalmente. No obstante, dado que el enfoque y concepto del desarrollo econmico local o territorial incorporan una visin integrada del desarrollo, a veces suelen utilizarse las expresiones de desarrollo local y desarrollo econmico local como equivalentes, subrayando la segunda de ellas los objetivos especficos de una actuacin centrada en la bsqueda de oportunidades productivas y de empleo y no una actividad asistencial.

DESARROLLO ECONMICO LOCAL El desarrollo econmico local puede definirse como un proceso de desarrollo participativo que fomenta los acuerdos de colaboracin entre los principales actores pblicos y privados de un territorio, posibilitando el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de desarrollo territorial comn basada en el aprovechamiento de los recursos locales y las oportunidades del contexto global, con el objetivo de crear oportunidades productivas y de empleo e ingreso para la poblacin local.

DESCENTRALIZACIN La descentralizacin puede definirse como un proceso de reorganizacin poltica y administrativa del Estado central que incluye la transferencia de competencias, funciones y recursos hacia organizaciones territoriales autnomas, implicando todo ello una transformacin de las relaciones de poder, acompaada de mecanismos de participacin ciudadana.

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DIAMANTE COMPETITIVO Las causas del xito competitivo pueden presentarse segn Porter (1991) mediante un diamante competitivo que resume en torno a cuatro determinantes bsicos (Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa; Condiciones de los factores; Condiciones de la demanda; Existencia de sectores conexos y de apoyo) el contexto en el que nacen y compiten las empresas, a lo que hay que sumar tambin las polticas pblicas y la incidencia de factores casuales imprevisibles.

DIFUSIN DE INNOVACIONES Es el proceso mediante el cual las innovaciones pasan a ser incorporadas por un nmero creciente y masivo de usuarios.

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ECOEFICIENCIA Se refiere a la forma de produccin de bienes y servicios competitivos y que satisfacen las necesidades humanas aportando calidad de vida, en la cual se reduce, progresivamente, el impacto ecolgico y el uso intensivo de recursos y energa a lo largo de la vida del producto, respetando de este modo la capacidad de carga del ecosistema.

ECONOMAS DE ESCALA Las economas de escala se refieren a la existencia de rendimientos crecientes en la actividad productiva vinculados al incremento de la escala de las operaciones, logrando con ello mayor eficiencia y menores costes unitarios. Estos rendimientos crecientes a escala son posibles cuando el volumen de produccin total es grande y se lleva a cabo en series amplias, para lo cual las empresas deben unir esfuerzos y orientarse hacia grandes mercados.

ECONOMAS DE GAMA O DE VARIEDAD Las economas de gama o de variedad se obtienen a partir de apuestas productivas orientadas hacia la diferenciacin de los productos, generalmente a travs de estrategias empresariales basadas en la calidad productiva y la adecuada identificacin de los correspondientes segmentos de mercado.

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ECONOMAS EXTERNAS El concepto de economas externas se refiere al conjunto de ventajas existentes en una determinada concentracin territorial de empresas. Entre las economas externas ms comunes en los agrupamientos territoriales de empresas cabe citar: La existencia de un mercado de trabajo local con recursos humanos especializados en las actividades productivas ms significativas del territorio. El acceso a conocimiento especializado sobre tecnologas y mercados, as como la difusin de informacin estratgica empresarial. La creacin de un mercado para insumos y maquinaria, lo cual posibilita una divisin ms especializada del trabajo en dicho territorio. Adems de las economas externas positivas, tambin es posible hablar de economas externas negativas o deseconomas externas, para referirnos a situaciones de desventaja existentes en determinados contextos territoriales no proclives a la incorporacin de elementos de innovacin productiva empresarial o que pueden generar riesgos para la actividad productiva en dichos territorios.

ECONOMAS DE PROXIMIDAD Se refiere a la existencia de interacciones entre actores, empresas e instituciones, lo cual posee una naturaleza espacial y organizacional. En otras palabras, la importancia y la frecuencia o densidad de las interacciones entre actores, empresas e instituciones, representan un factor de dinamismo que se contrapone al carcter esttico que tienen los factores tradicionales en el anlisis de la localizacin de empresas. De este modo, la naturaleza interactiva de la proximidad territorial y la densidad de las interacciones entre empresas e instituciones, muestran la importancia de los mecanismos de cooperacin empresarial y el establecimiento de acciones colectivas, con la finalidad de acceder a los elementos estratgicos de conocimiento, en particular aquellos que no pueden divulgarse a travs de manuales o informacin codificada, sino que incorporan elementos importantes de un aprendizaje prctico.

EFICIENCIA COLECTIVA Se trata de un concepto que trata de expresar los efectos favorables sobre la competitividad de las empresas que forman parte de concentraciones empresariales. Schmitz (1995) define la eficiencia colectiva como el resultado de las ventajas provenientes de las economas externas que pueden ser apropiadas por empresas que forman parte de concentraciones empresariales, y de las acciones colectivas realizadas de forma consciente por dichas empresas y otras organizaciones o instituciones locales integrantes de dichas concentraciones empresariales.

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EMPLEABILIDAD La empleabilidad es el conjunto de competencias personales relacionadas con las actitudes, aptitudes y conocimientos bsicos que facultan a una persona para poder desempear adecuadamente un trabajo determinado. El concepto de empleabilidad utilizado en las polticas de insercin laboral, hace referencia a las competencias bsicas, ya que una persona est en disposicin de trabajar si rene, al menos, un mnimo de competencias bsicas.

EMPODERAMIENTO El empoderamiento es el proceso que hace que las personas involucradas en una determinada iniciativa desarrollen voluntad y capacidad para controlarla y dirigirla de forma directa. Este resultado es fruto del esfuerzo realizado en dos direcciones: de un lado, el desarrollo de conocimientos especficos que en el caso de los proyectos de integracin productiva ataen a la asociatividad, sus potencialidades y sus lmites, entre otros aspectos sustantivos; y de otro, el fomento de valores, estados de nimo y voluntad.

ENFOQUE DE MARCO LGICO El Enfoque del Marco Lgico se basa en la premisa de que los principales elementos de un proyecto de desarrollo, esto es, los recursos previstos, las lneas de actuacin planeadas y los resultados esperados, deben responder a una relacin causal interna. La definicin de los lazos causales entre estos elementos constituye, pues, la secuencia lgica de este enfoque, la cual establece que si los recursos estn disponibles, las actividades podrn ejecutarse; y si stas se realizan, se obtendrn resultados que contribuirn a lograr los objetivos especficos de la estrategia, lo cual favorecer, a medio plazo, la consecucin del objetivo final. Esta secuencia es la base metodolgica para la construccin de la Matriz de Marco Lgico.

ENFOQUE INTERACTIVO DE LA INNOVACIN El enfoque interactivo contempla la introduccin de innovaciones como un proceso complejo con mltiples retroalimentaciones, que requiere adecuados interfases (o vinculaciones) entre los actores productivos y los poseedores de conocimiento en los distintos mbitos territoriales. De ah proviene la expresin I+D+i (investigacin y desarrollo para la innovacin), queriendo resaltar que no basta con realizar actividades de I+D (investigacin y desarrollo), ya que hay que lograr el involucramiento o vinculacin con los usuarios de dichos conocimientos, lo cual slo se puede lograr con una aproximacin territorial a los mismos.

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ENFOQUE LINEAL O SECUENCIAL DE LA INNOVACIN El enfoque lineal o secuencial de la innovacin supone que la disposicin de recursos en los aparatos de ciencia bsica e investigacin aplicada produce posteriormente avances en la investigacin y desarrollo, logrndose finalmente la incorporacin de innovaciones en el tejido productivo. Este enfoque ms tradicional de la innovacin ha sido cuestionado ms recientemente por el enfoque interactivo de la misma, que subraya la importancia de los interfases (vinculaciones) entre oferentes y demandantes de conocimientos.

ENTORNO DE LA EMPRESA Incluye todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos que influyen en las decisiones y resultados de la empresa.

ENTORNO SECTORIAL DE LA EMPRESA Se refiere a las relaciones de la empresa con sus proveedores, competidores y clientes, esto es, limita la visin del entorno de la empresa a las relaciones de la misma con las otras empresas con las que se vincula a lo largo de la cadena productiva, as como con los competidores existentes y potenciales.

ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESA Incluye, adems del entorno sectorial de la empresa, todos los aspectos territoriales decisivos del entorno, como son los aspectos sociales e institucionales del mismo, las infraestructuras y equipamientos bsicos, el sistema educativo y de formacin de los recursos humanos, la investigacin y desarrollo para la innovacin, y el marco jurdico y regulatorio, entre otros.

ENTORNO TERRITORIAL INNOVADOR La proximidad territorial facilita el desarrollo de relaciones, de carcter formal e informal, entre los actores socioeconmicos e institucionales, pblicos y privados, lo cual permite generar una dinmica empresarial especfica favorecedora de la competitividad en dicho territorio (Vase igualmente el trmino TERRITORIOS COMPETITIVOS).

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ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS Son las diferentes vinculaciones existentes en una cadena productiva, entre las cuales podemos diferenciar los eslabonamientos productivos hacia atrs, como las vinculaciones productivas realizadas con proveedores, y los eslabonamientos productivos hacia delante, o vinculaciones con distribuidores, comerciantes, empresas de publicidad, marketing, clientes, servicios posventa y servicios de reciclaje de los productos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia empresarial consiste en decidir cmo organizar los recursos y capacidades de la empresa, a fin de alcanzar sus objetivos a largo plazo, teniendo en cuenta las caractersticas del entorno, el cual incluye no solamente el entorno sectorial sino tambin el entorno territorial.

EXTERNALIDADES Se producen cuando una persona o una empresa realizan actividades pero no se apropian de los beneficios generados por las mismas (externalidades positivas); o bien no asumen todos los costos en los que se incurre (externalidades negativas).

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO (MONITOREO) La evaluacin es una actividad que est presente desde el propio diseo del proyecto de desarrollo (evaluacin ex ante); a lo largo de las diferentes fases por las que transcurre el proyecto, esto es, durante la implementacin de dicha estrategia (evaluacin intermedia); y al final del proyecto (evaluacin ex post). El monitoreo o seguimiento de un proyecto de desarrollo constituye una verificacin de que lo que se est realizando es conforme con el plan de accin establecido con anterioridad. Por el contrario, la evaluacin va algo ms all que el seguimiento, dado que el objetivo de la evaluacin es juzgar los logros de la intervencin. De este modo, mientras el seguimiento informa de cada uno de los elementos de la estrategia, la evaluacin busca obtener conclusiones.

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FORO TERRITORIAL Un Foro Territorial es un espacio institucional en el que los diferentes actores locales, pblicos y privados, realizan acuerdos sobre proyectos estratgicos y concretan compromisos y emprendimientos, impulsando y construyendo colectivamente su propia visin de futuro mediante una estrategia territorial de desarrollo econmico y empleo local.

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GLOBALIZACIN ECONMICA La globalizacin econmica es un trmino que alude a la internacionalizacin creciente de importantes sectores y agentes de la economa mundial, en un contexto caracterizado por la creciente competitividad y la necesidad de ampliar mercados, la desregulacin financiera, la mayor apertura externa de las economas nacionales, y la emergencia de bloques geoeconmicos como respuesta a las mayores exigencias competitivas existentes.

GOBERNANZA La gobernanza se refiere a los patrones y estructuras mediante las cuales los actores sociales llevan a cabo procesos de intercambio, coordinacin, control, interaccin y toma de decisiones conjuntas. Estas estructuras o reglas de juego condicionan la participacin e interaccin de los diferentes actores, cuyas capacidades ya no se basan exclusivamente en los recursos de poder disponibles, sino en la capacidad para concertar actuaciones conjuntas.

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INDICADORES Un indicador es un instrumento que permite medir y comunicar de forma sencilla la evolucin de tendencias y hechos, proporcionando una imagen sinttica de la realidad y facilitando la formacin de opinin sobre la misma. De ah su utilidad para las labores de seguimiento y evaluacin de las actuaciones de cualquier estrategia o programa de desarrollo territorial.

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INDICADORES DE SEGUIMIENTO O DE REALIZACIN Hay que distinguir entre indicadores de seguimiento e indicadores de evaluacin. Los indicadores de seguimiento tratan de mostrar el grado de cumplimiento de las medidas sealadas, mientras que los indicadores de evaluacin incorporan una valoracin sobre el grado en que se avanza en el logro de los resultados obtenidos. Los indicadores de seguimiento se denominan tambin indicadores de realizacin y tratan de reflejar tres aspectos importantes de la ejecucin de la estrategia: la puesta en prctica o el estado de ejecucin de cada medida; los recursos financieros utilizados para la ejecucin de las medidas; y los actores involucrados, tanto los que llevan a cabo las medidas como los usuarios o beneficiarios de la estrategia. INDICADORES DE EVALUACIN Los indicadores de realizacin son tiles para medir el estado de la ejecucin de cada medida del plan, pero no sealan si la medida est contribuyendo a obtener el resultado esperado, ya que no establecen una relacin con el objetivo propuesto para dicha accin. La relacin entre medidas y objetivos es objeto de los indicadores de evaluacin, los cuales pueden dividirse, a su vez, en indicadores de resultados e indicadores de impacto. Los indicadores de resultados miden los efectos directos, la calidad y el rendimiento de las actuaciones llevadas a cabo. Mientras que los indicadores de impacto tratan de medir la repercusin de dichas actuaciones en relacin con los objetivos ltimos del proyecto de desarrollo. Los indicadores de impacto tratan de cuantificar, pues, el logro de los objetivos finales, lo cual implica que el periodo de evaluacin suele ser ms amplio que en el caso de los indicadores de resultados.

INICIATIVA LEADER La iniciativa Leader (Liaisons Entre Actions de Dveloppement de lEconomie Rural) de la Unin Europea, iniciada en la dcada de los 90, constituye una de las experiencias de mayor xito en su aplicacin al desarrollo econmico local en el medio rural. La iniciativa Leader es un planteamiento original basado en el establecimiento de vnculos entre agentes, actividades, sectores y territorio, y el acercamiento entre responsables de las intervenciones y beneficiarios potenciales. Los aspectos esenciales de la iniciativa Leader son: Enfoque territorial, consistente en la definicin de la poltica de desarrollo rural a partir de las caractersticas especficas territoriales de cada zona. Enfoque ascendente, esto es, con la implicacin de la poblacin local, los agentes econmicos y sociales, y las instituciones pblicas y privadas existentes. Formacin de Grupos de Accin Local y de alianzas estrategicas (partenariado) entre los diferentes actores locales. El Grupo de Accin Local es uno de los elementos estratgicos del planteamiento Leader, dotado de un equipo tcnico, con poder de decisin y una dotacin presupuestaria adecuada, a fin de influir en la movilizacin social y la creacin de institucionalidad favorable al desarrollo econmico local. Importancia de la innovacin. La iniciativa Leader subraya la importancia del carcter innovador de las acciones, lo cual es tambin un rasgo de su propia concepcin y enfoque. La innovacin tambin incluye el carcter demostrativo del Programa Leader y su integracin en red, a fin de difundir la informacin entre otros grupos o agentes, o disear proyectos en comn.
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Enfoque integrado. Se trata de superar la fragmentacin habitual de los enfoques sectoriales, a partir de un planteamiento territorial en el que las acciones se coordinan en un conjunto coherente. Esto exige una importante coordinacin institucional entre los diferentes niveles de las administraciones pblicas, as como cooperacin pblico privada territorial. Organizacin en red y cooperacin entre territorios. La creacin de un Observatorio sobre las diferentes iniciativas de desarrollo rural trata de superar el aislamiento de los Grupos de Accin Local, facilitando al mismo tiempo, el intercambio y circulacin de informacin, as como la transferencia de innovaciones. Gestin de proximidad y cofinanciacin. La gestin del plan de accin local desde el propio territorio, con recursos puestos a disposicin de los Grupos de Accin Local, con la supervisin de las instancias territoriales (regionales o provinciales) garantiza una flexibilidad y eficiencia distantes de los procedimientos burocrticos habituales en la Administracin Pblica. Asimismo, la incorporacin de sistemas de evaluacin y seguimiento de las actuaciones de los Grupos de Accin Local realizados de forma participativa con los actores locales, trata de garantizar la transparencia en la gestin de los programas de desarrollo rural.

INNOVACIN Se entiende por innovacin la capacidad para producir, asimilar y difundir con xito una novedad, en las esferas econmica y social, de forma que aporte soluciones novedosas a los problemas y permita as responder a las necesidades de las personas y de la sociedad. Generar innovaciones es, pues, incorporar nuevos conocimientos en los productos, procesos u organizacin productiva de las empresas e instituciones participantes en las acciones colectivas emprendidas.

INNOVACIONES INCREMENTALES Suponen mejoras sucesivas en productos, procedimientos o servicios.

INNOVACIONES RADICALES Implican rupturas con las anteriores formas de produccin de bienes y servicios.

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INNOVACIONES PRODUCTIVAS El crecimiento de la productividad se encuentra estrechamente vinculado a la incorporacin de innovaciones productivas en los diferentes mbitos en que stas se despliegan, es decir: a) Innovaciones tecnolgicas (de producto y de proceso productivo). b) Innovaciones de gestin y organizacin empresarial. c) Innovaciones sociales e institucionales.

INNOVACIONES TECNOLGICAS Las innovaciones tecnolgicas son aquellas actividades o procesos que incorporan nuevas posibilidades o alternativas tcnicas en la produccin, orientadas por la existencia o identificacin de oportunidades de mercado o de necesidades de la poblacin. Entre ellas, suelen distinguirse las innovaciones de producto y las innovaciones de proceso productivo.

INSTITUCIONES Las instituciones son el conjunto de reglas que articulan y organizan las interacciones econmicas, sociales y polticas entre los individuos y los grupos sociales. Las instituciones asumen caractersticas peculiares, de acuerdo con los rasgos estructurales dominantes de una determinada economa y sociedad y, por supuesto, en ellas influyen los valores, tradiciones culturales y religiosas y, en general, las convenciones existentes.

INTEGRACIN PRODUCTIVA La integracin productiva es una forma de cooperacin interempresarial que permite a las pequeas y medianas empresas incrementar su competitividad, al aumentar sus niveles de calidad y productividad y disminuir sus costos. La integracin productiva incluye dos formas no excluyentes entre si: la integracin horizontal y la integracin vertical. Hablamos de integracin horizontal cuando pequeas empresas se agrupan para obtener economas de escala y potenciar su capacidad de mercado y de negocios a travs de la realizacin de compras conjuntas, inversin o produccin mancomunada, consolidacin de oferta y comercializacin colectivas para el acceso a nuevos mercados y desarrollo de servicios tcnicos, tecnolgicos o financieros de inters compartido. Por otra parte, existe integracin vertical cuando pequeas empresas establecen relaciones de proveedura que garantizan una demanda estable y favorecen la asimilacin de tecnologas, informacin y estndares de desempeo de las empresas compradoras mediante la suscripcin de contratos de suministro que incluyen compromisos comerciales de largo plazo, actividades de asistencia tcnica, capacitacin, transferencia tecnolgica y apoyo financiero, entre otros.
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INVENCIONES Las invenciones son producto del conocimiento e implican un proceso de comprensin de la realidad (o la materia) con la ayuda de los recursos intelectuales. Las invenciones no suponen automticamente la introduccin de innovaciones ya que ello requiere, esencialmente, un proceso econmico y social.

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LNEA DE BASE DE LOS INDICADORES El seguimiento y la evaluacin de los proyectos de desarrollo requieren incorporar la cuantificacin precisa de los indicadores desde el inicio mismo de la ejecucin de los mismos, con el fin de disponer de un punto de partida o lnea de base con la que poder comparar los resultados obtenidos segn se vaya avanzando en dichos proyectos de desarrollo.

LOGSTICA La logstica es la parte de la cadena productiva que planifica, implementa y controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes. La logstica integrada de la empresa incluye la logstica de los abastecimientos, la logstica interna y la logstica de la distribucin.

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MATRIZ DE MARCO LGICO La Matriz de Marco Lgico es una representacin integrada por cuatro columnas y cuatro filas que resume de forma abreviada la lgica y actividades de un proyecto. Dicha matriz incorpora dos tipos de perspectivas: en las dos primeras columnas, ledas de abajo arriba, se muestran las relaciones causa efecto entre las lneas de actuacin del proyecto, los resultados a alcanzar y los objetivos especficos que se pretenden conseguir. De esta forma, se seala la secuencia lgica que se debe seguir para conseguir los objetivos propuestos. Las filas, por su parte, permiten mostrar el grado de cumplimiento de cada objetivo (medido a travs de indicadores objetivamente verificables, esto es, con fuentes estadsticas disponibles) y las condiciones no controladas por el proyecto, es decir, los factores externos

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que pueden distorsionarlo. En suma, las filas sealan la forma de comprobar si, efectivamente, la secuencia lgica mostrada en las columnas es apropiada. Las columnas reflejan la coherencia del proceso de planificacin, mientras que las filas ordenan el sistema de seguimiento y evaluacin del mismo.
Resumen de los objetivos y actividades Fin (impacto) Propsito (Resultados finales) Resultados intermedios (Logros) Lneas de actuacin (Actividades) Recursos (humanos y materiales disponibles) Costes (presupuesto de las actuaciones) Supuestos externos que hacen posible la realizacin del proyecto Indicadores verificables objetivamente Fuentes de verificacin de los indicadores Factores externos que condicionan el xito del proyecto

MICROFINANZAS El trmino microfinanzas alude a los servicios financieros dirigidos a los grupos empresariales y de trabajo autnomo ms vulnerables. Se refiere a la concesin de crditos para la generacin de ingresos, as como al ahorro, los prstamos de emergencia, los seguros y otros servicios financieros para estos segmentos empresariales ms dbiles de la economa, tanto formal como informal. Las microfinanzas brindan adems oportunidades para extender la proteccin social a mujeres y otros grupos vulnerables y pobres mediante regmenes de seguros de enfermedad y de vida.

MISIN La MISIN define la actividad a la que se dedica una empresa u organizacin, es decir, las necesidades que atienden con sus productos o servicios, el mercado en el cual se despliega dicha actividad y la imagen pblica que proyecta la empresa u organizacin. La misin trata de responder a la pregunta de para qu existe la organizacin o empresa.

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NORMAS SOCIALES Las normas sociales pueden estar basadas en valores ticos o de justicia, pero tambin pueden basarse en estndares profesionales o cdigos de conducta. Dichas normas se crean y se difunden a travs de mecanismos culturales, los cuales se alimentan a travs de la repeticin, la tradicin y el ejemplo. Las normas sociales ayudan a generar un control social de carcter informal que suele hacer innecesarias las acciones legales o institucionalizadas. A veces, dichas normas no estn escritas pero, sin embargo, son asumidas como patrones de comportamiento esperado en determinados contextos sociales ya que se trata de formas de comportamiento socialmente valoradas y aprobadas. Las normas informales de este tipo se refuerzan, pues, por su aceptacin social. Las normas informales reducen, por tanto, los costes de transaccin, es decir, los costes de controlar, contratar y adjudicar contratos formales y obligar a su cumplimiento.

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OBSERVATORIOS LOCALES DE EMPLEO Los Observatorios Locales de Empleo son una herramienta que trata de ofrecer datos sobre el desarrollo territorial y detectar las potencialidades productivas y de empleo en los diferentes mbitos territoriales. Normalmente suelen elaborar indicadores socioeconmicos e informes del territorio, y realizar estudios e investigaciones que ayuden a identificar oportunidades productivas y de empleo local.

OBSERVATORIO DE PYMES Los Observatorios de Pymes ofrecen una visin de la situacin actual de dicho colectivo de empresas, fundamentalmente a travs de estadsticas sobre el nmero de empresas segn tamao y su participacin en el empleo y en la produccin. Asimismo, los informes elaborados por un Observatorio de Pymes tratan de cubrir tambin un amplio espectro de temas, como la demografa de las empresas, el anlisis de clusters regionales de empresas, el anlisis de las Pymes de alta tecnologa, las cargas administrativas existentes en la contratacin de empleados, o la responsabilidad social y medioambiental de las Pymes.

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ORGANIZACIONES Mientras las instituciones son un conjunto de reglas y normas, las organizaciones son las instancias en las cuales los individuos se relacionan en grupos para emprender acciones cooperativas y actuar como actores colectivos en el mercado, de acuerdo con las reglas contenidas en las instituciones existentes. Las organizaciones con las cuales las empresas interactan pueden ser: a) Otras empresas (proveedores, entidades financieras, clientes, competidores). b) Cmaras empresariales y asociaciones de productores. c) Organizaciones no empresariales: Universidades y centros de investigacin; Entidades de asesoramiento tcnico; Institutos Tecnolgicos Sectoriales; Centros de Promocin de Empresas e Innovacin; Centros educativos e institutos de capacitacin de recursos humanos; Agencias territoriales de desarrollo (para la intermediacin en el acceso a los servicios de apoyo a la produccin).

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PARADIGMA TECNOECONMICO Un paradigma es un modelo de referencia que permite definir y orientar el sentido de las actividades que se llevan a cabo en un determinado campo cientfico y tecnolgico. Las revoluciones tecnolgicas incluyen cambios en los principios organizativos, que afectan a las actividades econmicas y laborales, as como al sistema econmico en su conjunto. De este modo, el vehculo principal de difusin de estas prcticas es un paradigma tecnoeconmico que define y orienta el sentido de las actividades innovadoras tanto en el mbito empresarial privado como en el conjunto de las administraciones pblicas y organizaciones de la sociedad civil (Carlota Prez, 1986).

POTENCIAL DE DESARROLLO ENDGENO En los diferentes territorios existe un conjunto de recursos locales (humanos, institucionales, econmicos, culturales) que componen su potencial de desarrollo endgeno. Para su identificacin hay que disponer de la informacin suficiente sobre aspectos sustantivos del tejido empresarial, el mercado de trabajo local y el entorno territorial (vase tambin Sistema de Informacin Territorial).

PRINCIPIO DE SUBSIDIARIEDAD Segn este principio, los niveles de la Administracin ms prximos a la ciudadana deben intervenir (y disponer de la capacidad, medios y recursos para hacerlo) en los temas cruciales para la misma, ya que disponen de ventajas de cercana, esto es, un mejor conocimiento de los problemas y de las oportunidades existentes en cada territorio. En
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suma, todo lo que puede ser realizado por una entidad de nivel inferior tiene prioridad sobre el nivel superior, que no debe ejercer otro control que el de la legalidad de las acciones.

PRINCIPIO DE ADICIONALIDAD La constitucin de redes asociativas es un mtodo fundamental para movilizar diversos actores en favor de una estrategia de desarrollo o en el diseo de la misma, ya que los socios y colaboradores pueden contribuir a cofinanciar o aportar recursos al proyecto comn, de acuerdo al principio de adicionalidad, que implica compromisos concretos de cada socio, suscritos en contratos. Este principio permite incrementar el esfuerzo aislado de los actores territoriales, aumentar el volumen de recursos comprometidos y, en suma, ampliar las posibilidades del conjunto. PRINCIPIO DE COHERENCIA Se trata de favorecer una coordinacin interinstitucional eficiente de las diferentes polticas y una gestin de conjunto de las mismas, evitando la duplicacin de esfuerzos y el posible despilfarro de recursos. Este principio permite reforzar la cohesin entre las iniciativas de las diversas regiones en el contexto nacional, y de las iniciativas de desarrollo local de acuerdo a las estrategias de desarrollo regional.

PRODUCTIVIDAD La productividad puede definirse como la relacin entre la produccin de bienes y servicios que se obtiene mediante un determinado sistema de produccin y los recursos empleados para obtenerla, es decir, trabajo, capital, energa, materiales, tierra, informacin y tiempo. Se trata, pues, de un indicador del uso eficiente de los recursos utilizados en la produccin de bienes y servicios, el cual puede ser utilizado para referirnos a una empresa o un agrupamiento o conglomerado de empresas.

PROGRAMA CHILE EMPRENDE El Programa Chile Emprende promueve procesos colaborativos de desarrollo territorial tomando como criterio la identificacin de oportunidades econmicas sobre la base de un mejor aprovechamiento del capital del territorio y de sus actores. El precedente inmediato de este programa lo constituye el Programa Emprende Chile, iniciado en el ao 2001 a partir del acuerdo voluntario entre los directores nacionales de tres instituciones relacionadas con el fomento productivo: Fondo de Solidaridad e Inversin Social, FOSIS; Servicio de Cooperacin Tcnica, SERCOTEC y el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, a las que posteriormente se incorpor el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), tratando de mejorar la eficiencia de sus actuaciones sectoriales mediante una actuacin coordinada desde los diferentes territorios. El programa se basa, pues, en los desafos a superar y en la calidad de los acuerdos territoriales. El programa sigue, por tanto, un enfoque ascendente, a partir del territorio y los agentes y actores que lo componen, esto es, a partir de sus recursos, empresas, instituciones, organizaciones y redes. La estrategia del Programa considera que para desarrollar las oportunidades identificadas es preciso avanzar simultneamente en cuatro aspectos bsicos:

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Construccin de capital social y movilizacin de la comunidad, desplegando relaciones de confianza entre los actores locales; Construccin de identidad territorial; Acondicionamiento del territorio para crear condiciones de competitividad; Desarrollo de la competitividad empresarial y laboral, a fin de introducir las innovaciones de gestin, produccin y formacin en el tejido territorial de empresas y entre los trabajadores independientes.

PROYECTOS DE DESARROLLO TERRITORIAL Los proyectos de desarrollo territorial incluyen acciones colectivas impulsadas por empresas e instituciones locales en beneficio de las empresas y actores del territorio en cuestin, sin distincin de actividad econmica. Se trata de iniciativas que generan bienes pblicos locales, caracterizados por un elevado nivel de externalidades.

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RECIPROCIDAD La reciprocidad es una forma de intercambio que se diferencia de una transaccin comercial, ya que se trata de un intercambio sin compensacin inmediata, donde cada expresin de ayuda refuerza la confianza entre las personas involucradas. Se trata de contactos entre integrantes de un grupo para ayudarse en caso de necesidad o para asumir acciones colectivas de cierto riesgo, donde se requiere alguna confianza colectiva.

REDES DE EMPRESAS Una red de empresas puede definirse como el sistema de relaciones o contactos que vincula a las empresas o actores entre s, y cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, informacin o tecnologa. Desde la perspectiva de la actividad econmica se trata de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes, servicios o conocimientos. Las redes empresariales tratan de estimular la creacin y consolidacin de acciones colectivas entre grupos de empresas. Se trata de empresas independientes, que se asocian voluntariamente para alcanzar un objetivo comn que no podran lograr actuando de forma individual.

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REDES HORIZONTALES Las redes horizontales constituyen un conjunto de empresas que operan en el mismo mbito productivo y que generalmente estn localizadas en el mismo territorio. Estas empresas cooperan para alcanzar economas de escala que les permiten reducir el costo de los insumos o acceder a nuevas tecnologas y a mercados ms exigentes o de mayores volmenes de produccin. La modalidad de coordinacin en estos casos va desde la unin informal entre las empresas que conforman el grupo, hasta la constitucin de una entidad comn que se encarga de coordinar los negocios asociativos.

REDES VERTICALES Las redes verticales se refieren a vinculaciones entre grandes empresas clientes y pequeos proveedores, o entre grandes productores y pequeos clientes distribuidores. En trminos generales, el desarrollo de relaciones de cooperacin entre eslabones adyacentes de la cadena productiva suele acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveedura o distribucin. La modalidad de coordinacin vara, dependiendo de quien impulse el proyecto. Los dos casos ms frecuentes son: Una gran empresa cliente (productora) selecciona proveedores (clientes distribuidores) a los que invita a participar en un plan de mejora para integrarse con mayor eficacia en su red de produccin (distribucin). Un conjunto organizado de pequeos proveedores (clientes distribuidores) se asocian para proponer una nueva relacin de proveedura (distribucin) a la empresa cliente (productora).

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SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Los servicios de desarrollo empresarial son tambin llamados servicios reales a empresas (o simplemente servicios a empresas) dada su naturaleza intangible, y constituyen, junto a los servicios de carcter financiero los servicios de apoyo a la produccin. Entre los servicios de desarrollo empresarial podemos citar el acceso a bases de datos sobre informacin estratgica empresarial, los servicios de consultora y asistencia tecnolgica a las empresas, los servicios de capacitacin en gestin empresarial y tecnolgica, los servicios de comercializacin de productos locales y fomento de las exportaciones, los servicios de cooperacin empresarial, y los servicios de asesoramiento financiero y elaboracin de proyectos de inversin. Como se aprecia, se trata de servicios no financieros, que condensan una oferta fundamental de informacin y conocimientos para el xito competitivo de las empresas en un territorio determinado.

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SISTEMA DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO En trminos generales, un sistema de evaluacin y seguimiento (o monitoreo) de un proyecto de desarrollo puede ser definido como el conjunto de operaciones que permite, por un lado, recopilar y almacenar ordenadamente la informacin relativa al proyecto mismo (seguimiento) y, por otro, analizarla (evaluacin) para tomar decisiones que afectan a su evolucin.

SISTEMA DE INFORMACIN TERRITORIAL El Sistema de Informacin territorial debe servir para difundir los atractivos territoriales, y para reforzar los elementos de identidad territorial. La utilizacin de los modernos Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG) constituye una herramienta fundamental para el trabajo en los proyectos de desarrollo territorial. Cualquier proyecto de desarrollo econmico territorial debe dotarse de un Sistema de Informacin Territorial capaz de recopilar y ordenar la informacin estratgica relevante en aspectos como los siguientes: Censo de establecimientos o unidades productivas y su localizacin territorial. Eslabonamientos productivos entre las empresas e instituciones vinculadas en los agrupamientos de empresas ms significativos del perfil productivo territorial. Delimitacin del mercado de trabajo local. Inventario de recursos naturales y ambientales. Grado de vinculacin entre el sistema de formacin de los recursos humanos y las necesidades productivas locales. Oferta de servicios de capacitacin empresarial y tecnolgica y sistema territorial de investigacin y desarrollo para la innovacin local (I+D+i). Estructura social y poltica local. Gestin pblica territorial (local y regional). Capital social y gobernanza territorial. Patrimonio cultural y rasgos de la cultura local. Organizaciones representativas de empresarios y trabajadores.

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SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES El concepto de sistema productivo local alude a las caractersticas y elementos que intervienen en la actividad productiva en una determinada sociedad o territorio. Se trata del conjunto de aspectos que integran el proceso de transformacin productiva en sentido amplio, en el cual se utilizan recursos y factores productivos diversos (recursos humanos, recursos naturales, informacin, maquinaria, tecnologas, recursos financieros, infraestructuras, etc.) con el fin de obtener una determinada cantidad de productos (bienes y servicios) para el consumo.

SISTEMA TERRITORIAL DE INNOVACIN Un sistema territorial de innovacin es una red interactiva compuesta por empresas de distintos tamaos integradas en un agrupamiento sectorial y territorial de empresas, las relaciones entre dichas empresas y con las instituciones de educacin superior e investigacin vinculadas al sector productivo, los laboratorios de investigacin y desarrollo (pblicos, privados o mixtos), y los centros o agencias de transferencia de tecnologa, las cmaras y asociaciones empresariales, los centros de capacitacin de recursos humanos, y los departamentos y agencias gubernamentales.

SISTEMA DE VALOR El concepto de sistema de valor de Michael Porter se refiere al conjunto de cadenas de valor de las diferentes empresas vinculadas mediante eslabonamientos productivos hacia atrs y hacia delante, en una concepcin similar al concepto de cadenas productivas.

SOSTENIBILIDAD La sostenibilidad temporal de los proyectos de integracin productiva se refiere a su capacidad para continuar sus actividades ms all del periodo de operacin de dichos proyectos. Cabe distinguir tres objetivos diferentes de la sostenibilidad: La sostenibilidad de las acciones conjuntas impulsadas por los proyectos de integracin productiva, cualquiera que sea el tipo de estrategia emprendida (redes empresariales, clusters o proyectos de desarrollo territorial). La sostenibilidad del esfuerzo de promocin desarrollado por la entidad ejecutora y su equipo tcnico para que sigan generando nuevas acciones colectivas despus del trmino del proyecto. La sostenibilidad de las ideas y metodologa de la integracin productiva impulsada por los proyectos, lo cual est asociado con el desarrollo y difusin de conocimientos y habilidades para la promocin y gestin de acciones asociativas empresariales.

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SUSTENTABILIDAD En Amrica Latina y el Caribe se utiliza este trmino para referirse a la sostenibilidad ambiental de las actividades productivas o de consumo ya que todas ellas tienen impactos sobre el medio ambiente.

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TCNICA La tcnica se refiere al dominio de los mtodos operativos que intervienen en la transformacin de un producto. Se trata de operaciones, habilidades o destrezas adquiridas a travs del aprendizaje y perfeccionadas incesantemente en la prctica.

TECNOLOGA La tecnologa es el proceso de aplicacin de conocimientos cientficos y tcnicos en el mbito de la produccin, lo cual incorpora las tcnicas necesarias para la fabricacin del producto, as como el saber hacer organizador de la actividad productiva y empresarial en todas sus actividades relevantes. La tecnologa incluye, pues, conocimiento y tcnicas, saber y accin, informacin y aplicacin concreta de dicha informacin en el trabajo. Integra, por tanto, elementos materiales (maquinaria, equipos, recursos naturales) e inmateriales (saber hacer, conocimientos, informacin, organizacin, comunicaciones y relaciones interpersonales). En suma, a la tecnologa le corresponde la capacidad de elaborar, utilizar y perfeccionar las diferentes tcnicas.

TERRITORIO El territorio constituye una construccin social dinmica, originada por acciones llevadas a cabo por los actores econmicos e institucionales de un contexto espacial determinado, razn por la cual el territorio es resultado de un proceso animado por dichos actores y no slo un espacio geogrfico. Los territorios definen, por tanto, un campo ms amplio de aspectos que los relativos al mundo empresarial, mostrando con ello la relevancia de las circunstancias sociales, institucionales, polticas y culturales para la construccin de competencias favorables a la incorporacin de innovaciones y la generacin de actitudes emprendedoras.

TERRITORIOS COMPETITIVOS Expresin que alude al enfoque que contempla la competitividad empresarial como una actividad que depende no solamente de las mejoras introducidas al interior de la empresas sino en el conjunto de las redes de empresas que conforman las cadenas productivas y agrupamientos de empresas (clusters) de las que forman parte, as como de la calidad y dotacin del entorno territorial donde se sitan dichas empresas y conglomerados de empresas (Vase tambin el trmino ENTORNO TERRITORIAL INNOVADOR).
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VENTAJAS COMPARATIVAS DINMICAS Las ventajas comparativas estticas se sustentan en la existencia de recursos naturales de un territorio, como la dotacin de materias primas, el clima, la poblacin, el medio ambiente local, la situacin geogrfica, etc. Se basan, pues, en los costes menores de los factores.

VENTAJAS COMPETITIVAS Las ventajas competitivas consisten en la existencia de atributos o circunstancias que las empresas y los territorios donde stas se ubican, logran construir para incrementar su posicionamiento favorable en los mercados actuales o para acceder a nuevos mercados. Las ventajas competitivas dinmicas estn basadas en la incorporacin de valor agregado de conocimiento, as como la construccin de estructuras socio-institucionales y territoriales orientadas a la mayor calificacin de los recursos humanos para la introduccin de innovaciones productivas.

VALORES CORPORATIVOS Los valores corporativos de una empresa u organizacin son los principios, creencias o reglas que regulan su gestin, constituyendo la filosofa institucional y soporte de su cultura organizacional. Se trata del marco de referencia que trata de inspirar y regular la vida de la organizacin o empresa.

VISIN La visin define y describe la situacin futura que desea alcanzarse, es decir, expone una imagen objetivo compartida por los integrantes de la empresa, organizacin o territorio, que resume las expectativas o aspiraciones de futuro de sus integrantes, y que sirve de orientacin colectiva de su estrategia de actuacin. La creacin de una visin compartida es imprescindible para elaborar una estrategia de desarrollo empresarial o territorial. Dicha visin est referida, por lo general, a un horizonte de medio y largo plazo, expresando de ese modo el propsito a alcanzar en un horizonte determinado.

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INTRODUCCIN A LA GUA DE APRENDIZAJE FOMIN GLOSARIO DE TRMINOS

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

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NDICE
1. LA INICIATIVA 2. OBJETIVO
DE

GESTIN GUA
DE

DEL

CONOCIMIENTO

DEL

FOMIN PRODUCTIVA
Y

DE LA

APRENDIZAJE

SOBRE INTEGRACIN

DESARROLLO ECONMICO TERRITORIAL

3. DISEO Y ESTRUCTURA DE LA GUA DE APRENDIZAJE 3.1 CONTENIDO Y OBJETIVOS DE LOS MDULOS 3.2 METODOLOGA Y ESTRUCTURA 4. AGRADECIMIENTOS GLOSARIO
DE

TRMINOS

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1. La Iniciativa de Gestin del Conocimiento del FOMIN


El nuevo mandato ampliado del FOMIN II, iniciado en marzo de 2007, establece la importancia de compartir el conocimiento derivado de sus actuaciones de apoyo al sector privado, a fin de promover la inversin privada, la generacin de oportunidades productivas y de empleo y, con ello, colaborar a la reduccin de la pobreza y la inequidad social en Amrica Latina y el Caribe. Las operaciones del FOMIN podrn ser dirigidas a compartir el conocimiento y las lecciones aprendidas de sus iniciativas, siendo medido su impacto de desarrollo, entre otros aspectos, por su capacidad para diseminar pblicamente las enseanzas y los resultados de sus proyectos. A tal fin, el FOMIN ha emprendido la Iniciativa de Gestin del Conocimiento para contribuir decisivamente a todo ello. El objetivo especfico de la Iniciativa de Gestin del Conocimiento del FOMIN es, pues, desarrollar un sistema capaz de identificar, organizar, validar y difundir conocimiento, especialmente en lo que se refiere a la difusin de las lecciones aprendidas y a la promocin activa de la reflexin sobre la replicabilidad de las mismas. En este sentido, a travs de la realizacin de Guas de Aprendizaje que sistematicen el conocimiento acumulado en la implementacin de los proyectos por parte de las agencias ejecutoras, las Oficinas de Pas del Banco y los beneficiarios de dichos proyectos, el FOMIN quiere ser un facilitador de intercambios del conocimiento acumulado en estos temas en la regin.

2. Objetivo de la Gua de Aprendizaje sobre de Integracin Productiva y Desarrollo Econmico Territorial


El objetivo principal de esta Gua de Aprendizaje es ofrecer a las personas responsables de la ejecucin de proyectos de desarrollo econmico territorial, as como a los diseadores de polticas (policy makers) en este campo, los conocimientos tcnicos, herramientas y aptitudes necesarias para acompaar a los actores locales en la planificacin, ejecucin, evaluacin y seguimiento de estrategias de desarrollo econmico territorial. La Gua de Aprendizaje trata de contribuir, de este modo, a la sistematizacin y diseminacin del conocimiento acumulado en la ejecucin de proyectos de integracin productiva (redes de pequeas empresas, cadenas productivas y clusters) impulsados durante estos ltimos aos en Amrica Latina y el Caribe, tratando de entregar una mirada crtica centrada en la experiencia, acerca del por qu se hace necesario considerar los contenidos y herramientas que se desarrollan a lo largo de la gua, en el diseo de estrategias que apunten al desarrollo econmico territorial. Adicionalmente, la Gua de Aprendizaje, es parte fundamental de la Iniciativa de Gestin del Conocimiento del FOMIN, ya que a travs de guas como sta se pretende facilitar el establecimiento de acuerdos con otros organismos nacionales e internacionales, a fin de constituir una comunidad de aprendizaje que aproveche los recursos de conocimiento acumulados y las lecciones aprendidas en la ejecucin de este tipo de proyectos.

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En este contexto, FOMIN ha impulsado una colaboracin con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y la Organizacin de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), que recientemente han dado a conocer sus materiales pedaggicos sobre el fomento de clusters y el desarrollo territorial y el trabajo decente. En particular, en su reciente Manual de Promotores DEL+E (desarrollo econmico local y empleo), la OIT introduce una reflexin sobre la funcionalidad del diseo territorial de las polticas de empleo y cmo la calidad del mismo es parte sustantiva de la competitividad empresarial. Por su parte, ONUDI ha elaborado un conjunto de instrumentos terico prcticos para el fomento de los clusters, tratando con ello de promover iniciativas que impulsen su competitividad. La colaboracin impulsada por FOMIN tiene el propsito de coordinar las respectivas experiencias y competencias para realizar actividades conjuntas de formacin y facilitar el uso articulado de las distintas herramientas conceptuales y prcticas, elaboradas por las tres instituciones.

3. Diseo y Estructura de la Gua de Aprendizaje


El contenido de la Gua de Aprendizaje responde a una presentacin pedaggica que sigue un criterio de exposicin avanzando desde los conceptos bsicos para ir incorporando los ms complejos, exponiendo as la visin sistmica que debera tener un proceso de desarrollo econmico territorial. El proceso formativo se considera como una intervencin organizada sobre la cultura profesional de individuos y grupos que poseen conocimientos basados en experiencias y que son conscientes del rol que cumplen en un proceso formativo que contempla elementos de su prctica profesional. Por esta razn, la estructura de la gua incorpora presentacin de contenidos, ejercicios y materiales adicionales (lecturas seleccionadas, estudios de caso, herramientas) en los que destaca la aplicacin prctica y la invitacin a la reflexin personal de quien utiliza la gua. La estructura est diseada para que la gua cumpla con el rol de ser una herramienta de aprendizaje, pero sobre todo de reflexin y aplicacin de contenidos y procesos en la prctica, ms que un manual que responde al cmo hacer cada paso. La base que sustenta esta estructura es que el conocimiento no se adquiere como resultado de una simple transmisin de informacin, sino que es resultado de un proceso de transformacin de contenidos personales, donde cada persona elabora los nuevos elementos de informacin y las nuevas ideas, conceptos y opiniones, a fin de responder a sus propias preguntas y necesidades. Se aprende, pues, por adaptaciones sucesivas y, por consiguiente, la Gua de

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Aprendizaje trata de colaborar a ese proceso de aprendizaje personal de cada participante, a partir de los conceptos expuestos y de la informacin recogida en la sistematizacin y difusin de los aprendizajes de los proyectos. Este rico material y su forma de presentacin, debe motivar la estructura de comportamiento y concepciones de las personas participantes para facilitar sus procesos de aprendizaje. En el diseo de la Gua de Aprendizaje se ha tenido en cuenta, por tanto, que el aprendizaje es una actividad bsicamente social, en la cual hay que alentar la comunicacin efectiva y el trabajo en equipo. As pues, adems de la secuencia en que se presentan los contenidos de la gua, hay que aprovechar el contexto grupal y social que proporcionan las relaciones entre las personas que utilizan estos materiales, tanto en los talleres o cursos presenciales como en la enseanza virtual, aprovechando en este ltimo caso, las posibilidades que ofrece el uso de las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones. As pues, el modelo didctico de la Gua de Aprendizaje se basa en el desarrollo de habilidades o competencias entre las personas participantes de un proceso de aprendizaje que trata de facilitar la posterior puesta en prctica de los conocimientos adquiridos. Este modelo didctico posee una fuerte orientacin hacia el desarrollo de competencias, la resolucin de problemas y la identificacin de oportunidades. 3.1. Contenido y objetivos de los mdulos El material de la Gua de Aprendizaje est compuesto de ocho mdulos cada uno de los cuales consta, a su vez, de unidades didcticas. Este enfoque modular permite disear un programa de capacitacin de acuerdo con las necesidades especficas de aprendizaje de cada grupo de participantes. El Cuadro 1 proporciona un esquema de los mdulos y el objetivo de aprendizaje de cada uno. El contenido de la gua puede tambin estructurarse didcticamente en tres bloques o partes, como se expone a continuacin. En el primero de estos bloques, la Gua de Aprendizaje parte de la empresa, para comprender la relevancia del entorno sectorial y territorial donde sta se encuentra inserta (mdulo 1). A partir de ah, el mdulo 2 incorpora una visin integral de la actual fase de cambio estructural, en el contexto de la globalizacin econmica internacional, lo cual incrementa la necesidad de fortalecer las condiciones competitivas de las redes de pequeas empresas y los sistemas productivos locales. El mdulo 3 completa la primera parte de esta Gua de Aprendizaje, mostrando la importancia que tienen las nuevas funciones del sector pblico para promover la creacin de entornos favorables al fomento de la competitividad empresarial desde cada mbito territorial. Estos tres primeros mdulos dan paso a una segunda parte de la Gua de Aprendizaje dirigida a presentar la experiencia de los proyectos de integracin productiva promovidos durante estos ltimos aos (mdulo 4), as como el anlisis de las reas de inters, factores crticos y lecciones aprendidas de los mismos (mdulo 5), incluyendo igualmente el sistema de evaluacin y seguimiento de dichos proyectos (mdulo 6). Finalmente, los mdulos 7 y 8 presentan el enfoque y las fases de elaboracin de las estrategias de desarrollo econmico territorial, mostrando su aplicacin en diferentes mbitos, como el desarrollo territorial rural, el desarrollo local sustentable y el desarrollo econmico territorial para el empleo. En esta tercera parte de la Gua de Aprendizaje se enfatiza la vinculacin de este tipo de proyectos y enfoque de desarrollo econmico territorial con la generacin de empleo e ingreso, a fin de lograr una incidencia sustantiva en trminos de reduccin de la pobreza y la inequidad social.

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Cuadro 1: Esquema de los mdulos y objetivos de aprendizaje


Mdulos Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial Nueva gestin pblica, capital social y gobernanza Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva reas de inters y factores crticos en los proyectos de integracin productiva Evaluacin y monitoreo de proyectos de integracin productiva El enfoque del desarrollo econmico territorial Programas y estrategias de desarrollo econmico territorial Objetivo general de cada mdulo Se llama la atencin sobre la importancia del entorno territorial de las empresas y redes de empresas, destacando las vinculaciones entre los diferentes actores en el logro de la competitividad empresarial desde cada mbito territorial. Se subrayan las exigencias del actual proceso de cambio estructural en el contexto de la globalizacin econmica a fin de comprender su naturaleza y alcance como elemento de referencia para la introduccin de innovaciones en la base productiva y tejido empresarial de un territorio. Muestra la importancia que tiene el adecuado acompaamiento por parte del sector pblico para promover la creacin de entornos favorables al fomento de la competitividad empresarial desde los distintos mbitos territoriales. Se muestra la tipologa y caractersticas de los proyectos de integracin productiva, es decir, proyectos de redes empresariales, cadenas productivas y clusters. Se seala la capacidad de los proyectos de integracin productiva para la incorporacin de innovaciones, el acceso a los mercados y la sostenibilidad de las acciones colectivas, mostrando los factores crticos y lecciones aprendidas de ello. Muestra las caractersticas y funciones del Sistema de Indicadores para la Evaluacin y Seguimiento de los proyectos de integracin productiva Presenta el enfoque del desarrollo econmico local y expone las principales dimensiones y bases de sustentacin de las iniciativas de desarrollo territorial. Se indican las diferentes fases de la elaboracin de estrategias de desarrollo territorial y la incorporacin del enfoque de competitividad territorial en el desarrollo rural, el desarrollo sustentable ambientalmente y la generacin de empleo.

3.2. Herramientas metodolgicas en cada mdulo La propuesta metodolgica est orientada a la prctica, y se basa en la experiencia y conocimientos especficos de las personas participantes en los talleres o cursos. Los objetivos de aprendizaje de cada mdulo se indican al comienzo de los mismos, conjuntamente con el detalle de los objetivos y capacidades que se espera pueda lograr cada participante al final de cada unidad didctica. Igualmente, al interior de dichas unidades didcticas se presentan varios EJERCICIOS prcticos, cuya finalidad es ayudar a consolidar los conocimientos. Asimismo, al final de las unidades didcticas se incluyen varias preguntas de EVALUACIN que le servirn para medir cmo evoluciona en su proceso de aprendizaje. Utilice los conocimientos adquiridos en cada unidad para contestar a estos ejercicios de auto-evaluacin ya que tener el control de su proceso de aprendizaje le permitir tomar decisiones oportunas para mejorarlo. En el texto de la Gua de Aprendizaje se resaltan mediante diversos RECUADROS algunas partes del texto que tratan de llamar la atencin del lector o lectora de la misma. Cada mdulo incluye, asimismo, diversas LECTURAS complementarias que amplan la informacin sobre aspectos relevantes de las unidades didcticas, as como un apartado de HERRAMIENTAS que incorpora temas de inters para las personas usuarias de la Gua de Aprendizaje.

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La Gua de Aprendizaje incorpora, adems, un GLOSARIO DE TRMINOS, de fcil consulta, en el cual puede aclarar en cualquier momento el significado de los diferentes conceptos, palabras o siglas.

4. Agradecimientos
La realizacin de los materiales de esta Gua de Aprendizaje es resultado del encargo realizado por el FOMIN, con el apoyo financiero de la cooperacin espaola, a un equipo de trabajo formado por Francisco Alburquerque, Marco Dini y Roxana Prez, con el respaldo tcnico del Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin de la Universidad de Sevilla y el Instituto de Economa, Geografa y Demografa del Consejo Superior de Investigaciones Cientficas de Madrid, y con el apoyo del Programa CYTED de la cooperacin espaola. El equipo cont, adems, con la colaboracin de Joaquim Tres, Alfredo Gir, Laila Choe, Bibiana Vasquez, Claudio Cortellese y Natalia Laguys, beneficindose, asmismo, de las aportaciones de Juan Jos Llisterri, Gonzalo Rivas, Carlos Guaipatin, Danielle Mazzonis y Carolina Gasaly, entre otros. Pablo Costamagna, Diana Durn, Esther Grvalos, Roberto Daughters, Carlo Ferraro, Claudio Maggi, Flix Mitnik y Martn Dellavedova leyeron varios de los borradores de los mdulos e hicieron observaciones y aadidos siempre oportunos, que enriquecieron el texto. El trabajo de Alejandro Garca, al frente de la coordinacin y documentacin, as como el de Isabel Barrera y Esther Pizarraya, ocupadadas de la edicin y maquetacin debe ser, igualmente destacado. Finalmente, los responsables de la ejecucin de los proyectos de integracin productiva nos ofrecieron sus valiosas aportaciones, a lo que aadieron la entrega de material fotogrfico del que da cuenta la Gua de Aprendizaje, en un homenaje explcito a sus principales autores, es decir, los hombres y mujeres que protagonizan los proyectos de integracin productiva y desarrollo econmico en sus respectivos territorios de Amrica Latina. Asimismo, hay que agradecer el aporte realizado por el equipo del Programa de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (CORFO, Chile) y, en especial, de los participantes del Taller sobre Integracin Productiva y Competitividad Territorial, realizado por FOMIN BID, en Santiago de Chile durante los das 23 a 25 de Abril de este ao. Los autores. Mayo de 2008

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GLOSARIO DE TRMINOS

a
ACCIN COLECTIVA El concepto de accin colectiva seala que una parte relevante de la competitividad de las empresas depende de las caractersticas de los vnculos que dichas empresas logran establecer con su entorno productivo e institucional lo cual, a su vez, est en funcin del esfuerzo desplegado por las empresas para concretar relaciones de colaboracin con otros sujetos econmicos. Las acciones colectivas permiten a las empresas beneficios importantes al: Potenciar sus capacidades de aprendizaje. Reducir la incertidumbre en la toma de decisiones empresariales. Alcanzar mayores economas de escala. Incrementar su poder de negociacin.

AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL Una Agencia de Desarrollo Local es un instrumento mediante el cual las principales instituciones pblicas y privadas de un determinado territorio tratan de maximizar el potencial econmico del mismo, utilizando los recursos naturales, humanos e institucionales existentes. Su objetivo ltimo es el de potenciar la capacidad de innovacin del territorio, entendida sta en sentido amplio, esto es, incluyendo no slo las innovaciones de producto y proceso, sino tambin las de gestin y organizacin. Las Agencias de Desarrollo Local (ADEL) son organismos de nivel intermedio, concertados entre los diferentes agentes sociales locales, pblicos y privados, que protagonizan las nuevas formas de hacer poltica de desarrollo productivo en los diferentes territorios. Con ello se pretende poner a disposicin de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales, una avanzada infraestructura tcnica que facilite un conjunto de soluciones y servicios difciles de alcanzar por ellas mismas de forma autnoma, dado su reducido tamao, la escasa predisposicin a la cooperacin y la lejana e inadecuacin del diseo de instrumentos de fomento promovidos desde el nivel central del Estado.

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ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLs) Importante iniciativa impulsada por el Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas (SEBRAE) para el fortalecimiento de sistemas productivos locales. Estos APLs, con productos tradicionales o de alta tecnologa, de base agrcola, industrial o de servicios, tratan de avanzar en la generacin de externalidades positivas, en la correccin de eventuales deficiencias, en la mejora de las formas de cooperacin de los empresarios locales y en la generacin de un clima territorial de aprendizaje colectivo, a fin de lograr una apropiacin mayor de las nuevas tecnologas, el conocimiento ms amplio de los mercados nacional e internacional de sus productos, y alcanzar con todo ello un mejor posicionamiento competitivo de los mismos.

b
BIENES PBLICOS Los bienes pblicos se diferencian de los bienes privados en que pueden ser consumidos por toda la sociedad sin necesidad de pagar ningn precio por ello. Asimismo, el disfrute de dichos bienes pblicos por parte de una persona o empresa no disminuye ni impide el consumo de los mismos por otras personas. As pues, los bienes pblicos son aquellos que consumimos colectivamente y que tienen la propiedad de que no hay rivalidad en el consumo de los mismos y adems, no son excluyentes. Son bienes pblicos puros los que poseen la propiedad de no exclusin (es decir, no es posible excluir a ningn sujeto del disfrute de las ventajas de dicho bien) y no rivalidad, esto es, cuando el consumo o disfrute de dicho bien por un individuo no evita su consumo y disfrute por otras personas. Por ltimo, llamamos bienes pblicos locales aquellos bienes pblicos que benefician nicamente a los residentes de una determinada rea local.

c
CADENA PRODUCTIVA La cadena productiva es el conjunto de procesos que vincula a las empresas proveedoras de materias primas, insumos y bienes de capital, con las empresas encargadas de la transformacin del producto, las empresas de logstica y distribucin, las empresas dedicadas a la comercializacin y venta del producto y las empresas de los servicios posventa y reciclaje de dicho producto.

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CADENA DE VALOR El concepto de cadena de valor ha sido difundido a partir de los trabajos de Michael Porter, para quien es preciso analizar todas las actividades de la empresa y el modo cmo interactan entre s, a fin de comprender los factores que explican su ventaja competitiva. Dichas actividades pueden clasificarse en actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las involucradas en la logstica de abastecimientos, la transformacin del producto, su transporte, el marketing y ventas, y el servicio posventa. Mientras que las actividades de apoyo son las que dan soporte a las actividades primarias y a ellas entre s, incluyendo la gestin de recursos humanos, el desarrollo de tecnologas, los aprovisionamientos y la infraestructura de la empresa.

CAMBIO TECNOLGICO El cambio tecnolgico hace referencia a la incorporacin y difusin de innovaciones tecnolgicas, as como a sus efectos e impactos.

CAMBIO ESTRUCTURAL Se trata de una nueva fase de reestructuracin tecnolgica y organizativa que afecta tanto a las formas de produccin y gestin empresarial, como a la propia naturaleza del Estado y la regulacin socio-institucional, as como al funcionamiento eficiente de cualquier tipo de organizaciones, pblicas o privadas.

CAPITAL SOCIAL El capital social son las normas y redes que permiten a la gente actuar de manera colectiva. Se trata de las instituciones, relaciones, actitudes y valores que determinan las interacciones entre las personas, lo que supone, a su vez, una red social que produce utilidades y beneficios para las personas que participan en la misma.

CLUSTER Agrupaciones territoriales de empresas vinculadas en torno a un subsector o actividad productiva significativa en dicho territorio, incluyendo vinculaciones institucionales y actividades conexas a travs de enlaces diversos.

COMPETENCIAS Se trata del conjunto de habilidades, experiencias y conocimientos que permiten a las empresas sustentar sus ventajas competitivas. La existencia de competencias para enfrentar y resolver problemas suele estar relacionada con la habilidad para captar y utilizar elementos de informacin estratgica o de conocimiento.
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COMPETENCIAS EMPRESARIALES En el mbito empresarial suelen distinguirse varios tipos de competencias: a) Competencias tcnicas, relacionadas con la capacidad de disear productos y procesos productivos en trminos cientficos o ingenieriles. b) Competencias asignativas, referidas a la habilidad para la asignacin de recursos y toma de decisiones sobre la produccin y la capacidad de adaptacin a las circunstancias de los mercados cambiantes. c) Competencias asociativas, relativas a la capacidad organizativa y de construccin de redes. d) Competencias basadas en la capacidad de aprendizaje de las anteriores competencias citadas.

COMPETENCIAS LABORALES Las competencias laborales son la suma de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes, desplegados por las personas en sus puestos de trabajo. La Organizacin Internacional del Trabajo distingue tres grandes grupos de competencias laborales: competencias bsicas; competencias genricas o transversales; y competencias especficas.

COMPETENCIAS LABORALES BSICAS Son las competencias adquiridas en etapas formativas previas a la actividad laboral, como son: a) Las habilidades bsicas (lectura, redaccin aritmtica y matemticas bsicas, expresin y capacidad de escuchar). b) Las aptitudes analticas (pensar y razonar, tomar decisiones, solucionar problemas, comprensin de situaciones, procesar informacin, representacin visual y saber aprender). c) Las cualidades personales (responsabilidad, autoestima, gestin personal, integridad y honestidad).

COMPETENCIAS LABORALES GENRICAS O TRANSVERSALES Se refieren a comportamientos laborales propios del desempeo en las diferentes actividades productivas, como son: a) Gestin de recursos: tiempo, recursos humanos, recursos financieros, distribucin de materiales. b) Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicios a clientes, capacidad de liderazgo, negociar y trabajar con otras personas.
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c) Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, interpretar y comunicar, conocer y usar tecnologas informticas. d) Comprensin sistmica: comprender relaciones complejas, entender sistemas, realizar monitoreo y mejorar y disear sistemas de trabajo. e) Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en las tareas, mantenimiento y reparacin de equipos.

COMPETENCIAS LABORALES ESPECFICAS Son las que corresponden directamente al ejercicio de ocupaciones concretas y requieren procesos de aprendizaje especficamente orientados a esas habilidades.

COMPETITIVIDAD Se entiende por competitividad de una empresa o grupo de empresas su capacidad para mantener o incrementar su presencia en los mercados, o para abrir nuevos mercados. Se trata de un trmino que tiene un sentido comparativo y contextual, esto es, se refiere tanto a la competitividad de una empresa en relacin con las empresas competidoras en los mercados, como al contexto socio-institucional y territorial desde el que la empresa o grupo de empresas despliega su actividad competitiva.

COMPETITIVIDAD TERRITORIAL El concepto de competitividad territorial insiste en que no compiten las empresas aisladas, sino el conjunto de redes empresariales y eslabonamientos de las cadenas productivas, as como las caractersticas del entorno territorial, en la medida que se dota del capital social e institucional favorable a la introduccin de innovaciones.

COMPETITIVIDAD SISTMICA TERRITORIAL Concepto que distingue cuatro niveles que son fundamentales para la competitividad en un territorio: Nivel micro, relativo a las empresas y sus estrategias, las cuales deben asegurar la innovacin tecnolgica y de gestin en las actividades productivas y en el tejido empresarial. Nivel meso, referido a las instituciones y organizaciones de apoyo a las empresas, que deben asegurar la creacin de un entorno innovador para el desarrollo empresarial, integrando las polticas sectoriales.

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Nivel macro, encargado de asegurar condiciones generales de estabilidad y de promover la adecuacin de normas y marco regulatorio general. Nivel meta, que debe impulsar la capacidad de animacin social y la concertacin estratgica de los actores territoriales, promoviendo los valores y actitudes favorables al desarrollo y la capacidad emprendedora.

CONFIANZA La confianza es la expectativa mutua de comportamiento cooperativo basado en normas compartidas dentro de una comunidad. En cualquier comunidad suele existir un nivel determinado de confianza mutua y este nivel difiere de una comunidad a otra a lo largo del tiempo.

CONOCIMIENTO CODIFICADO Algunos aspectos del conocimiento cientfico y tecnolgico estn bien articulados y son escritos con detalle y de manera sistemtica en libros de texto y manuales de las escuelas tcnicas y universidades. Cuando eso sucede, se dice que los conocimientos estn codificados. Esta situacin facilita su transferencia de manera formal, con un lenguaje sistemtico y reduce los costos de la difusin y absorcin.

CONOCIMIENTO TCITO Son los conocimientos no codificados, o tcitos, que se basan en la experiencia personal adquirida en la prctica profesional de las diferentes actividades, lo cual resulta ms difcil de formalizar y de comunicar mediante textos y manuales. Este tipo de conocimientos tcitos contiene elementos cognitivos y tcnicos y las personas que los poseen, aunque no los pueden formular plenamente, los pueden compartir con los colaboradores y colegas con los que tienen una experiencia comn.

COSTES DE TRANSACCIN Los costes de transaccin son aquellos en los que incurre una empresa al realizar las diferentes compras y ventas en los mercados. La realizacin de estas transacciones comerciales lleva consigo costes de negociacin, costes vinculados a la redaccin de los contratos, costes de supervisin para garantizar el cumplimiento de los acuerdos contenidos en dichos contratos, y costes de ejecucin derivados de los gastos de arbitraje en caso de disputas.

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DESARROLLO ENDGENO Aunque normalmente son expresiones que se utilizan de forma indistinta, lo cierto es que desarrollo local no es slo desarrollo basado en la utilizacin de recursos locales. Muchas iniciativas de desarrollo local se basan tambin en el aprovechamiento de oportunidades de dinamismo exgeno. Lo importante es saber endogeneizar dichas oportunidades externas dentro de una estrategia de desarrollo decidida por los actores territoriales.

DESARROLLO LOCAL/TERRITORIAL El enfoque del desarrollo local o territorial trata de promover el desarrollo desde abajo, impulsando la participacin de los diferentes actores territoriales, e incorporando la relevancia que tiene la visin integrada que permite la lgica territorial de despliegue de actividades productivas y de empleo en cada mbito local considerando no solamente los aspectos econmicos sino los aspectos sociales, institucionales y culturales. As pues, el concepto de desarrollo local incluye las diferentes dimensiones del desarrollo, esto es, la dimensin del desarrollo econmico local o territorial, el desarrollo humano, el desarrollo social e institucional y el desarrollo sustentable ambientalmente. No obstante, dado que el enfoque y concepto del desarrollo econmico local o territorial incorporan una visin integrada del desarrollo, a veces suelen utilizarse las expresiones de desarrollo local y desarrollo econmico local como equivalentes, subrayando la segunda de ellas los objetivos especficos de una actuacin centrada en la bsqueda de oportunidades productivas y de empleo y no una actividad asistencial.

DESARROLLO ECONMICO LOCAL El desarrollo econmico local puede definirse como un proceso de desarrollo participativo que fomenta los acuerdos de colaboracin entre los principales actores pblicos y privados de un territorio, posibilitando el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de desarrollo territorial comn basada en el aprovechamiento de los recursos locales y las oportunidades del contexto global, con el objetivo de crear oportunidades productivas y de empleo e ingreso para la poblacin local.

DESCENTRALIZACIN La descentralizacin puede definirse como un proceso de reorganizacin poltica y administrativa del Estado central que incluye la transferencia de competencias, funciones y recursos hacia organizaciones territoriales autnomas, implicando todo ello una transformacin de las relaciones de poder, acompaada de mecanismos de participacin ciudadana.

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DIAMANTE COMPETITIVO Las causas del xito competitivo pueden presentarse segn Porter (1991) mediante un diamante competitivo que resume en torno a cuatro determinantes bsicos (Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa; Condiciones de los factores; Condiciones de la demanda; Existencia de sectores conexos y de apoyo) el contexto en el que nacen y compiten las empresas, a lo que hay que sumar tambin las polticas pblicas y la incidencia de factores casuales imprevisibles.

DIFUSIN DE INNOVACIONES Es el proceso mediante el cual las innovaciones pasan a ser incorporadas por un nmero creciente y masivo de usuarios.

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ECOEFICIENCIA Se refiere a la forma de produccin de bienes y servicios competitivos y que satisfacen las necesidades humanas aportando calidad de vida, en la cual se reduce, progresivamente, el impacto ecolgico y el uso intensivo de recursos y energa a lo largo de la vida del producto, respetando de este modo la capacidad de carga del ecosistema.

ECONOMAS DE ESCALA Las economas de escala se refieren a la existencia de rendimientos crecientes en la actividad productiva vinculados al incremento de la escala de las operaciones, logrando con ello mayor eficiencia y menores costes unitarios. Estos rendimientos crecientes a escala son posibles cuando el volumen de produccin total es grande y se lleva a cabo en series amplias, para lo cual las empresas deben unir esfuerzos y orientarse hacia grandes mercados.

ECONOMAS DE GAMA O DE VARIEDAD Las economas de gama o de variedad se obtienen a partir de apuestas productivas orientadas hacia la diferenciacin de los productos, generalmente a travs de estrategias empresariales basadas en la calidad productiva y la adecuada identificacin de los correspondientes segmentos de mercado.

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ECONOMAS EXTERNAS El concepto de economas externas se refiere al conjunto de ventajas existentes en una determinada concentracin territorial de empresas. Entre las economas externas ms comunes en los agrupamientos territoriales de empresas cabe citar: La existencia de un mercado de trabajo local con recursos humanos especializados en las actividades productivas ms significativas del territorio. El acceso a conocimiento especializado sobre tecnologas y mercados, as como la difusin de informacin estratgica empresarial. La creacin de un mercado para insumos y maquinaria, lo cual posibilita una divisin ms especializada del trabajo en dicho territorio. Adems de las economas externas positivas, tambin es posible hablar de economas externas negativas o deseconomas externas, para referirnos a situaciones de desventaja existentes en determinados contextos territoriales no proclives a la incorporacin de elementos de innovacin productiva empresarial o que pueden generar riesgos para la actividad productiva en dichos territorios.

ECONOMAS DE PROXIMIDAD Se refiere a la existencia de interacciones entre actores, empresas e instituciones, lo cual posee una naturaleza espacial y organizacional. En otras palabras, la importancia y la frecuencia o densidad de las interacciones entre actores, empresas e instituciones, representan un factor de dinamismo que se contrapone al carcter esttico que tienen los factores tradicionales en el anlisis de la localizacin de empresas. De este modo, la naturaleza interactiva de la proximidad territorial y la densidad de las interacciones entre empresas e instituciones, muestran la importancia de los mecanismos de cooperacin empresarial y el establecimiento de acciones colectivas, con la finalidad de acceder a los elementos estratgicos de conocimiento, en particular aquellos que no pueden divulgarse a travs de manuales o informacin codificada, sino que incorporan elementos importantes de un aprendizaje prctico.

EFICIENCIA COLECTIVA Se trata de un concepto que trata de expresar los efectos favorables sobre la competitividad de las empresas que forman parte de concentraciones empresariales. Schmitz (1995) define la eficiencia colectiva como el resultado de las ventajas provenientes de las economas externas que pueden ser apropiadas por empresas que forman parte de concentraciones empresariales, y de las acciones colectivas realizadas de forma consciente por dichas empresas y otras organizaciones o instituciones locales integrantes de dichas concentraciones empresariales.

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EMPLEABILIDAD La empleabilidad es el conjunto de competencias personales relacionadas con las actitudes, aptitudes y conocimientos bsicos que facultan a una persona para poder desempear adecuadamente un trabajo determinado. El concepto de empleabilidad utilizado en las polticas de insercin laboral, hace referencia a las competencias bsicas, ya que una persona est en disposicin de trabajar si rene, al menos, un mnimo de competencias bsicas.

EMPODERAMIENTO El empoderamiento es el proceso que hace que las personas involucradas en una determinada iniciativa desarrollen voluntad y capacidad para controlarla y dirigirla de forma directa. Este resultado es fruto del esfuerzo realizado en dos direcciones: de un lado, el desarrollo de conocimientos especficos que en el caso de los proyectos de integracin productiva ataen a la asociatividad, sus potencialidades y sus lmites, entre otros aspectos sustantivos; y de otro, el fomento de valores, estados de nimo y voluntad.

ENFOQUE DE MARCO LGICO El Enfoque del Marco Lgico se basa en la premisa de que los principales elementos de un proyecto de desarrollo, esto es, los recursos previstos, las lneas de actuacin planeadas y los resultados esperados, deben responder a una relacin causal interna. La definicin de los lazos causales entre estos elementos constituye, pues, la secuencia lgica de este enfoque, la cual establece que si los recursos estn disponibles, las actividades podrn ejecutarse; y si stas se realizan, se obtendrn resultados que contribuirn a lograr los objetivos especficos de la estrategia, lo cual favorecer, a medio plazo, la consecucin del objetivo final. Esta secuencia es la base metodolgica para la construccin de la Matriz de Marco Lgico.

ENFOQUE INTERACTIVO DE LA INNOVACIN El enfoque interactivo contempla la introduccin de innovaciones como un proceso complejo con mltiples retroalimentaciones, que requiere adecuados interfases (o vinculaciones) entre los actores productivos y los poseedores de conocimiento en los distintos mbitos territoriales. De ah proviene la expresin I+D+i (investigacin y desarrollo para la innovacin), queriendo resaltar que no basta con realizar actividades de I+D (investigacin y desarrollo), ya que hay que lograr el involucramiento o vinculacin con los usuarios de dichos conocimientos, lo cual slo se puede lograr con una aproximacin territorial a los mismos.

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ENFOQUE LINEAL O SECUENCIAL DE LA INNOVACIN El enfoque lineal o secuencial de la innovacin supone que la disposicin de recursos en los aparatos de ciencia bsica e investigacin aplicada produce posteriormente avances en la investigacin y desarrollo, logrndose finalmente la incorporacin de innovaciones en el tejido productivo. Este enfoque ms tradicional de la innovacin ha sido cuestionado ms recientemente por el enfoque interactivo de la misma, que subraya la importancia de los interfases (vinculaciones) entre oferentes y demandantes de conocimientos.

ENTORNO DE LA EMPRESA Incluye todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos que influyen en las decisiones y resultados de la empresa.

ENTORNO SECTORIAL DE LA EMPRESA Se refiere a las relaciones de la empresa con sus proveedores, competidores y clientes, esto es, limita la visin del entorno de la empresa a las relaciones de la misma con las otras empresas con las que se vincula a lo largo de la cadena productiva, as como con los competidores existentes y potenciales.

ENTORNO TERRITORIAL DE LA EMPRESA Incluye, adems del entorno sectorial de la empresa, todos los aspectos territoriales decisivos del entorno, como son los aspectos sociales e institucionales del mismo, las infraestructuras y equipamientos bsicos, el sistema educativo y de formacin de los recursos humanos, la investigacin y desarrollo para la innovacin, y el marco jurdico y regulatorio, entre otros.

ENTORNO TERRITORIAL INNOVADOR La proximidad territorial facilita el desarrollo de relaciones, de carcter formal e informal, entre los actores socioeconmicos e institucionales, pblicos y privados, lo cual permite generar una dinmica empresarial especfica favorecedora de la competitividad en dicho territorio (Vase igualmente el trmino TERRITORIOS COMPETITIVOS).

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ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS Son las diferentes vinculaciones existentes en una cadena productiva, entre las cuales podemos diferenciar los eslabonamientos productivos hacia atrs, como las vinculaciones productivas realizadas con proveedores, y los eslabonamientos productivos hacia delante, o vinculaciones con distribuidores, comerciantes, empresas de publicidad, marketing, clientes, servicios posventa y servicios de reciclaje de los productos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia empresarial consiste en decidir cmo organizar los recursos y capacidades de la empresa, a fin de alcanzar sus objetivos a largo plazo, teniendo en cuenta las caractersticas del entorno, el cual incluye no solamente el entorno sectorial sino tambin el entorno territorial.

EXTERNALIDADES Se producen cuando una persona o una empresa realizan actividades pero no se apropian de los beneficios generados por las mismas (externalidades positivas); o bien no asumen todos los costos en los que se incurre (externalidades negativas).

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO (MONITOREO) La evaluacin es una actividad que est presente desde el propio diseo del proyecto de desarrollo (evaluacin ex ante); a lo largo de las diferentes fases por las que transcurre el proyecto, esto es, durante la implementacin de dicha estrategia (evaluacin intermedia); y al final del proyecto (evaluacin ex post). El monitoreo o seguimiento de un proyecto de desarrollo constituye una verificacin de que lo que se est realizando es conforme con el plan de accin establecido con anterioridad. Por el contrario, la evaluacin va algo ms all que el seguimiento, dado que el objetivo de la evaluacin es juzgar los logros de la intervencin. De este modo, mientras el seguimiento informa de cada uno de los elementos de la estrategia, la evaluacin busca obtener conclusiones.

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FORO TERRITORIAL Un Foro Territorial es un espacio institucional en el que los diferentes actores locales, pblicos y privados, realizan acuerdos sobre proyectos estratgicos y concretan compromisos y emprendimientos, impulsando y construyendo colectivamente su propia visin de futuro mediante una estrategia territorial de desarrollo econmico y empleo local.

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GLOBALIZACIN ECONMICA La globalizacin econmica es un trmino que alude a la internacionalizacin creciente de importantes sectores y agentes de la economa mundial, en un contexto caracterizado por la creciente competitividad y la necesidad de ampliar mercados, la desregulacin financiera, la mayor apertura externa de las economas nacionales, y la emergencia de bloques geoeconmicos como respuesta a las mayores exigencias competitivas existentes.

GOBERNANZA La gobernanza se refiere a los patrones y estructuras mediante las cuales los actores sociales llevan a cabo procesos de intercambio, coordinacin, control, interaccin y toma de decisiones conjuntas. Estas estructuras o reglas de juego condicionan la participacin e interaccin de los diferentes actores, cuyas capacidades ya no se basan exclusivamente en los recursos de poder disponibles, sino en la capacidad para concertar actuaciones conjuntas.

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INDICADORES Un indicador es un instrumento que permite medir y comunicar de forma sencilla la evolucin de tendencias y hechos, proporcionando una imagen sinttica de la realidad y facilitando la formacin de opinin sobre la misma. De ah su utilidad para las labores de seguimiento y evaluacin de las actuaciones de cualquier estrategia o programa de desarrollo territorial.

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INDICADORES DE SEGUIMIENTO O DE REALIZACIN Hay que distinguir entre indicadores de seguimiento e indicadores de evaluacin. Los indicadores de seguimiento tratan de mostrar el grado de cumplimiento de las medidas sealadas, mientras que los indicadores de evaluacin incorporan una valoracin sobre el grado en que se avanza en el logro de los resultados obtenidos. Los indicadores de seguimiento se denominan tambin indicadores de realizacin y tratan de reflejar tres aspectos importantes de la ejecucin de la estrategia: la puesta en prctica o el estado de ejecucin de cada medida; los recursos financieros utilizados para la ejecucin de las medidas; y los actores involucrados, tanto los que llevan a cabo las medidas como los usuarios o beneficiarios de la estrategia. INDICADORES DE EVALUACIN Los indicadores de realizacin son tiles para medir el estado de la ejecucin de cada medida del plan, pero no sealan si la medida est contribuyendo a obtener el resultado esperado, ya que no establecen una relacin con el objetivo propuesto para dicha accin. La relacin entre medidas y objetivos es objeto de los indicadores de evaluacin, los cuales pueden dividirse, a su vez, en indicadores de resultados e indicadores de impacto. Los indicadores de resultados miden los efectos directos, la calidad y el rendimiento de las actuaciones llevadas a cabo. Mientras que los indicadores de impacto tratan de medir la repercusin de dichas actuaciones en relacin con los objetivos ltimos del proyecto de desarrollo. Los indicadores de impacto tratan de cuantificar, pues, el logro de los objetivos finales, lo cual implica que el periodo de evaluacin suele ser ms amplio que en el caso de los indicadores de resultados.

INICIATIVA LEADER La iniciativa Leader (Liaisons Entre Actions de Dveloppement de lEconomie Rural) de la Unin Europea, iniciada en la dcada de los 90, constituye una de las experiencias de mayor xito en su aplicacin al desarrollo econmico local en el medio rural. La iniciativa Leader es un planteamiento original basado en el establecimiento de vnculos entre agentes, actividades, sectores y territorio, y el acercamiento entre responsables de las intervenciones y beneficiarios potenciales. Los aspectos esenciales de la iniciativa Leader son: Enfoque territorial, consistente en la definicin de la poltica de desarrollo rural a partir de las caractersticas especficas territoriales de cada zona. Enfoque ascendente, esto es, con la implicacin de la poblacin local, los agentes econmicos y sociales, y las instituciones pblicas y privadas existentes. Formacin de Grupos de Accin Local y de alianzas estrategicas (partenariado) entre los diferentes actores locales. El Grupo de Accin Local es uno de los elementos estratgicos del planteamiento Leader, dotado de un equipo tcnico, con poder de decisin y una dotacin presupuestaria adecuada, a fin de influir en la movilizacin social y la creacin de institucionalidad favorable al desarrollo econmico local. Importancia de la innovacin. La iniciativa Leader subraya la importancia del carcter innovador de las acciones, lo cual es tambin un rasgo de su propia concepcin y enfoque. La innovacin tambin incluye el carcter demostrativo del Programa Leader y su integracin en red, a fin de difundir la informacin entre otros grupos o agentes, o disear proyectos en comn.
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Enfoque integrado. Se trata de superar la fragmentacin habitual de los enfoques sectoriales, a partir de un planteamiento territorial en el que las acciones se coordinan en un conjunto coherente. Esto exige una importante coordinacin institucional entre los diferentes niveles de las administraciones pblicas, as como cooperacin pblico privada territorial. Organizacin en red y cooperacin entre territorios. La creacin de un Observatorio sobre las diferentes iniciativas de desarrollo rural trata de superar el aislamiento de los Grupos de Accin Local, facilitando al mismo tiempo, el intercambio y circulacin de informacin, as como la transferencia de innovaciones. Gestin de proximidad y cofinanciacin. La gestin del plan de accin local desde el propio territorio, con recursos puestos a disposicin de los Grupos de Accin Local, con la supervisin de las instancias territoriales (regionales o provinciales) garantiza una flexibilidad y eficiencia distantes de los procedimientos burocrticos habituales en la Administracin Pblica. Asimismo, la incorporacin de sistemas de evaluacin y seguimiento de las actuaciones de los Grupos de Accin Local realizados de forma participativa con los actores locales, trata de garantizar la transparencia en la gestin de los programas de desarrollo rural.

INNOVACIN Se entiende por innovacin la capacidad para producir, asimilar y difundir con xito una novedad, en las esferas econmica y social, de forma que aporte soluciones novedosas a los problemas y permita as responder a las necesidades de las personas y de la sociedad. Generar innovaciones es, pues, incorporar nuevos conocimientos en los productos, procesos u organizacin productiva de las empresas e instituciones participantes en las acciones colectivas emprendidas.

INNOVACIONES INCREMENTALES Suponen mejoras sucesivas en productos, procedimientos o servicios.

INNOVACIONES RADICALES Implican rupturas con las anteriores formas de produccin de bienes y servicios.

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INNOVACIONES PRODUCTIVAS El crecimiento de la productividad se encuentra estrechamente vinculado a la incorporacin de innovaciones productivas en los diferentes mbitos en que stas se despliegan, es decir: a) Innovaciones tecnolgicas (de producto y de proceso productivo). b) Innovaciones de gestin y organizacin empresarial. c) Innovaciones sociales e institucionales.

INNOVACIONES TECNOLGICAS Las innovaciones tecnolgicas son aquellas actividades o procesos que incorporan nuevas posibilidades o alternativas tcnicas en la produccin, orientadas por la existencia o identificacin de oportunidades de mercado o de necesidades de la poblacin. Entre ellas, suelen distinguirse las innovaciones de producto y las innovaciones de proceso productivo.

INSTITUCIONES Las instituciones son el conjunto de reglas que articulan y organizan las interacciones econmicas, sociales y polticas entre los individuos y los grupos sociales. Las instituciones asumen caractersticas peculiares, de acuerdo con los rasgos estructurales dominantes de una determinada economa y sociedad y, por supuesto, en ellas influyen los valores, tradiciones culturales y religiosas y, en general, las convenciones existentes.

INTEGRACIN PRODUCTIVA La integracin productiva es una forma de cooperacin interempresarial que permite a las pequeas y medianas empresas incrementar su competitividad, al aumentar sus niveles de calidad y productividad y disminuir sus costos. La integracin productiva incluye dos formas no excluyentes entre si: la integracin horizontal y la integracin vertical. Hablamos de integracin horizontal cuando pequeas empresas se agrupan para obtener economas de escala y potenciar su capacidad de mercado y de negocios a travs de la realizacin de compras conjuntas, inversin o produccin mancomunada, consolidacin de oferta y comercializacin colectivas para el acceso a nuevos mercados y desarrollo de servicios tcnicos, tecnolgicos o financieros de inters compartido. Por otra parte, existe integracin vertical cuando pequeas empresas establecen relaciones de proveedura que garantizan una demanda estable y favorecen la asimilacin de tecnologas, informacin y estndares de desempeo de las empresas compradoras mediante la suscripcin de contratos de suministro que incluyen compromisos comerciales de largo plazo, actividades de asistencia tcnica, capacitacin, transferencia tecnolgica y apoyo financiero, entre otros.
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INVENCIONES Las invenciones son producto del conocimiento e implican un proceso de comprensin de la realidad (o la materia) con la ayuda de los recursos intelectuales. Las invenciones no suponen automticamente la introduccin de innovaciones ya que ello requiere, esencialmente, un proceso econmico y social.

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LNEA DE BASE DE LOS INDICADORES El seguimiento y la evaluacin de los proyectos de desarrollo requieren incorporar la cuantificacin precisa de los indicadores desde el inicio mismo de la ejecucin de los mismos, con el fin de disponer de un punto de partida o lnea de base con la que poder comparar los resultados obtenidos segn se vaya avanzando en dichos proyectos de desarrollo.

LOGSTICA La logstica es la parte de la cadena productiva que planifica, implementa y controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes. La logstica integrada de la empresa incluye la logstica de los abastecimientos, la logstica interna y la logstica de la distribucin.

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MATRIZ DE MARCO LGICO La Matriz de Marco Lgico es una representacin integrada por cuatro columnas y cuatro filas que resume de forma abreviada la lgica y actividades de un proyecto. Dicha matriz incorpora dos tipos de perspectivas: en las dos primeras columnas, ledas de abajo arriba, se muestran las relaciones causa efecto entre las lneas de actuacin del proyecto, los resultados a alcanzar y los objetivos especficos que se pretenden conseguir. De esta forma, se seala la secuencia lgica que se debe seguir para conseguir los objetivos propuestos. Las filas, por su parte, permiten mostrar el grado de cumplimiento de cada objetivo (medido a travs de indicadores objetivamente verificables, esto es, con fuentes estadsticas disponibles) y las condiciones no controladas por el proyecto, es decir, los factores externos

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que pueden distorsionarlo. En suma, las filas sealan la forma de comprobar si, efectivamente, la secuencia lgica mostrada en las columnas es apropiada. Las columnas reflejan la coherencia del proceso de planificacin, mientras que las filas ordenan el sistema de seguimiento y evaluacin del mismo.
Resumen de los objetivos y actividades Fin (impacto) Propsito (Resultados finales) Resultados intermedios (Logros) Lneas de actuacin (Actividades) Recursos (humanos y materiales disponibles) Costes (presupuesto de las actuaciones) Supuestos externos que hacen posible la realizacin del proyecto Indicadores verificables objetivamente Fuentes de verificacin de los indicadores Factores externos que condicionan el xito del proyecto

MICROFINANZAS El trmino microfinanzas alude a los servicios financieros dirigidos a los grupos empresariales y de trabajo autnomo ms vulnerables. Se refiere a la concesin de crditos para la generacin de ingresos, as como al ahorro, los prstamos de emergencia, los seguros y otros servicios financieros para estos segmentos empresariales ms dbiles de la economa, tanto formal como informal. Las microfinanzas brindan adems oportunidades para extender la proteccin social a mujeres y otros grupos vulnerables y pobres mediante regmenes de seguros de enfermedad y de vida.

MISIN La MISIN define la actividad a la que se dedica una empresa u organizacin, es decir, las necesidades que atienden con sus productos o servicios, el mercado en el cual se despliega dicha actividad y la imagen pblica que proyecta la empresa u organizacin. La misin trata de responder a la pregunta de para qu existe la organizacin o empresa.

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NORMAS SOCIALES Las normas sociales pueden estar basadas en valores ticos o de justicia, pero tambin pueden basarse en estndares profesionales o cdigos de conducta. Dichas normas se crean y se difunden a travs de mecanismos culturales, los cuales se alimentan a travs de la repeticin, la tradicin y el ejemplo. Las normas sociales ayudan a generar un control social de carcter informal que suele hacer innecesarias las acciones legales o institucionalizadas. A veces, dichas normas no estn escritas pero, sin embargo, son asumidas como patrones de comportamiento esperado en determinados contextos sociales ya que se trata de formas de comportamiento socialmente valoradas y aprobadas. Las normas informales de este tipo se refuerzan, pues, por su aceptacin social. Las normas informales reducen, por tanto, los costes de transaccin, es decir, los costes de controlar, contratar y adjudicar contratos formales y obligar a su cumplimiento.

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OBSERVATORIOS LOCALES DE EMPLEO Los Observatorios Locales de Empleo son una herramienta que trata de ofrecer datos sobre el desarrollo territorial y detectar las potencialidades productivas y de empleo en los diferentes mbitos territoriales. Normalmente suelen elaborar indicadores socioeconmicos e informes del territorio, y realizar estudios e investigaciones que ayuden a identificar oportunidades productivas y de empleo local.

OBSERVATORIO DE PYMES Los Observatorios de Pymes ofrecen una visin de la situacin actual de dicho colectivo de empresas, fundamentalmente a travs de estadsticas sobre el nmero de empresas segn tamao y su participacin en el empleo y en la produccin. Asimismo, los informes elaborados por un Observatorio de Pymes tratan de cubrir tambin un amplio espectro de temas, como la demografa de las empresas, el anlisis de clusters regionales de empresas, el anlisis de las Pymes de alta tecnologa, las cargas administrativas existentes en la contratacin de empleados, o la responsabilidad social y medioambiental de las Pymes.

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ORGANIZACIONES Mientras las instituciones son un conjunto de reglas y normas, las organizaciones son las instancias en las cuales los individuos se relacionan en grupos para emprender acciones cooperativas y actuar como actores colectivos en el mercado, de acuerdo con las reglas contenidas en las instituciones existentes. Las organizaciones con las cuales las empresas interactan pueden ser: a) Otras empresas (proveedores, entidades financieras, clientes, competidores). b) Cmaras empresariales y asociaciones de productores. c) Organizaciones no empresariales: Universidades y centros de investigacin; Entidades de asesoramiento tcnico; Institutos Tecnolgicos Sectoriales; Centros de Promocin de Empresas e Innovacin; Centros educativos e institutos de capacitacin de recursos humanos; Agencias territoriales de desarrollo (para la intermediacin en el acceso a los servicios de apoyo a la produccin).

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PARADIGMA TECNOECONMICO Un paradigma es un modelo de referencia que permite definir y orientar el sentido de las actividades que se llevan a cabo en un determinado campo cientfico y tecnolgico. Las revoluciones tecnolgicas incluyen cambios en los principios organizativos, que afectan a las actividades econmicas y laborales, as como al sistema econmico en su conjunto. De este modo, el vehculo principal de difusin de estas prcticas es un paradigma tecnoeconmico que define y orienta el sentido de las actividades innovadoras tanto en el mbito empresarial privado como en el conjunto de las administraciones pblicas y organizaciones de la sociedad civil (Carlota Prez, 1986).

POTENCIAL DE DESARROLLO ENDGENO En los diferentes territorios existe un conjunto de recursos locales (humanos, institucionales, econmicos, culturales) que componen su potencial de desarrollo endgeno. Para su identificacin hay que disponer de la informacin suficiente sobre aspectos sustantivos del tejido empresarial, el mercado de trabajo local y el entorno territorial (vase tambin Sistema de Informacin Territorial).

PRINCIPIO DE SUBSIDIARIEDAD Segn este principio, los niveles de la Administracin ms prximos a la ciudadana deben intervenir (y disponer de la capacidad, medios y recursos para hacerlo) en los temas cruciales para la misma, ya que disponen de ventajas de cercana, esto es, un mejor conocimiento de los problemas y de las oportunidades existentes en cada territorio. En
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suma, todo lo que puede ser realizado por una entidad de nivel inferior tiene prioridad sobre el nivel superior, que no debe ejercer otro control que el de la legalidad de las acciones.

PRINCIPIO DE ADICIONALIDAD La constitucin de redes asociativas es un mtodo fundamental para movilizar diversos actores en favor de una estrategia de desarrollo o en el diseo de la misma, ya que los socios y colaboradores pueden contribuir a cofinanciar o aportar recursos al proyecto comn, de acuerdo al principio de adicionalidad, que implica compromisos concretos de cada socio, suscritos en contratos. Este principio permite incrementar el esfuerzo aislado de los actores territoriales, aumentar el volumen de recursos comprometidos y, en suma, ampliar las posibilidades del conjunto. PRINCIPIO DE COHERENCIA Se trata de favorecer una coordinacin interinstitucional eficiente de las diferentes polticas y una gestin de conjunto de las mismas, evitando la duplicacin de esfuerzos y el posible despilfarro de recursos. Este principio permite reforzar la cohesin entre las iniciativas de las diversas regiones en el contexto nacional, y de las iniciativas de desarrollo local de acuerdo a las estrategias de desarrollo regional.

PRODUCTIVIDAD La productividad puede definirse como la relacin entre la produccin de bienes y servicios que se obtiene mediante un determinado sistema de produccin y los recursos empleados para obtenerla, es decir, trabajo, capital, energa, materiales, tierra, informacin y tiempo. Se trata, pues, de un indicador del uso eficiente de los recursos utilizados en la produccin de bienes y servicios, el cual puede ser utilizado para referirnos a una empresa o un agrupamiento o conglomerado de empresas.

PROGRAMA CHILE EMPRENDE El Programa Chile Emprende promueve procesos colaborativos de desarrollo territorial tomando como criterio la identificacin de oportunidades econmicas sobre la base de un mejor aprovechamiento del capital del territorio y de sus actores. El precedente inmediato de este programa lo constituye el Programa Emprende Chile, iniciado en el ao 2001 a partir del acuerdo voluntario entre los directores nacionales de tres instituciones relacionadas con el fomento productivo: Fondo de Solidaridad e Inversin Social, FOSIS; Servicio de Cooperacin Tcnica, SERCOTEC y el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, a las que posteriormente se incorpor el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), tratando de mejorar la eficiencia de sus actuaciones sectoriales mediante una actuacin coordinada desde los diferentes territorios. El programa se basa, pues, en los desafos a superar y en la calidad de los acuerdos territoriales. El programa sigue, por tanto, un enfoque ascendente, a partir del territorio y los agentes y actores que lo componen, esto es, a partir de sus recursos, empresas, instituciones, organizaciones y redes. La estrategia del Programa considera que para desarrollar las oportunidades identificadas es preciso avanzar simultneamente en cuatro aspectos bsicos:

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Construccin de capital social y movilizacin de la comunidad, desplegando relaciones de confianza entre los actores locales; Construccin de identidad territorial; Acondicionamiento del territorio para crear condiciones de competitividad; Desarrollo de la competitividad empresarial y laboral, a fin de introducir las innovaciones de gestin, produccin y formacin en el tejido territorial de empresas y entre los trabajadores independientes.

PROYECTOS DE DESARROLLO TERRITORIAL Los proyectos de desarrollo territorial incluyen acciones colectivas impulsadas por empresas e instituciones locales en beneficio de las empresas y actores del territorio en cuestin, sin distincin de actividad econmica. Se trata de iniciativas que generan bienes pblicos locales, caracterizados por un elevado nivel de externalidades.

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RECIPROCIDAD La reciprocidad es una forma de intercambio que se diferencia de una transaccin comercial, ya que se trata de un intercambio sin compensacin inmediata, donde cada expresin de ayuda refuerza la confianza entre las personas involucradas. Se trata de contactos entre integrantes de un grupo para ayudarse en caso de necesidad o para asumir acciones colectivas de cierto riesgo, donde se requiere alguna confianza colectiva.

REDES DE EMPRESAS Una red de empresas puede definirse como el sistema de relaciones o contactos que vincula a las empresas o actores entre s, y cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, informacin o tecnologa. Desde la perspectiva de la actividad econmica se trata de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes, servicios o conocimientos. Las redes empresariales tratan de estimular la creacin y consolidacin de acciones colectivas entre grupos de empresas. Se trata de empresas independientes, que se asocian voluntariamente para alcanzar un objetivo comn que no podran lograr actuando de forma individual.

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REDES HORIZONTALES Las redes horizontales constituyen un conjunto de empresas que operan en el mismo mbito productivo y que generalmente estn localizadas en el mismo territorio. Estas empresas cooperan para alcanzar economas de escala que les permiten reducir el costo de los insumos o acceder a nuevas tecnologas y a mercados ms exigentes o de mayores volmenes de produccin. La modalidad de coordinacin en estos casos va desde la unin informal entre las empresas que conforman el grupo, hasta la constitucin de una entidad comn que se encarga de coordinar los negocios asociativos.

REDES VERTICALES Las redes verticales se refieren a vinculaciones entre grandes empresas clientes y pequeos proveedores, o entre grandes productores y pequeos clientes distribuidores. En trminos generales, el desarrollo de relaciones de cooperacin entre eslabones adyacentes de la cadena productiva suele acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveedura o distribucin. La modalidad de coordinacin vara, dependiendo de quien impulse el proyecto. Los dos casos ms frecuentes son: Una gran empresa cliente (productora) selecciona proveedores (clientes distribuidores) a los que invita a participar en un plan de mejora para integrarse con mayor eficacia en su red de produccin (distribucin). Un conjunto organizado de pequeos proveedores (clientes distribuidores) se asocian para proponer una nueva relacin de proveedura (distribucin) a la empresa cliente (productora).

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SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL Los servicios de desarrollo empresarial son tambin llamados servicios reales a empresas (o simplemente servicios a empresas) dada su naturaleza intangible, y constituyen, junto a los servicios de carcter financiero los servicios de apoyo a la produccin. Entre los servicios de desarrollo empresarial podemos citar el acceso a bases de datos sobre informacin estratgica empresarial, los servicios de consultora y asistencia tecnolgica a las empresas, los servicios de capacitacin en gestin empresarial y tecnolgica, los servicios de comercializacin de productos locales y fomento de las exportaciones, los servicios de cooperacin empresarial, y los servicios de asesoramiento financiero y elaboracin de proyectos de inversin. Como se aprecia, se trata de servicios no financieros, que condensan una oferta fundamental de informacin y conocimientos para el xito competitivo de las empresas en un territorio determinado.

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SISTEMA DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO En trminos generales, un sistema de evaluacin y seguimiento (o monitoreo) de un proyecto de desarrollo puede ser definido como el conjunto de operaciones que permite, por un lado, recopilar y almacenar ordenadamente la informacin relativa al proyecto mismo (seguimiento) y, por otro, analizarla (evaluacin) para tomar decisiones que afectan a su evolucin.

SISTEMA DE INFORMACIN TERRITORIAL El Sistema de Informacin territorial debe servir para difundir los atractivos territoriales, y para reforzar los elementos de identidad territorial. La utilizacin de los modernos Sistemas de Informacin Geogrfica (SIG) constituye una herramienta fundamental para el trabajo en los proyectos de desarrollo territorial. Cualquier proyecto de desarrollo econmico territorial debe dotarse de un Sistema de Informacin Territorial capaz de recopilar y ordenar la informacin estratgica relevante en aspectos como los siguientes: Censo de establecimientos o unidades productivas y su localizacin territorial. Eslabonamientos productivos entre las empresas e instituciones vinculadas en los agrupamientos de empresas ms significativos del perfil productivo territorial. Delimitacin del mercado de trabajo local. Inventario de recursos naturales y ambientales. Grado de vinculacin entre el sistema de formacin de los recursos humanos y las necesidades productivas locales. Oferta de servicios de capacitacin empresarial y tecnolgica y sistema territorial de investigacin y desarrollo para la innovacin local (I+D+i). Estructura social y poltica local. Gestin pblica territorial (local y regional). Capital social y gobernanza territorial. Patrimonio cultural y rasgos de la cultura local. Organizaciones representativas de empresarios y trabajadores.

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SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES El concepto de sistema productivo local alude a las caractersticas y elementos que intervienen en la actividad productiva en una determinada sociedad o territorio. Se trata del conjunto de aspectos que integran el proceso de transformacin productiva en sentido amplio, en el cual se utilizan recursos y factores productivos diversos (recursos humanos, recursos naturales, informacin, maquinaria, tecnologas, recursos financieros, infraestructuras, etc.) con el fin de obtener una determinada cantidad de productos (bienes y servicios) para el consumo.

SISTEMA TERRITORIAL DE INNOVACIN Un sistema territorial de innovacin es una red interactiva compuesta por empresas de distintos tamaos integradas en un agrupamiento sectorial y territorial de empresas, las relaciones entre dichas empresas y con las instituciones de educacin superior e investigacin vinculadas al sector productivo, los laboratorios de investigacin y desarrollo (pblicos, privados o mixtos), y los centros o agencias de transferencia de tecnologa, las cmaras y asociaciones empresariales, los centros de capacitacin de recursos humanos, y los departamentos y agencias gubernamentales.

SISTEMA DE VALOR El concepto de sistema de valor de Michael Porter se refiere al conjunto de cadenas de valor de las diferentes empresas vinculadas mediante eslabonamientos productivos hacia atrs y hacia delante, en una concepcin similar al concepto de cadenas productivas.

SOSTENIBILIDAD La sostenibilidad temporal de los proyectos de integracin productiva se refiere a su capacidad para continuar sus actividades ms all del periodo de operacin de dichos proyectos. Cabe distinguir tres objetivos diferentes de la sostenibilidad: La sostenibilidad de las acciones conjuntas impulsadas por los proyectos de integracin productiva, cualquiera que sea el tipo de estrategia emprendida (redes empresariales, clusters o proyectos de desarrollo territorial). La sostenibilidad del esfuerzo de promocin desarrollado por la entidad ejecutora y su equipo tcnico para que sigan generando nuevas acciones colectivas despus del trmino del proyecto. La sostenibilidad de las ideas y metodologa de la integracin productiva impulsada por los proyectos, lo cual est asociado con el desarrollo y difusin de conocimientos y habilidades para la promocin y gestin de acciones asociativas empresariales.

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SUSTENTABILIDAD En Amrica Latina y el Caribe se utiliza este trmino para referirse a la sostenibilidad ambiental de las actividades productivas o de consumo ya que todas ellas tienen impactos sobre el medio ambiente.

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TCNICA La tcnica se refiere al dominio de los mtodos operativos que intervienen en la transformacin de un producto. Se trata de operaciones, habilidades o destrezas adquiridas a travs del aprendizaje y perfeccionadas incesantemente en la prctica.

TECNOLOGA La tecnologa es el proceso de aplicacin de conocimientos cientficos y tcnicos en el mbito de la produccin, lo cual incorpora las tcnicas necesarias para la fabricacin del producto, as como el saber hacer organizador de la actividad productiva y empresarial en todas sus actividades relevantes. La tecnologa incluye, pues, conocimiento y tcnicas, saber y accin, informacin y aplicacin concreta de dicha informacin en el trabajo. Integra, por tanto, elementos materiales (maquinaria, equipos, recursos naturales) e inmateriales (saber hacer, conocimientos, informacin, organizacin, comunicaciones y relaciones interpersonales). En suma, a la tecnologa le corresponde la capacidad de elaborar, utilizar y perfeccionar las diferentes tcnicas.

TERRITORIO El territorio constituye una construccin social dinmica, originada por acciones llevadas a cabo por los actores econmicos e institucionales de un contexto espacial determinado, razn por la cual el territorio es resultado de un proceso animado por dichos actores y no slo un espacio geogrfico. Los territorios definen, por tanto, un campo ms amplio de aspectos que los relativos al mundo empresarial, mostrando con ello la relevancia de las circunstancias sociales, institucionales, polticas y culturales para la construccin de competencias favorables a la incorporacin de innovaciones y la generacin de actitudes emprendedoras.

TERRITORIOS COMPETITIVOS Expresin que alude al enfoque que contempla la competitividad empresarial como una actividad que depende no solamente de las mejoras introducidas al interior de la empresas sino en el conjunto de las redes de empresas que conforman las cadenas productivas y agrupamientos de empresas (clusters) de las que forman parte, as como de la calidad y dotacin del entorno territorial donde se sitan dichas empresas y conglomerados de empresas (Vase tambin el trmino ENTORNO TERRITORIAL INNOVADOR).
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VENTAJAS COMPARATIVAS DINMICAS Las ventajas comparativas estticas se sustentan en la existencia de recursos naturales de un territorio, como la dotacin de materias primas, el clima, la poblacin, el medio ambiente local, la situacin geogrfica, etc. Se basan, pues, en los costes menores de los factores.

VENTAJAS COMPETITIVAS Las ventajas competitivas consisten en la existencia de atributos o circunstancias que las empresas y los territorios donde stas se ubican, logran construir para incrementar su posicionamiento favorable en los mercados actuales o para acceder a nuevos mercados. Las ventajas competitivas dinmicas estn basadas en la incorporacin de valor agregado de conocimiento, as como la construccin de estructuras socio-institucionales y territoriales orientadas a la mayor calificacin de los recursos humanos para la introduccin de innovaciones productivas.

VALORES CORPORATIVOS Los valores corporativos de una empresa u organizacin son los principios, creencias o reglas que regulan su gestin, constituyendo la filosofa institucional y soporte de su cultura organizacional. Se trata del marco de referencia que trata de inspirar y regular la vida de la organizacin o empresa.

VISIN La visin define y describe la situacin futura que desea alcanzarse, es decir, expone una imagen objetivo compartida por los integrantes de la empresa, organizacin o territorio, que resume las expectativas o aspiraciones de futuro de sus integrantes, y que sirve de orientacin colectiva de su estrategia de actuacin. La creacin de una visin compartida es imprescindible para elaborar una estrategia de desarrollo empresarial o territorial. Dicha visin est referida, por lo general, a un horizonte de medio y largo plazo, expresando de ese modo el propsito a alcanzar en un horizonte determinado.

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MDULO 1.

EMPRESAS, ENTORNO EMPRESARIAL Y TERRITORIO: INTRODUCCIN A CONCEPTOS DE REDES, INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad

MDULO 1

MDULO 1: EMPRESAS, ENTORNO EMPRESARIAL Y TERRITORIO: INTRODUCCIN A CONCEPTOS DE REDES, INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD
Unidad 1.A: Empresas y entorno empresarial 1. Entorno sectorial y entorno territorial de la empresa. 2. Cadenas productivas. 3. Empresas, instituciones, organizaciones y redes. Unidad 1.B: Innovacin, productividad y competitividad 1. Cambio tecnolgico e incorporacin de innovaciones. 2. Factores impulsores de la productividad y la competitividad. 3. Competitividad, ventajas competitivas y adquisicin de competencias. Lecturas seleccionadas 1.1. Desarrollo y gestin de relaciones cooperativas con proveedores. 1.2. Desarrollo, redes e innovacin. 1.3. Limitaciones de la teora clsica de las ventajas comparativas y nuevas orientaciones sobre la construccin de las ventajas competitivas territoriales. Herramientas 1.1. Los Sistemas Territoriales de Innovacin. 1.2. La matriz FODA. 1.3. Observatorios Locales de Empleo. Bibliografa

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MDULO 1

Introduccin al Mdulo 1
A partir de una mirada realizada desde la empresa se muestran las vinculaciones con las que dicha empresa conforma su entorno sectorial (proveedores, competidores, clientes), y se llama la atencin sobre la importancia del entorno territorial de dichas empresas y redes de empresas, destacando las vinculaciones existentes entre los diferentes actores, pblicos y privados, en el logro de la competitividad empresarial desde cada mbito territorial. Se muestra, asimismo, el concepto de cadenas productivas, as como el carcter sistmico de la productividad y la competitividad, subrayando la importancia de la incorporacin de innovaciones productivas en el tejido empresarial y el entorno territorial, a fin de construir ventajas competitivas dinmicas. Se seala la importancia de la incorporacin de innovaciones productivas en la actividad empresarial y el entorno territorial, exponiendo los diferentes factores - internos y externos- que influyen en los procesos de la productividad y la competitividad de las empresas. Asimismo, se muestran las diferencias y vinculaciones existentes entre los conceptos de productividad, competitividad, creacin de ventajas competitivas y adquisicin de competencias, sealando la diferencia entre la dotacin de ventajas comparativas estticas y la construccin de ventajas competitivas dinmicas o duraderas. Los tres elementos bsicos que hay que tener en cuenta en la generacin de las ventajas competitivas dinmicas se refieren a los cambios o mejoras introducidas al interior de las empresas, en las cadenas productivas y en el territorio donde se ubican. En todo caso, la relacin entre las empresas y el territorio es biunvoca, esto es, de la misma manera que las ventajas competitivas de las empresas y grupos de empresas se ven influidas por las caractersticas del entorno territorial, tambin la estrategia e interaccin entre empresas influyen en la dinmica y estructura territorial. La capacidad de un territorio para abordar los problemas econmicos y para afrontar los cambios va, por tanto, ms all de la capacidad que poseen los empresarios, comerciantes, inversores y gerentes, ya que en todo ello influyen tambin: La calificacin de los recursos humanos, as como la existencia de valores, actitudes y cultura emprendedora local, las relaciones sociales imperantes y la propensin a la cooperacin y participacin que dichas relaciones estimulan. El grado de adaptacin de las entidades de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico para la innovacin local (I+D+i), y del marco institucional para estimular la movilizacin y desarrollo de los recursos y capacidades econmicas territoriales. Las cualidades de representantes, lderes y organizaciones para movilizar a los actores y capacidades locales, y para estimular la creacin de instancias pblico privadas para la gestin del desarrollo econmico territorial. Los territorios definen, por tanto, un campo ms amplio de aspectos que los relativos al mundo empresarial, mostrando con ello la relevancia de las circunstancias sociales, institucionales, polticas y culturales para la construccin de

MDULO 1

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competencias favorables a la incorporacin de innovaciones y la generacin de actitudes emprendedoras. As pues, en las redes de empresas y sistemas productivos locales las competencias vienen, en general, definidas por las complementariedades entre actividades, instituciones y organizaciones, y por la forma cmo stas se gestionan. Se trata de un hecho colectivo y no una circunstancia individual. La coordinacin entre empresas, instituciones y organizaciones ampla, pues, las competencias empresariales y territoriales. En ello influyen las transacciones no mercantiles en las relaciones econmicas entre organizaciones, as como la reputacin, confianza y estabilidad de dichas relaciones, las instituciones que las regulan y la cultura que informa las actitudes y comportamientos de los agentes econmicos (individualismo, oportunismo, propensin a la cooperacin). Asimismo, tambin influye el grado de desarrollo y actividad de las organizaciones empresariales y la participacin, comunicacin y liderazgo desde las instancias pblicas territoriales. Muchos de los conocimientos, aptitudes tcnicas y fuentes de informacin, as como las capacidades formativas y de asesoramiento y apoyo a la innovacin y promocin comercial, suelen estar en buena medida en instituciones pblicas o de carcter mixto. De ah que el grado de interaccin de estas entidades con las empresas motrices de la economa local sea una cuestin fundamental en la definicin de competencias asignativas, asociativas, de aprendizaje y tcnicas. Por ello constituyen mbitos esenciales en una poltica de fomento empresarial basada en el desarrollo de entornos territoriales competitivos.

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Objetivos del Mdulo 1


A partir de una mirada realizada desde la empresa se muestran las vinculaciones con las que dicha empresa conforma su entorno sectorial (proveedores, competidores, clientes), y se llama la atencin sobre la importancia del entorno territorial de dichas empresas y redes de empresas, destacando las vinculaciones existentes entre los diferentes actores, pblicos y privados, en el logro de la competitividad empresarial desde cada mbito territorial. Se muestra el concepto de cadenas productivas, as como el carcter sistmico de la productividad y la competitividad, subrayando la importancia de la incorporacin de innovaciones productivas en el tejido empresarial y el entorno territorial, a fin de construir ventajas competitivas dinmicas.

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UNIDAD 1.A: Empresas y entorno empresarial


1. Entorno sectorial y entorno territorial de la empresa. 2. Cadenas productivas. 3. Empresas, instituciones, organizaciones y redes. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1.A Exponer los elementos principales del entorno sectorial de la empresa as como los diferentes componentes del entorno territorial de la misma (infraestructuras bsicas, mercado de trabajo, instituciones de apoyo, cultura emprendedora local, etc.), ya que ambos poseen una influencia decisiva en el logro de la competitividad empresarial. Asimismo, se presenta el enfoque de cadenas productivas, tratando de superar las limitaciones del enfoque sectorial de la actividad econmica. Finalmente, se trata de identificar las relaciones de las empresas con las instituciones y organizaciones existentes en el entorno territorial. CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Distinguir y conocer los diferentes componentes del entorno sectorial y del entorno territorial de la empresa y apreciar la importancia de incorporar una visin integral de todos estos componentes en el logro del xito empresarial. Comprender el concepto de cadena productiva, identificando sus diferentes eslabonamientos hacia atrs y hacia delante. Utilizar el enfoque de cadenas productivas para identificar eslabonamientos productivos susceptibles de incorporacin de innovaciones. Incluir entre los componentes de las cadenas productivas las actividades de reciclaje y reutilizacin de los productos tras el final de su vida til, y vislumbrar la oportunidad de nuevos negocios y empleos vinculados a estas actividades. Comprender el concepto de costes de transaccin. Conocer y aplicar los conceptos de instituciones y organizaciones, en especial para identificar las organizaciones con las que las empresas interactan habitualmente en su actividad.

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UNIDAD 1.A: EMPRESAS Y ENTORNO EMPRESARIAL


1. Entorno sectorial y entorno territorial de la empresa
La distincin entre las caractersticas internas de la empresa y los rasgos de su entorno es una cuestin central en el anlisis estratgico empresarial. De hecho, los manuales sobre direccin estratgica empresarial reconocen la importancia del entorno, refirindose con ello a los factores econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos que influyen en las decisiones y resultados de las empresas (Grant, 2006). Sin embargo, en muchos de esos manuales, los elementos del entorno territorial de las empresas suelen dejarse de lado, concentrndose la atencin principal en lo que se denomina entorno sectorial, que incluye nicamente las relaciones de la empresa con los proveedores, competidores y clientes1. De este modo, aspectos territoriales decisivos del entorno empresarial, como son las infraestructuras y equipamientos bsicos, el sistema educativo y de formacin de los recursos humanos, la investigacin y desarrollo para la innovacin (I+D+i) o el marco jurdico y regulatorio, entre otros, suelen quedar, a veces, fuera del anlisis de la competitividad empresarial (Grfico 1.1).
Grfico 1.1: Entorno sectorial y entorno territorial de la empresa

Entorno territorial
Formacin de recursos humanos

Aspectos socioinstitucionales

Marco jurdico y regulatorio

Infraestructuras bsicas

Caractersticas internas de la empresa * Objetivos y valores * Recursos y capacidades * Estructura y sistemas de direccin

Invetigacin y desarrollo para la innovacin

Proveedores

Competidores

Clientes

>>1 Una presentacin ms detenida del anlisis del entorno sectorial de las empresas se expone en el mdulo 2, donde se presentan las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (1991) las cuales incluyen, adems del poder de negociacin de proveedores y clientes, la rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de los competidores potenciales y la amenaza de los productos sustitutivos.

ENTORNO SECTORIAL DE LA EMPRESA

MDULO 1

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Las caractersticas internas de la empresa incluyen los objetivos y valores de la misma, sus recursos y capacidades, as como la estructura y sistema de direccin (Grfico 1.1). La tarea de cualquier estrategia empresarial consiste, pues, en decidir cmo organizar los recursos y capacidades de la empresa, a fin de alcanzar sus objetivos a largo plazo, teniendo en cuenta las caractersticas del entorno, el cual incluye no solamente el entorno sectorial sino tambin el entorno territorial. Hay que tener en cuenta que muchos empresarios desconocen las ventajas potenciales derivadas de la construccin de entornos territoriales competitivos. Acostumbrados a los anlisis de carcter macroeconmico o sectorial, no siempre impulsan acciones orientadas a la construccin o fortalecimiento de entornos territoriales favorables a la competitividad empresarial, limitndose a las solicitudes de ayuda financiera para el inicio de la actividad o para enfrentar situaciones de crisis. De este modo, se requiere introducir una visin ms integral del entorno territorial de las empresas no solamente en los textos acadmicos, sino en la propia cultura emprendedora y, por supuesto, en la nueva funcin pblica. El entorno sectorial contempla, pues, las relaciones de las empresas en sus respectivas cadenas productivas, las cuales vinculan a los proveedores de materias primas, insumos y bienes de capital, con las empresas ocupadas de la transformacin del producto, las empresas encargadas de la logstica y distribucin, las empresas dedicadas a la comercializacin y venta, y las empresas de los servicios posventa y reciclaje del producto (Grfico 1.2).
Grfico 1.2: Flujos de informacin y de bienes y servicios en las cadenas productivas
(Flujos de informacin) Flujos de bienes y servicios

Empresas proveedoras Empresas de transformacin del producto Empresas proveedoras

Empresas de venta de productos Empresas distribuidoras

Empresas de servicios de posventa

Empresas de venta de productos

Empresas de reciclaje de productos

Reutilizacin de residuos

Es importante sealar que las cadenas productivas incluyen no slo los flujos de productos y servicios que van hacia delante, esto es, desde los proveedores hasta los clientes y el consumo final, sino tambin los flujos de informacin hacia atrs, es decir, que vienen desde las empresas encargadas de la venta de los productos y los servicios posventa a las empresas transformadoras y sus proveedores. La informacin enviada desde los clientes indicando los comportamientos de la demanda es un ejemplo claro de este tipo de flujos de informacin para la toma de decisiones en la produccin.

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De este modo, en el Grfico 1.2 se diferencian los flujos de productos o servicios que avanzan hacia delante, de los flujos de informacin que vienen hacia atrs, los cuales permiten conocer los cambios que hay que introducir en las actividades de transformacin de los productos as como en la de sus proveedores. El grfico incluye, asimismo, los flujos de residuos que, una vez realizada la actividad de consumo final del producto, pueden ser reciclados y reutilizados nuevamente por empresas de transformacin productiva. El anlisis del entorno empresarial no puede limitarse, por tanto, al entorno sectorial de las relaciones entre empresas, sino que debe incorporar todos los factores que conforman el entorno territorial, el cual constituye una red de empresas, instituciones y organizaciones de apoyo mucho ms amplia. El Grfico 1.3 ayuda a visualizar cmo la pugna competitiva en los mercados no depende nicamente de la capacidad desplegada por la red de vinculaciones entre empresas en la respectiva cadena productiva, sino que dicha capacidad competitiva se ve influida tambin por las caractersticas del mercado de trabajo local, el sistema de salud, el sistema educativo y de formacin de recursos humanos, la dotacin y calidad de las infraestructuras bsicas, la oferta territorial de servicios de apoyo a la produccin, el sistema de investigacin y desarrollo para la innovacin local, el sistema de acceso al crdito, el sistema fiscal, la existencia de cultura emprendedora local y el marco jurdico y regulatorio. As pues, la cadena productiva es un concepto ms amplio que el de logstica, ya que incluye tambin las relaciones con los proveedores y los clientes. En este sentido, el Council of Supply Chain Management Professionals define la logstica como la parte de la cadena productiva que planifica, implementa y controla el flujo efectivo y el stock de bienes, servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes. El involucramiento de los proveedores desde la fase inicial de la concepcin de un producto (Early Supplier Involvement, ESI), as como la gestin de la relacin con los clientes (Customer Relationship Management, CRM) son prcticas de uso creciente en la gestin de la cadena productiva, ninguna de las cuales puede considerarse como parte de la logstica (Pires y Carretero, 2007).
Grfico 1.3: Cadenas productivas y entorno territorial

Competitividad en los mercados


Dotacin de infraestructuras bsicas
Servicios de apoyo a la produccin

Cadenas productivas
Sistema territorial de I+D+i
Sistema financiero y acceso al crdito

Cultura emprendedora local

Mercado de trabajo local

Sistema fiscal para microempresas y pymes

Sistema de salud

Sistema educativo y de formacin profesional

Marco jurdico y regulatorio

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2. Cadenas productivas
Aunque los conceptos de cadenas de suministros y cadenas productivas suelen utilizarse de forma indistinta, en esta Gua de Aprendizaje utilizamos el concepto de cadena productiva, mucho ms amplio que el de cadena de suministros. En una visin amplia del concepto de cadena productiva cabe distinguir no solamente las relaciones entre empresas proveedoras y clientes, sino tambin: El ecosistema en el que se realiza la actividad. La dotacin de recursos humanos calificados. El contexto social e institucional territorial. El marco jurdico y regulatorio (Grfico 1.4).
Grfico 1.4: Componentes de la cadena productiva
CONTEXTO SOCIAL E INSTITUCIONAL MARCO JURDICO Y REGULATORIO Proveedores de insumos, servicios, bienes de capital

Recursos humanos calificados

Procesamiento y transformacin productiva

Red de distribucin

Mercados de consumo

Recursos naturales, materias primas, agua, energa

Reciclaje

MEDIOAMBIENTE LOCAL

Cada eslabn de la cadena productiva est constituido por uno o varios agentes econmicos o institucionales que realizan actividades similares en el proceso de transformacin y agregacin de valor al producto. En cualquiera de dichos eslabones de la cadena productiva pueden introducirse elementos de innovacin, lo cual constituye una de las principales ventajas de incorporar un enfoque de cadenas productivas con preferencia al tradicional planteamiento agregado sectorial, ya que permite identificar puntos de actuacin posibles para la mejora de la eficiencia de dicha cadena productiva.

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Por otra parte, la actividad productiva constituye una expresin multisectorial, ya que en cualquier proceso de fabricacin se utilizan insumos procedentes de los diferentes sectores primario, secundario y terciario, lo cual convierte a las estadsticas sectoriales en una informacin agregada con reducido valor interpretativo en el anlisis de la realidad productiva y, sobre todo, poco til para el diseo de programas de mejora de la eficiencia productiva. 2.1. Eslabonamientos productivos Dentro de las cadenas productivas podemos diferenciar: Eslabonamientos productivos hacia atrs, es decir, las vinculaciones productivas realizadas con proveedores de insumos y servicios. Eslabonamientos productivos hacia delante, o vinculaciones con distribuidores, comerciantes, empresas de publicidad, marketing, clientes, servicios posventa y servicios de reciclaje de los productos. En el Grfico 1.5 se expone un ejemplo de eslabonamientos productivos hacia atrs y hacia delante correspondiente a la produccin de calzado. Como se aprecia, en la columna (2) situada inmediatamente a la izquierda de la columna (1) que corresponde a la organizacin de la produccin de calzado y la utilizacin de recursos humanos en dicha actividad-, se sealan algunos de los insumos bsicos necesarios, como son las instalaciones donde tiene lugar la actividad, el suministro de agua y energa elctrica, la maquinaria para la produccin del calzado, el abastecimiento de cuero, los servicios de diseo para el calzado, los servicios de informacin empresarial (competidores, tecnologas, mercados, etc.) y los servicios de formacin de los recursos humanos utilizados.
Grfico 1.5: Eslabonamientos productivos
ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS HACIA ATRS Y HACIA DELANTE ESLABONAMIENTOS HACIA ATRS Suelo industrial Industria siderrgica Industria de telecomunicaciones Produccin de equipos informticos Pastos Alimento para ganado Servicios veterinarios Investigacin y desarrollo Etc., Infraestructuras bsicas Producin de bienes de equipo Industria informtica Ganadera Centros de diseo y moda Bases de datos Investigacin y desarrollo (I+D) Centros de capacitacin de recursos humanos (4) (3) Instalaciones industriales Energa elctrica Agua Maquinaria para produccin de calzado Cuero Servicios de diseo Servicios de informacin empresarial Formacin de recursos humanos (2) (1) (5) RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN PRODUCCIN DE CALZADO Informacin de mercados Marca de calidad Comercializacin Publicidad Distribucin Transporte Venta al consumo Reciclaje de productos ESLABONAMIENTOS HACIA DELANTE

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En la columna (3) se detallan otros eslabonamientos productivos hacia atrs correspondientes a actividades, instituciones u organismos de apoyo que prestan servicios o que producen los insumos sealados en la columna (2). En este caso, se incluye la utilizacin de suelo industrial y otras infraestructuras bsicas, la produccin de bienes de equipo para la fabricacin de la maquinaria utilizada en la produccin del calzado, la industria informtica y el suministro de componentes de hardware y software utilizados en dichos bienes de equipo, la produccin ganadera abastecedora del cuero utilizado en la produccin del calzado, los centros de servicios de diseo y moda, la actividad de investigacin y desarrollo, y los centros de capacitacin de los recursos humanos necesarios. Adicionalmente, se detallan en la columna (4) los eslabonamientos hacia atrs relacionados con los sealados en la columna (3), esto es, la produccin de la industria siderrgica abastecedora del sector de bienes de equipo, la industria de telecomunicaciones, la produccin de equipos informticos, el cuidado de los pastos para el ganado, la produccin de alimento para dicho ganado, los servicios veterinarios utilizados, los centros donde se realiza la actividad de investigacin y desarrollo, etc. Finalmente, en la columna (5) se sealan algunos de los eslabonamientos productivos hacia delante, como son la informacin de mercados, la incorporacin de marcas de calidad, la comercializacin del producto, la publicidad, la distribucin y transporte del producto, la realizacin de las ventas y el reciclaje del producto. Se trata de un ejemplo, no exhaustivo, pero que ayuda a comprender la lgica del anlisis que se requiere para pensar en la produccin a partir de los eslabonamientos que hacen posible cualquier actividad productiva concreta.
Ejercicio 1.1 Trate de identificar y dibujar alguna cadena productiva de su territorio y piense en las posibilidades de incorporar o mejorar alguno de sus eslabonamientos productivos, con el fin de incrementar el valor agregado y el empleo locales. Explique su respuesta de forma detallada, por favor.

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En el anlisis de los eslabonamientos productivos es importante, asimismo, diferenciar: La especificidad funcional de los mismos, esto es, si se trata de un eslabn altamente especfico o indispensable, o bien se trata de un elemento poco especfico, susceptible de diversos usos. El grado de interdependencia de funciones dentro de la cadena productiva, es decir, si cada funcin requiere que los pasos previos respondan a estndares bien definidos (control de calidad, por ejemplo), o si se trata de baja interdependencia, esto es, funciones que se desarrollan con relativa independencia unas de otras. Las cadenas productivas basadas en una apuesta por la diferenciacin y la calidad del producto, orientadas hacia mercados exigentes, son casos tpicos de eslabonamientos productivos especficos e interdependientes. Tambin es importante identificar las posiciones de liderazgo de cada cadena productiva, ya que ello determina la toma de decisiones estratgicas en la misma. Asimismo, en una economa como la actual, donde las exigencias de calidad, atencin al cliente, diferenciacin productiva y sustentabilidad ambiental son crecientes, la cadena productiva debe incluir no solamente las actividades de la transformacin productiva en sentido estricto, sino tambin: Las fases posteriores a la venta del producto como son los servicios posventa, lo cual incluye la atencin al cliente ante posibles reclamaciones por desperfectos, averas o insatisfaccin del producto, y Las actividades de retirada, reciclaje y reutilizacin del producto tras el final de su vida til. La incorporacin de las crecientes exigencias de produccin limpia o produccin ecolgica constituye un ejemplo claro de la necesidad de contemplar estos aspectos como elemento de superioridad competitiva en las empresas y cadenas productivas. Estas exigencias estn llevando a las empresas ms competitivas a incorporar entre sus costes de produccin los gastos requeridos para la retirada, reciclaje y reutilizacin de las mercancas producidas al final de su vida til, tratando as de mostrar las ventajas de una produccin ms ecoeficiente.

Ejercicio 1.2 Reflexione acerca de los eslabonamientos productivos que existen en una actividad cotidiana de consumo como es el momento del almuerzo o la cena que va a realizar o ha realizado en el da de hoy. Anote los utensilios, alimentos, mobiliario y todos los bienes y servicios que usted utiliza en ese acto, ya sea que se encuentre en su casa o en un restaurante. Anote, asimismo, el lugar de fabricacin de los diferentes productos o servicios, a fin de verificar el grado de agregacin de valor local que existe en los procesos productivos vinculados a esta actividad de consumo. Exponga, finalmente, los comentarios que dicha actividad le sugiere desde el punto de vista del desarrollo econmico empresarial y territorial.

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2.2. Ventajas del enfoque de cadenas productivas El enfoque de cadenas productivas ofrece una visin estratgica y de carcter integrado, que facilita la planificacin de los negocios y la toma de decisiones, ya que: Permite identificar los eslabonamientos productivos susceptibles de innovacin y la necesidad de atender nuevas actividades y empleos para incorporar elementos de especificidad y diferenciacin en la cadena productiva, tales como la certificacin de productos, la incorporacin de denominaciones de origen, la produccin ecolgica, etc.). Posibilita un seguimiento y control de la calidad a lo largo de la cadena productiva. Hace posible la identificacin de los puntos de control crticos y el consiguiente anlisis de riesgos. Asimismo, este enfoque sugiere el trnsito desde estrategias empresariales basadas en la reduccin de costos de produccin hacia estrategias basadas en la mejora de la calidad y la diferenciacin del producto. Estas ltimas estrategias requieren una gestin empresarial orientada por la cooperacin, las alianzas estratgicas y la reduccin de costes de transaccin, lo cual conlleva el despliegue de iniciativas de coordinacin vertical a travs de convenios y redes entre actores situados en los diferentes eslabones de la cadena productiva. La proximidad e identidad territorial facilita estas estrategias de articulacin o coordinacin vertical de actores (empresas e instituciones) relacionados en la cadena productiva. Algunas de estas redes pueden estar formadas por proveedores locales de una empresa mayor, pero en muchas ocasiones suelen darse agrupamientos de pequeas y medianas empresas independientes.
COSTES DE TRANSACCIN Los costes de transaccin son aquellos en los que incurre una empresa al realizar las diferentes compras y ventas en los mercados. La realizacin de estas transacciones comerciales lleva consigo costes de negociacin, costes vinculados a la redaccin de los contratos, costes de supervisin para garantizar el cumplimiento de los acuerdos contenidos en dichos contratos, y costes de ejecucin derivados de los gastos de arbitraje en caso de disputas.

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3. Empresas, instituciones, organizaciones y redes


En el sentido ms amplio del trmino, las instituciones son el conjunto de reglas que articulan y organizan las interacciones econmicas, sociales y polticas entre los individuos y los grupos sociales. Las instituciones son construcciones histricas que, a lo largo de su evolucin, los individuos erigen expresamente. Las instituciones asumen caractersticas peculiares, de acuerdo con los rasgos estructurales dominantes de una determinada economa y sociedad y, por supuesto, es importante la influencia de los valores, tradiciones culturales y religiosas y, en general, de las convenciones existentes. A menudo suelen identificarse las instituciones con las organizaciones pblicas y privadas que administran y aplican polticas y programas de acuerdo con reglas establecidas. Sin embargo, mientras las instituciones son un conjunto de reglas y normas, las organizaciones son las instancias en las cuales los individuos se relacionan y organizan en grupos para emprender acciones cooperativas y actuar como actores colectivos en el mercado, de acuerdo con las reglas contenidas en las instituciones existentes (Ayala, 1999). Las instituciones pueden ser formales e informales. Las instituciones formales son las reglas escritas en las leyes y reglamentos, y son construcciones expresamente creadas para encarar problemas especficos de coordinacin econmica, social y poltica. Su aplicacin y cumplimiento son obligatorios y se refieren al mbito del dominio pblico. Por su parte, las instituciones informales son las reglas no escritas que se van acumulando a lo largo del tiempo y que quedan registradas en los usos y costumbres. Son, pues, el resultado de la evolucin de los cdigos de conducta, de los valores, las ideas y tradiciones de las sociedades. Las instituciones informales estn referidas al mbito de la esfera privada y las sanciones derivadas de su no cumplimiento son nicamente de carcter moral. Como se ha sealado anteriormente, las empresas y cadenas productivas estn condicionadas por el contexto social e institucional existente en el territorio donde se localizan. Este contexto en el cual las empresas y organizaciones interactan est constituido por diversas instituciones, lo que incluye leyes, regulaciones, reglas y normas sociales, requisitos tecnolgicos y costumbres culturales (Pietrobelli y Rabellotti, 2005). El contexto institucional puede promover u obstaculizar la incorporacin de innovaciones productivas, as como los procesos de vinculacin o cooperacin empresarial que son esenciales para el desarrollo de la competitividad en un territorio. En ciertos casos, como en los sistemas productivos locales2 con una presencia grande de pequeas empresas, en industrias basadas en la explotacin de recursos naturales, o en industrias en una fase temprana, el entorno institucional suele adquirir una relevancia mayor. En este sentido, son las organizaciones y los agentes que trabajan en ellas quienes protagonizan los flujos de relaciones que hacen circular el conocimiento adoptando la interaccin como forma habitual de proceder para el fortalecimiento de un entorno fuerte y sostenible. Las organizaciones con las cuales las empresas interactan pueden ser: Otras empresas (proveedores, entidades financieras, clientes, competidores). Cmaras empresariales y asociaciones de productores.
>>2 Se refiere a las caractersticas y elementos que conforman la actividad productiva en un determinado territorio.

Organizaciones no empresariales: Universidades y centros de investigacin; Entidades de asesoramiento


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tcnico; Institutos Tecnolgicos Sectoriales; Centros de Promocin de Empresas e Innovacin; Centros educativos e institutos de capacitacin de recursos humanos; Agencias territoriales de desarrollo (para la intermediacin en el acceso a los servicios de apoyo a la produccin). El resultado del esfuerzo competitivo es, pues, un hecho en el que participa una red de empresas e instituciones u organizaciones de apoyo, en la que se integran actores privados y pblicos. El conjunto de las interacciones entre empresas, organizaciones e instituciones va ms all de las transacciones de mercado, e involucra informacin adicional a la de precios y volmenes de produccin, siendo elementos esenciales para la innovacin y el desarrollo competitivo.
REDES DE EMPRESAS Una red puede definirse como el sistema de relaciones o contactos que vincula a las empresas o actores entre s, y cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, informacin o tecnologa. Desde la perspectiva de la actividad econmica se trata de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes, servicios o conocimientos (Malecki y Tootle, 1996). En todo caso, las relaciones de las redes entre empresas y actores tienen como rasgos caractersticos los siguientes (Grabher, 1993): * La red hace referencia a transacciones dentro de un contexto de reciprocidad, no a intercambios mercantiles o regidos por un esquema de relaciones jerrquicas. Asimismo, se trata de relaciones de interdependencia entre los actores y empresas, y no de independencia, como en las relaciones de mercado, o de dependencia, como en las estructuras jerarquizadas. Adems, la red se refiere a un sistema de interconexiones mltiples y de respuestas y reacciones de las empresas y los actores. Por otro lado, la red se caracteriza por un conjunto de vnculos dbiles cuya interrelacin imprime fortaleza a la red apoyndose en el acceso a la informacin, el aprendizaje interactivo y la difusin de la innovacin. Por ltimo, las relaciones entre las empresas y actores pueden ser asimtricas, convirtindose el poder, en ese caso, en un elemento del funcionamiento de la red.

A. Vzquez Barquero: Desarrollo, redes e innovacin. Lecciones sobre desarrollo endgeno, 1999.

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Evaluacin de la Unidad 1.A


1. Seale cuales son los componentes del entorno territorial de las empresas, indicando la influencia que tienen dichos componentes en el logro del xito competitivo. 2. Por qu se dice que el enfoque de cadenas productivas permite superar las limitaciones del planteamiento sectorial de la economa? Cules son las principales ventajas del enfoque de cadenas productivas? Explique razonadamente su respuesta, por favor. 3. Piense en una actividad productiva relevante de su territorio y utilice el Grfico 1.5 presentado en esta unidad didctica para sealar los principales eslabonamientos productivos hacia atrs y hacia delante de dicha actividad. 4. Pensando en su territorio, trate de sealar cuales son las instituciones y organizaciones con las cuales las empresas locales interactan habitualmente.

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UNIDAD 1.B: Innovacin, productividad y competitividad


1. 2. 3. Cambio tecnolgico e incorporacin de innovaciones. Factores impulsores de la productividad y la competitividad. Competitividad, ventajas competitivas y adquisicin de competencias.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1.B Sealar la diferencia entre los conceptos de invencin, innovacin y difusin de innovaciones. Mostrar la importancia de la incorporacin de innovaciones productivas (tecnolgicas, de gestin y socio-institucionales) en la actividad empresarial y el entorno territorial correspondiente. Exponer los diferentes factores -tanto internos como externos- que influyen en la productividad y la competitividad de las empresas. Mostrar las diferencias y vinculaciones existentes entre los conceptos de productividad, competitividad, creacin de ventajas competitivas y adquisicin de competencias. Sealar la diferencia entre la dotacin de ventajas comparativas estticas y la construccin de ventajas competitivas dinmicas o duraderas. CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Apreciar la importancia de la introduccin de innovaciones en la base productiva y tejido empresarial como una cuestin crucial para el desarrollo de cualquier territorio. Conocer la importancia de la construccin de sistemas territoriales de innovacin. Diferenciar la tipologa de innovaciones productivas incluyendo junto a las innovaciones tecnolgicas (de producto y de proceso), las innovaciones de gestin y las innovaciones sociales e institucionales. Conocer y diferenciar los conceptos de productividad y competitividad, identificando los factores de los que dependen ambos procesos y la relacin existente entre los mismos. Distinguir las vinculaciones existentes entre competitividad, ventajas competitivas y adquisicin de competencias. Diferenciar los conceptos de ventajas comparativas estticas y ventajas competitivas dinmicas, comprendiendo la necesidad de desplegar actuaciones conjuntas para el logro de estas ltimas. Conocer los diferentes tipos de competencias empresariales. Conocer el significado y contenido de las competencias laborales bsicas, genricas y especficas y comprender la importancia del diseo territorial de los servicios de orientacin laboral para el empleo.

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UNIDAD 1.B: INNOVACIN, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD


1. Cambio tecnolgico e incorporacin de innovaciones
En un sentido genrico, la tecnologa se refiere a la transformacin de los factores de produccin en productos. En las definiciones existentes sobre la tecnologa destaca el componente de transformacin de tcnicas, procesos, procedimientos, formas de produccin o sistemas de organizacin, entre otros aspectos. En este sentido, tecnologa es un trmino ms amplio que el de tcnica, en la medida que la tecnologa combina diferentes tcnicas y procedimientos.
TECNOLOGA Y TCNICAS La tcnica se refiere al dominio de los mtodos operativos que intervienen en la transformacin de un producto. Se trata de operaciones, habilidades o destrezas adquiridas a travs del aprendizaje y perfeccionadas incesantemente en la prctica. Existen tcnicas especficas segn oficios. Por su parte, la tecnologa es el proceso de aplicacin de conocimientos cientficos y tcnicos en el mbito de la produccin, lo cual incorpora las tcnicas necesarias para la fabricacin del producto, as como el saber hacer organizador de la actividad productiva y empresarial en todas sus actividades relevantes. La tecnologa incluye, pues, conocimiento y tcnicas, saber y accin, informacin y aplicacin concreta de dicha informacin en el trabajo. Integra, por tanto, elementos materiales (maquinaria, equipos, recursos naturales) e inmateriales (saber hacer, conocimientos, informacin, organizacin, comunicaciones y relaciones interpersonales). En suma, a la tecnologa le corresponde la capacidad de elaborar, utilizar y perfeccionar las diferentes tcnicas.

El cambio tecnolgico hace referencia a la incorporacin y difusin de innovaciones tecnolgicas, as como a sus efectos e impactos. Las innovaciones tecnolgicas son aquellas actividades o procesos que incorporan nuevas posibilidades o alternativas tcnicas en la produccin, orientadas por la existencia o identificacin de oportunidades de mercado o de necesidades de la poblacin. El origen de las innovaciones tecnolgicas puede ser resultado de una invencin o de la transferencia de tecnologas. La invencin es producto del conocimiento e implica un proceso de comprensin de la realidad (o la materia) con la ayuda de los recursos intelectuales. Pero la invencin no implica automticamente la introduccin de innovaciones ya que ello requiere, esencialmente, un proceso econmico y social. Asimismo, la innovacin no implica siempre la existencia de invenciones, ya que los cambios en las formas de organizacin productiva son innovaciones importantes. Hablamos, pues, de innovaciones para referirnos a nuevas aplicaciones dirigidas a atender a determinadas demandas del mercado o la sociedad. Finalmente, la difusin de innovaciones es el proceso por el cual stas pasan a ser incorporadas por un nmero creciente y masivo de usuarios. El proceso de incorporacin de innovaciones no es lineal sino complejo. No existe una secuencia simple desde la invencin al desarrollo innovador y la mejora de la produccin. El enfoque ms tradicional establece una relacin
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causal o lineal entre ciencia y tecnologa, mientras que el enfoque interactivo contempla la introduccin de innovaciones como un proceso complejo con mltiples retroalimentaciones, que requiere adecuados interfases (o vinculaciones) entre los actores productivos y los poseedores de conocimiento en los distintos mbitos territoriales. Para el enfoque lineal o secuencial el cambio tecnolgico depende del stock de conocimientos cientficos y de los que se obtienen a travs de la investigacin bsica. Sin embargo, la investigacin bsica no es significativa como fuente directa de la innovacin, aunque desempea un papel fundamental pero no exclusivo- en la produccin de conocimiento, favoreciendo adems de forma indirecta el proceso de innovacin a travs de la educacin. Existen, pues, mltiples fuentes para activar el proceso de innovacin, no solamente la ciencia: Gran parte de las innovaciones surgen de la capacidad de innovar de las distintas fases de desarrollo de las tecnologas. Hay un conjunto importante de innovaciones incrementales relacionadas con las mejoras de productos y procesos. La imitacin creativa de innovaciones existentes es tambin una forma importante de innovacin. La innovacin es, pues, la fuerza motriz que impulsa a las empresas, organizaciones, instituciones y territorios a la renovacin de las estructuras productivas y de gestin, y al surgimiento de nuevos sectores de actividad econmica y empleo.
PRINCIPALES MBITOS EN LOS QUE SE CONCRETA LA INNOVACIN * * * * Renovacin y mejora de mtodos de produccin. Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios para la atencin de las necesidades de la gente. Incorporacin de cambios en la gestin, organizacin, condiciones de trabajo y calificaciones para el empleo. Cambios y adaptaciones socio-institucionales, culturales y territoriales que todo ello conlleva.

La capacidad para introducir innovaciones en la base productiva y en el tejido empresarial de un territorio constituye, pues, una cuestin crucial para su desarrollo. La inversin de recursos financieros, por s sola, no es suficiente para alcanzar dicho desarrollo, ya que ello depende de la aplicacin de dichos recursos hacia una inversin productiva real, de carcter sostenible y generadora de empleo, una cuestin diferente a las aplicaciones especulativas. Asimismo, para que las innovaciones tengan lugar es necesario que los usuarios de las mismas se involucren en la adaptacin y utilizacin de los resultados de las actividades de investigacin y desarrollo para la innovacin territorial (I+D+i) en los diferentes procesos productivos o de gestin concretos. De ah la importancia, cada vez mayor, de sistemas territoriales que aseguren la vinculacin entre las empresas e instituciones de apoyo a la innovacin y los actores clave del desarrollo econmico territorial, tanto privados como pblicos3.

>> 3 Vea la Herramienta 1.1 para una ampliacin del concepto de Sistema Territorial de Innovacin.

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SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIN Y SISTEMAS REGIONALES DE INNOVACIN Convencionalmente, la innovacin se ha venido entendiendo como el resultado de un proceso alimentado por un conjunto de recursos destinados a la investigacin y desarrollo (I+D), consistente en la introduccin de nuevos procesos productivos as como en la difusin de nuevos productos. En esta percepcin, la empresa es el sujeto activo de la innovacin y el inters se centra en el anlisis de las correlaciones observadas entre inputs (gastos en I+D) y los diferentes outputs innovadores. Sin embargo, los anlisis del Sistema Nacional de Innovacin amplan notablemente la aproximacin convencional desde dos perspectivas: * Por parte del input, al considerar todos los factores que tienen influencia sobre las capacidades tecnolgicas, incluyendo las instituciones que se vinculan con las actividades cientficas y tcnicas. Por el lado del output, al considerar la innovacin en una amplia acepcin ya que, como seal Schumpeter (1978), la innovacin no se circunscribe nicamente a las mejoras en las tcnicas de produccin o a la aparicin de nuevos productos, sino que incluye la apertura de nuevos mercados.

Las modernas teoras del cambio tecnolgico consideran que todo ello debe acompaarse con cambios en las organizaciones y en los comportamientos de los agentes relacionados en un determinado sistema, lo cual significa entender la innovacin desde una perspectiva sistmica donde la informacin circula en mltiples direcciones en un entorno territorial interactivo y dinmico. As pues, la innovacin se entiende como un cambio institucional, ya que el cambio tecnolgico est vinculado a cambios culturales o a cambios en los hbitos o en las rutinas. Las caractersticas que hacen distintivos unos de otros a los diversos sistemas nacionales de innovacin pueden tambin en muchos casos constituirse como elementos diferenciales de unas regiones frente a otras. En efecto, las diferencias regionales permiten tambin interesarse por sistemas regionales de innovacin ya que las culturas nacionales no deben identificarse exclusivamente con un determinado Estado-nacin, al existir diferentes culturas regionales o locales que coexisten dentro de los lmites del mismo. Philip Cooke y Mikel Gmez Uranga, 1998.

Las innovaciones tecnolgicas han estado siempre en el origen de las transformaciones de los procesos productivos. Sin embargo, todas las innovaciones tecnolgicas requieren cambios o mejoras gerenciales y organizativas en el funcionamiento de las empresas (y de la administracin pblica en general), as como diferentes tipos de involucramiento entre los agentes socioeconmicos e institucionales, a veces como condicin previa para la introduccin de dichas mejoras. En realidad, nunca se dan las innovaciones tecnolgicas en el vaco, sino como parte de las transformaciones sociales e institucionales sealadas. Por ello, hemos de entender las innovaciones tecnolgicas en su sentido ms amplio, es decir, incluyendo las innovaciones gerenciales, sociales e institucionales que las acompaan y hacen posible. El crecimiento de la productividad se encuentra, pues, estrechamente vinculado a la incorporacin de innovaciones productivas en los diferentes mbitos en que stas se despliegan, es decir: innovaciones tecnolgicas (de producto y de proceso productivo); innovaciones de gestin y organizacin empresarial; e innovaciones sociales e institucionales (Grfico 1.6).

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Grfico 1.6: Tipologa de innovaciones productivas

1. INNOVACIONES TECNOLGICAS

DE PRODUCTO (Nuevos materiales, mejoras en diseo y diversificacin de productos, creacin de marcas, certificacin de calidad, etc.) DE PROCESO (Nuevos equipos, nuevas instalaciones, mejoras en la lnea de produccin, control de calidad, informatizacin, control de la contaminacin, etc.)

2. INNOVACIONES DE GESTIN

Mejoras en flexibilidad y eficiencia productiva, fomento de la integracin productiva, calificacin de los recursos humanos, mejoras en los procesos de trabajo, acceso a redes de informacin, mejora de la relacin con proveedores, etc. Promocin de actividades innovadoras, dilogo y proteccin social, mejora de las relaciones laborales, descentralizacin de decisiones sobre innovacin, concertacin de agentes pblicos y privados, difusin de buenas prcticas, etc.

3. INNOVACIONES SOCIOINSTITUCIONALES

Entre las innovaciones de producto pueden citarse la incorporacin de nuevos materiales, la mejora en el diseo, la diversificacin de productos, la creacin de marcas y la certificacin de calidad. Por su parte, entre las innovaciones de proceso productivo se incluyen la incorporacin de nueva maquinaria y bienes de equipo, nuevas instalaciones, mejoras en la lnea de produccin, control de calidad, informatizacin y control de la contaminacin ambiental. Dentro de las innovaciones de gestin y organizacin empresarial cabe citar la renovacin del tejido empresarial4, las mejoras en la flexibilidad y eficiencia productiva, el acceso a redes de informacin, el fomento de la integracin productiva, la mejora de las relaciones con proveedores, la mejora de la calificacin de los recursos humanos, y la mejora en los procesos de trabajo. Finalmente, dentro de las innovaciones socio-institucionales hay que incluir el fomento de actividades innovadoras, la concertacin de agentes pblicos y privados, la difusin del conocimiento, la informacin y las buenas prcticas, la mejora de las relaciones laborales, incluyendo la prctica del dilogo y la proteccin social, la descentralizacin de decisiones sobre innovacin, as como los servicios a las empresas y redes de empresas.
EJERCICIO 1.3
Trate de pensar en su propio territorio y ponga algunos ejemplos de introduccin de innovaciones posibles en las actividades productivas, empresariales y en los entornos sectorial y territorial.

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>>4 La renovacin del tejido empresarial puede ser llevada a cabo por nuevas empresas (fomento de emprendimientos) o bien por empresas que se localizan en el territorio (inversin directa).

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COMPETENCIAS ESTRATGICAS Y ORGANIZATIVAS Las empresas y organizaciones en general, deben dotarse de competencias estratgicas y organizativas que faciliten los procesos de innovacin. Entre las competencias estratgicas cabe citar la visin de largo plazo, la capacidad para anticipar las tendencias de los mercados y el anlisis de las necesidades, y la aptitud para recopilar, tratar e integrar la informacin socioeconmica y tecnolgica. Por su parte, las competencias organizativas aluden a la capacidad para la asuncin de riesgos, la coordinacin al interior de los diferentes departamentos funcionales de la empresa u organizacin, la cooperacin eficiente en la red de empresas, organizaciones e instituciones de la cadena productiva en la que se integra la empresa, la implicacin en el proceso de cambio y formacin de recursos humanos, as como la integracin con las entidades pblicas y privadas de investigacin y desarrollo (Comisin Europea, 1996).

Como vemos, la investigacin, el desarrollo y la utilizacin de nuevas tecnologas, esto es, el factor tecnolgico en sentido estricto, es un elemento clave de la innovacin pero no es el nico. Para asegurar la incorporacin de innovaciones en la empresa, es decir, para mejorar su desempeo, hay que actuar tambin sobre el conjunto de la cadena productiva o red de empresas, instituciones y organizaciones de las que forma parte. Si los diferentes integrantes de dicha cadena productiva no comparten similar empuje a favor de la incorporacin de las innovaciones productivas, toda la cadena se resiente.
PROCESO Y RESULTADOS DE LA INNOVACIN El trmino innovacin incluye la idea de proceso as como el logro de resultados. De un lado, alude a la capacidad de producir, asimilar y difundir con xito elementos novedosos en las esferas econmica o social, y de otro, se refiere al logro de nuevas soluciones frente a los problemas que permiten responder a las necesidades de la gente. Esta doble acepcin del trmino debe tenerse en cuenta ya que cuando se habla de la difusin de innovaciones hay que incluir tanto la difusin del proceso, es decir, los mtodos y prcticas que hacen posible dichas innovaciones, como la difusin de los resultados, esto es, los nuevos productos, procedimientos o servicios.

El proceso de innovacin se refiere, pues, a la forma en que la misma se concibe y se produce, aludiendo a los diferentes elementos (creatividad, acceso a la informacin estratgica, diseo, calidad, etc.) y su articulacin. Se trata de un conjunto de interacciones entre las diferentes funciones y participantes cuya experiencia y conocimientos se refuerzan mutuamente. De ah la importancia creciente de estas interacciones, tanto las de carcter interno a la empresa u organizacin, como las redes con las entidades e instituciones que conforman el entorno. La relacin con los usuarios o clientes, la atencin a las peticiones o reclamaciones planteadas, la anticipacin a las necesidades de los mercados y de la sociedad, todo ello posee una importancia tan grande, o ms, que el dominio de las tecnologas (Comisin Europea, 1996). En la segunda acepcin del trmino innovacin, esto es, la difusin de los resultados, se hace referencia a la incorporacin de nuevos productos, procedimientos o servicios. En este caso pueden diferenciarse las innovaciones de carcter incremental y las innovaciones radicales. Las innovaciones incrementales suponen mejoras sucesivas en productos, procedimientos o servicios, mientras que las innovaciones radicales implican rupturas con las anteriores formas de produccin de bienes y servicios.

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2. Factores impulsores de la productividad y la competitividad


La productividad puede definirse como la relacin entre la produccin de bienes y servicios que se obtiene mediante un determinado sistema de produccin y los recursos empleados para obtenerla, es decir, trabajo, capital, energa, materiales, tierra, informacin y tiempo. Productividad = Producto Recursos utilizados

Se trata, pues, de un indicador del uso eficiente de los recursos utilizados en la produccin de bienes y servicios. Dicho indicador puede ser utilizado para referirnos a una empresa o un agrupamiento o conglomerado de empresas. As pues, la productividad no es slo la productividad del trabajo. Hay que tener en cuenta la productividad de todos los factores y recursos utilizados. Productividad tampoco es sinnimo de rentabilidad, ya que pueden obtenerse beneficios debido a alzas de precios aunque no existan incrementos de productividad real de los factores. La productividad no depende slo de las reducciones de costes sino de la incorporacin de mejoras orientadas por la calidad y la capacidad de responder de forma apropiada a la demanda de los consumidores. La calidad induce la bsqueda de nuevas soluciones tanto a nivel de producto como de proceso productivo que, a menudo, inciden en la productividad al sugerir soluciones originales en relacin con los materiales utilizados y los diseos empleados, lo cual permite aumentar la eficiencia de los factores productivos. Asimismo, la superior calificacin de los recursos humanos y la mejora de sus condiciones de trabajo, favorece el involucramiento de trabajadores y trabajadoras en los procesos productivos y, por ende, mejora la productividad del trabajo5. La productividad no es, pues, nicamente un tema tcnico o gerencial, ya que tambin intervienen en ella de forma decisiva las actitudes hacia el trabajo y la participacin de los trabajadores/as en la discusin de las metas de las empresas, la puesta en prctica de los procesos productivos, y la distribucin de los beneficios generados por incrementos de la productividad. En resumen, el aumento del ingreso y el bienestar social depende, entre otros factores, de los incrementos de la productividad, el cual es resultado de la mejora de la eficacia y calidad de los recursos humanos y no slo de la reduccin de costes. Asimismo, la mejora de la productividad produce aumentos de bienestar si la distribucin de los beneficios de aquella se lleva a cabo conforme a la contribucin de los factores. El problema real es como lograr una combinacin eficaz de los recursos disponibles (recursos humanos, recursos naturales, recursos de capital, etc.) de modo que procuren una mejora de la productividad. Ahora bien, los incrementos de productividad deben estar acompaados de formas que aseguren la distribucin de sus resultados a lo largo y ancho del tejido productivo, empresarial y social en los diferentes territorios. Adems, dichos incrementos de productividad deben incorporar formas de produccin cada vez ms sustentables, de forma coherente con las crecientes exigencias de calidad, eficiencia y diferenciacin productivas, lo que permite vislumbrar una nueva frontera de competitividad basada, precisamente, en las tecnologas y procesos productivos ecoeficientes. Esto requiere analizar los diferentes eslabonamientos productivos y de empleo de las respectivas cadenas productivas, a fin de indagar las oportunidades de una progresiva sustitucin de sistemas de produccin y de trabajo que pueden ser mejorados por la incorporacin de innovaciones sustentables y recursos humanos calificados.
>> 5 Vase ms adelante el apartado 3.c, relativo a la funcionalidad entre competitividad y condiciones de trabajo digno.

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La productividad combina, pues, conocimientos tcnicos, superior calificacin de los recursos humanos, mejoras de la gestin y organizacin empresarial, y adecuado entorno social e institucional en cada territorio. Hay muchos factores que influyen, por tanto, en la productividad: En el nivel micro, las mejoras introducidas en la empresa, en las relaciones laborales y en la cadena productiva. En el nivel meso, la existencia de condiciones de competitividad sistmica territorial, construccin de capital social entre los diferentes actores territoriales, cooperacin institucional, concertacin pblico privada y eficiente gestin pblica local6. En el nivel macro, las polticas pblicas, el marco jurdico y regulatorio, el ciclo econmico y la competencia internacional. En el nivel meta: los valores y cultura emprendedora territorial, la valoracin social favorable al empresario, y la bsqueda de cohesin social, entre otros.

La creciente globalizacin econmica, el grado de exposicin externa de las diferentes economas y las mayores exigencias de la pugna competitiva en los diferentes mercados, no hacen sino acentuar la necesidad de innovaciones o adaptaciones en los niveles micro y meso. Esto quiere decir que, si bien no todas las empresas tienen como objetivo el competir en los mercados internacionales, estos deben constituir siempre un referente obligado para introducir la suficiente tensin que estimule el incremento de la eficiencia productiva y la competitividad en los diferentes mercados en los que las empresas despliegan sus operaciones. El Esquema 1.7 trata de recordar que la competitividad se sustenta inicialmente en los factores explicativos de la productividad, esto es, en la incorporacin de progreso tcnico y organizativo en la actividad productiva, lo cual depende esencialmente de la gestin empresarial, la infraestructura tecnolgica disponible, la calidad de los recursos humanos y las relaciones laborales, y el nivel de vinculacin existente entre los sistemas de educacin y capacitacin y el sistema productivo y empresarial.
Esquema 1.7: Factores impulsores de la productividad y la competitividad
PRODUCTIVIDAD
Sistema educativo y de capacitacin orientado por las necesidades productivas locales Infraestructuras bsicas de calidad (energa, agua, transportes, telecomunicaciones) Relaciones laborales favorecedoras del involucramiento de trabajadores/as en la empresa Tecnologas apropiadas Organizacin empresarial eficiente Acceso al crdito para microempresas y pymes

COMPETITIVIDAD
Diferenciacin de productos Calidad de productos y procesos Diseo de productos Informacin de mercados Certificacin, normalizacin Entrega a tiempo Servicios posventa

MEJORA DE SISTEMAS DE PRODUCCIN VINCULACIN EDUCACIN-PRODUCCIN CALIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDAD EMPRESARIAL INNOVADORA

MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ACCESO A LA INFORMACIN ESTRATGICA

>>6 Estos conceptos se exponen en el mdulo 3 de esta Gua de Aprendizaje.

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Por otro lado, los factores explicativos de la competitividad hacen alusin a la mejora de la calidad y diferenciacin del producto, la entrega a tiempo o la eficiencia en el servicio posventa. En suma, tienen que ver con la disponibilidad de informacin estratgica sobre mercados y pautas de consumo, as como con una apuesta clara por la calidad del producto. La introduccin de innovaciones tecnolgicas y organizativas en la base productiva y el tejido empresarial constituye, pues, un elemento fundamental del incremento de la productividad y la competitividad y, como tal, es un aspecto decisivo de la estrategia de la empresa.

3. Competitividad, ventajas competitivas y adquisicin de competencias.


a) Competitividad y creacin de ventajas competitivas Se entiende por competitividad de una empresa o grupo de empresas su capacidad para mantener o incrementar su presencia en los mercados, o para abrir nuevos mercados. Se trata de un trmino que tiene un sentido comparativo y contextual, esto es, se refiere tanto a la competitividad de una empresa en relacin con las empresas competidoras en los mercados, como al contexto socio-institucional y territorial desde el que la empresa o grupo de empresas despliega su actividad competitiva. En otras palabras, cualquier cambio en el dinamismo de las empresas competidoras o en el contexto socio-institucional y territorial en el que se encuentran (marco jurdico y legislativo, relaciones laborales, dotacin de infraestructuras y equipamientos bsicos, etc.), tiene una incidencia en la posicin competitiva de la empresa o grupo de empresas. As pues, en una economa dinmica, la competitividad es algo que hay que construir continuamente, tanto a nivel interno de la empresa como en el conjunto de la cadena productiva, as como en el contexto socio-institucional y territorial donde se ubican. El concepto de competitividad se encuentra vinculado con otros dos conceptos relacionados, que son la creacin de ventajas competitivas y la adquisicin de competencias. Aunque se trata de trminos parecidos son, sin embargo, diferentes y su comprensin ayuda a profundizar algo ms en el anlisis de los elementos determinantes de la construccin de ventajas competitivas dinmicas o duraderas.
VENTAJAS COMPETITIVAS Y COMPETENCIAS Las ventajas competitivas se refieren a aquellos elementos que permiten a las empresas y el territorio donde se ubican diferenciar positivamente su oferta con respecto a la de sus competidores, mientras que las competencias son el conjunto de habilidades, experiencias y conocimientos que permiten a las empresas y el territorio desarrollar y consolidar su oferta.

Una competitividad duradera no puede basarse en la reduccin de los precios de los factores (reducidos salarios y precios bajos de los recursos naturales), sino que debe sustentarse en una apuesta por la superior calificacin de los recursos humanos y la calidad y diferenciacin de los productos, as como en la sostenibilidad ambiental de los procesos productivos. De este modo, la competitividad duradera debe incorporar como condicin de eficiencia, la retribucin real de los factores de la produccin, haciendo factible la elevacin de la renta real y las condiciones de vida y trabajo de los actores del proceso productivo (Toms Carpi, 1998).

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En suma, la competitividad de una organizacin empresarial o de una cadena productiva, consiste en su capacidad para mantener o incrementar su presencia en el mercado, o para abrir nuevos mercados, basndose para ello en el aumento de la eficiencia en la utilizacin de los factores productivos (productividad) y la eficacia en el acceso a los elementos de informacin estratgica de mercados y competidores, en la calidad y diferenciacin de los productos, y en la capacidad de adaptacin a situaciones cambiantes en dichos mercados. La competitividad depende, pues, de la capacidad para desplegar ventajas competitivas respecto a los competidores en los mercados. Dichas ventajas competitivas consisten en la existencia de atributos o circunstancias que las empresas y los territorios donde stas se ubican, logran construir para incrementar su posicionamiento favorable en los mercados actuales o para acceder a nuevos mercados. Como se ha sealado, la forma de dichas ventajas competitivas no puede basarse en apuestas efmeras, como las que descansan en costes inferiores de los factores de produccin, sino en estrategias de futuro, basadas en la calidad de los recursos humanos y la diferenciacin y calidad del producto, esto es, en la incorporacin de valor agregado de conocimiento.
VENTAJAS COMPARATIVAS ESTTICAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS DINMICAS En la fase actual de la "sociedad del conocimiento" es importante distinguir las ventajas comparativas estticas, basadas en menores costes de los factores y las ventajas competitivas dinmicas, basadas en la incorporacin de valor agregado de conocimiento, as como la construccin de estructuras socio-institucionales y territoriales orientadas a la mayor calificacin de los recursos humanos para la introduccin de innovaciones productivas. Las ventajas comparativas estticas se sustentan en la existencia de recursos naturales de un territorio, como la dotacin de materias primas, el clima, la poblacin, el medio ambiente local, la situacin geogrfica, etc., mientras que las ventajas competitivas dinmicas son las habilidades, tecnologas y capital social7 e institucional que se incorporan a los procesos productivos de un territorio, junto a las innovaciones de gestin y organizacin empresarial, y la apuesta por la calidad, la diferenciacin productiva y la sostenibilidad ambiental.

Las ventajas competitivas dinmicas se basan fundamentalmente en: Los conocimientos y habilidades de las empresas. Las aptitudes y actitudes de la direccin empresarial (estilo de direccin, experiencia, formacin, motivacin, actitud ante el riesgo, liderazgo). La forma de gestin y organizacin de la actividad productiva en su conjunto (innovacin, produccin, diseo, relacin con proveedores y clientes, informacin de mercados, comercializacin, servicio al cliente). La dotacin y calidad de los servicios de apoyo a la produccin (financieros y no financieros) existentes en el entorno territorial y el grado de utilizacin de los mismos. El nivel de cooperacin empresarial y calidad de los eslabonamientos de la cadena productiva. La preparacin y difusin de conocimiento sobre los sistemas productivos locales en el territorio.

>>7 El concepto de capital social se presenta en el mdulo 3.

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La capacidad de la empresa, o grupo de empresas, para elaborar su combinacin de recursos, tecnologas y reglas de funcionamiento y, sobre todo, su capacidad de incorporar un proceso de aprendizaje permanente, son elementos clave de la construccin de ventajas competitivas. En otras palabras, el logro de competencias distintivas y la capacidad de innovar sustentan la existencia de ventajas competitivas y, por tanto, la competitividad de las empresas y territorios.
Grfico 1.8: Construccin de ventajas competitivas. Factores internos y externos a las empresas
Competitividad

Producto Nuevos equipos Nuevos materiales Mejoras de productos

Innovaciones productivas

Mtodos de gestin Nuevos equipos Nuevas instalaciones Mejoras en lnea de produccin

Proceso productivo Mejoras en: - Organizacin productiva - Proceso de trabajo

Factores externos -Mercado de trabajo local -Infraestructuras bsicas -Poltica de I+D+i -Vinculacin de la oferta de capacitacin con necesidades productivas territoriales

Factores internos - Capacitacin empresarial y tecnolgica - Tipo de gestin y organizacin - Estilo de direccin - Calidad de relaciones laborales - Recursos disponibles

Como puede observar en el Grfico 1.8, los factores de los que depende la construccin de ventajas competitivas no son slo internos a las empresas, sino que hay tambin factores externos a las empresas (pero internos al territorio) que son igualmente determinantes. Entre estos factores externos a la empresa cabe citar el mercado de trabajo local y el sistema de formacin de recursos humanos, el marco jurdico y legislativo, el sistema de investigacin y desarrollo para la innovacin local (I+D+i), as como la dotacin de infraestructuras y equipamientos bsicos para el desarrollo econmico local (agua, energa, saneamiento, telecomunicaciones, transportes). As pues, las empresas, las cadenas productivas y el territorio donde se ubican, son los tres elementos bsicos que hay que tener en cuenta en la generacin de las ventajas competitivas dinmicas. En todo caso, la relacin entre las empresas y el territorio es biunvoca, esto es, de la misma manera que las ventajas competitivas de las empresas y grupos de empresas se ven influidas por las caractersticas del entorno territorial, tambin la estrategia e interaccin entre empresas influyen en la dinmica y estructura territorial.

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Ejercicio 1.4 Lea la lectura 1.3 seleccionada al final del mdulo acerca de la insuficiencia de las explicaciones clsicas relativas al xito competitivo y las nuevas orientaciones sobre la construccin de las ventajas competitivas. Trate de exponer brevemente un comentario acerca de dichas orientaciones relativas a la creacin de ventajas competitivas empresariales y el papel del territorio en las mismas.

b) Adquisicin de competencias empresariales y laborales La existencia de competencias para enfrentar y resolver problemas suele estar relacionada con la habilidad para captar y utilizar elementos de informacin estratgica o de conocimiento. Por ello puede sealarse que el logro de competencias depende de la experiencia, conocimientos, recursos y organizacin. b.1 Competencias empresariales En el mbito empresarial suelen distinguirse varios tipos de competencias (Dosi y otros, 1988): Competencias tcnicas, relacionadas con la capacidad de disear productos y procesos productivos en trminos cientficos o ingenieriles. Competencias asignativas, referidas a la habilidad para la asignacin de recursos y toma de decisiones sobre la produccin y la capacidad de adaptacin a las circunstancias de los mercados cambiantes. Competencias asociativas, relativas a la capacidad organizativa y de construccin de redes. Competencias basadas en la capacidad de aprendizaje de las anteriores competencias. Todas estas competencias son fuertemente dependientes de la calidad de los recursos humanos, as como de la experiencia acumulada por las organizaciones y los territorios, en lo cual inciden el marco socio-institucional, cultural e histrico respectivos. Lgicamente, la capacidad de un territorio para abordar los problemas econmicos y para afrontar los cambios va ms all de la capacidad que poseen los empresarios, comerciantes, inversores y gerentes, ya que en todo ello influyen tambin: La calificacin de los recursos humanos, as como la existencia de valores, actitudes y cultura emprendedora local, las relaciones sociales imperantes y la propensin a la cooperacin y participacin que dichas relaciones estimulan. El grado de adaptacin de las entidades de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico para la innovacin local (I+D+i), y del marco institucional para estimular la movilizacin y desarrollo de los recursos y capacidades econmicas territoriales. El grado de cohesin y movilidad social existente. Las cualidades de representantes, lderes y organizaciones para movilizar a los actores y capacidades locales, y para estimular la creacin de instancias mixtas (pblico privadas) de gestin del desarrollo econmico territorial (Toms Carpi, 1998).
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Los territorios definen, por tanto, un campo ms amplio de aspectos que los relativos al mundo empresarial, mostrando con ello la relevancia de las circunstancias sociales, institucionales, polticas y culturales para la construccin de competencias favorables a la incorporacin de innovaciones y la generacin de actitudes emprendedoras. En los proyectos de fomento de la cooperacin empresarial y formacin de redes y conglomerados de empresas, las competencias asignativas, esto es, las relativas a la habilidad para la asignacin de recursos y toma de decisiones de produccin y orientacin segn los mercados, estn fuertemente unidas a las competencias asociativas, es decir, a la capacidad de interaccin entre las diferentes unidades empresariales y la organizacin de redes entre ellas. As pues, en las redes de empresas y sistemas productivos locales las competencias vienen, en general, definidas por las complementariedades entre actividades, instituciones y organizaciones, y por la forma cmo stas se gestionan. Se trata de un hecho colectivo y no una circunstancia individual.
ADQUISICIN DE COMPETENCIAS Y RELACIONES DE PROXIMIDAD Un especialista aislado posee escasas competencias, siendo la combinacin de especialistas y la forma como sta se estructura lo que define realmente sus capacidades para responder a las exigencias del mercado. La proximidad fsica y organizativa constituye, en la mayor parte de las relaciones entre especialistas o empresas de pequea dimensin, un factor fundamental en la definicin de competencias econmicas resultantes de la combinacin de capacidades. Este fenmeno le confiere an mayor relevancia al territorio en la constitucin de las competencias de las empresas, en la conformacin de las fuentes de ventajas competitivas y, en definitiva, en la dinmica de la competitividad. Juan Antonio Toms Carpi: Las regiones espaolas y el fomento de la competitividad, 1998.

En el mismo sentido, cabe sealar que la capacidad de aprendizaje dentro de una cadena productiva no depende exclusivamente de la obtenida por las empresas que se conectan directamente con los mercados finales, sino que depende -asimismo- de la capacidad de aprendizaje del conjunto de los eslabones de dicha cadena productiva. Todo ello incrementa la presin por la innovacin en empresas y actividades y, por tanto, incide en el incremento de oportunidades de desarrollo de competencias empresariales y territoriales. La coordinacin entre empresas, instituciones y organizaciones ampla, pues, las competencias empresariales y territoriales. En ello influyen las transacciones no mercantiles en las relaciones econmicas entre organizaciones, as como la reputacin, confianza y estabilidad de dichas relaciones, las instituciones que las regulan y la cultura que informa las actitudes y comportamientos de los agentes econmicos (individualismo, oportunismo, propensin a la cooperacin). Asimismo, tambin influye el grado de desarrollo y actividad de las organizaciones empresariales y la participacin, comunicacin y liderazgo desde las instancias pblicas territoriales. Muchos de los conocimientos, aptitudes tcnicas y fuentes de informacin, as como las capacidades formativas y de asesoramiento y apoyo a la innovacin y promocin comercial, suelen estar en buena medida en instituciones pblicas o de carcter mixto. De ah que el grado de interaccin de estas entidades con las empresas motrices de la economa local sea una cuestin fundamental en la definicin de competencias asignativas, asociativas, de aprendizaje y tcnicas. Por ello constituyen mbitos esenciales en una poltica de fomento empresarial basada en el desarrollo de entornos territoriales competitivos. b.2 Competencias laborales El desarrollo de las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones y su aplicacin a todas las reas funcionales de las empresas y sectores econmicos, ha permitido crear sistemas de trabajo en los que el hecho ms importante es
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el valor agregado de informacin estratgica o conocimiento. De este modo, en la actual sociedad de la informacin se ha producido un cambio fundamental en el concepto tradicional de trabajo vinculado a la aportacin del esfuerzo fsico. Asimismo, el paulatino incremento de la participacin de los servicios en las diferentes economas supone la incorporacin de competencias, habilidades, actitudes y aptitudes de los recursos humanos no slo basadas en la adquisicin de competencias especficas segn oficios o tareas tcnicas. La aparicin en los aos ochenta del siglo pasado de las teoras sobre la gestin de los recursos humanos responde a la necesidad de contemplar el involucramiento activo del trabajo humano en procesos orientados por el incremento de la productividad y competitividad basados, fundamentalmente, en el valor agregado de conocimiento. Cada vez ms claramente, la base de la competitividad de las empresas y organizaciones en general reside, en gran medida, en lograr una organizacin eficiente, lo que supone descubrir y aprovechar las competencias de su personal. En otras palabras, no importa tanto un nivel determinado de conocimientos segn tareas, como la capacidad para realizar funciones distintas segn las necesidades de la organizacin (Fundacin Tomillo, 2003).
COMPETENCIAS LABORALES Las competencias laborales son la suma de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes, desplegados por las personas en sus puestos de trabajo. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) distingue tres grandes grupos de competencias laborales: * * * Competencias bsicas; Competencias genricas o transversales; y Competencias especficas.

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As pues, la vieja idea del trabajo como suma de conocimientos, habilidades y destrezas prcticas es insuficiente, ya que hay que tener en cuenta nuevas competencias laborales, tales como la capacidad de comprender, procesar y aplicar un gran nmero de informaciones, dentro de un escenario incesante de cambios. Por otra parte, la interaccin social en los equipos de trabajo hace que se valoren de forma importante las habilidades de comunicacin interpersonal y de trabajo en grupo. De este modo, tras una fase de especializacin extrema, pasan a tener mucha ms importancia competencias bsicas como la comunicacin, el trabajo en equipo y la capacidad de negociacin, entre otras.
COMPETENCIAS LABORALES BSICAS Las competencias bsicas son las adquiridas en etapas formativas previas a la actividad laboral, es decir, en la educacin familiar, el sistema educativo o el entorno social y cultural. Dentro de las competencias bsicas se distinguen: * * Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y matemticas bsicas, expresin y capacidad de escuchar. Aptitudes analticas: pensar y razonar, tomar decisiones, solucionar problemas, comprensin de situaciones, procesar informacin, representacin visual y saber aprender. Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestin personal, integridad y honestidad.

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Por su parte, las competencias genricas, tambin llamadas competencias transversales, se refieren a comportamientos laborales propios del desempeo en las diferentes actividades productivas.
COMPETENCIAS GENRICAS O TRANSVERSALES * * * * * Gestin de recursos: tiempo, recursos humanos, recursos financieros, distribucin de materiales. Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicios a clientes, capacidad de liderazgo, negociar y trabajar con otras personas. Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, interpretar y comunicar, conocer y usar tecnologas informticas. Comprensin sistmica: comprender relaciones complejas, entender sistemas, realizar monitoreo y mejorar y disear sistemas de trabajo. Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en las tareas, mantenimiento y reparacin de equipos.

Finalmente, las competencias especficas son las que corresponden directamente al ejercicio de ocupaciones concretas y requieren procesos de aprendizaje especficamente orientados a esas habilidades. La alusin que se hace a las competencias laborales en esta parte final de este mdulo es un aspecto importante de la estrategia empresarial y territorial, ya que constituye la apuesta explcita por el desarrollo del capital humano, base de todo conocimiento. Al mismo tiempo, ello permite incorporar, desde la lgica de una estrategia de desarrollo territorial, los aspectos relativos a la empleabilidad y la obtencin de empleo e ingreso, un objetivo fundamental para impulsar al mismo tiempo la competitividad empresarial y la cohesin social, esto es, la disminucin de la pobreza y de la inequidad social.
Ejercicio 1.5 Reflexione sobre la diferencia existente dentro de las competencias laborales, entre competencias bsicas, competencias genricas y competencias especficas, y seale cuales son los requerimientos de las mismas. Indique las entidades dedicadas a la prestacin de los servicios para el empleo en su territorio y comente la situacin existente, haciendo las propuestas que considere oportunas como resultado de su diagnstico de dicha situacin. En caso de encontrarse en territorios con dbil o nula institucionalidad al respecto, haga propuestas pertinentes desde ese escenario.

c) La funcionalidad entre la agenda del trabajo decente y la competitividad En sociedades basadas en el desarrollo del conocimiento, la calificacin de los recursos humanos y su involucramiento en los procesos de mejora de la actividad productiva, resultan temas cruciales. En este sentido, la generacin de empleo de calidad, la ampliacin de la proteccin social (asegurando la atencin a la salud y necesidades bsicas), el establecimiento de un dilogo social en la empresa, y el respeto de los derechos fundamentales en el trabajo, esto es, los componentes de la agenda de trabajo decente, segn el lema de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), no son exclusivamente una cuestin tica, sino una base fundamental para la construccin de ventajas competitivas de carcter duradero. En efecto, la proteccin social, el dilogo social y el reconocimiento de los derechos fundamentales en el trabajo, interactan de forma positiva con la calidad del empleo y la generacin de ingresos, de un lado, mientras que asientan una mayor capacidad competitiva de futuro de las empresas, al involucrar plenamente sus recursos de conocimiento8. >> 8 Vase OIT (2008): Desarrollo Econmico
Local + Empleo. Manual de Promotores. CFI, Turn, Italia.

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Evaluacin de la Unidad 1.B


1. Seale cuales son los principales factores que influyen en el aumento de la productividad y la competitividad. 2. Indique las vinculaciones existentes entre la adquisicin de competencias empresariales y el territorio. 3. A partir de los grupos de competencias laborales que seala la Organizacin Internacional del Trabajo, explique la importancia que tienen para el logro de la competitividad empresarial. 4. Explique el concepto de empleabilidad y seale las funciones que realizan los servicios de orientacin laboral para el empleo. 5. Lea el texto de la Herramienta 1.1 y reflexione sobre el concepto de sistema territorial de innovacin, tratando de pensar en los elementos que en su territorio podran hacer parte del mismo. 6. Explique cal es la sinergia existente entre la incorporacin de condiciones dignas de trabajo y la competitividad empresarial duradera.

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LECTURAS SELECCIONADAS
Lectura 1.1. DESARROLLO Y GESTIN DE RELACIONES COOPERATIVAS CON PROVEEDORES Muchas empresas japonesas desarrollaron e implementaron relaciones innovadoras de cooperacin con un selecto grupo de proveedores clave, principalmente en trminos de subcontratacin de servicios y componentes. Muchas veces estas relaciones de cooperacin se realizaban entre empresas pertenecientes a un mismo grupo o conglomerado empresarial (que generalmente era encabezado por una gran institucin financiera) en un sistema denominado keiretsu. Los keiretsu representaban una forma particular de organizar las relaciones entre empresas, envolviendo una serie de aspectos fundamentales para el buen funcionamiento de la cadena de suministros. Entre esos aspectos, destacan la fuerte participacin de una empresa en la propiedad de la otra (participacin accionarial cruzada), la filiacin conjunta a un mismo conglomerado financiero y la existencia de relaciones estables de compra y abastecimiento entre empresas clientes y proveedoras. Segn Lamming (2000), el desarrollo de los keiretsu comenz hace mucho tiempo en Japn, pero fue en la mitad de la dcada de los aos treinta cuando la empresa Toyota, insatisfecha por la calidad y fiabilidad de sus componentes adquiridos en el exterior, comenz a organizar a sus proveedores como si fueran un conjunto integrado de recursos externos. Tales proveedores eran, muchas veces, exclusivos de Toyota, pero no eran propiedad de ella, tal como suceda con la empresa Ford en Estados Unidos en esa misma poca. La experiencia positiva de Toyota estimul al Ministerio de Comercio e Industria de Japn a publicar un documento en 1943, estableciendo una poltica para la creacin de las llamadas empresas hijas (dedicadas al abastecimiento de empresas madres) y de empresas nietas (dedicadas al abastecimiento de empresas hijas). As pues, las empresas hijas y las empresas nietas, preferentemente no deberan fabricar productos finales, sino componentes para sus empresas madres. En sus papeles respectivos de empresas madres y de empresas hijas, stas deberan compartir la gestin de la mano de obra, de los materiales y del capital. Compartir el capital era una forma de garantizar una relacin ms segura, duradera y con mayor fidelidad, estando la relacin siempre controlada por la empresa cliente, o sea, la empresa que desempeaba el papel de empresa madre. Silvio Pires y Luis Carretero (2007): Gestin de la cadena de suministros. McGraw Hill.

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Lectura 1.2. DESARROLLO, REDES E INNOVACIN Las redes pueden ser muy diferentes, por lo que para precisar su contenido y significado, conviene caracterizarlas en funcin del tipo de relaciones que se establecen entre las empresas y actores (Monsted, 1995). Ante todo, las relaciones pueden ser formales, es decir, explcitas y que obedecen a decisiones que persiguen objetivos estratgicos de las personas u organizaciones; o informales, es decir, tcitas y espontneas, que hacen referencia a contactos personales entre actores y empresas. Cuando se trata de empresas, las redes pueden referirse a transacciones comerciales, es decir, al intercambio de bienes y servicios que permiten a los gestores relacionarse con proveedores y clientes, o a relaciones tcnicas basadas en el intercambio de informacin codificada sobre aplicaciones tecnolgicas o innovaciones en productos, procesos, organizacin y mercados. Dado que estas ltimas obedecen a culturas tcnicas, los contactos y relaciones se apoyan en reglas especficas que gobiernan los lazos profesionales y personales. Desde la perspectiva del desarrollo econmico y la actividad emprendedora, en concreto, es importante establecer la distincin entre redes personales y redes de empresas. Las redes personales de individuos proporcionan informacin y, eventualmente, recursos que son necesarios para el surgimiento e iniciacin de una empresa, pero tambin facilitan los intercambios de bienes y conocimiento en los sistemas productivos locales. Las redes de empresas, por su parte, proporcionan informacin sobre negocios, asesoramiento tcnico, recursos financieros y materiales e, incluso, permiten formar alianzas estratgicas frente a empresas y grupos rivales. Hakansson y Johanson (1993) sealan que una red industrial o red de empresas est formada por actores (empresas localizadas en el territorio), recursos (humanos, naturales, infraestructuras), actividades econmicas (de carcter productivo, comercial, tcnico, financiero y de servicios), y sus relaciones (interdependencia e intercambios). Segn estos mismos autores, la estructura de una red de empresas depende del carcter y el sistema de conexiones y relaciones que se establecen entre los actores y las actividades. Los factores tcnicos y culturales condicionan la estructura, pero su formacin y transformacin depende de las interacciones que se producen entre los actores. As, el sistema de relaciones y conexiones entre actividades y entre empresas se va generando progresivamente, por lo que se puede decir que las redes son un producto histrico. En las redes de empresas, a diferencia de lo que ocurre con las redes personales, las actividades y los recursos tienen un carcter central. Entre ellos se producen relaciones de interdependencia, en el sentido de que los resultados de cada actividad afectan a las dems actividades de la red. Aunque los cambios en las actividades suelen ser lentos, el aprendizaje sobre sus transformaciones es estratgico, ya que favorece el ajuste y la adaptacin dentro de la red. Cuando los actores controlan actividades y recursos de una red, indirectamente, ejercen influencia (y, eventualmente, poder) sobre los dems actores a travs de las interdependencias que existen entre ellas. As pues, el sistema de relaciones econmicas dentro de la red se basa en el conocimiento que unos actores tienen de los otros, en la confianza mutua que existe entre ellos. La confianza es una variable no econmica que, aunque difcilmente entra en el clculo de las empresas, es estratgica en las relaciones econmicas. Las relaciones de confianza refuerzan los compromisos y la cooperacin entre las empresas. Se basan en los contactos personales entre los actores y se fortalecen a medida que los lazos entre las empresas perduran en el tiempo y los resultados de la relacin fructifican. En ocasiones pueden llegar a jugar un papel estratgico en

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los negocios, debido al hecho de que siempre son un referente y, frecuentemente, sustituyen a las evaluaciones profesionales para iniciar un negocio o para desarrollarlo. Las empresas y los actores que forman la red (frente al mercado o la jerarqua) se mueven, cada uno de ellos, por intereses concretos como la confianza (frente al precio o la norma). Las fuerzas externas que empujan a los actores a tomar decisiones son las acciones concretas de las empresas y actores que forman la red (frente a las relaciones de oferta y demanda en el mercado o las relaciones jerrquicas en las grandes organizaciones privadas o pblicas). Las redes tienen, en fin, una fuerte dinmica interna como consecuencia de las relaciones econmicas a que dan lugar los intercambios entre las actividades y al carcter abierto del sistema, lo que genera una progresiva reorganizacin de las redes y, por tanto, el cambio de sus estructuras. Dado que los cambios y transformaciones se producen lentamente, las redes gozan de una cierta estabilidad, lo que permite a las empresas atender a las demandas de los mercados y adaptarse a las condiciones de los negocios en un mundo que se transforma progresivamente. Pero conviene no olvidar que las redes son una forma de gobernacin que est en continuo desequilibrio como consecuencia del dinamismo que muestran sus actores en las relaciones que se establecen entre ellos. El comportamiento diferente de los actores dentro de la red establece relaciones de poder internas, que tien la dinmica de la propia red y su eficiencia. Antonio Vzquez Barquero (2000): Desarrollo, redes e innovacin. Lecciones sobre desarrollo endgeno. Madrid.

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Lectura 1.3. LIMITACIONES DE LA TEORA CLSICA DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS Y NUEVAS ORIENTACIONES SOBRE LA CONSTRUCCIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS TERRITORIALES a) Limitaciones de la teora clsica de las ventajas comparativas La teora de las ventajas comparativas est basada en la idea de que las naciones o regiones tienen un nivel tecnolgico equivalente aunque difieren en sus dotaciones de los factores de produccin (tierra, recursos naturales, trabajo, capital). Para dicha teora, las naciones o regiones consiguen ventajas basadas en aquellos sectores que hacen uso intensivo de los factores que poseen en abundancia. Esta concepcin orienta el tipo de polticas pblicas respecto a la competitividad, en las cuales el gobierno intenta alterar las ventajas en los factores mediante diversas formas de intervencin, como el manejo del tipo de cambio de la moneda nacional, la subvencin a las exportaciones, el mantenimiento de bajos costes de la mano de obra, u otras, tratando de reducir los costes relativos de las empresas nacionales o regionales frente a sus rivales del exterior. Este planteamiento es, sin embargo, insuficiente para explicar la estructura actual del comercio internacional, ya que gran parte del mismo tiene lugar actualmente entre pases desarrollados y con dotaciones comparables de factores. Al mismo tiempo, es tambin creciente el volumen de comercio en productos cuya fabricacin entraa proporciones similares de factores. La teora clsica de las ventajas comparativas no contempla tampoco el comercio intrafirma, esto es, el realizado entre filiales de empresas transnacionales, cuya magnitud es considerable. Pero, sobre todo, sus supuestos no se corresponden con la competencia realmente existente. En efecto, dicha teora: Se basa en el supuesto de la existencia de un nivel similar de tecnologa en las diferentes naciones. Supone fijos el conjunto de los factores nacionales y la inmovilidad de los factores entre naciones. No contempla la existencia de economas de escala o la diferenciacin de productos. Supone igualmente la equiparacin de los precios de los factores entre las naciones, como los salarios, por ejemplo. Todos estos supuestos guardan escasa relacin, en la mayora de los sectores, con la forma en que tiene lugar la competencia real. Adems, la teora no alude en ningn momento al decisivo papel de las estrategias empresariales, ya sea para mejorar la tecnologa o para diferenciar los productos, entre otras actuaciones posibles. Los supuestos de la teora clsica de las ventajas comparativas tenan una validez en los siglos XVIII o XIX, cuando la produccin era ms intensiva en mano de obra no especializada, los sectores se encontraban ms fragmentados, y una gran parte del comercio reflejaba diferencias en condiciones de crecimiento, recursos naturales y capital. Desde luego, los costes de los factores siguen siendo importantes en sectores dependientes de los recursos naturales, as como en aquellos en los que la parte predominante del coste total est constituida por mano de obra no cualificada o semicualificada, o en aquellos otros sectores en los que la tecnologa es sencilla y ampliamente disponible. Pero en aquellos sectores y segmentos intrasectoriales en los que se utilizan tecnologas ms avanzadas y mano de obra cualificada, es decir, en los que el conocimiento es intensivo, la teora clsica no resulta apropiada.

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Por otra parte, el cambio tecnolgico ha alterado profundamente las caractersticas de la produccin sectorial y el comercio, de manera que las economas de escala estn ampliamente difundidas, al igual que la diferenciacin de los productos y la demanda de los consumidores. Y, por supuesto, el nivel de tecnologa empleado en un sector puede diferir de forma apreciable entre empresas de distintas regiones y naciones. De este modo, tecnologas ampliamente aplicables, como la microelectrnica, los sistemas de informacin, o los nuevos materiales, estn haciendo cada vez ms obsoleta la distincin entre sectores de alta y baja tecnologa. Igualmente, la tecnologa ha dado a las empresas la posibilidad de eludir la escasez de factores mediante nuevos productos y procesos de produccin. El acceso a los factores naturales abundantes se ha convertido as en un objetivo tendencialmente menos importante que el acceso a la tecnologa e innovaciones necesarias para mejorar el proceso de produccin mediante el valor agregado de componentes estratgicos de informacin y conocimiento. Todas estas caractersticas de la competencia realmente existente obligan a buscar nuevas explicaciones sobre los elementos determinantes de las ventajas competitivas dinmicas en el momento actual. Permanecer en sectores cuya ventaja reside bsicamente en el coste de los factores, sin estrategia alguna que permita trascender y mejorar tal situacin en el medio y largo plazo constituye, pues, una posicin efmera y extremadamente vulnerable, ya que dicha posicin puede verse fcilmente desplazada por otros rivales competidores que ofrezcan salarios an ms bajos, o por innovaciones tecnolgicas que sustituyan esos productos. Las ventajas comparativas basadas en el coste de los factores no constituyen, por tanto, un objetivo deseable a largo plazo, de ah que el tipo de actuaciones, pblicas o privadas, encaminadas nicamente a mantener dicha situacin de ventajas de costes resulten claramente inapropiadas. b) Nuevas orientaciones sobre la construccin de ventajas competitivas territoriales La creciente globalizacin econmica, al eliminar impedimentos al comercio con los que proteger las empresas y sectores interiores, esto es, al elevar el grado de exposicin a la competencia de stos, ha resaltado el papel de la localizacin de las empresas en determinadas regiones, en la medida que stas sean capaces de crear el entorno favorecedor de innovaciones y perfeccionamiento productivo. Las ventajas competitivas dinmicas se crean y se mantienen, pues, mediante un proceso altamente localizado, el cual depende de la creacin de territorios innovadores o competitivos. Las diferencias regionales en las estructuras econmicas, sociales, institucionales y culturales constituyen elementos influyentes en la contribucin o no al xito competitivo. La globalizacin econmica no ha restado importancia al papel de las regiones o territorios como sedes deseables de las empresas. Las regiones deben competir tambin en la construccin de entornos de servicios de apoyo a la produccin. Pero cualquier nueva orientacin acerca de las ventajas competitivas territoriales debe incluir la consideracin de las estrategias empresariales en la competencia, lo cual obliga a descender al anlisis de los respectivos sectores y segmentos intrasectoriales especficos existentes en cada mbito territorial. De igual modo, deben incluirse tanto los flujos de comercio como de inversin extranjera, ya que ambos pueden influir en los niveles de productividad y competitividad. Lo importante es la capacidad de las inversiones, tanto internas como forneas, para movilizar recursos potenciales internos y promover efectos multiplicadores hacia sectores productivos y de empleo locales.

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En este sentido, el concepto de sede o base central de la empresa presentado por Porter (1991) resulta til, ya que el hecho de que la base central de una empresa se site en un determinado territorio equivale a que en ste se establece la estrategia de dicha empresa y se definen el producto y la tecnologa del proceso productivo. La existencia de una base central en un territorio es importante ya que ello puede estimular actividades en sectores locales conexos y otro tipo de eslabonamientos favorables. Las nuevas orientaciones sobre la construccin de las ventajas competitivas territoriales deben ir, pues, ms all de las ventajas comparativas basadas en bajos costes y tratar de comprender los determinantes de las ventajas competitivas dinmicas. Esto equivale a incorporar un rico concepto de la competencia en el cual la diferenciacin de los productos, la segmentacin de los mercados, las economas de escala y de gama, y la dotacin de una oferta territorial de servicios de apoyo a la produccin, deben ser introducidos. Este nuevo enfoque debe considerar tambin que la competencia es evolutiva o dinmica, reconociendo como elementos fundamentales la mejora y la innovacin en los mtodos y la tecnologa. En otras palabras, hay que superar el planteamiento tradicional, esencialmente esttico y centrado en las ventajas de costes o en las economas de escala, y en el que el cambio tecnolgico ha solido considerarse como un factor exgeno. Igualmente, hay que incorporar la relevancia de una poltica de desarrollo regional o territorial favorecedora de los procesos de innovacin mediante la formacin de entornos institucionales, de servicios e infraestructuras adecuados a la introduccin de los cambios tecnolgicos, socioinstitucionales y de gestin necesarios en la construccin de ventajas competitivas dinmicas. Francisco Alburquerque: Apuntes sobre la estrategia competitiva internacional de Michael Porter y el papel de las regiones. Santiago de Chile, 1994.

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HERRAMIENTAS
Herramienta 1.1. LOS SISTEMAS TERRITORIALES DE INNOVACIN A lo largo de los ltimos quince aos se ha ido abriendo paso un nuevo enfoque sobre los sistemas de innovacin en el cual destaca, fundamentalmente, la importancia de la dimensin regional o territorial de dichos sistemas, a fin de garantizar la vinculacin entre poseedores de conocimiento y usuarios del mismo. Dicho enfoque supone una herramienta analtica novedosa que implica un nuevo planteamiento de la poltica de innovacin. En este nuevo enfoque se reconoce la importancia de la configuracin de redes formales e informales entre diferentes actores, instituciones y organizaciones participantes en dichos sistemas territoriales de innovacin, como son las organizaciones administrativas, polticas, educativas, cientficas y empresariales, las cuales pueden coordinar eficazmente sus actividades a fin de orientar adecuadamente sus esfuerzos segn el perfil socioeconmico y productivo de cada mbito territorial. La proximidad geogrfica entre los diversos actores participantes y, en consecuencia, los efectos de aglomeracin, facilitan el intercambio de conocimientos tcitos de carcter innovador, que son difcilmente traducibles en cdigos normalizados. En este sentido, el perfil cultural del territorio o regin, y la importancia asignada al marco institucional integrado por rutinas, hbitos, normas y convenciones, se consideran elementos centrales no slo para la comprensin de la dinmica de desarrollo regional, sino tambin para la elaboracin de polticas que contribuyan a la mejora de la innovacin y la competitividad regional. Las Administraciones Pblicas tienen, pues, una influencia directa o indirecta sobre la innovacin, ya que pueden tomar medidas para: La creacin de infraestructuras vinculadas a la incorporacin de innovaciones productivas. El establecimiento de normas y actuaciones que faciliten la difusin de innovaciones. Asegurar una oferta de recursos financieros apropiados para los emprendimientos innovadores (capital semilla, capital riesgo, entre otros). Introducir adecuaciones jurdicas y fiscales que incentiven la orientacin de recursos hacia la investigacin aplicada para la innovacin (I+D+i). Distribuir sus funciones y competencias en este campo entre los diferentes niveles territoriales, de manera que los gobiernos regionales y locales puedan facilitar el encuentro entre la demanda territorial de conocimientos y la oferta disponible de investigacin y desarrollo. Como se aprecia, desde la perspectiva de este nuevo enfoque interactivo de la innovacin, el territorio desempea un papel decisivo para facilitar la vinculacin entre la demanda de conocimiento de los usuarios y productores, de un lado, y la oferta de I+D, de otro. Un sistema regional de innovacin se compone, pues, de empresas de diferentes tamaos vinculadas a travs de redes o cadenas productivas, instituciones de educacin superior e investigacin, laboratorios de I+D privados o pblicos, agencias de transferencia de tecnologa, asociaciones empresariales y cmaras de comercio, centros de formacin, departamentos y agencias gubernamentales. Sin embargo, lo que caracteriza este sistema no es tanto la existencia
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de esta multiplicidad de actores, sino la capacidad de alcanzar un determinado tipo de relaciones asociativas entre los diferentes actores. Esta comprensin del fenmeno de la innovacin como resultado de un funcionamiento sistmico, supone que los procesos estn sujetos a propiedades de carcter interactivo, destacando las relaciones entre productores de conocimiento y usuarios. Por ello, el sistema de innovacin se caracteriza por la existencia de un nmero de elementos y relaciones que interactan en la produccin, difusin y desarrollo de nuevos conocimientos econmicamente tiles (Lundvall, 1995). El sistema regional de innovacin es, pues, un entorno que incluye un conjunto de organizaciones interactivas, que es alimentado y condicionado por la cultura local, en la cual se dan relaciones entre los diversos participantes, destacando en ello aspectos decisivos como la cooperacin, la asociacin, la coordinacin, el aprendizaje y la valoracin social de la innovacin, entre otros. La intensidad de estos valores expresa el potencial y la capacidad de las relaciones sistmicas territoriales, ya que una regin que tenga niveles ms elevados de intensidad de estos valores, tendr tambin mayor capacidad para desarrollar de manera ms eficiente el proceso de incorporacin de innovaciones, independientemente del control que la regin pueda tener sobre ciertas variables financieras. El Cuadro 1.9 muestra los diferentes elementos que pueden caracterizar a una regin desde el punto de vista de su calidad sistmica para la incorporacin de innovaciones.
Cuadro 1.9: Elementos de la calidad sistmica de las relaciones territoriales para la incorporacin innovaciones

Cultura de cooperacin. Cultura asociativa. Cultura emprendedora local. Capacidad de aprendizaje. Experiencia y habilidad para llevar a cabo o incorporar cambios institucionales. Coordinacin entre diferentes instancias pblicas. Cooperacin y capacidad de consenso pblico privada. Calidad en las relaciones laborales y cooperacin en el trabajo. Compromiso de las empresas con el bienestar social. Existencia de mecanismos de interfaz, esto es, que refuerzan las relaciones entre los campos cientfico, tecnolgico, productivo y financiero. Valorizacin social de la innovacin. Universidades y entidades de investigacin vinculados a los sistemas productivos locales. Sistema educativo y de formacin de recursos humanos vinculados a los sistemas productivos locales.

Fuente: Elaborado a partir de Cooke y Gmez Uranga, 1998.

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Herramienta 1.2 LA MATRIZ FODA La reflexin acerca de las caractersticas internas y externas de una empresa, grupo de empresas o de un territorio, es una cuestin central en el anlisis estratgico empresarial o territorial, una de cuyas herramientas ms conocidas es la del anlisis FODA, mediante el cual se ordena en una matriz el conjunto de FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS que se identifican en el diagnstico de situacin. La matriz FODA permite mostrar, de un lado, los aspectos internos que constituyen FORTALEZAS (es decir, aspectos positivos internos de la empresa o territorio) o DEBILIDADES (esto es, aspectos negativos internos). En el Cuadro 1.10 estos aspectos internos se encuentran a la izquierda del eje vertical de la matriz, anotando las fortalezas encima del eje horizontal y las debilidades debajo de dicho eje.
Cuadro 1.10: Matriz FODA
FORTALEZAS Circunstancias internas favorables en las cuales es posible basar una estrategia de actuacin. Ejemplo: Existencia de recursos humanos locales con conocimientos y habilidades productivas DEBILIDADES Circunstancias internas desfavorables o problemas que deben enfrentarse. Ejemplo: Escasa cultura emprendedora local OPORTUNIDADES Circunstancias o hechos externos favorables que pueden ser aprovechados. Ejemplo: Creciente sensibilidad y demanda de productos alimenticios ecolgicos AMENAZAS Circunstancias o hechos externos desfavorables que pueden provocar efectos indeseables. Ejemplo: Diseo centralista del plan de infraestructuras del Estado sin tener en cuenta las necesidades del sistema productivo local

De otro lado, la matriz FODA incluye los aspectos externos a la empresa o al territorio que representan OPORTUNIDADES (es decir, potenciales aprovechamientos de circunstancias externas favorables) o AMENAZAS, esto es, peligros posibles procedentes de circunstancias externas. En el grfico los aspectos externos se encuentran a la derecha del eje vertical, anotando las oportunidades por encima del eje horizontal y las amenazas debajo del mismo. El cruce de la informacin as ordenada facilita la elaboracin de estrategias de actuacin, las cuales deben centrarse en la valorizacin de las FORTALEZAS existentes, as como en el aprovechamiento de las OPORTUNIDADES externas, enfrentando -al mismo tiempo- las DEBILIDADES internas existentes, as como las posibles AMENAZAS que puedan afectar desfavorablemente a la empresa, grupo de empresas o territorio. Lo novedoso en la utilizacin de la matriz FODA es, en este caso, la necesidad de reconocer la importancia del entorno territorial de la empresa ya que la utilizacin de esta herramienta en los espacios de capacitacin sobre direccin estratgica empresarial, generalmente no suele profundizar en todos los factores que influyen en la competitividad empresarial.

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Ejercicio 1.6 En un taller de diagnstico sobre el desarrollo de un determinado mbito territorial, los actores locales participantes expresaron diversos rasgos caractersticos de su territorio. Usted debe tratar de ordenarlos, para su presentacin, con ayuda de una matriz FODA. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Existencia de recursos humanos locales con conocimientos y habilidades productivas. Escasa cultura emprendedora local. Diseo centralista del plan de infraestructuras del Estado sin tener en cuenta las necesidades del sistema productivo local. Creciente sensibilidad y demanda de productos alimenticios ecolgicos. Bajo valor agregado en la produccin local. Insuficiente diversificacin productiva local. Reducida calidad y diferenciacin de los productos locales. Bajo nivel de coordinacin empresarial local. Excelente clima y temperaturas suaves casi durante todo el ao.

10) Reducida asociatividad empresarial local. 11) Deficiente comercializacin de productos locales. 12) Dificultad de acceso a los servicios de desarrollo empresarial por parte de las empresas locales. 13) Dificultad de acceso al crdito por parte de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales. 14) Escasa orientacin de la oferta de capacitacin de recursos humanos hacia las necesidades de las cadenas productivas locales. 15) Existencia de dos universidades en la regin. 16) Escasa proteccin social en las condiciones laborales del pas. 17) Alto porcentaje de estratos de poblacin joven. 18) Inexistencia de servicios locales para el empleo. 19) Escasa dotacin de infraestructuras viarias para articulacin del territorio. 20) Creciente contaminacin de los acuferos subterrneos por el uso intensivo de pesticidas en la actividad agropecuaria. 21) Deficiencias en el abastecimiento de energa elctrica. 22) Baja sensibilidad hacia el medio ambiente local. 23) Existencia de un patrimonio cultural importante en el territorio. 24) Excesivos trmites burocrticos en la gestin municipal. 25) Descoordinacin institucional entre los diferentes niveles de las administraciones pblicas. 26) Baja coordinacin pblico privada en el territorio. 27) Interferencias polticas en las actuaciones de desarrollo. 28) Inexistencia de participacin local en la gestin pblica. 29) Existencia de una demanda creciente hacia los productos de la agricultura y la ganadera ecolgica. 30) Inicio de conversaciones para la incorporacin de una denominacin de origen para una cadena productiva local.

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MDULO 1

Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad

Herramienta 1.3. OBSERVATORIOS LOCALES DE EMPLEO Los servicios de orientacin laboral son un instrumento fundamental para la insercin en el trabajo. Para las agencias o empresas ocupadas de este tipo de servicios de orientacin laboral, el anlisis de las competencias bsicas y de la empleabilidad de cada persona constituyen el punto de partida de su actividad profesional. Ello permite detectar las carencias de empleabilidad que condicionan la bsqueda y el mantenimiento del empleo, facilita el diseo de planes de entrenamiento de competencias, y son una buena gua para realizar una bsqueda inteligente de empleo.
EL CONCEPTO DE EMPLEABILIDAD La empleabilidad es el conjunto de competencias personales relacionadas con las actitudes, aptitudes y conocimientos bsicos que facultan a una persona para poder desempear adecuadamente un trabajo determinado. El concepto de empleabilidad utilizado en las polticas activas de insercin laboral, hace referencia a las competencias bsicas, ya que una persona est en disposicin de trabajar si rene, al menos, un mnimo de competencias bsicas. Fundacin Tomillo 2003. www.sieres.org

Tradicionalmente, los sistemas de formacin profesional y ocupacional han centrado su inters en la formacin de competencias tcnicas. Sin embargo, existe una brecha entre la oferta de capacitacin y la demanda de trabajadores o trabajadoras para desempear puestos funcionales que requieren competencias bsicas y competencias transversales. As pues, la orientacin laboral y los servicios de insercin laboral tienen el reto de disear procedimientos o itinerarios formativos en estos dos tipos de competencias, sobre todo en las personas con dificultades de empleabilidad.
ITINERARIOS PARA LA INSERCIN LABORAL Un itinerario para la insercin sociolaboral es un proceso centrado en la persona que busca empleo, mediante el cual dicha persona debe transitar por diferentes actividades, encaminadas a gestionar con plena autonoma su insercin sociolaboral. El itinerario posee un carcter pedaggico ya que mediante el mismo, la persona incorpora conocimientos, procedimientos, valores y habilidades tiles para desenvolverse en la vida y relacionarse con el entorno y consigo misma. La construccin de un itinerario para la insercin sociolaboral suele constar de varios pasos. En primer lugar hay que conocer y detectar las condiciones bsicas de empleabilidad de la persona que es atendida por el Servicio de Orientacin Laboral. En segundo trmino, hay que mejorar su empleabilidad mediante la construccin del itinerario sociolaboral individualizado en forma de plan de mejora de sus competencias bsicas. Finalmente, hay que prestar una atencin y apoyo personalizados mediante la designacin de un tutor o tutora a dicha persona.

El itinerario supone, pues, un cambio para la persona en lo relativo a: Mejora de competencias para afrontar sus expectativas. Mejora en la percepcin que tiene de s misma (autoconcepto). Mejora en la valoracin que hace de s misma (autoestima).

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Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad

MDULO 1

La orientacin laboral centra su atencin en las personas que acuden a los Servicios para el Empleo, y debe disponer de un buen conocimiento del mercado de trabajo local y de las oportunidades productivas existentes en dicho mbito territorial. La misin de la orientacin laboral es la de ayudar a las personas que desean incorporarse al mercado de trabajo ofrecindoles un servicio de calidad que lo haga posible. Son funciones principales de la orientacin laboral: Evaluar las potencialidades profesionales de dicha persona. Facilitar que la persona tenga las competencias laborales requeridas para acceder al mercado de trabajo. Elaborar proyectos de bsqueda de empleo. Favorecer el cambio y la mejora profesional para mejorar la empleabilidad de dicha persona. El conocimiento del mercado de trabajo local debe ser algo ms que una simple acumulacin de datos sobre ofertas y demandas de trabajo. Debe incluir tambin un buen conocimiento de los aspectos cualitativos, institucionales y culturales existentes, as como un anlisis del tejido empresarial y el sistema productivo local. Los Observatorios Locales de Empleo son herramientas innovadoras para ayudar en este sentido. Los Observatorios Locales de Empleo recopilan y ofrecen informacin relevante sobre: Las actividades productivas ms destacadas en el territorio y sus perspectivas. Tipologa de empresas existentes y tendencias de empleo. Acceso y condiciones de trabajo. Tecnologas utilizadas. Organizacin funcional. Perfiles profesionales. Los Observatorios Locales de Empleo sirven, por tanto, para facilitar datos sobre el desarrollo territorial y detectar las potencialidades de los diferentes mbitos territoriales. Normalmente suelen elaborar indicadores socioeconmicos e informes del territorio, y realizar estudios e investigaciones que ayuden a identificar oportunidades productivas y de empleo local.
Ejercicio 1.7 A continuacin se sealan diferentes sitios web que corresponden a algunos ejemplos de Observatorios Locales de Empleo. Visite usted dichos sitios, lea la informacin que se expone en ellos y trate de hacerse una idea ms detallada de los objetivos y funciones que desempean estos observatorios para el empleo local.

Observatorio Comarcal de Avils: www.aviles.es Observatorio de Empleo y Desarrollo Local del Instituto de Fomento, Empleo y Formacin de Cdiz: www.ifef.es/
observatorio

Observatorio Local de Empleo de Aranjuez: www.aranjuez-realsitio.com

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MDULO 1

Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad

Bibliografa
Alburquerque, Francisco (1997): Desarrollo econmico local y distribucin del progreso tcnico. Cuadernos ILPES N 43, CEPAL, Naciones Unidas, Santiago de Chile. _________ (2008): Innovacin, transferencia de conocimientos y desarrollo econmico territorial: una poltica pendiente. Revista ARBOR, n 732 julio-agosto. CSIC, Madrid, pp. 687-700. Ayala, J. (1999): Instituciones y Economa. Una introduccin al neoinstitucionalismo econmico. FCE, Mxico DF. Becattini, G; Costa, MT y Trulln, J (dir.) (2002): Desarrollo local: teoras y estrategias. Madrid. Bianchi, Patricio y Miller, Lee (2000): Innovacin, accin colectiva y crecimiento endgeno: un ensayo sobre las instituciones y el cambio estructural, en Boscherini y Poma. Boscherini, F y Poma, L (comps.) (2000): Territorio, conocimiento y competitividad de las empresas. El rol de las instituciones en el espacio global. Universidad Nacional General Sarmiento, Buenos Aires. Bueno, E. y Morcillo, P . (2003): Fundamentos de Economa y Organizacin Industrial, Madrid. Comisin Europea (1996): Libro Verde sobre la innovacin. Luxemburgo. Cooke, Philip & Mikel Gmez Uranga (1998): Dimensiones de un sistema de innovacin regional: organizaciones e instituciones, Ekonomiaz n 41, 2 cuatrimestre. Cooke, P; Gmez Uranga, M; Etxebarra, G. (1997): Regional innovation systems: institucional and organisational dimensions. Resarch Policy, 475-491. Cox, J.F.; Blackstone, J.H.; Spencer, M.S. (1995): APICS Dictionary, EUA. Dosi, G y otros (eds.) (1988): Economic change and economic theory. Printer Publishers, Londres. Fernndez de Lucio, I.; Rojo, J.; Castro, E. (2003): Enfoques de polticas regionales de innovacin en la Unin Europea. Academia Europea de Ciencias y Artes. Delegacin Espaola. Documento de Trabajo, Madrid. Fina, Lluis (2002): Mercados de trabajo locales, empleo y paro en Europa, en Becattini, Costa y Trulln. Fundacin Tomillo (2003): www.sieres.org Fussler, Claude (1999): Ecoinnovacin. Integrando el medio ambiente en la empresa del futuro. Ediciones Mundi Prensa, Madrid. Grabher, G. (eds.) (1993): The embedded firm. On the socioeconomics of industrial networks. London. Grant, Robert M. (2006): Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Thomson/Civitas, Madrid.

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Empresas, entorno empresarial y territorio: introduccin a conceptos de redes, innovacin y competitividad

MDULO 1

Hakansson, H. y Johanson, J. (1993): The network as a governance structure. Interfirm cooperation beyond markerts and hierarchies, en Grabher (eds.). Hawken, Paul (1997): Negocios y ecologa. Una declaracin de sostenibilidad. Flor del Viento Ediciones, Barcelona. Lamming, R. (2000): Japanese Supply Chain relationships in recession. Long Range Planning, 33. Lundvall, B. (ed.) (1995): National systems of innovation: towards a theory of innovation and interactive learning. London. Malecki, E.J, y Tootle, D. (1996): The rol of networks in small firms competitiveness, International Journal of Technology Management, vol. 11. Monsted, M. (1995): Processes and structures of networks: reflections on methodologys, Entrepreneurship and Regional Development. Vol. 7. Neffa, Julio Csar (2000): Las innovaciones cientficas y tecnolgicas. Una introduccin a su economa poltica. Buenos Aires, Argentina. OIT (2005): Desarrollo local en Amrica Latina: Oportunidades y desafos para el trabajo decente, Ginebra, Departamento de Integracin de Polticas, Ginebra. ___(2008): Desarrollo Econmico local + Empleo. Manual para promotores. Centro Internacional de Formacin, Turn. Olazarn, M. y Gmez Uranga, M. (editores) (2001): Sistemas Regionales de Innovacin, Universidad del Pas Vasco, Bilbao. Pietrobelli, C y Rabellotti, R (2005): Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en Amrica Latina. El papel de las polticas. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de buenas prcticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, Washington, DC. Porter, Michael (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Plaza y Jans, Barcelona. Prez, A; Rodrguez, M.A. y Sabri, F. (2003): Logstica inversa. Logis Book, Barcelona. Pires, Silvio y Carretero, Luis (2007): Gestin de la cadena de suministros. McGraw Hill, Madrid. Porter, M. y Van der Linde, C. (1999): Verdes y competitivos. Acabar con la disyuntiva, en Porter, M: Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, Bilbao. Prokopenko, J. (1989): La gestin de la productividad. Manual prctico. Organizacin Internacional del Trabajo. Ginebra. Schumpeter, J.A. (1978): Teora del desenvolvimiento econmico, FCE, Mxico. Toms Carpi, J.A. (1998): Las regiones espaolas y el fomento de la competitividad, en Mella Mrquez, J. M (coord.): Economa y poltica regional en Espaa ante la Europa del siglo XXI. Akal Textos, Madrid. Vzquez Barquero, Antonio (1999): Desarrollo, redes e innovacin. Lecciones sobre desarrollo endgeno, Madrid.

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MDULO 2.

CAMBIO ESTRUCTURAL Y GLOBALIZACIN. COMPETITIVIDAD GLOBAL Y TERRITORIAL

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

MDULO 2: CAMBIO ESTRUCTURAL COMPETITIVIDAD GLOBAL Y TERRITORIAL

GLOBALIZACIN.

Unidad 2.A: El contexto internacional: cambio estructural y globalizacin 1. Cambio estructural y globalizacin. 2. La importancia de la microempresa y la pequea y mediana empresa. 3. Territorio y desarrollo. Proximidad territorial y competitividad empresarial.

Unidad 2. B: Competitividad sistmica territorial 1. El enfoque de la competitividad sistmica territorial. 2. La estrategia competitiva de las empresas, la cadena de valor y el sistema de valor. 3. Factores determinantes de las ventajas competitivas. 4. La dinmica de la ventaja competitiva territorial y la importancia de los agrupamientos sectoriales de empresas (clusters).

Lecturas seleccionadas 2.1. La declinacin de la produccin masiva y el surgimiento de un nuevo escenario competitivo. 2.2. Contenidos medulares de la competitividad sistmica. 2.3. El papel de las circunstancias nacionales en el xito competitivo.

Herramientas 2.1. Observatorio de las Pymes europeas

Bibliografa

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

MDULO 2

Introduccin al Mdulo 2
En el mdulo 2 se muestran las exigencias del actual proceso de cambio estructural en el contexto de la globalizacin econmica internacional, a fin de comprender su naturaleza y alcance como elemento de referencia para la introduccin de innovaciones en la base productiva y empresarial de un territorio. Asimismo, se expone la importancia de la produccin y mercado interno, as como la presencia mayoritaria de microempresas y pequeas y medianas empresas, lo cual obliga a actuaciones de desarrollo desde los diferentes sistemas productivos locales. Igualmente, se sealan las relaciones existentes entre la proximidad territorial y el desarrollo econmico y se insiste en la necesidad de desplegar una actitud pro-activa desde los territorios para asegurar la oferta territorial de servicios de apoyo a la produccin de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales. El mdulo expone tambin el concepto de competitividad sistmica territorial y sus diferentes niveles de anlisis (micro, meso, meta y macro), presentando los elementos bsicos de la estrategia competitiva de las empresas, donde destacan los conceptos de cadena de valor y sistema de valor, as como los factores determinantes de las ventajas competitivas de territorios y regiones. Segn datos del Observatorio de MyPymes del Banco Interamericano de Desarrollo, las microempresas y pequeas y medianas empresas en Amrica Latina y El Caribe constituyen, en promedio, el 99% del total de empresas existentes y explican el 75% del empleo formal. Dada la importancia de este sector de empresas de pequea y mediana dimensin en Amrica Latina, y la trascendencia de las mismas desde el punto de vista del empleo e ingreso de amplias capas de la poblacin, la promocin de actividades de integracin productiva puede ayudar de forma decisiva a incorporar innovaciones que logren incrementos sostenibles en la productividad de las empresas locales, con una incidencia relevante en el empleo y el ingreso. Hay que sealar, igualmente, la importancia de este colectivo mayoritario de empresas para una difusin territorial ms equilibrada del progreso tcnico y el crecimiento econmico, lo cual permite abordar una poltica frente a la pobreza desde una lgica no nicamente asistencial, combinando el fortalecimiento institucional de los gobiernos locales y el fomento de las microempresas y Pymes desde un enfoque de competitividad territorial. Estas empresas contribuyen, asimismo, al mantenimiento de la poblacin en los territorios y al aprovechamiento de las capacidades endgenas siendo, adems, ms fcil enfrentar en el plano local las causas del deterioro medioambiental provocado por actividades empresariales que estn siendo llevadas a cabo con desconocimiento de la fragilidad del medio natural. Igualmente, las microempresas y pequeas y medianas empresas son importantes para el dinamismo del mercado interno y para igualar las condiciones de competitividad en los mercados frente a las empresas grandes, as como para la estabilidad social y poltica. Sin embargo, pese a esta decisiva contribucin de las microempresas y Pymes a la economa y la sociedad, este colectivo de empresas suele encontrarse en una situacin de fragilidad ante las crecientes exigencias competitivas. De esta forma, una actuacin territorial de fomento de la competitividad de este tipo de empresas constituye una cuestin crucial para el desarrollo econmico y la generacin de empleo e ingreso.

MDULO 2

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

MDULO 2

Objetivos del Mdulo 2


Mostrar las exigencias del actual proceso de cambio estructural en el contexto de la globalizacin econmica internacional, y comprender su naturaleza y alcance como elemento de referencia para la introduccin de innovaciones en la base productiva y empresarial de un territorio. Exponer la importancia de la produccin y mercado interno, as como la presencia mayoritaria de microempresas y pequeas y medianas empresas en la produccin mundial, lo cual obliga a actuaciones de desarrollo desde los diferentes sistemas productivos locales. Mostrar las relaciones existentes entre la proximidad territorial y el desarrollo econmico e insistir en la necesidad de desplegar una actitud pro-activa desde los territorios para asegurar la oferta territorial de servicios especializados para el apoyo a la produccin de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales. Exponer el concepto de competitividad sistmica territorial y sus diferentes niveles de anlisis (micro, meso, meta y macro). Presentar los elementos bsicos de la estrategia competitiva de las empresas, destacando los conceptos de cadena de valor y sistema de valor, as como los factores determinantes de las ventajas competitivas de territorios y regiones.

MDULO 2

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

UNIDAD 2.A: El contexto internacional: cambio estructural y globalizacin


1. Cambio estructural y globalizacin. 2. La importancia de la microempresa y la pequea y mediana empresa. 3. Territorio y desarrollo. Proximidad territorial y competitividad empresarial. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 2.A Exponer los desafos y exigencias del actual proceso de cambio estructural en el contexto de la globalizacin econmica internacional, y centrar la atencin en las caractersticas del nuevo paradigma tecnoeconmico, comprendiendo su naturaleza y alcance como elemento de referencia para la introduccin de innovaciones en la base productiva y empresarial de un territorio. Mostrar la heterogeneidad del sistema econmico mundial y la importancia de la produccin y mercado interno, as como la presencia mayoritaria de microempresas y pequeas y medianas empresas. Sealar la necesidad de una actitud pro-activa desde los territorios para asegurar la oferta territorial de servicios especializados de apoyo a la produccin de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales. Mostrar la relevancia de las economas de proximidad para el desarrollo de la competitividad empresarial. CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Distinguir los factores que influyen en el proceso de cambio estructural de aquellos otros que se refieren al contexto de la globalizacin econmica internacional, a fin de orientar adecuadamente los esfuerzos por el desarrollo econmico local y el desarrollo empresarial. Conocer la importancia que tiene la microempresa y pequea y mediana empresa para la economa, el empleo y el ingreso. Comprender las vinculaciones entre territorio y desarrollo.

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

MDULO 2

UNIDAD 2.A: EL CONTEXTO INTERNACIONAL: ESTRUCTURAL Y GLOBALIZACIN


1. Cambio estructural y globalizacin
A lo largo de las ltimas dcadas, las economas de todos los pases vienen conociendo, a distinta escala y con diferente intensidad, procesos de cambio estructural de una amplitud y profundidad considerables. Se trata de una nueva fase de reestructuracin tecnolgica y organizativa que afecta tanto a las formas de produccin y gestin empresarial, como a la propia naturaleza del Estado y la regulacin socio-institucional, as como al funcionamiento eficiente de cualquier tipo de organizaciones, pblicas o privadas.
EL CAMBIO DE PARADIGMA TECNOECONMICO Como es bien sabido, el crecimiento econmico ha conocido desde fines del siglo XVIII diversas etapas sucesivas, caracterizadas por diferentes revoluciones tecnolgicas, esto es, un conjunto de nuevas tecnologas, productos, industrias e infraestructuras capaces de sacudir los cimientos de la economa y la sociedad, y de impulsar oleadas de desarrollo de largo alcance. Estas oleadas de desarrollo que impulsan las revoluciones tecnolgicas tienen una manifestacin y secuencia temporal distintas segn pases y territorios, en lo cual influye el contexto socio-institucional y cultural existente. Las revoluciones tecnolgicas incluyen tambin cambios en los principios organizativos, que afectan a las actividades econmicas y las relaciones laborales tradicionales, as como al sistema econmico en su conjunto. De este modo, el vehculo principal de difusin de estas prcticas es un paradigma tecnoeconmico el cual define y orienta el sentido de las actividades innovadoras tanto en el mbito empresarial privado como en el conjunto de las administraciones pblicas y organizaciones de la sociedad civil. Carlota Prez: Revoluciones tecnolgicas y capital financiero, Mxico, 2004.

CAMBIO

Dicha fase de reestructuracin tecnoeconmica y organizativa constituye un profundo proceso de cambio social, institucional y cultural, en el que hay que identificar la introduccin de innovaciones tanto incrementales como, sobre todo, de carcter radical, que abren nuevos horizontes en lo relativo a los ptimos de produccin y funcionamiento competitivo, alentando la emergencia de nuevos sectores y actividades econmicas y el declive de otros sectores maduros. Se despliega as todo un conjunto de procesos de destruccin creadora (Schumpeter, 1978), con movimientos de desestructuracin y reestructuracin del tejido productivo y empresarial preexistentes, de desinversin y reinversin de capitales y de destruccin neta de empleos, todo ello con efectos diferentes en cada territorio. Los ritmos y la amplitud de estos cambios, as como la secuencia temporal en que son advertidos, son distintos en cada caso pero, no obstante, constituyen exigencias y retos que caracterizan la fase actual de transicin tecnolgica y organizativa a escala mundial, con efectos diferenciados segn las circunstancias de cada territorio, lo cual obliga a un inteligente y complejo diseo de actuaciones para encarar estos retos desde la especificidad de dichos mbitos territoriales.
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MDULO 2

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

As pues, los factores que, en ltimo trmino, estn exigiendo mejoras sustantivas en los diferentes sistemas productivos locales, se refieren, entre otros: Al trnsito hacia nuevas formas de produccin ms eficientes, que concretan la actual revolucin tecnolgica y de gestin. La introduccin de nuevas tecnologas de la informacin y telecomunicaciones, que posibilita la vinculacin de las diferentes fases de los procesos productivos y de gestin trabajando en la misma unidad de tiempo real, esto es, conociendo el previsible comportamiento de la demanda con anterioridad a la toma de decisiones de produccin. La renovacin incesante y rpida de productos y procesos productivos, acelerando notablemente los ritmos de obsolescencia tcnica y amortizacin de los activos fsicos. La importancia de la calidad y diferenciacin de los productos como estrategia de competitividad dinmica. La identificacin ms precisa de la segmentacin de la demanda y la promocin de la diversificacin productiva segn la existencia de diferentes nichos de mercado. Todo ello depende de actuaciones eficientes que deben llevarse a cabo tanto en el sector privado empresarial como en las administraciones pblicas, a fin de mejorar su gestin empresarial u organizativa, y promover su participacin en procesos de cooperacin para el fomento del desarrollo econmico y el empleo.

SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES El concepto de SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL alude a las caractersticas y elementos que intervienen en la actividad productiva en una determinada sociedad o territorio. Se trata del conjunto de aspectos que integran el proceso de transformacin productiva en sentido amplio, en el cual se utilizan recursos y factores productivos diversos (recursos humanos, recursos naturales, informacin, maquinaria, tecnologas, recursos financieros, infraestructuras, etc.) con el fin de obtener una determinada cantidad de productos (bienes y servicios) para el consumo, generando durante dicha actividad un impacto ambiental medido por los residuos, contaminacin y agotamiento de recursos no renovables. El concepto de SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL incluye, pues, no solamente las actividades especficas de las empresas, sino tambin las caractersticas del ecosistema local, las infraestructuras y equipamientos bsicos (energa, agua, transporte, saneamiento, etc.), los servicios de apoyo a la produccin, la capacitacin de recursos humanos, la investigacin y desarrollo para la innovacin local, el marco jurdico y regulatorio, el sistema fiscal, el sistema crediticio y los aspectos sociales, institucionales y culturales especficos de dicho territorio.

El Grfico 2.1 muestra la diferencia existente entre los conceptos de cambio estructural y globalizacin y cmo resulta necesario dedicar al primero de ellos una atencin fundamental desde los diferentes mbitos territoriales. El cambio estructural plantea exigencias ineludibles en relacin a la reestructuracin de formas de produccin y de organizacin empresarial, as como en el conjunto de las administraciones pblicas, a fin de que stas ganen en eficiencia de funcionamiento y asuman sus nuevos roles como animadoras o constructoras de los espacios de colaboracin pblico privada que requiere la creacin de entornos competitivos territoriales. En lo relativo al sector privado empresarial estas exigencias del cambio estructural apuntan al fomento de la asociatividad y la cooperacin empresarial, as como a la bsqueda de frmulas de integracin productiva para incrementar la eficiencia de las actuaciones, en particular cuando se trata de microempresas y pequeas y medianas empresas.
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Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

MDULO 2

Grfico 2.1: Cambio estructural y globalizacin econmica

GLOBALIZACIN

competitivas * Apertura de las economas * Orientacin por los mercados * Dinamismo y segmentacin de mercados * Desregulacin financiera * Prcticas neoproteccionistas

Mayores exigencias

Cambio estructural

Reestructuracin de formas productivas y de gestin empresarial Modernizacin de la gestin pblica local

* Asociatividad * Cooperacin empresarial * Integracin productiva Importancia de las economas de proximidad

Nuevo paradigma tecnoeconmico * Calidad y diferenciacin productiva * Valor agregado de conocimiento * Sostenibilidad ambiental

* Descentralizacin * Nuevas funciones de intermediacin para el desarrollo productivo y el empleo * Fomento de la cooperacin pblico privada y de la gobernanza

Por lo que se refiere a las administraciones pblicas, se destaca la importancia funcional de los procesos de descentralizacin de competencias hacia los niveles ms cercanos a los diferentes territorios, as como las nuevas funciones que deben asumir dichas administraciones en el fomento del desarrollo productivo y la generacin de empleo, junto al impulso de la participacin ciudadana y la concertacin pblico privada. En todo ello se advierte la importancia de las economas de proximidad para facilitar la realizacin de estos cambios, los cuales deben ser acometidos desde cada mbito local, con la participacin de los diferentes actores territoriales. A estos cambios estructurales debidos a la fase de transicin tecnolgica actual hay que sumar los condicionantes de la creciente globalizacin de importantes sectores de la economa internacional, en un contexto caracterizado por la desregulacin financiera; la mayor apertura externa de las economas; la emergencia de bloques geoeconmicos como respuesta a las mayores exigencias competitivas existentes y la necesidad de ampliar mercados; y las recurrentes prcticas neo-proteccionistas, en contraposicin a las declaraciones habituales en favor del librecambio. Todo ello plantea mayores exigencias de competitividad, adicionalmente a los retos de mayor eficiencia productiva o productividad correspondientes a la fase de transicin tecnolgica estructural ya sealados. Es importante, pues, no confundir los desafos del cambio estructural con el contexto de la globalizacin, aunque existe interdependencia entre ambos aspectos, es decir, los cambios tecnolgicos tienen tambin una influencia importante en el aliento del proceso de globalizacin, del mismo modo que las mayores exigencias de competitividad en los mercados internacionales inducen a adoptar innovaciones para alcanzar mayores niveles de eficiencia productiva interna. Pero dicho esto, es claro que los citados procesos se refieren a esferas diferentes, siendo el cambio estructural un aspecto
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MDULO 2

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

que apunta esencialmente a las formas de produccin interna (y a retos relativos al logro de mayor productividad), mientras que la globalizacin se refiere a la circulacin en los mercados internacionales y a exigencias relativas a la competitividad en ellos. Otra cuestin relevante que exige ser planteada correctamente se refiere a que, a pesar de las frecuentes simplificaciones que a menudo suelen realizarse en sentido contrario, el sistema econmico mundial est lejos de constituir un mercado nico y globalizado. En su lugar, hay que insistir en que coexisten en el mismo un ncleo globalizado de actividades dinmicas cuya lgica de funcionamiento es el mercado mundial, junto al cual existe tambin un grupo mayoritario de actividades productivas que se desenvuelven en mercados locales o nacionales. Segn cifras del Banco Mundial, las exportaciones de bienes y servicios suponan en el ao 2005 el 26% del producto interno bruto (PIB) mundial. Esto quiere decir que la parte del producto mundial que no es objeto de exportaciones es casi equivalente a las tres cuartas partes del PIB mundial (Cuadro 2.2).
Cuadro 2.2: La importancia de la produccin interna a nivel mundial
Exportaciones de bienes y servicios en porcentaje del producto interno bruto 1990 Mundo Estados Unidos Japn Reino Unido Francia Alemania Italia Espaa Grecia Portugal 19% 10% 10% 24% 21% 25% 20% 16% 18% 33% 2003 24% 10% 12% 25% 26% 36% 26% 26% 20% 30% 2005 26% 10% 13% 26% 26% 40% 26% 25% 21% 31%

Fuente: World Development Indicators. The Little Data Book, Banco Mundial, Washington DC, 2007

Igualmente, el cuadro 2.3. muestra la participacin promedio de las exportaciones de bienes y servicios en el producto interior bruto de los pases de Amrica Latina y El Caribe. Hay que tener en cuenta, adems, que estas cifras constituyen solamente una aproximacin a la produccin real, ya que dejan fuera las actividades de produccin para el autoconsumo, trueque y economa informal, las cuales tienen una presencia importante, en especial, en los pases en desarrollo. El sistema productivo mundial est constituido, por tanto, por un conjunto heterogneo de actividades, parte de las cuales integran un ncleo globalizado en dicho sistema, junto a otro conjunto mayoritario de actividades que se desenvuelven en mbitos y mercados internos, protagonizadas de forma predominante por microempresas y pequeas y medianas empresas1. La produccin interna es, por tanto, un componente principal en todos los pases, lo cual obliga a dedicar una atencin importante al fomento del desarrollo productivo territorial como parte de la poltica de desarrollo en los respectivos pases.
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>>1 Ver ms adelante el Grfico 2.5.

Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

MDULO 2

Lo que estos datos estadsticos muestran, en definitiva, es que incluso con las limitaciones que los mismos contienen en el sentido de no incorporar las transacciones informales y de ms difcil cuantificacin, la generacin y distribucin de riqueza y empleo en los diferentes mbitos territoriales depende esencialmente de las actuaciones y polticas especficas que los diferentes actores sociales, a partir de iniciativas locales, logren concertar en trminos de desarrollo econmico local y empleo, a fin de alcanzar los niveles de eficiencia productiva y competitividad adecuados y, con ello, contribuir a una superior difusin del crecimiento econmico y la generacin de empleo e ingreso, colaborando de ese modo a atenuar la pobreza y la inequidad social de una forma no solamente asistencial.
Cuadro 2.3: Exportaciones de bienes y servicios de de Amrica Latina y el Caribe en porcentaje del Producto Interno Bruto
1990 Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica R. Dominicana Ecuador El Salvador Guatemala Honduras Jamaica Mxico Nicaragua Panam Paraguay Per Uruguay Venezuela 10% 23% 8% 35% 21% 35% 34% 33% 19% 21% 36% 48% 19% 25% 87% 33% 16% 4% 39% 2003 25% 25% 16% 32% 20% 47% 52% 24% 27% 16% 37% 40% 28% 24% 64% 32% 18% 26% 34% 2005 25% 36% 17% 42% 22% 49% 34% 31% 27% 16% 41% 41% 30% 28% 69% 47% 25% 30% 41%

Fuente: World Development Indicators. Banco Mundial, Washington DC, 2007

No debe, por tanto, simplificarse la heterogeneidad del sistema econmico mundial reducindolo nicamente al ncleo globalizado del mismo. Como se seala, no estamos en un nico mercado globalizado, tal como se plantea en algunas exageraciones o simplificaciones sobre el mismo. La lgica de funcionamiento de los sectores del ncleo globalizado no es la misma que caracteriza a las actividades diversas que componen la gran mayora de la produccin mundial en los diferentes territorios o mbitos locales. El Grfico 2.4 trata de mostrar que la existencia de un ncleo globalizado y dinmico en el sistema econmico mundial no puede explicar por s sola el funcionamiento de los segmentos con menor o nula insercin al mismo, los cuales requieren polticas especficas para la incorporacin de las innovaciones requeridas en la actual fase de cambio estructural.

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Grfico 2.4: Heterogeneidad del sistema econmico mundial

Pas A

Pas B

NCLEO GLOBALIZADO
Segmentos con reducida o nula insercin al ncleo globalizado Segmentos con insercin al ncleo globalizado

Pas C

En suma, la reestructuracin productiva y organizativa actual tiene lugar en un periodo de transicin tecnolgica de la economa mundial, lo cual plantea la necesidad de mejorar la eficiencia productiva y la competitividad mediante la incorporacin de innovaciones tecnolgicas y organizativas en la base misma de los distintos sistemas productivos locales, evitando reducir la economa mundial al ncleo globalizado de la misma. La globalizacin econmica incorpora, adicionalmente al ncleo globalizado de la economa mundial, exigencias no menores a los diferentes sistemas productivos locales debido a la creciente exposicin externa de stos, lo cual subraya la necesidad de atender al nivel microeconmico de la produccin local, a fin de mejorar su eficiencia productiva y competitividad. Para ello se precisan nuevos esquemas de regulacin e intermediacin en el nivel mesoeconmico, con el fin de facilitar las alianzas y concertacin de actores territoriales para el desarrollo econmico local y la generacin de empleo e ingreso. El logro de mayor capacidad exportadora suele ser reflejo de la eficiencia productiva y competitividad existente en un sistema econmico y, de igual modo, el comercio internacional puede procurar posibilidades de progreso y nuevos conocimientos siempre que la base productiva interna tenga el grado suficiente de articulacin como para lograr difundir dichos impactos favorables de crecimiento e innovacin. Por consiguiente, en la actual fase de globalizacin de la economa mundial, con crecientes exigencias de eficiencia productiva y competitividad, y en escenarios en los que la mayor apertura externa de las diferentes economas nacionales y territoriales constituye un dato del contexto, conviene no olvidar que los imperativos de la fase de transicin tecnolgica en la que nos encontramos plantean una cuestin principal que es la de asegurar la introduccin de innovaciones productivas y organizativas en el conjunto del tejido empresarial existente al interior de los diferentes territorios de cualquier pas, hecho ste que no puede abandonarse a la simple suposicin de que ello puede lograrse slo mediante la insercin a los segmentos productivos dinmicos del ncleo transnacional de la economa mundial.

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En ambos casos, esto es, tanto en el ncleo globalizado de la economa mundial como en los diferentes sistemas productivos locales, la poltica de desarrollo empresarial debe incorporar una mayor atencin al hecho territorial. En un mundo de comunicaciones ms fluidas, reduccin de los costes de transporte y mayor facilidad de movimientos, la territorialidad no slo no pierde relevancia sino que, por el contrario, se acenta como factor potenciador de nuevos modelos de organizacin productiva y empresarial, representando -adems- los elementos de identidad territorial caractersticas distintivas que permiten una diferenciacin de productos en el contexto global.

2. La importancia de la microempresa y la pequea y mediana empresa


Segn datos del Observatorio de MyPymes del Banco Interamericano de Desarrollo (Guaipatn, 2003), las microempresas y pequeas y medianas empresas en Amrica Latina y El Caribe constituyen, en promedio, el 99% del total de empresas existentes y explican el 75% del empleo formal (Cuadros 2.5 y 2.6). Dada la importancia del sector de las microempresas y pequeas y medianas empresas en Amrica Latina, y la trascendencia de las mismas desde el punto de vista del empleo e ingreso de amplias capas de la poblacin, la promocin de actividades de integracin productiva puede ayudar de forma decisiva a incorporar innovaciones que logren incrementos sostenibles en la productividad de las empresas locales, con una incidencia relevante en el empleo y el ingreso. Hay que sealar, igualmente, la importancia de este colectivo mayoritario de empresas para una difusin territorial ms equilibrada del progreso tcnico y el crecimiento econmico, lo cual permite abordar una poltica frente a la pobreza desde una lgica no nicamente asistencial, combinando el fortalecimiento institucional de los gobiernos locales y el fomento de las microempresas y Pymes desde un enfoque de competitividad territorial.
Cuadro 2.5: Empresas segn tamao en Amrica Latina (en porcentaje del total de empresas formales)
Pases Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Guatemala Mxico Panam Rep. Dominicana Venezuela Amrica Latina Microempresas 87% 92% 89% 97% 78% 77% 96% 94% 96% 99,5% 92% Pymes 12% 7% 10% 2% 20% 22% 3,8% 5% 3% 0,4% 7,5% Empresas grandes 1% 1% 1% 1% 2% 1% 0,2% 1% 1% 0,1% 0,5%

Fuente: Carlos Guaipatn: Observatorio Mypyme. BID, Washinton DC, Abril 2003

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Estas empresas contribuyen, asimismo, al mantenimiento de la poblacin en los territorios y al aprovechamiento de las capacidades endgenas siendo, adems, ms fcil enfrentar en el plano local las causas del deterioro medioambiental provocado por actividades empresariales que estn siendo llevadas a cabo con desconocimiento de la fragilidad del medio natural (Llisterri, 2000). Igualmente, las microempresas y pequeas y medianas empresas son importantes para el dinamismo del mercado interno y para igualar las condiciones de competitividad en los mercados frente a las empresas grandes, as como para la estabilidad social y poltica. Sin embargo, pese a esta decisiva contribucin de las microempresas y Pymes a la economa y la sociedad, este colectivo de empresas suele encontrarse en una situacin de fragilidad ante las crecientes exigencias competitivas. De esta forma, una actuacin territorial de fomento de la competitividad de este tipo de empresas constituye una cuestin crucial para el desarrollo econmico y la generacin de empleo e ingreso.
Ejercicio 2.1 Cmo cree usted que una focalizacin de la poltica de desarrollo empresarial en las microempresas y Pymes puede tener impactos favorables en la disminucin de la pobreza o de la inequidad social en Amrica Latina y el Caribe?

Cuadro 2.6: Empleo segn tipo de empresas (en porcentaje del empleo total formal)
Pases Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica Guatemala Mxico Panam Rep. Dominicana Venezuela Amrica Latina Microempresas 53% 26% 38% 49% 21% 13,7% 47% 47% 55% 89% 50% Pymes 31% 22% 25% 32% 34% 43,6% 28% 21% 21% 5% 25% Empresas grandes 16% 52% 37% 19% 45% 42,7% 24% 32% 24% 6% 25%

Fuente: Carlos Guaipatn: Observatorio Mypyme. BID, Washinton DC, Abril 2003

En efecto, una estrategia orientada al desarrollo de la especializacin y complementariedad de este tipo de empresas resulta decisiva. Existe, como recuerda Bianchi (1996), una rica y heterognea literatura que muestra cmo el xito de las pequeas empresas se basa en las caractersticas de las aglomeraciones de una variedad de firmas individualmente especializadas pero que trabajan en un contexto de complementariedad, de modo que el grupo de empresas o aglomeraciones de empresas es el sujeto colectivo que protagoniza la pugna competitiva desde los respectivos mbitos territoriales.

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En opinin de Bianchi (1996), las pequeas empresas pueden ser competitivas: Si avanzan en su especializacin, es decir, si concentran el conocimiento productivo (tecnolgico, comercial y organizacional) en un rango especfico de problemas, logrando ventajas y liderazgo innovador. Si operan al mismo tiempo en un contexto de cooperacin, esto es, aceptan incrementar el coste vinculado a la especializacin porque estn seguras de encontrar otras empresas poseedoras de una especializacin complementaria en el agrupamiento de empresas. Si las externalidades positivas de todo ello favorecen la cohesin del conglomerado de empresas permitiendo la entrada de nuevas iniciativas y empresas eficientes e innovadoras.
IMPORTANCIA DE LAS PYMES EN EUROPA Segn el Observatorio de las PYME europeas existen en Europa 20,5 millones de empresas, las cuales proporcionan empleo a 122 millones de personas. De estas empresas, aproximadamente el 93% son microempresas (entre cero y nueve empleados), el 6% son pequeas (de 10 a 49 empleados), menos del 1% tienen un tamao mediano (entre 50 y 249 empleados) y nicamente el 0,2% corresponden a empresas grandes, de ms de 250 empleados (Cuadro 2.7). Dos tercios del empleo existente en el sector privado (excluida la actividad agraria), se genera entre las Pymes, de forma que el tercio de empleo restante es proporcionado por las grandes empresas. Entre las Pymes el empleo total est repartido de forma equilibrada entre las microempresas por un lado, y las pequeas y medianas empresas, por otro (Comisin Europea, 2002).

Cuadro 2.7: Datos bsicos sobre las PYMEs y las grandes empresas en Europa, 2000
Microempresas y Pymes Nmero de empresas (miles) Empleo (miles) Personas ocupadas por empresa en promedio Facturacin por empresa (millones de euros) Exportaciones en porcentaje de la facturacin Valor aadido por persona ocupada (miles) Costes laborales en porcentaje del valor aadido Fuente: Observatorio de las PYMEs europeas 2002. 20.415 80.790 4 0,6 13% 65 63% Empresas Grandes 40 40.960 1.020 255,0 21% 115 49% Total 20.455 121.750 6 1,1 17% 80 56%

Dada la importancia y la mayor fragilidad del tejido de empresas de pequea dimensin en los diferentes sistemas productivos locales, se hace necesario promover la introduccin de innovaciones tecnolgicas y organizativas en los diferentes territorios, para lo cual las polticas de formacin profesional y de innovacin tecnolgica aplicada deben incorporar la especificidad, problemtica y potencialidades de cada uno de los territorios, facilitando as el ejercicio de concertacin estratgica de los actores sociales locales y alentando, de ese modo, la construccin de la institucionalidad apropiada para la promocin econmica y fomento empresarial a nivel territorial.

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Como vemos, junto al desarrollo basado en la gran empresa, hay que tener tambin en cuenta la elaboracin de estrategias de desarrollo orientadas hacia las microempresas y pequeas y medianas empresas. La creciente globalizacin y apertura externa de las diferentes economas obliga a repensar los enfoques e instrumentos del anlisis econmico tradicional basado en el Estado-nacin. La importancia de los procesos de transnacionalizacin y la necesidad de asegurar la difusin del progreso tcnico en todos los sistemas productivos locales, ahora mucho ms expuestos a escenarios ms competitivos, obligan a dicho replanteamiento. Las empresas de sectores decisivos como son las telecomunicaciones, las finanzas, los seguros, la industria aeronutica, el sector automotriz, y otros, tienen como espacio econmico estratgico el mercado global. Pero, al mismo tiempo, hay un conjunto mayoritario de sistemas productivos locales, basados en decisiones productivas que se desenvuelven en mbitos territoriales, protagonizadas por microempresas y Pymes, lo que obliga a visualizar la economa nacional en su autntica heterogeneidad. El Estado-nacin no es, pues, desde el punto de vista econmico, un conjunto guiado por idntica lgica de desenvolvimiento de sus diferentes actores econmicos. Dicho en otras palabras, el trnsito hacia la nueva fase de la sociedad del conocimiento y la globalizacin obliga a pensar ms en la heterogeneidad de las diferentes situaciones sectoriales y territoriales en las que se desenvuelve la actividad productiva real. Igualmente, la diversificacin del tejido productivo as como el incremento del valor agregado de la produccin local, debe ayudar a sentar bases ms slidas de difusin de los efectos positivos del crecimiento econmico, el empleo y el ingreso. Las estrategias de desarrollo deben, pues, estar dirigidas fundamentalmente a lograr la mayor articulacin productiva interna de las respectivas economas territoriales. Del mismo modo, la mayor vinculacin de estas economas locales permite disponer de una base ms potente de sustentacin de las actividades orientadas hacia los segmentos de mercado internacionales, a fin de que ellos logren difundir impactos de crecimiento econmico internos y no queden nicamente como enclaves de exportacin. Adems, en una fase de transicin tecnolgica como la actual, es muy importante identificar las debilidades del conjunto de las unidades productivas, las cuales deben introducir mejoras relacionales y posicionarse de forma ms eficiente en su actividad organizativa interna y en el conjunto de la red de eslabonamientos productivos en que se encuentran dichas empresas. La presencia mayoritaria de empresas de pequea dimensin muestra, pues, el enorme esfuerzo a realizar en trminos de innovacin productiva y empresarial, una cuestin para la cual las polticas genricas dictadas desde el nivel central del Estado no suelen ser eficaces. En otras palabras, sin una poltica especfica de desarrollo de los diferentes sistemas productivos locales resulta difcil atender adecuadamente a la modernizacin del tejido empresarial mayoritario de microempresas y Pymes.

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Ejercicio 2.2 Observe el Cuadro 2.7 de este mdulo, que resume los datos sobre las PYMEs en Europa, y vea el grado de participacin en las exportaciones en porcentaje de la facturacin de dichas empresas, as como el porcentaje que representan los costes laborales en relacin al valor aadido por esas empresas. Cul es la relevancia de esos datos en relacin al empleo, el ingreso y a la magnitud del mercado interno? Cree usted que el mismo aporta elementos al debate sobre la necesidad de tener una poltica de fomento de las microempresas y Pymes en Amrica Latina y el Caribe? Razone sus respuestas en cualquier caso, por favor.

3. Territorio y desarrollo. Proximidad territorial y competitividad empresarial


Como ha podido apreciar, la aceleracin del cambio tecnolgico y la posibilidad abierta por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones para la incorporacin de innovaciones en las formas de produccin y gestin de todo tipo de organizaciones, han generado nuevos retos y oportunidades para empresas y territorios. Asimismo, el creciente dinamismo y segmentacin de los mercados y la necesidad de incorporar mayores niveles de diferenciacin y calidad en los procesos productivos y productos, incluyendo asimismo procedimientos mucho ms eco-eficientes desde el punto de vista de la sostenibilidad medioambiental, llevan consigo un requerimiento de flexibilidad productiva muy alto, que replantea las anteriores formas de produccin basadas en la produccin en serie.

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La innovacin productiva, la incorporacin de componentes de calidad y diferenciacin del producto, la orientacin por la demanda, el diseo y la promocin territorial de los productos locales, son todos ellos aspectos destacados de la capacidad competitiva conjunta de empresas y territorios. El cambio de paradigma tecnoeconmico obliga a una incorporacin de valor agregado de conocimiento, que hace que el logro de la competitividad contenga en la actual fase de desarrollo una elevada presencia de componentes intangibles o de carcter cualitativo. As pues, las exigencias del nuevo paradigma tecnoeconmico y el contexto generado por la creciente globalizacin, obligan a un replanteamiento profundo de las estrategias empresariales y las polticas de fomento de la competitividad desde las administraciones pblicas territoriales, dada la importancia que tienen las relaciones con el entorno prximo en el logro de la competitividad empresarial. En efecto, las variables y relaciones estratgicas, tanto internas como externas a las empresas y grupos de empresas, han cambiado radicalmente, haciendo de la capacidad de desarrollar y movilizar sus recursos y conocimientos y de la relacin con su entorno territorial, las condiciones fundamentales de la competitividad.
LA COMPETITIVIDAD, UN HECHO SISTMICO Todas las actividades productivas, ya sean de carcter primario, industrial o de servicios, en los diferentes territorios, estn obligadas a introducir componentes de innovacin tecnolgica y de gestin apropiados, para lo cual se requieren adaptaciones sociales, institucionales y polticas, ya que la lgica de los mercados por s sola no garantiza la realizacin de tales procesos, siendo obligada la intervencin inteligente para facilitar la innovacin empresarial y la calificacin de los recursos humanos. El fomento de la competitividad se ha convertido, por tanto, en un objetivo fundamental de las estrategias empresariales y territoriales. Se trata de un objetivo estratgico, de cuya consecucin depende la supervivencia de las empresas y el empleo. Por ello, constituye un referente fundamental para la asignacin de recursos, la incorporacin de innovaciones y la seleccin de polticas, tanto de empresas como de instituciones pblicas territoriales. En realidad, la competitividad constituye un hecho sistmico que exige la cooperacin de actores pblicos y privados desde cada mbito territorial.

Este profundo cambio del contexto econmico, tecnolgico e institucional, ha hecho de la preocupacin por la competitividad una cuestin de la mxima importancia para orientar las actuaciones pblicas y privadas, incorporando un diseo territorial en temas decisivos para el desarrollo y la competitividad empresarial en los respectivos territorios, como son: la poltica de fomento empresarial, la poltica de capacitacin de recursos humanos segn las necesidades de cada mbito territorial, la poltica de investigacin y desarrollo para la innovacin en cada mbito territorial, la poltica activa para el empleo desde cada mercado de trabajo local, la poltica de infraestructuras y equipamientos bsicos para la produccin local, y la adecuacin del marco jurdico y el contexto socio-institucional y cultural. Por otro lado, como se ha sealado, las empresas no compiten en el vaco, sino en un determinado entorno territorial, de cuya calidad y adecuacin dependen de forma decisiva los niveles de eficiencia productiva y competitividad de las actividades empresariales.
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LA CONSTRUCCIN DE CAPACIDAD COMPETITIVA TERRITORIAL Cuando el tejido empresarial est compuesto mayoritariamente por pequeas empresas y microempresas, el acceso a la oferta de servicios de apoyo a la produccin no est, por lo general, asegurado. Esto es, dicho mercado no est construido territorialmente para este tipo de empresas, dificultando con ello sus procesos de transformacin y modernizacin. La oferta de los servicios de apoyo a la produccin no puede ser, adems, genrica sino especializada, esto es, debe responder a las circunstancias especficas de cada territorio (perfil productivo, caractersticas medioambientales, problemtica social, laboral y cultural). De ah la necesidad de que la creacin de tales mercados de factores o construccin del entorno innovador deba ser, esencialmente, resultado de un proceso de concertacin estratgica de actores locales y de una eficiente coordinacin de los diferentes niveles de las administraciones pblicas territoriales (central, regional, provincial y municipal). Las grandes empresas pueden costear los servicios especializados para su desarrollo empresarial, bien interiorizando dentro de ellas la produccin de los mismos, o bien subcontratndolos fuera. Pero la mayora del tejido empresarial, compuesto por microempresas y pequeas y medianas empresas, no puede producir ni adquirir aisladamente tales servicios especializados. Por ello resulta necesario promover procesos de cooperacin entre este tipo de empresas desde una actuacin pro-activa, orientada por los requerimientos productivos y de gestin empresarial que tienen las microempresas y Pymes en cada mbito territorial. Naturalmente, esto exige una animacin local para la identificacin de dicha demanda e intermediar para la vinculacin eficiente de la misma con la oferta disponible de servicios de apoyo a la produccin para ese colectivo de empresas locales, que no siempre reconoce la importancia de dicha oferta de servicios como parte de la construccin necesaria de su propia competitividad.

La reestructuracin econmica requiere, pues, nuevas formas de produccin y organizacin empresarial que buscan mayor flexibilidad, tanto en la capacidad de adaptacin de los procesos de produccin y gestin ante condiciones de cambio incesantes y escenarios de mayor incertidumbre, como en los mercados de trabajo, a fin de facilitar la calificacin de los recursos humanos a las nuevas circunstancias y exigencias productivas en cada territorio. As pues, no es la precarizacin de las relaciones laborales ni la reduccin de salarios la base de la construccin de ventajas competitivas duraderas, sino la bsqueda de ventajas competitivas dinmicas basadas en la calificacin de los recursos humanos y el fomento del trabajo digno, lo cual incluye un claro compromiso con la cohesin social incluyendo muy especialmente la dimensin de gnero y la atencin a los grupos ms vulnerables de la sociedad. En este sentido se plantea la necesidad de una apuesta orientada por el acceso a la informacin estratgica y el conocimiento, lo cual obliga a dar prioridad a la calidad de los recursos humanos y las condiciones de involucramiento de los mismos en los procesos productivos, circunstancia sta que es inimaginable en condiciones de precarizacin de las relaciones laborales y sobreexplotacin de nios, mujeres o minoras tnicas, como sucede en algunas regiones de los pases en desarrollo. En todo caso, las decisiones de inversin productiva y el surgimiento de nuevas empresas, o la readaptacin de empresas antiguas, estn condicionadas por la existencia o no de circunstancias favorables en los territorios respectivos, que estimulen la transformacin de los sistemas productivos locales. En resumen, el ptimo de eficiencia en la organizacin empresarial no se basa slo en la interiorizacin dentro de la empresa de las diferentes actividades sustantivas de la produccin (direccin, diseo, administracin, contabilidad, fabricacin, marketing, ventas, etc.), sino que est vinculado a la cooperacin interempresarial a fin de asegurar a

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travs de redes de empresas, los diferentes servicios que anteriormente se solan alcanzar al interior de las grandes empresas. De ah la necesidad de fomentar territorialmente la existencia de dichas redes de empresas, como un elemento clave para el logro de la productividad y la competitividad empresarial desde cada territorio. La proximidad territorial facilita el desarrollo de interdependencias, de carcter formal e informal, entre los actores socioeconmicos e institucionales, lo cual puede generar una dinmica empresarial especfica favorecedora de la competitividad. Desde esta perspectiva, el territorio constituye una construccin social dinmica, originada por acciones llevadas a cabo por los actores econmicos e institucionales de un contexto espacial determinado, razn por la cual el territorio es resultado de un proceso animado por dichos actores y no slo un espacio geogrfico determinado. En este enfoque de la economa de la proximidad (Ballet, Colletis y Lung, 1993) existen varios aspectos comunes de inters: Importancia de la dimensin histrica de los diferentes territorios. nfasis en los fenmenos productivos y, en especial, en los procesos de incorporacin de innovaciones. Importancia de las relaciones que se desarrollan fuera del mercado y relevancia de las instituciones, tanto formales como informales. A partir de estos aspectos comunes, el anlisis se basa en dos dimensiones principales de las relaciones de proximidad territorial, definidas como proximidad geogrfica y proximidad organizacional (Gilly y Torre, 2000). La proximidad geogrfica se refiere a la distancia fsica y la distancia funcional, es decir, no solamente alude a los lmites naturales o fsicos, sino que incluye, asimismo, aspectos relativos a la estructura socioeconmica como, por ejemplo, las infraestructuras de transporte que pueden influir en los tiempos de acceso, o el aseguramiento de los recursos financieros. La proximidad organizacional se refiere, por el contrario, a la vinculacin econmica entre las empresas, instituciones y organizaciones existentes. La proximidad geogrfica se ocupa, pues, de aspectos relacionados con la distancia, mientras que la proximidad organizacional se refiere a los vnculos existentes en la organizacin productiva. La nocin de proximidad territorial incluye, pues, la interseccin de ambas formas de proximidad, geogrfica y organizacional. La proximidad organizacional se basa, a su vez, en las categoras de pertenencia y similitud. Segn la lgica de pertenencia se consideran prximos en trminos organizacionales, los actores, empresas e instituciones que pertenecen al mismo espacio de relaciones econmicas, en el cual despliegan interacciones diversas segn su funcin en la cadena productiva o el agrupamiento empresarial. Por otra parte, la lgica de similitud se refiere a los actores, empresas e instituciones que tienen el mismo espacio de referencia y comparten en l los mismos conocimientos. En este caso, la dimensin institucional es ms importante. Sin embargo, estos dos aspectos pueden estar, con frecuencia, integrados entre s. La articulacin de los dos componentes de la proximidad territorial pone de relieve la importancia de la dinmica de la proximidad, y evidencia que el territorio constituye un elemento decisivo en el anlisis de la competitividad. El reconocimiento de la existencia e importancia de vnculos de proximidad entre agentes (empresas e instituciones) cuestiona, adems, la hiptesis de que la globalizacin tiende a disminuir el inters por las relaciones locales. Lejos de ello, la creciente expansin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones no supone la desaparicin

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de lo local, ni debilita la importancia de las relaciones de proximidad entre las empresas, sino ms bien al contrario (Gilly y Torre, 2000).
RELEVANCIA DE LAS ECONOMAS DE PROXIMIDAD Las mayores exigencias competitivas derivadas de la creciente globalizacin econmica internacional, obligan a abordar acciones colectivas orientadas por esquemas de integracin productiva, particularmente entre los colectivos de microempresas, pequeas y medianas empresas, que tienen mayor debilidad relativa frente a las grandes empresas en la pugna competitiva en los diferentes mercados. La relevancia de las economas de proximidad alude, pues, a la existencia de interacciones entre actores, empresas e instituciones, lo cual posee una naturaleza espacial y organizacional. De esta forma, se deja de lado un concepto tradicional de proximidad basado en una concepcin fsica del mismo, que alude slo a la distancia existente entre diferentes puntos en el espacio, lo cual se traduce en distintos costes de transporte, una visin que identifica el territorio como simple espacio fsico, sin tener en cuenta las relaciones que lo sustentan.

Alternativamente, lo que el nuevo enfoque de las economas de proximidad implica es el reconocimiento de la dimensin social y econmica del mismo. En otras palabras, la importancia y la frecuencia o densidad de las interacciones entre actores, empresas e instituciones, representan un factor de dinamismo que se contrapone al carcter esttico que tienen los factores tradicionales en el anlisis de la localizacin de empresas. De este modo, la naturaleza interactiva de la proximidad territorial y la densidad de las interacciones entre empresas e instituciones, muestran la importancia de los mecanismos de cooperacin empresarial y el establecimiento de acciones colectivas, con la finalidad de acceder a los elementos estratgicos de conocimiento, en particular aquellos que no pueden divulgarse a travs de manuales o informacin codificada, sino que incorporan elementos importantes de un aprendizaje prctico o de carcter tcito.
CONOCIMIENTOS CODIFICADOS Y TCITOS Algunos aspectos del conocimiento cientfico y tecnolgico estn bien articulados y son escritos con detalle y de manera sistemtica o mediante frmulas en libros de texto y manuales de las escuelas tcnicas y universidades. Cuando eso sucede, se dice que los conocimientos estn codificados. Esta situacin facilita su transferencia de manera formal, con un lenguaje sistemtico y reduce los costos de la difusin y absorcin. Sin embargo, otros conocimientos son tcitos, esto es, consisten en la experiencia personal adquirida en la prctica profesional de actividades especficas, lo cual resulta ms difcil de formalizar y de comunicar mediante textos y manuales. Este tipo de conocimientos tcitos contienen elementos cognitivos y tcnicos y segn Dosi (1988), las personas que los poseen no los pueden formular plenamente, pero los pueden compartir con los colaboradores y colegas con los que tienen una experiencia comn. Los conocimientos tecnolgicos asocian siempre la utilizacin de informaciones codificadas, productos de la investigacin cientfica y tecnolgica o sacadas de la experiencia anterior, con saberes no codificados o tcitos, que son especficos de una rama o subsector econmico determinados, o bien de una empresa o grupo de empresas. La experiencia de la transferencia de tecnologas llave en mano ha demostrado que los conocimientos cientficos no resultan suficientes para dominar completamente las innovaciones cientficas y tecnolgicas y requieren como complemento bsico los conocimientos tcitos incorporados en las personas, resultantes del aprendizaje y la acumulacin de experiencias. La existencia de conocimientos tcitos por parte del personal de las empresas facilita, pues, la difusin y absorcin de las innovaciones y la apropiacin de los conocimientos codificados. Al mismo tiempo, son factores claves de creacin de nuevos conocimientos. Julio Csar Neffa: Las innovaciones cientficas y tecnolgicas, 2000.

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Evaluacin de la Unidad 2.A


1. Seale los principales rasgos que caracterizan la actual fase de cambio estructural en la economa mundial, los cuales constituyen retos importantes para el desarrollo empresarial y territorial. 2. Seale la importancia que posee la microempresa y la pequea y mediana empresa en su pas o territorio, indicando los diferentes aspectos favorables de una poltica de fomento productivo que centre su atencin hacia este colectivo de empresas. Razone su respuesta, por favor. 3. Explique, en su opinin, la importancia de la proximidad territorial para la competitividad empresarial, tanto en el ncleo globalizado de la economa mundial como en los diferentes sistemas productivos locales. 4. Reflexione acerca de la diferencia entre conocimiento codificado y conocimiento tcito. Ponga algunos ejemplos de ello relacionados con su actividad profesional.

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UNIDAD 2.B: Competitividad sistmica territorial


1. El enfoque de la competitividad sistmica territorial. 2. La estrategia competitiva de las empresas, la cadena de valor y el sistema de valor. 3. Factores determinantes de las ventajas competitivas. 4. La dinmica de la ventaja competitiva territorial y la importancia de los agrupamientos sectoriales de empresas (clusters). OBJETIVOS DE LA UNIDAD 2.B Presentar el enfoque de la competitividad sistmica territorial y sus diferentes niveles de anlisis. Mostrar los elementos bsicos de la estrategia competitiva de las empresas, destacando los conceptos de cadena de valor y sistema de valor, as como los determinantes de las ventajas competitivas de territorios y regiones. CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Comprender el enfoque de la competitividad sistmica territorial y distinguir sus diferentes componentes o niveles de anlisis. Comprender la importancia de factores intangibles no econmicos (pero sumamente importantes) en la competitividad empresarial, como son la existencia de una cultura emprendedora local, la capacidad para alcanzar acuerdos y la cooperacin pblico privada, entre otros. Saber que la competitividad empresarial involucra actuaciones coordinadas no solamente de actores empresariales, sino de responsables pblicos, universidades, centros de capacitacin, instituciones de apoyo tecnolgico y otras entidades de la sociedad civil del territorio respectivo. Conocer los factores determinantes de la construccin de ventajas competitivas y la importancia de los agrupamientos territoriales de empresas (clusters).

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UNIDAD 2.B: COMPETITIVIDAD SISTMICA TERRITORIAL


1. El enfoque de la competitividad sistmica territorial
Como muestra el Grfico 2.8, en una fase de transicin tecnoeconmica como la actual, la atencin a las exigencias del nivel microeconmico se convierte en una cuestin clave, ya que se trata de garantizar la incorporacin de innovaciones tecnolgicas y de gestin en las actividades productivas y tejido de empresas existente en cada territorio. Por ejemplo, asegurar la existencia de redes eficientes para la capacitacin de los recursos humanos segn las necesidades locales, vincular adecuadamente la oferta territorial de asistencia tcnica a los usuarios locales, impulsar la cooperacin empresarial y tecnolgica, etc.
Grfico 2.8: Factores determinantes de la competitividad sistmica
NIVEL META

<IMPULSAR LA CAPACIDAD DE ANIMACIN SOCIAL Y LA CONCERTACIN ESTRATGICA DE ACTORES LOCALES> * Impulsar el asociativismo y la participacin de la ciudadana * Modernizacin de las Administraciones Pblicas Locales * Promover la cultura emprendedora local ...

NIVEL MESO

<CREACIN DE UN ENTORNO INNOVADOR PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL, INTEGRANDO LAS POLTICAS SECTORIALES> * Poltica de infraestructuras * Poltica de educativa y de Formacin Profesional * Poltica tecnolgica * Poltica industrial * Poltica agropecuaria * Poltica de empleo * Poltica social * Poltica de salud y vivienda * Planeamiento urbanstico * Poltica ambiental ...

NIVEL MACRO

La COMPETITIVIDAD es resultado de la interacin del conjunto de la sociedad

<ASEGURAR CONDICIONES GENERALES DE ESTABILIDAD, Y PROMOVER LA ADECUACIN DE NORMAS Y MARCO REGULATORIO GENERAL> * * * * * * Poltica monetaria, Poltica fiscal y presupuestaria Poltica de competencia Poltica comercial Marco regulatorio y jurdico Acceso al crdito para microempresas y Pymes * Banca de Desarrollo, Banca Regional y Municipal ...

NIVEL MICRO
* * * * *

<GARANTIZAR LA INNOVACIN TECNOLGICA Y DE GESTIN EN LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Y TEJIDO EMPRESARIAL LOCAL> Gestin empresarial Gestin de la innovacin (I+D+i), Redes de cooperacin empresarial y tecnolgica Sistemas Territoriales de informacin Empresarial, Sistemas Territoriales de capacitacin de recursos humanos ...

Fuente: Adaptado de Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer. Revista CEPAL, Santiago de Chile, n 59 (1996)

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Cambio estructural y globalizacin. Competitividad global y territorial

Para ello, se precisa, igualmente, una actuacin a nivel meso, a fin de crear entornos innovadores para el desarrollo empresarial competitivo, integrando las polticas sectoriales e impulsando la coordinacin eficiente entre los diferentes niveles territoriales de las administraciones pblicas. El nivel meta hace alusin a la necesidad de dotarse de una visin de medio y largo plazo en las estrategias de desarrollo territorial concertadas entre los diferentes actores, lo cual exige casi siempre incluir en las citadas estrategias la construccin de condiciones para la concertacin social, as como promover la cultura emprendedora local, la animacin y movilizacin social, la cooperacin pblico privada y la modernizacin de las administraciones pblicas. Por ltimo, el nivel macro trata de asegurar las condiciones generales de estabilidad y promover la adecuacin de normas y marco regulatorio general, a fin de colaborar a la promocin del desarrollo productivo de las microempresas y pequeas empresas y la creacin de empleo.
LA COMPETITIVIDAD, UN HECHO SISTMICO

La competitividad es, pues, resultado de una accin sistmica que se despliega desde los diferentes niveles citados, lo cual requiere la participacin del conjunto de la sociedad. Ante tales exigencias no cabe una actitud pasiva, ni tampoco limitada a las actuaciones de nivel macroeconmico, siendo obligado buscar iniciativas desde el nivel microeconmico (de la actividad productiva y empresarial), as como intermediar desde el nivel meso para el diseo conjunto y coordinado de polticas e instrumentos y, sobre todo, para impulsar la creacin de la institucionalidad local para el desarrollo econmico de forma concertada con los diferentes actores sociales territoriales, pblicos y privados. Adicionalmente, ello requiere tambin alentar la capacidad social de concertacin estratgica entre los diferentes actores locales desde el nivel meta, a fin de dotar a dicha estrategia de una determinada visin, actuando tambin en la promocin de valores culturales favorables a la creatividad y el emprendimiento en los diferentes mbitos locales. Como se aprecia, la competitividad es sistmica o estructural (Esser y otros, 1996), lo cual significa que las empresas no enfrentan la pugna competitiva en los mercados por s solas, ya que dependen decisivamente de otros aspectos como la disponibilidad de los servicios de apoyo a la produccin; la dotacin de infraestructuras bsicas; la naturaleza y magnitud de la investigacin y desarrollo para la innovacin (I+D+i); la capacitacin en gestin empresarial; la vinculacin del sistema educativo y de capacitacin de recursos humanos con los requerimientos productivos y empresariales; la red de proveedores y competidores locales; el nivel de exigencia de los usuarios locales; y el grado de interaccin creativa entre el sector pblico y los agentes socioeconmicos. En suma, la competitividad empresarial depende de tres tipos de actuaciones distintas: Las realizadas al interior de la empresa en la bsqueda de eficiencia organizativa y calidad en la produccin. Las llevadas a cabo con la red de proveedores y clientes que conforma la cadena productiva a la que pertenece la empresa. Las orientadas a construir un entorno territorial propicio para la incorporacin de innovaciones, asegurando bsicamente el acceso a los servicios de apoyo a la produccin para el conjunto de empresas, en especial, las microempresas y pequeas y medianas empresas. La introduccin de innovaciones productivas incluye, pues, una diversidad de aspectos concernientes a cuestiones tcnicas, organizativas y sociales. Esta introduccin de innovaciones se realiza, adems, en un contexto territorial que puede ser facilitador de las innovaciones.

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LA CONTRUCCIN DE ENTORNOS TERRITORIALES INNOVADORES

En entornos territoriales favorables, la innovacin provoca un efecto multiplicador que incrementa ms que proporcionalmente el rendimiento individual de los factores. La construccin de tales entornos territoriales favorables constituye, pues, una tarea primordial para el impulso de la productividad y la competitividad del tejido empresarial. En ello pueden colaborar de forma decisiva los diferentes agentes sociales, pblicos y privados, en cada territorio. En efecto, tanto los diferentes niveles territoriales de las administraciones pblicas, como las organizaciones empresariales y otras organizaciones de la sociedad civil (universidades, institutos de investigacin y desarrollo, organizaciones no gubernamentales u otras) pueden concertar actuaciones conjuntas para la construccin de dicho entorno facilitador del desarrollo econmico local.

En definitiva, la empresa, en la pugna competitiva frente a las empresas rivales, depende no slo de las mejoras internas que introduce en su propio funcionamiento interno, sino de la calidad de sus relaciones en la red de proveedores y clientes, as como de la existencia en el entorno territorial de componentes facilitadores de la introduccin de innovaciones. Como se aprecia, el territorio es un elemento decisivo del desarrollo, y la competitividad de la empresa debe contemplarse siempre como una construccin territorial en la que participan tanto el sector privado como el sector pblico y las instituciones de apoyo existentes. Por otra parte, desde el punto de vista del empleo, cabe sealar el impacto de la introduccin de innovaciones tecnolgicas en el sentido de provocar una modificacin de contenidos y calificaciones de los recursos humanos, as como una alteracin sustancial de la organizacin del trabajo, con tendencia hacia una mayor heterogeneidad del mercado de trabajo, precariedad en los empleos (fundamentalmente en la mano de obra no calificada) e incremento de la informalidad contractual.
INNOVACIN Y POLTICAS DE EMPLEO

Las polticas de empleo no pueden seguir dependiendo nicamente de las polticas de crecimiento econmico cuantitativo a nivel estatal, requirindose polticas especficas para la generacin de empleo productivo en cada mbito territorial, ya que la introduccin de tecnologas intensivas en el uso de equipo capital, el incremento de los niveles de productividad de los factores, as como la posibilidad de deslocalizacin y segmentacin de partes de la actividad productiva, hacen posible que los esfuerzos por incrementar la produccin no tengan un reflejo paralelo en el aumento del empleo en un determinado territorio. Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones contribuyen tambin a incrementar el ritmo de obsolescencia de los equipos y productos y a reducir los plazos de amortizacin del capital fijo, acelerndose o recortndose las fases de concepcin, diseo y manufactura del producto. La introduccin de innovaciones tecnolgicas cuestiona tambin la clsica divisin sectorial agregada (primario, secundario y terciario), ya que la incorporacin de tecnologas tiende a diferenciar esencialmente entre productos (bienes o servicios) de alto o bajo contenido de conocimiento, con independencia del origen sectorial de los mismos. Finalmente, una adecuada gestin de la innovacin estimula tambin la creatividad y motivacin de los miembros de la organizacin (ya sea sta pblica o privada) y facilita la identificacin de ideas con potencialidad de convertirse en proyectos rentables.

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Como puede apreciar, la innovacin tecnolgica es algo ms que una alternativa o posibilidad competitiva, ya que constituye, de hecho, un imperativo para la organizacin productiva y empresarial. De ah la necesidad de que las administraciones pblicas territoriales (regionales, provinciales y municipales) asuman un papel activo como agentes animadores o facilitadores para el acceso a las innovaciones tecnolgicas, organizativas y sociales fundamentales para el tejido empresarial, mayoritariamente formado por emprendimientos de pequea dimensin, los cuales no pueden acceder por s solos a las exigencias necesarias para su modernizacin. De otra parte, entre el sector privado empresarial hay que fomentar los procesos de integracin productiva a travs de la formacin de redes empresariales con capacidad de incrementar la eficiencia productiva de forma conjunta.
LA BSQUEDA DE CONDUCTAS ESTRATGICAS COMPARTIDAS La introduccin de innovaciones productivas crea nuevas condiciones competitivas que influyen directamente en el desarrollo empresarial. Cuando el tejido empresarial est compuesto fundamentalmente por microempresas y pequeas y medianas empresas, la concertacin estratgica entre las administraciones pblicas territoriales, el sector privado empresarial y las entidades oferentes de servicios de desarrollo empresarial (agencias de desarrollo productivo, entidades de asistencia tcnica, laboratorios de certificacin, normalizacin y homologacin, investigacin de mercados, entre otras) resulta decisiva para garantizar el acceso de las empresas a estos servicios de apoyo a la produccin y para facilitar la cooperacin entre empresas. La intensificacin de la competencia en los diferentes mercados y el hecho de que la progresiva obsolescencia tecnolgica haga ms difcil rentabilizar las inversiones productivas ya realizadas, obliga a las empresas a buscar conductas estratgicas asociativas, a fin de subcontratar algunas actividades de la cadena productiva o alcanzar alianzas estratgicas, con el fin de acceder al conocimiento tecnolgico bsico en su sector de actividad. En la pugna competitiva actual existen componentes de cooperacin empresarial sin los cuales no es posible explicar el logro del xito competitivo. Hoy da, las diferentes fases de la cadena productiva pueden ser interiorizadas por las propias empresas, subcontratadas a otras empresas o entidades organizativas prestatarias de tales servicios, o llevadas a cabo mediante alianzas estratgicas. Por supuesto que la existencia de un entorno territorial facilitador del acceso a todos estos contactos empresariales y servicios de apoyo a la produccin resulta decisivo para el desarrollo econmico local. Sin el mismo, es difcil pensar en la fertilizacin de iniciativas empresariales y la generacin de empleo productivo.

La participacin de las administraciones pblicas territoriales puede asegurar de mejor manera las condiciones bsicas de formacin de dichos factores estratgicos, as como la identificacin de recursos potenciales endgenos. Asimismo, dicha participacin puede resultar decisiva en actividades de fomento econmico y creacin de empleo productivo, facilitando la construccin del entorno que permita el acceso a los servicios de apoyo a la produccin para las microempresas y pequeas y medianas empresas. En tal sentido, deben alentarse los esquemas de cooperacin empresarial y de concertacin estratgica entre actores sociales (pblicos y privados), a fin de posibilitar la construccin territorial del marco institucional apropiado, como parte del entorno innovador antes citado. El hecho de innovar, en suma, no slo depende de la existencia de recursos financieros, sino de la actitud y predisposicin al cambio, lo cual puede facilitarse mediante la promocin de una cultura innovadora (no rentista o simplemente especulativa) en el seno de las empresas y la sociedad local. La asuncin de riesgos, el estmulo de la participacin de los miembros de las organizaciones, o el incentivo de la creatividad, son algunos de los rasgos principales en este sentido. Igualmente, hay que enfrentar la herencia de administraciones centralistas y organizadas sectorialmente, lo cual no debe considerarse como un obstculo insalvable. La reforma de las administraciones pblicas en el sentido de la descentralizacin territorial es tambin, como se ver en el mdulo 3, una parte fundamental de las estrategias de desarrollo econmico empresarial en los respectivos territorios.

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Ejercicio 2.3 En la visin sistmica, la competitividad de la empresa no se construye slo hacia dentro de la misma sino que tiene varias dimensiones. Ample esta afirmacin, por favor. Cree usted que el anlisis sobre los determinantes de la competitividad sistmica es compartido por los distintos actores locales en su territorio?

2. La estrategia competitiva de las empresas, la cadena de valor y el sistema de valor2


Las empresas y las redes que ellas constituyen alrededor de sus actividades productivas son los agentes que compiten directamente en los mercados, aunque los territorios -como sujetos organizados socialmente- desempean indirectamente un importante papel en la pugna competitiva, al facilitar la construccin de un entorno favorable para la competitividad empresarial. As pues, hay que comprender cmo las empresas crean y mantienen las ventajas competitivas, con objeto de ver el papel desempeado por los territorios en dicho proceso. a) Aspectos esenciales de la estrategia competitiva de las empresas La estrategia competitiva de las empresas es el mtodo a travs del cual dichas empresas tratan de definir y establecer cmo competir en su sector o segmento intrasectorial de manera rentable y sostenida. No existe una estrategia competitiva de carcter universal, ya que las estrategias empresariales dependen de los sectores concretos de actividad y de las tcnicas y activos de las empresas en particular. La unidad bsica de anlisis es el sector o segmento intrasectorial claramente diferenciado. Es decir, no podemos quedarnos en niveles excesivamente generales o agregados (la industria qumica, el sector agroindustrial, el turismo, etc.) en los cuales, tanto la naturaleza de la competencia como las fuentes de ventajas competitivas, pueden variar mucho dentro de ellos. De este modo, hay que referirse a lo que Porter (1991) llama sectores estratgicamente significativos o diferenciados, los cuales fabrican productos o prestan servicios en los que las fuentes de ventajas competitivas son similares. En la eleccin de la estrategia competitiva de la empresa hay que considerar dos aspectos esenciales: La estructura del sector en que compite la empresa, la cual da cuenta de las caractersticas econmicas y tcnicas del mismo (es diferente competir en productos farmacuticos o en aceros especiales que en confeccin, calzado o turismo rural sustentable, por ejemplo). El posicionamiento de la empresa dentro del sector, ya que algunas posiciones son ms rentables que otras, con independencia de la rentabilidad media del sector. Ambos aspectos son dinmicos y, asimismo, la estrategia competitiva debe ser fruto de una buena comprensin de la estructura del sector ya que los cambios en la misma son la razn fundamental de los cambios sustanciales en la posicin competitiva.
>>2 Lo que sigue resume la teora de la estrategia competitiva de Michael Porter (1991).

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b) El anlisis estructural de los sectores En cualquier sector, tanto si est orientado hacia el mercado interno como al internacional, la naturaleza de la competencia se compone, en opinin de Michael Porter (1991), de cinco fuerzas competitivas (Grfico 2.9): La amenaza de nuevas incorporaciones, lo cual depende -esencialmente- de la existencia de barreras de entrada, economas de escala, gastos de investigacin y desarrollo para la innovacin (I+D+i), patentes, canales de distribucin y lealtad a la marca. La amenaza de productos o servicios sustitutivos. El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los compradores. La rivalidad entre los competidores existentes, lo cual puede trastocar los beneficios empresariales al exigir costos superiores de publicidad, estudios de mercado ms sofisticados, mayores gastos en investigacin y desarrollo, entre otros.
Grfico 2.9: Cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en los sectores

Amenaza de nuevas incorporaciones

Poder de negociacin con los proveedores

Rivalidad entre competidores existentes

Poder de negociacin de los compradores

Amenaza de productos sustitutivos

Fuente: Michael Porter (1991).

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La intensidad de cada una de estas fuerzas competitivas es funcin de la estructura del sector, razn por la que dicha intensidad vara de un sector a otro. Las fuerzas competitivas determinan, pues, la rentabilidad a medio y largo plazo del sector en cuestin, ya que influyen en los costes de produccin de las empresas, en las inversiones necesarias para competir y en los precios de los productos. Obviamente, existe una cierta estabilidad en el corto y medio plazo en la estructura sectorial, aunque ello puede variar con la propia evolucin del sector, a veces de forma bastante rpida, como sucede en la actual fase de cambio tecnoeconmico. Las empresas, a travs de sus estrategias, pueden tambin influir en estas cinco fuerzas competitivas, y en ello interviene de forma decisiva el entorno territorial favorable a la incorporacin de innovaciones. La forma como dicho entorno territorial ayude a las empresas a percibir los cambios estructurales a fin de darles respuestas adecuadas, es de vital importancia para la competitividad empresarial. c) El posicionamiento dentro de los sectores Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector, las empresas han de elegir su posicin dentro del mismo. Este posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo relativo a su forma de competir. En realidad, puede hablarse de dos tipos fundamentales de ventajas competitivas: Las que se basan en el logro de costes inferiores. Las logradas mediante la diferenciacin del producto, ya sea por las caractersticas especiales del mismo, su garanta de calidad, la existencia de servicio posventa, u otros aspectos. Intentar alcanzar ambas metas resulta difcil, aunque las empresas pueden mejorar la tecnologa o los mtodos de organizacin del proceso productivo de manera que simultneamente se reduzcan costes y se mejore la diferenciacin del producto. No obstante, segn Porter (1991), la presin competitiva de los rivales en el sector suele acabar dando prioridad a uno de estos dos tipos de ventaja. De este modo, si bien cualquier tipo de estrategia empresarial debe prestar atencin a ambos tipos de ventaja competitiva, resulta necesario concentrar la prioridad en uno de ellos. El tipo de ventaja competitiva es, pues, una de las variables importantes en el posicionamiento dentro de los sectores, siendo otra de las variables relevantes el mbito competitivo, el cual se refiere a la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. Esto es, la empresa debe elegir tambin la gama de variedades del producto a fabricar, los canales de distribucin a emplear, el tipo de compradores (o clientela) a atender, y las zonas geogrficas de venta, entre otros aspectos sustantivos. El mbito competitivo es importante, ya que los sectores estn segmentados, esto es, existen variedades de productos, de canales de distribucin, de clientes, etc., de manera que servir a diferentes segmentos requiere distintas estrategias y capacidades. En este sentido, la eleccin bsica es la que se establece entre la bsqueda de un mbito competitivo amplio o la que se centra en un segmento determinado. La combinacin de estrategias genricas resultado de cruzar las dos variables relevantes en el posicionamiento, es decir, el tipo de ventaja competitiva y el mbito competitivo, se muestra en el Cuadro 2.10 Cada una de estas estrategias genricas representa un concepto diferente de la forma de competir. Y cada empresa, para conseguir ventajas debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar y el mbito competitivo dentro del que poder conseguirla. Como se ha dicho, es preciso optar, no perseguir simultneamente todas las estrategias.

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Cuadro 2.10: Estrategias genricas


VENTAJA COMPETITIVA Costes inferiores MBITO COMPETITIVO Fuente: Michael Porter (1991). Objetivo amplio Objetivo reducido Liderazgo en costes Centrado en costes Diferenciacin Diferenciacin Diferenciacin centrada

d) La cadena de valor y el sistema de valor El concepto de cadena de valor ha sido difundido a partir de los trabajos de Michael Porter, para quien es preciso analizar todas las actividades de la empresa y el modo cmo interactan entre s, a fin de comprender los factores que explican su ventaja competitiva. Dichas actividades pueden clasificarse en dos grupos: Actividades primarias (Produccin, logstica de entradas y salidas, comercializacin, servicio posventa). Actividades de apoyo (Infraestructura de la empresa, gestin de recursos humanos, desarrollo de tecnologas, aprovisionamientos). Las actividades primarias son las involucradas en la logstica de abastecimientos, la transformacin del producto, su transporte, el marketing y ventas, y el servicio posventa. Mientras tanto, las actividades de apoyo son las que dan soporte a las actividades primarias y a ellas entre s, incluyendo la gestin de recursos humanos, el desarrollo de tecnologas, los aprovisionamientos y la infraestructura de la empresa (Grfico 2.11). El concepto de cadena de valor se restringe a los lmites internos de la empresa, lo cual permite una clara diferenciacin con el concepto de cadena productiva analizado en el mdulo anterior, ya que ste incorpora una visin integrada del ciclo productivo incluyendo las relaciones entre las empresas e instituciones que intervienen en el mismo. En este sentido, Porter propone el concepto de sistema de valor para referirse al conjunto de cadenas de valor de las diferentes empresas vinculadas mediante eslabonamientos productivos hacia atrs y hacia delante, en una concepcin similar a la de las cadenas productivas.
Grfico 2.11: La cadena de valor de la empresa

cACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura de la empresa (Finanzas, planificacin)


Gestin de recursos humanos Desarrollo de tecnologas Aprovisionamientos Logstica de entradas Operaciones (fabricacin) Logstica de salidas Marketing y ventas Servicio posventa

Mar

gen

gen Mar

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Michael Porter (1991). 34

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La estrategia empresarial marca la forma en que una empresa realiza sus actividades y, en suma, organiza su cadena de valor. Dichas actividades varan en importancia segn cada sector: en unos puede ser ms importante la tecnologa, la calidad del producto o los servicios posventa (como en los electrodomsticos), y en otros puede serlo la publicidad, como en los detergentes y cosmticos. Las empresas pueden conseguir ventajas competitivas al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas, cambiar el diseo de los productos, o utilizar diferentes insumos, entre otras posibilidades. Pero una empresa es algo ms que la suma de sus actividades, ya que la cadena de valor es un sistema interdependiente, o red de actividades conectado mediante enlaces, lo que exige la coordinacin de las actividades eslabonadas (como las entregas de insumos a tiempo para la fabricacin), a fin de reducir los costes de transaccin y el tiempo total de produccin. De ah que la cuidadosa gestin de los enlaces en la red de actividades sea una fuente decisiva de ventajas competitivas. Naturalmente, la manera como el territorio puede facilitar la vinculacin o creacin de toda esta red de enlaces constituye una aportacin decisiva en el logro del xito competitivo.

3. Factores determinantes de las ventajas competitivas


La forma en que las empresas crean y mantienen ventajas competitivas sectoriales permite comprender gran parte del papel que los territorios deben desempear en dicho proceso. Se ha sealado asimismo que: La naturaleza de la competencia y las fuentes de las ventajas competitivas difieren bastante de unos sectores a otros y entre segmentos de un sector. Lo importante es explicar cmo el territorio o regin puede ser un lugar deseable como base central para la instalacin de empresas. Las empresas consiguen y mantienen ventajas competitivas mediante la mejora, innovacin y perfeccionamiento continuos. Igualmente, la innovacin se entiende de forma amplia, esto es, incluyendo la incorporacin de nuevas tecnologas, nuevos productos, nuevos mtodos de produccin, nuevas formas de comercializacin, identificacin de nuevos nichos de mercado, promocin de redes empresariales, entre otras acciones posibles. En suma, las empresas consiguen inicialmente ventajas competitivas alterando las bases en que se fundamenta la competencia. Pero una vez conseguida dicha ventaja, deben seguir mejorando y perfeccionando las bases de la misma e identificando nuevos segmentos de mercado, todo lo cual exige inversiones continuadas, ya que el carcter de la competencia es dinmico.

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LA MEJORA Y LA INNOVACIN CONTINUAS Como seala Michael Porter (1991), la naturaleza de la competencia econmica no es el equilibrio, sino un perpetuo estado de cambio. Lo que se requiere es, por tanto, una teora del desequilibrio y no una que asuma un conjunto fijo de recursos y una tecnologa constante dentro de los cuales han de optimizarse las empresas. Al adoptar estos supuestos, una gran parte de la teora econmica neoclsica, incluida la teora del crecimiento, descarta lo que debe explicarse. De hecho, la tecnologa est en constante evolucin y los recursos se crean y perfeccionan continuamente. Los frutos no estn en optimizar dentro de las limitaciones existentes, sino en cambiar las limitaciones. Adems, no slo se trata de detectar nuevas necesidades en los mercados o el potencial de nuevas tecnologas; tambin es necesario reaccionar a tales cambios con prontitud y eficacia. Por ello es tan importante el papel que debe desempear el territorio mediante la creacin del entorno capaz de proporcionar el acceso a la informacin y conocimiento de mercados y tecnologas, y de estimular la mejora e innovacin competitivas.

Las causas del xito competitivo de las naciones o territorios (ciudades o regiones) pueden presentarse, segn Porter (1991) mediante un diamante competitivo, que resume en torno a cuatro determinantes bsicos el contexto en el que nacen y compiten las empresas, a lo que suma tambin la presencia de las polticas pblicas as como la incidencia de factores casuales imprevisibles (Grfico 2.12).

Grfico 2.12: Determinantes de la ventaja competitiva

Casualidad

Estrategias, estructura y rivalidad de la empresa Condiciones de la demanda

Condiciones de los factores

Existencia de sectores conexos y de apoyo

Gobierno

Fuente: Michael Porter (1991).

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Estos determinantes aluden, en primer lugar, a las condiciones de los factores, esto es, la posicin del territorio respecto a la disponibilidad de recursos humanos especializados e infraestructura adecuada para competir en un sector determinado. Obviamente en ello desempean un papel fundamental las polticas pblicas de aplicacin territorial. Asimismo, hay que sealar la importancia de la naturaleza de la demanda interna de los productos y servicios del sector, as como las condiciones de la demanda y los requerimientos y exigencias de los clientes, un aspecto que las empresas deben tener siempre en cuenta para tomar sus decisiones de produccin. El despliegue de actividades productivas se ve favorecido tambin por la capacidad de respuesta de los sectores conexos y de apoyo. En este sentido, las relaciones horizontales entre empresas que fabrican una misma familia de productos pueden contribuir a mejorar la calidad de dichos productos y facilitar la adaptacin a la evolucin del mercado. Este es, sin duda, uno de los hallazgos ms destacados del anlisis de Porter, al sealar que la fortaleza competitiva de los territorios est relacionada con las agrupaciones sectoriales de empresas (clusters) en determinadas localizaciones territoriales. Finalmente, las modalidades de la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa en su territorio son rasgos que influyen tambin de forma importante en la construccin de ventajas competitivas. El diamante competitivo de Michael Porter es un modelo interrelacionado y autoreforzante, en el que las ventajas en uno de los determinantes pueden crear o perfeccionar ventajas en otros, o viceversa. Esta interaccin de las ventajas en todo el diamante competitivo es lo que hace precisamente ms difcil a los competidores anular o imitar el proceso seguido. La ventaja competitiva basada en slo uno o dos determinantes resulta insostenible ya que cambia con rapidez y los competidores pueden superarla fcilmente. Es necesario alcanzar y mantener el xito competitivo en sectores intensivos en conocimiento, buscando ventajas en todo el diamante. Pero hay tambin otras dos variables que pueden influir en el logro de ventajas competitivas. Se trata de los acontecimientos casuales o de difcil previsin (acontecimientos polticos inesperados, nuevos inventos, conflictos blicos, cambios sustanciales en la demanda, desastres naturales, etc.); y las polticas gubernamentales en los diversos mbitos y niveles (educacin y capacitacin de recursos humanos, infraestructuras y equipamientos bsicos, regulacin socioeconmica, poltica de compras pblicas, normas ambientales, etc.). Como es sabido, las administraciones pblicas de nivel territorial han pasado a desempear en las ltimas dcadas acciones relevantes en el fomento del desarrollo empresarial y el empleo como parte de las nuevas funciones de la gestin pblica local, a fin de impulsar la coordinacin institucional y la cooperacin pblico privada, aspectos fundamentales para el fomento de la competitividad empresarial en cada mbito territorial. Nos ocupamos de ello en el mdulo 3 de esta Gua de Aprendizaje.

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4. La dinmica de la ventaja competitiva territorial y la importancia de los agrupamientos sectoriales de empresas (clusters)
Todos los determinantes de la ventaja competitiva de un territorio se combinan e influencian entre s, integrando un sistema dinmico. Entre ellos, la rivalidad domstica y la concentracin geogrfica del sector poseen una importancia destacada para transformar el diamante en un sistema. La primera porque fomenta el perfeccionamiento de todo el diamante interior, y la segunda porque facilita y amplifica las interacciones dentro del diamante competitivo territorial. Otra cuestin importante a resaltar es que los sectores competitivos de un pas no se distribuyen uniformemente por su territorio, sino que se encuentran en agrupamientos de sectores, que consisten en actividades conexas a travs de enlaces diversos (clusters). La naturaleza sistmica del diamante propicia el agrupamiento de los sectores competitivos de un territorio o regin. Este agrupamiento puede darse mediante relaciones de carcter vertical (vinculaciones entre proveedores y empresas compradoras) o de carcter horizontal (clientes, tecnologas, canales comunes, por ejemplo). En realidad, los agrupamientos sectoriales constituyen una caracterstica de las economas avanzadas, al lograrse una mayor cohesin del tejido productivo interno. Una vez formado el agrupamiento, la totalidad del grupo de sectores se presta apoyo mutuo, con efectos beneficiosos en los eslabonamientos productivos hacia atrs, hacia delante, u horizontalmente. Asimismo, la informacin e innovacin pueden circular ms rpidamente, facilitndose la introduccin de nuevas tcnicas y nuevas estrategias. El agrupamiento (cluster) se convierte as en un medio para mantener la diversidad y superar las inercias, todo lo cual impulsa la creacin de factores, procura numerosos efectos multiplicadores (derramamientos), estimula inversiones y crea imagen y prestigio como territorio competitivo. Los gobiernos territoriales pueden facilitar el logro de ventajas competitivas favoreciendo estos intercambios, as como la coordinacin y confianza entre los actores privados empresariales. El agrupamiento de sectores competitivos representa, pues, bastante ms que la suma de sus partes. Los competidores de muchos de los sectores de xito competitivo se encuentran frecuentemente en determinadas localizaciones geogrficas, prximas entre s. La concentracin geogrfica de las empresas en sectores se produce debido a la influencia de cada uno de los determinantes del diamante y a su mutuo reforzamiento, que se ven potenciados por la proximidad territorial. Una concentracin de rivales, clientes y proveedores fomenta, naturalmente, la eficacia y la especializacin. Sin embargo, lo ms importante es la influencia de la concentracin geogrfica en la mejora de la innovacin. En este sentido pueden sealarse como efectos favorables los siguientes: Los rivales se ven ms estimulados a competir profesionalmente. Los centros de formacin y perfeccionamiento de recursos humanos pueden advertir ms adecuadamente la capacitacin requerida. Las tareas de investigacin y desarrollo (I+D) pueden ser asumidas colectivamente por los diferentes agentes territoriales.

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Los clientes exigentes transmiten informacin sobre necesidades y mejora de productos. La concentracin geogrfica con xito competitivo atrae recursos humanos e inversiones. Los nuevos emprendimientos tienden a localizarse en dichas concentraciones, estimulando la innovacin. La proximidad incrementa el volumen y la rapidez de los flujos de informacin dentro del sector, lo cual determina el ritmo al que se propagan las innovaciones. La proximidad aumenta tambin la notoriedad territorial, generando una imagen y hasta un orgullo de pertenencia a dicho territorio, el cual se suma a las motivaciones estrictamente econmicas revitalizando el comportamiento empresarial. La propagacin de estos efectos (o economas externas locales3) refuerza a la propia concentracin en su posicin competitiva frente a otros rivales, ya que la comunicacin interna al territorio suele tomar formas (como los contactos personales) que dificultan las fugas hacia fuera del territorio. De este modo, la concentracin geogrfica territorial facilita la concepcin sistmica del diamante competitivo. La ventaja competitiva territorial se deriva, pues, de las condiciones existentes en dicho territorio que sepan facilitar, orientar, canalizar o llevar a las empresas locales a la percepcin de oportunidades para la mejora y la innovacin y al temprano movimiento para aprovechar dichas oportunidades. La creacin de un entorno territorial favorecedor de estas acciones es parte fundamental del desarrollo empresarial y territorial.

>>3 Nos referimos ms extensamente al concepto de economas externas en el mdulo 4

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Evaluacin de la Unidad 2.B


1. Utilice el enfoque de la competitividad sistmica territorial para intentar un primer diagnstico de los diferentes niveles de anlisis a tener en cuenta en su territorio. 2. Analice las fuerzas competitivas propuestas por Michael Porter e indique en cuales de estas fuerzas competitivas influye el entorno territorial de las empresas. 3. Seale cuales son los elementos que integran el diamante competitivo de Michael Porter y trate de utilizarlo para esbozar la situacin de la competitividad empresarial en su territorio.

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LECTURAS SELECCIONADAS
Lectura 2.1. LA DECLINACIN DE LA PRODUCCIN MASIVA Y EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO ESCENARIO COMPETITIVO La modalidad clsica de produccin fordista (esto es, la produccin en serie para el consumo de masas) se ha desarrollado en un contexto histrico bastante especfico: * Una demanda creciente de bienes masivos para mercados de primera adquisicin y, por esta razn, poco sofisticados y fciles de estandarizar. Una tecnologa basada en el paradigma mecnico y orientada a las industrias bsicas, que exigan elevados costos de las plantas y, por lo tanto, estaban vinculadas a economas de escala integradas al interior de la fbrica, con un control fuertemente centralizado de las decisiones y tareas repetitivas. Una extensin de las relaciones econmicas y sociales que coincida con los contextos nacionales, lo que brindaba a los gobiernos centrales el poder-deber de intervenir en el proceso de reglamentacin de la economa.

Las polticas econmicas keynesianas, la presencia del Estado en las producciones estratgicas, el desarrollo de sistemas de bienestar y, ms en general, las lgicas de la programacin de largo plazo representan (en los pases desarrollados) el corolario poltico de la economa fordista. Los distritos industriales desempeaban un rol complementario a la gran empresa y operaban como subcontratistas, ocupando espacios productivos en los que no funcionaba la lgica de las economas de escala (artesana, producciones de calidad, etc.). El xito de la produccin masiva, caracterizado por un largo periodo de crecimiento y de difusin social de sus beneficios, gener las condiciones para su superacin: la crisis del fordismo clsico se manifiesta en especial a travs del aumento en la complejidad, que ya no puede ser manejada por la lgica de la produccin masiva. Los cambios se desarrollan de acuerdo a tres caminos: a) El primero alude al crecimiento de la variedad e incertidumbre que tienen los mercados, que se caracterizan cada vez ms por lo menos en las sociedades en las que los modelos de consumo ya han superado la etapa de primera dotacin- por fenmenos de sustitucin y por una creciente demanda hacia la diferenciacin y personalizacin de los productos y servicios. Las principales fuentes de ventajas de las economas desarrolladas no se caracterizan ms por elevados volmenes de produccin, sino por el elevado valor agregado incorporado en los productos y servicios. b) La segunda razn de crisis del fordismo consiste en el continuo impulso que la ciencia da a la innovacin tecnolgica, lo que implica continuos cambios potenciales (que la presin competitiva convierte en reales) en los procesos productivos y en los modelos organizacionales de la actividad econmica. La rapidez que tiene la innovacin, junto a la lentitud con que se desarrollan los cambios en las plataformas tecnolgicas del fordismo, produce continuamente cambios en las ventajas competitivas y favorece los sistemas productivos ms flexibles en trminos tecnolgicos, organizacionales y sociales. Adems el paso del paradigma mecnico a las nuevas tecnologas de la informacin estimula la fragmentacin tcnica del ciclo productivo, lo que permite y favorece la creacin de redes en la organizacin productiva. Las economas de escala no desaparecen, sino que se valorizan a travs de las economas de relacin, que representan una estructura ms apropiada para la emergente economa del conocimiento. c) Por ltimo, el tercer camino alude a la globalizacin de las relaciones productivas y de mercado, que implica un aumento en la presin competitiva (que requiere los ajustes que estimulan los otros dos caminos), y en las potencialidades de la divisin tcnica y social del trabajo, lo cual pone en crisis a las organizaciones fordistas y abre espacios para la accin de los distritos industriales (o sistemas productivos locales). Esta situacin se acenta tanto por fenmenos de naturaleza tcnica la reduccin de los costos de transporte y la difusin de las tecnologas de la informacin-, como por la aparicin de modelos culturales y de consumo de nivel mundial. Las estrategias orientadas a la internacionalizacin de las Pymes encontraban obstculos relevantes en las condiciones tecnolgicas y de mercado en las que se fundamentaba el capitalismo industrial durante su fase de oro del
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fordismo y en la subdivisin en bloques geopolticos caracterstica de la guerra fra. En efecto, solamente los grandes grupos transnacionales, debido a sus mayores economas de escala y a su poder de negociacin, podan negociar directamente con los gobiernos nacionales y crear redes para la divisin del trabajo a escala mundial. El cambio de las condiciones econmicas, tecnolgicas y geopolticas implica que las estrategias de internacionalizacin dejan de ser de competencia exclusiva de los grupos transnacionales y se convierten en una esfera de accin en la que se desarrollan las ventajas competitivas de los sistemas productivos locales. En suma, el aumento de la complejidad pone en evidencia las insuficiencias de las macro-estructuras industriales y urbanas del fordismo y, por el contrario, estimula la generacin de sistemas de especializacin flexible que reaccionan mejor frente a los cambios en el escenario actual. Giancarlo Cor, 2000.

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Lectura 2.2. CONTENIDOS MEDULARES DE LA COMPETITIVIDAD SISTMICA La tesis inicial del concepto de competitividad sistmica seala que el desarrollo exitoso no se genera solamente por el desempeo de la mano invisible del mercado, sino a travs de esfuerzos especficos. No slo la permanente lucha individual de empresarios dinmicos es la que determina el desarrollo, sino tambin, y especialmente, la actuacin colectiva con objetivos determinados. Por consiguiente, resulta insuficiente considerar nicamente el nivel micro en las empresas, los consumidores y las transacciones del mercado, y el nivel macro en las tasas de inters y de cambio, la poltica presupuestaria y de comercio exterior. Naturalmente, esto no significa que estos niveles sean menos significativos. Al contrario: el descuido de los aspectos macroeconmicos ha sido un rasgo importante de los conceptos de desarrollo tradicionales, en especial de la industrializacin sustitutiva de importaciones, que finalmente desemboc en obstculos para el desarrollo. Aparte de ocuparse de la micro y macroeconoma, resulta esencial preguntarse por qu el Estado crea condiciones marco ms o menos favorables para el desarrollo econmico? Qu papel juegan en ello los diferentes actores locales? Cmo interactan los actores pblicos y privados? Qu puntos angulares del desarrollo social y econmico se definen en esa interaccin? A este plano de anlisis lo denominamos nivel meta, porque aqu tratamos temas que van ms all de las condiciones macroeconmicas. Finalmente, como cuarto nivel analizaremos el nivel meso. ste es el de las polticas e instituciones especficas entre el nivel macro, es decir, las condiciones marco generales e iguales para todos, y el nivel micro de las empresas e industrias. Es aqu donde, a travs de la actuacin colectiva concretamente a travs del Estado, de asociaciones empresariales, as como en el marco de la asociacin pblico privada (public-private partnership)- se formulan medidas que ejercen una influencia decisiva sobre la productividad de los diferentes rubros o localizaciones. El modelo de los cuatro niveles (micro, macro, meso y meta) se puede operativizar de dos maneras: como pauta de bsqueda para analizar pases o regiones, y como pauta normativa gruesa para formular recomendaciones. El Cuadro siguiente resume esas dos variantes.
Competitividad sistmica como pauta de anlisis y prescripcin Nivel Categoras de bsqueda Existe una visin del desarrollo econmico ampliamente aceptada? Existe un consenso bsico (local o regional) sobre los sectores que constituyen los soportes del desarrollo? Cmo funciona la interaccin entre los actores claves? Estn en condiciones de realizar procesos de negociacin por resultados? Cun rpido reaccionan los actores clave ante problemas, desafos y oportunidades? Cul es el grado de desarrollo del capital social? Son estables las condiciones marco macroeconmicas? Es previsible la poltica macroeconmica? Son favorables las condiciones marco macroeconmicas para el desarrollo empresarial? Existe un contexto institucional del nivel meso orientado hacia la empresa? Existen asociaciones empresariales operativas? Cmo funciona la interaccin entre las instituciones del nivel meso y las empresas? Estn las empresas a la altura de la poca en cuanto a sus conceptos de gestin y nivel tecnolgico? Cuan intensivas son las relaciones de cooperacin vertical y horizontal? Situacin ideal - Los factores culturales favorecen al empresariado; existe un amplio consenso sobre la necesidad de desarrollo econmico y la conveniencia de la industrializacin. - Los mecanismos de negociacin entre importantes grupos sociales funcionan bien. - El Estado dispone de competencia para formular e implementar polticas. - Existen mecanismos desarrollados para la conservacin y renovacin del capital social. - Condiciones marco macroeconmicas estables y previsibles. - Existe un marco macroeconmico que favorece el desarrollo empresarial (marco jurdico y regulatorio apropiado, acceso al crdito, etc.). - Instituciones del nivel meso se ajustan al perfil de especializacin de la economa. - Asociaciones empresariales operativas. - Estrecha interaccin entre empresas, asociaciones e instituciones del nivel meso; intensa articulacin de oferta y demanda. - Empresas como organizaciones en proceso de aprendizaje permanente. - Redes entre empresas para acelerar procesos de aprendizaje colectivo.

Meta

Macro

Meso

Micro

Fuente: Jrg Meyer-Stamer (2002)

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Lectura 2.3. EL PAPEL DE LAS CIRCUNSTANCIAS NACIONALES EN EL XITO COMPETITIVO Los principios de estrategia competitiva en sectores mundiales resaltan el punto de vista que debemos adoptar al establecer el papel de la nacin de origen en la competencia internacional. Hay diferentes estrategias apropiadas para diferentes sectores, porque la estructura sectorial as como las fuentes de ventaja competitiva son diferentes. Dentro del mismo sector, las empresas pueden elegir diferentes ventajas competitivas o si se centran en diferentes segmentos del sector. Las naciones tienen xito cuando las circunstancias del pas apoyan el seguimiento de la estrategia ms adecuada para un sector o segmento en particular. Lo que funciona bien en el pas debe llevar a una ventaja competitiva en el sector. Muchos atributos nacionales afectan a la mayor o menor facilidad o dificultad en el seguimiento de una estrategia en particular, desde las normas de conducta que configuran la forma en que se gestionan las empresas hasta la disponibilidad de determinados tipos de personal especializado, la naturaleza de la demanda interior y las metas de los inversores locales. Crear ventaja competitiva en sectores complejos exige mejoras e innovacin: encontrar mejores formas de competir y explotarlas a escala mundial y mejorar incesantemente los productos y procesos de la empresa. Las naciones triunfan en ms o menos sectores en la medida en que sus circunstancias nacionales brinden un entorno que apoye esta clase de conducta. Crear ventaja requiere una fina sensibilidad para percibir las nuevas formas de competir y la voluntad de asumir riesgos y hacer inversiones para ponerlas en prctica. Las naciones triunfan cuando el entorno nacional permite que las empresas desarrollen nuevas estrategias para competir en un sector. Las naciones triunfan cuando las circunstancias locales brindan a las empresas el mpetu necesario para perseguir estas estrategias pronta y agresivamente. Las naciones fracasan cuando las empresas no reciben las seales correctas, no estn sometidas a las presiones correctas y no tienen las capacidades correctas. Mantener la ventaja competitiva durante mucho tiempo exige la mejora de sus fuentes. Mejorar la ventaja requiere unos mtodos, tcnicas y tecnologas ms refinadas, as como inversiones continuadas. Las naciones triunfan en los sectores cuando estn presentes las tcnicas y recursos necesarios para modificar las estrategias. Las empresas que se basan en un concepto esttico de la ventaja acaban por verse imitadas y pierden posicin de mercado. Mantener la ventaja exige un continuo cambio que resulta incmodo y organizativamente difcil. Las naciones triunfan en sectores cuando se crean presiones que vencen la inercia y fomentan la mejora y la innovacin continuadas en lugar de la buena vida. Las naciones fracasan en sectores cuyas empresas interrumpen el proceso de mejoras. Las naciones triunfan en sectores cuyas ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central son valiosas en otras naciones y cuyas innovaciones y ventajas prevn o prefiguran las necesidades internacionales. El xito en la competencia internacional exige que las empresas traduzcan sus posiciones domsticas en posiciones internacionales. Esto permite que las ventajas derivadas de la ubicacin de la sede central experimenten el apalancamiento y refuerzo de una estrategia mundial. Las naciones triunfan en sectores cuyas empresas domsticas se ven empujadas o estimuladas a competir a escala mundial. La bsqueda de los determinantes de la ventaja competitiva nacional en sectores debe sacar a la luz estas circunstancias. Michael Porter: La ventaja competitiva de las naciones, 1991.

Ejercicio 2.4
Lea detenidamente la lectura 2.3 anterior, que incluye prrafos de Michael Porter relativos a la relevancia de las circunstancias territoriales en el xito competitivo. Reflexione sobre los comentarios que hace el autor sobre el papel de las circunstancias nacionales en ello, y seale si es posible utilizar estos argumentos para referirnos a regiones o territorios. Escriba el comentario que le sugiera dicho texto pensando en la ventaja competitiva de las regiones o territorios.

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HERRAMIENTAS
Herramienta 2.1. OBSERVATORIO DE LAS PYMES EUROPEAS En diciembre de 1992, la Direccin General de Empresa de la Comisin Europea estableci el Observatorio de las PYMEs europeas con el objetivo de mejorar el seguimiento del comportamiento empresarial de las PYMEs y proporcionar informacin necesaria a todos los agentes socioeconmicos en la regin. Los informes del Observatorio de las PYMEs europeas ofrecen una visin de la situacin actual del sector de las PYMEs en Europa a travs de estadsticas sobre el nmero de empresas, participacin en el empleo y en la produccin, siempre diferenciando el tamao empresarial. Asimismo, los informes elaborados anualmente por el Observatorio cubren un amplio espectro de temas sobre las Pymes, como los resultados de las encuestas realizadas peridicamente entre este colectivo de empresas, la demografa de las empresas europeas, el anlisis de clusters regionales de empresas, el anlisis de las Pymes de alta tecnologa, las cargas administrativas existentes en la contratacin de empleados, o la responsabilidad social y medioambiental de las Pymes europeas.
OBSERVATORIO DE LAS PYMES EUROPEAS El objetivo de alcanzar un mayor grado de competitividad y dinamismo en una economa basada en el conocimiento, capaz de proporcionar un crecimiento sostenible, ms y mejores empleos y mayor grado de cohesin social, depende en ltima instancia de la existencia de un conjunto empresarial exitoso, del cual las microempresas y pequeas y medianas empresas forman una parte especialmente importante. Un instrumento clave para el estudio de las microempresas y pequeas y medianas empresas europeas es el Observatorio de las Pymes europeas, el cual ha contribuido de manera importante al debate europeo sobre las Pymes, destacando su papel en la economa y la problemtica que afrontan, convirtindose de este modo en un valioso instrumento para el anlisis de la situacin de las Pymes. En este sentido, el Observatorio constituye actualmente una referencia clave para los investigadores, analistas, actores polticos y para las propias empresas. Erkki Liikanen, Comisario Europeo responsable de Empresa y Sociedad de la Informacin.Observatorio de las PYME europeas 2002.

La investigacin para los informes del Observatorio de las Pymes Europeas es realizada en nombre de la Direccin General de Empresa de la Comisin Europea, por la European Network for SME Research (ENSR), o Red Europea para la Investigacin de las Pymes, la cual constituye una red de institutos especializados en la investigacin sobre PYMEs, que incluye investigaciones cualitativas y cuantitativas de aspectos de nivel macro, meso y micro, as como estudios sectoriales. Para ms informacin sobre el Observatorio de las PYMEs europeas puede consultar: www.europa.eu.int/comm/ enterprise

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Bibliografa
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Esser, K; Hillebrand, W; Messner, D y Meyer-Stamer, J (1996): Competitividad sistmica: nuevos desafos para las empresas y la poltica, Revista de la Cepal, No. 59, Santiago de Chile, Agosto. Gilly, Jean-Pierre y Andr Torre (2000): Proximidad y dinmicas territoriales, en Boscherini y Poma. Guaipatn, Carlos (2003): Observatorio MYPYME. Compilacin estadstica para 12 pases de la Regin. Departamento de Desarrollo Sostenible. Divisin de Micro, Pequea y Mediana Empresa, BID. Llisterri, Juan Jos (2000): Competitividad y desarrollo econmico local. Nuevas oportunidades operativas. Grupo Asesor de Pequea y Mediana Empresa SDS/SME. Departamento de Desarrollo Sostenible, BID, Washington DC. Meyer-Stamer, Jrg (2002): La competitividad sistmica: de un concepto casual a una herramienta del benchmarking, en Altenburg y Messner, obra citada. Neffa, Julio Csar (2000): Las innovaciones cientficas y tecnolgicas. Una introduccin a su economa poltica. Buenos Aires, Argentina. OCDE (1994): Desarrollo territorial y cambio estructural, Paris. Prez, Carlota (1986): Las nuevas tecnologas: una visin de conjunto, en Ominami, C. (ed.): La tercera revolucin industrial. Impactos internacionales del actual viraje tecnolgico, RIAL/GEL, Buenos Aires. ___________ ( 1992): Cambio tcnico, reestructuracin competitiva y reforma institucional en los pases en desarrollo, El Trimestre Econmico, No. 233, Enero-Marzo. ____________ (2004): Revoluciones tecnolgicas y capital financiero, Mxico, 2004. Porter, Michael (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Plaza y Jans, Barcelona. Schumpeter, J.A. (1978): Teora del desenvolvimiento econmico, FCE, Mxico. Vzquez Barquero, A: Poltica Econmica Local. Madrid, 1993

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NUEVA GESTIN PBLICA, CAPITAL SOCIAL Y GOBERNANZA

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

MDULO 3: NUEVA GESTIN GOBERNANZA


Unidad 3.A: Descentralizacin y nueva gestin pblica 1. Descentralizacin, centralismo y democracia.

PBLICA,

CAPITAL SOCIAL Y

2. Descentralizacin y desarrollo econmico territorial. 3. Nuevos roles y funciones de la gestin pblica.

Unidad 3.B: Capital social y desarrollo territorial 1. El concepto de capital social. 2. Fuentes y componentes del capital social: normas, confianza, reciprocidad y redes. 3. Beneficios del capital social. 4. Capital social y gobernanza.

Lecturas seleccionadas 3.1 3.2 Orgenes del concepto de capital social y aplicaciones del mismo. Principales funciones del capital social.

Herramientas 3.1 Los Talleres de Participacin Estratgica de Actores Locales.

Bibliografa

Nueva gestin pblica, capital social y gobernanza

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Introduccin al Mdulo 3
El mdulo 3 muestra la importancia que tienen las Administraciones Pblicas territoriales para promover la creacin de entornos favorables a la competitividad empresarial desde los distintos mbitos territoriales. En este sentido, se seala la relacin existente entre los procesos de descentralizacin y desarrollo econmico territorial, as como los nuevos roles y funciones de la gestin pblica local relacionados con el fomento del desarrollo econmico territorial y el empleo. Asimismo, se expone el concepto y componentes del capital social, as como la importancia de construir adecuados niveles de gobernanza para sustentar los procesos de desarrollo econmico empresarial y territorial, en los cuales la cooperacin entre los actores pblicos y privados es fundamental. Ello es coherente con la exigencia de visin integral y sistmica que se demanda en las acciones en favor del desarrollo econmico territorial. Igualmente, es importante que este entorno facilitador de los emprendimientos incluya una modernizacin administrativa, a fin de lograr la simplificacin de trmites para facilitar la creacin de empresas y la resolucin de los contratos, superando las dificultades administrativas habituales. La simplificacin de procedimientos burocrticos y la creacin de marcos jurdicos y regulatorios giles posibilitan el desarrollo de emprendimientos productivos y ayudan a eliminar muchos de los obstculos existentes para las microempresas y pequeas y medianas empresas. El diseo horizontal de polticas se contrapone al diseo vertical y centralista de las mismas, y se orienta a crear oportunidades y un entorno favorable a los emprendimientos innovadores. Esto supone introducir una lgica de funcionamiento que desplace los anteriores enfoques centralistas por un diseo descentralizado de las polticas pblicas, las cuales deben dotarse de mayor grado de horizontalidad, selectividad y capacidad de concertacin con los actores sociales. Tales intervenciones conducen a los gobiernos a actuar como catalizadores y mediadores, suministrando informacin, facilitando lneas de financiacin o de aval financiero necesarias para las microempresas y Pymes (como capital semilla, capital riesgo, sociedades de garanta recproca), y estimulando iniciativas de desarrollo econmico territorial, todo lo cual implica: Tener una visin prospectiva de desarrollo y lograr compartirla con los lderes locales y regionales, a fin de animar la elaboracin de estrategias territoriales de desarrollo. Apoyar a los actores territoriales aportando recursos y medios de formacin para la gestin del desarrollo local. Coordinar las polticas pblicas y analizar cuidadosamente los impactos locales de las polticas sectoriales y globales, rindiendo cuentas de los efectos y utilizacin de los recursos. Ayudar a la puesta en marcha de los sistemas de informacin y empleo en los respectivos territorios, facilitando los recursos de investigacin y desarrollo apropiados a los problemas y situaciones de cada mbito territorial.

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Esta redefinicin de las funciones del sector pblico segn las administraciones ms cercanas a los actores territoriales, refleja, en definitiva, el trnsito de un modelo de funcionamiento burocrtico a un nuevo modelo de gestin horizontal mediante el fortalecimiento de las Administraciones Pblicas territoriales, de acuerdo a criterios de eficiencia o rentabilidad social y empresarial, y no slo por criterios de autoridad. Asimismo, resulta necesario formar los recursos humanos con las nuevas capacidades exigidas a los responsables (polticos y tcnicos) de la nueva Administracin Pblica, entre las cuales destacan la capacidad para escuchar e interactuar con la sociedad civil, la destreza para la negociacin y el trabajo en grupo, y el diseo de programas participativos, entre otras. Las polticas de fomento de la competitividad no pueden limitarse, pues, al sector privado empresarial, ya que deben incorporarse igualmente los programas de fortalecimiento de los gobiernos locales. Estos son, a menudo, considerados de forma separada, cuando en realidad su modernizacin es parte de la misma tarea de adecuacin al cambio estructural, el cual exige una redefinicin profunda de las funciones y responsabilidades de la gestin pblica.

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Objetivos del Mdulo 3


Mostrar la importancia que tienen las administraciones pblicas territoriales para promover la creacin de entornos favorables a la competitividad empresarial desde los distintos mbitos territoriales. Sealar la relacin existente entre los procesos de descentralizacin y desarrollo econmico territorial, as como los nuevos roles y funciones de la gestin pblica local. Exponer el concepto y componentes del capital social, as como la importancia de construir adecuados niveles de gobernanza para sustentar los procesos de desarrollo econmico empresarial y territorial.

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UNIDAD 3.A: Descentralizacin y nueva gestin pblica


1. Descentralizacin, centralismo y democracia. 2. Descentralizacin y desarrollo econmico local. 3. Nuevos roles y funciones de la gestin pblica.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 3.A Exponer el alcance y contenidos de los procesos de descentralizacin, as como su funcionalidad para el fomento del desarrollo econmico territorial. Mostrar las vinculaciones entre descentralizacin, desarrollo econmico local y democracia. Sealar los nuevos roles y funciones de la gestin pblica local para proveer el desarrollo econmico empresarial y el empleo.

CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad didctica usted ser capaz de: Conocer los distintos tipos o variantes de la descentralizacin. Conocer los rasgos diferenciales de las polticas centralistas y las polticas descentralizadas. Sealar la importancia de la coordinacin que debe existir entre los diferentes niveles de polticas centralistas y descentralizadas, a fin de promover el desarrollo econmico territorial. Comprender las limitaciones de las polticas centralistas, as como las ventajas de los procesos de descentralizacin para el fomento de iniciativas de desarrollo econmico territorial. Identificar las nuevas funciones de la gestin pblica local relacionadas con la promocin del desarrollo econmico territorial y el empleo. Reflexionar sobre las relaciones entre los procesos de descentralizacin, desarrollo econmico territorial y avance de la democracia.

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UNIDAD 3.A: DESCENTRALIZACIN Y NUEVA GESTIN PBLICA


1. Descentralizacin, centralismo y democracia
La descentralizacin puede definirse como un proceso de reorganizacin poltica y administrativa del Estado central que incluye la transferencia de competencias, funciones y recursos hacia organizaciones territoriales autnomas, implicando todo ello una transformacin de las relaciones de poder, acompaada de mecanismos de participacin ciudadana.
TIPOS DE DESCENTRALIZACIN En los procesos de descentralizacin podemos distinguir varios tipos: * La descentralizacin funcional, que supone la creacin de un ente con personalidad jurdica, normas y presupuesto propios, para desempear una determinada funcin o actividad sectorial. La descentralizacin territorial, que implica la creacin de un ente de alcance multisectorial, con competencias en un territorio determinado. La descentralizacin poltica, en la cual la generacin del ente deriva de un proceso electoral democrtico y no de una mera concesin desde el nivel central. Este respaldo electoral supone la entrega a la sociedad local de su pleno derecho de ciudadana. Asimismo, existe descentralizacin fiscal cuando el gobierno territorial tiene autonoma en la recaudacin tributaria y en materia de ingresos y gastos.

* *

El anlisis de la descentralizacin no debe llevarse a cabo de forma antagnica al de la centralizacin, ya que se trata de dos polos que representan los extremos de un conjunto de situaciones en el cual cada posible punto intermedio es resultado de una combinacin de ambos, lo cual responde siempre a un determinado contexto histrico y a la funcionalidad que dicha combinacin conlleva (Boisier, 2004). En efecto, la descentralizacin requiere tambin actuaciones desde el nivel central del Estado y, por supuesto, de los niveles territoriales intermedios de las administraciones pblicas. La combinacin o proporcin adecuada de centralizacin y descentralizacin depende del tipo de contrato social entre el Estado y la sociedad civil, una cuestin que en Amrica Latina muestra an cierta debilidad. No en vano, detrs de todo ello se encuentra la disputa por recursos, la asignacin de responsabilidades y toma de decisiones y, en suma, la lucha por el poder poltico. Amrica Latina posee una larga tradicin y cultura centralista, incluso en los Estados no unitarios (como Brasil, Mxico, Argentina o Venezuela), que viene desde tiempos coloniales. El carcter de la conquista ibrica fue decisivo para la conformacin de estructuras socioeconmicas y polticas que han reforzado dicha cultura centralista hasta nuestros das. En algunos casos, como en los pases andinos, la incorporacin del rgimen de inquilinaje campesino,
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heredero de la encomienda espaola, someti a la mayora de la poblacin hasta bien entrado el siglo XX a un tipo de relacin laboral rural tremendamente dependiente de la sujecin servil del inquilino hacia el dueo o patrn de la hacienda (Boisier, 2004). En otros pases, el fortalecimiento de la capital del pas, desde donde se ejerci el poder y se concentraron los principales recursos, conspir contra las regiones y territorios del interior.
LA TRADICIN CENTRALISTA EN AMRICA LATINA La historia de Amrica Latina ha estado permanentemente atravesada por pugnas entre centralistas y descentralizadores, entre unitarios y federales. En estas confrontaciones, que llegaron a veces hasta la guerra civil, se fueron procesando las actuales estructuras institucionales. Por un lado, las tendencias descentralizadoras intentaban articular las diferentes regiones de los antiguos virreinatos espaoles en grandes Estados federales que se construiran sobre la base de una relativa autonoma local. Esta concepcin fue defendida por idelogos, jefes militares y caudillos rurales. Por otro lado, las tendencias unitarias planteaban la necesidad de construir Estados fuertemente controlados desde el centro anulando toda pretensin de autonoma local y de federacin de Estados. Las elites urbanas de las grandes capitales, apoyadas en algunos jefes militares, fueron las defensoras de esta concepcin. Es bien conocida la influencia del pensamiento liberal en los intelectuales y dirigentes polticos latinoamericanos del siglo XIX. Tanto los centralistas como los descentralizadores se inspiraron en los postulados propios de las corrientes liberales de la poca. Pero el liberalismo se expresa en cada caso a travs de dos registros diferentes. Por un lado se plantea un orden basado en funciones racionalmente restringidas, monopolizadas por un Estado-nacin, de tal manera que la centralizacin del poder poltico se convierte en garante de las libertades y derechos individuales. Por otro lado, el liberalismo contractualista inspirar una concepcin descentralizadora que, siguiendo a Tocqueville (1961), parte del supuesto de que la democracia slo es posible en unidades territoriales de pequea escala. En cada uno de estos dos registros se producen definiciones opuestas sobre el rol de las sociedades locales. En el primer caso, los poderes locales tendrn una escasa autonoma de gestin y desempearn funciones de carcter administrativo. En el segundo caso, las sociedades locales debern disponer de una autonoma suficiente como para constituirse en garantes de una autntica democracia. El conflicto entre estos dos registros del liberalismo se fue resolviendo a favor del primero. Paulatinamente, las elites urbanas fueron imponiendo el centralismo de los nuevos Estados-nacin, balcanizando al mismo tiempo el continente. Las instituciones locales asumieron el simple rol de administradoras sin ninguna capacidad de decisin poltica. El concepto de ciudadana era solamente aplicable en el mbito de la nacin; en el mbito local, los individuos eran considerados como contribuyentes. Jos Arocena: El desarrollo local: un desafo contemporneo, 1995.

La especializacin productiva latinoamericana, dependiente del modelo primario exportador, as como el extendido fenmeno del caudillismo, fortalecieron tambin histricamente la concentracin de poder poltico y econmico. Asimismo, los gobiernos militares de los aos 70 y 80 del siglo XX reforzaron dicha tradicin y prctica centralistas. El centralismo es, por tanto, un fenmeno construido histrica y culturalmente, y asentado en un sistema de toma de decisiones favorecedor de los intereses de las minoras ms poderosas, lo cual explica la dificultad de su remocin. En efecto, no resulta fcil transitar desde un esquema cultural basado en la subordinacin y los subsidios (que confa a instancias externas la solucin de los problemas) a un planteamiento que asume un comportamiento individual y social basado en la auto-responsabilidad y el esfuerzo comn en beneficio de las mayoras. Los procesos de democratizacin en Amrica Latina y el Caribe han puesto de actualidad los temas de la participacin y la redistribucin de recursos, particularmente a travs de las presiones de la sociedad civil, con demandas cada vez ms concretas. El Estado centralista se ve superado en su capacidad administrativa y su estructura organizativa para atender dichas demandas. Cada vez se ve ms necesaria una reforma de las estructuras estatales para responder a las presiones territoriales y a las demandas generales planteadas por el proceso de democratizacin (Kummetz, 1996). En definitiva, como veremos ms adelante, es urgente la creacin de capacidades desde los territorios, de manera que el proceso no incluya slo la agenda de temas e intereses del nivel central del Estado.

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LIMITACIONES DE LAS POLTICAS CENTRALISTAS Entre las limitaciones de las polticas centralistas cabe citar las siguientes: * * * * * * Dificultad o incapacidad de percibir la diversidad con que se manifiestan los problemas locales. Diseo de medidas generalistas, de baja especificidad. Concentracin de recursos humanos, materiales y financieros en las principales ciudades. Lenta o escasa capacidad de previsin de la manifestacin de problemas crticos latentes, lo que se traduce, cuando surgen, en actuaciones de alto coste. Fragmentacin de responsabilidades entre diversas instancias de la Administracin Pblica, lo que facilita la proliferacin de medidas parciales en funcin de presiones de grupos de poder, as como la existencia de medidas contradictorias. Lejana de las instancias de poder y menor posibilidad de control local.

Schejtman y Berdegu (2004).

Ejercicio 3.1 Seale cuales son, en su opinin, las limitaciones principales de las polticas centralistas del Estado. Indique las razones que impiden avanzar en el proceso de descentralizacin.

En apoyo de la descentralizacin acude tambin el principio de subsidiariedad, segn el cual los niveles de la Administracin ms prximos a la ciudadana deben intervenir (y disponer de la capacidad, medios y recursos para hacerlo) en los temas cruciales para la misma, ya que disponen de ventajas de cercana, esto es, un mejor conocimiento de los problemas y de las oportunidades existentes en cada territorio. La descentralizacin se defiende, pues, como una condicin de eficacia, eficiencia y legitimacin de la gestin pblica y, por tanto, de gobernabilidad. Interesa, pues, analizar las relaciones entre descentralizacin y democracia. Es obvio que una democracia madura supone una amplia distribucin social del poder poltico, es decir, una descentralizacin en el sentido pleno de la palabra. Pero no existe ningn mecanismo automtico que asegure ms democracia mediante el avance de la descentralizacin. Por ejemplo, la transferencia de poder desde el nivel central a estructuras clientelsticas u oligrquicas en niveles territoriales inferiores muy probablemente no lo asegura. As pues, todo debe situarse en su adecuado contexto histrico, ya que a veces ser necesario avanzar en el proceso democrtico para poder asegurar posteriormente las ventajas de la descentralizacin. Lo que est claro, en todo caso, es que la descentralizacin plena resulta incompatible con los regmenes autoritarios. En este sentido, lo que caracteriza el proceso a escala latinoamericana es el cuestionamiento del modelo centralista, de modo que descentralizar significa reinventar el gobierno, introduciendo transformaciones muy profundas en la forma de concebir la organizacin interna de las instituciones y su relacin con la comunidad. Ello incluye la emergencia de un nuevo municipio y un nuevo modo de gestin pblica local, cuyo papel es decisivo como parte de la reforma del Estado y para establecer una nueva relacin entre los distintos niveles de gobierno.

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El desafo municipal supone una verdadera transformacin de la cultura poltica, consistente en transitar desde los hbitos de reclamacin o solicitud de ayuda a la puesta en prctica de emprendimientos y la cooperacin institucional entre el conjunto de administraciones territoriales y actores locales pblicos y privados. Otra cuestin importante es la conveniencia de no reducir el debate de la descentralizacin al de la reforma del Estado o de la Administracin Pblica. No se trata nicamente de una reforma administrativa del aparato tcnico y burocrtico del gobierno, ya que la descentralizacin apunta a un cambio estructural sustantivo que involucra al conjunto del tejido poltico y social, al requerirse un nuevo contrato social que afecta a todos los actores sociales, pblicos y privados, para hacer posible la gobernabilidad. Por ello, resulta necesario distinguir la descentralizacin administrativa de la descentralizacin poltica o, mejor dicho, del carcter poltico del proceso de descentralizacin.
AMBIGEDAD DEL CONCEPTO DE DESCENTRALIZACIN El concepto de descentralizacin posee en Amrica Latina cierto grado de ambigedad ya que, en ocasiones, se le suele confundir con la simple desconcentracin o cesin de la capacidad de decisin desde un nivel jerrquico a otro inferior dentro del mismo organismo; o incluso con la mera deslocalizacin o cambio de ubicacin geogrfica de un ente determinado del Estado central ubicado en la capital del pas y que es trasladado a otra ciudad. La descentralizacin supone la creacin de un ente distinto a aquel del cual se va a transferir capacidad decisoria, lo que exige disponer de personalidad jurdica propia en el nuevo ente descentralizado, as como la existencia de recursos, competencias y normas propias de funcionamiento. La ambigedad de la descentralizacin en Amrica Latina se explica tambin por la existencia de propsitos polticos diferentes ya que, de un lado, se ha constatado el inters por dicho proceso como forma de reducir la presencia del Estado y de avanzar en la desregulacin y las privatizaciones; mientras que, de otro lado, se plantea la eleccin de autoridades locales y fortalecimiento de gobiernos territoriales como parte de la agenda democrtica en los pases que tratan de superar el autoritarismo. Junto a estos propsitos tan diferentes se suma tambin la existencia de distintos enfoques, entre los cuales podemos diferenciar: * * * * * Los planteamientos basados en las rutinas de la vieja planificacin centralista y burocrtica. Los enfoques centrados en la racionalizacin de la gestin del gasto pblico. Las iniciativas orientadas a la correccin de desigualdades territoriales a travs de actuaciones compensatorias. Las propuestas participativas, que tratan de impulsar la movilizacin y participacin ciudadana desde sus respectivos mbitos territoriales. Los mtodos basados en la planificacin estratgica para el desarrollo econmico local.

Asimismo, se pueden diferenciar varios objetivos de una poltica de descentralizacin para el desarrollo econmico territorial: Descentralizacin de funciones o servicios pblicos a fin de lograr una mayor eficacia respecto al uso de los recursos y su gestin, ofreciendo calidad en la atencin de los mismos. Descentralizacin de competencias polticas, ampliando los espacios de participacin y organizacin de la ciudadana a nivel local y regional.

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Descentralizacin de las funciones de la planificacin econmica del desarrollo, a fin de contemplar la especificidad de los diferentes sistemas productivos y mercados de trabajo locales, as como la planificacin territorial y urbana. Coherencia y coordinacin de las diferentes administraciones pblicas territoriales en los niveles central, regional, provincial y municipal.
COINCIDENCIAS EN TORNO A TRES VARIANTES DE LA DESCENTRALIZACIN: * Descentralizacin o desconcentracin administrativa o de servicios pblicos (salud, educacin, poltica de empleo, gestin medioambiental, etc.), con diferentes grados de autonoma de las entidades territoriales descentralizadas o desconcentradas. Descentralizacin de la planificacin del desarrollo, tambin con diferentes grados de autonoma respecto a las inversiones pblicas y el fomento del desarrollo econmico local. Descentralizacin poltico-administrativa, que implica la delegacin por parte del Estado central de competencias a organismos polticos electos por votacin popular, que tienen un mbito jurisdiccional en un territorio determinado.

Nolte, Detief (1996).

Finalmente, es preciso evitar una visin ingenua de las bondades de la descentralizacin dejando constancia de posibles problemas: Insuficiencia de recursos (humanos, materiales, financieros) para atender a la delegacin de responsabilidades transferidas. Escasa capacidad de generacin de recursos propios a nivel local. Ausencia o insuficiencia de mecanismos que permitan integrar las demandas locales en el marco de los objetivos y estrategias regional y nacional. Reproduccin a escala regional y local de la compartimentacin sectorial de la funcin pblica segn la organizacin administrativa central del Estado. Existencia de duplicidades entre administraciones territoriales. Persistencia de relaciones y actitudes paternalistas por parte de la funcin pblica, sobre todo hacia los sectores ms vulnerables. Apropiacin por elites locales de los objetivos y recursos destinados al desarrollo local. Todos estos temas deben tenerse en cuenta, pues fenmenos como la corrupcin de responsables pblicos, la captura del poder por parte de las elites locales (caciquismo) y la prctica del clientelismo poltico, pueden dificultar el logro de las expectativas abiertas por la descentralizacin.

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Ejercicio 3.2 Exponga los argumentos que, en su opinin, le parecen ms importantes en favor de la descentralizacin. Razone su respuesta, por favor.

2. Descentralizacin y desarrollo econmico territorial


La descentralizacin del Estado necesita incluir contenidos sustantivos en trminos de desarrollo econmico, a fin de garantizar en ellos la horizontalidad, selectividad, territorialidad y capacidad de concertacin estratgica entre los diferentes actores socioeconmicos locales. Igualmente, los procesos de desarrollo econmico territorial necesitan del avance efectivo de la descentralizacin para poder fortalecerse, ampliando su institucionalidad, legitimidad y alcance. El diseo horizontal de polticas se contrapone al diseo vertical y centralista de las mismas, y se orienta a crear oportunidades y un entorno favorable a los emprendimientos innovadores. Esto supone introducir, al nivel ms general, una lgica de funcionamiento que desplace los anteriores enfoques centralistas por un diseo descentralizado de las polticas pblicas, las cuales deben dotarse de mayor grado de horizontalidad, selectividad, territorialidad y capacidad de concertacin con los actores sociales (Esquema 3.1). En lugar de dictarse de forma vertical desde el nivel central del Estado, bajo la suposicin de un espacio homogneo y con una lgica funcional y sectorial, las polticas deben tener un carcter horizontal y territorial, orientndose principalmente a crear oportunidades y entornos favorables a los emprendimientos innovadores en cada territorio. Las polticas deben introducir, por consiguiente, la necesaria selectividad, segn el contexto de cada mbito territorial. Y, asimismo, en lugar de pensar la economa como un conjunto de sectores, se requiere concebirla tambin como un conjunto de economas locales, lo que obliga a considerar a los diferentes actores territoriales, a fin de lograr eficientes acuerdos de concertacin para el desarrollo econmico local y el empleo. La definicin de polticas de fomento econmico y de empleo desde la Administracin Central del Estado no resulta apropiada ni eficiente cuando se trata de asegurar la modernizacin de los sistemas productivos locales, que requieren una institucionalidad mucho ms cercana a sus problemas, potencialidades y especificidad. En la medida que los sistemas productivos locales se encuentran, como hemos sealado, con un grado de exposicin y vulnerabilidad muy superior en el actual escenario de exigencias del cambio estructural y contexto de la globalizacin, resulta obligado incluir en este proceso de reestructuracin econmica e institucional las especficas circunstancias territoriales, a fin de incorporar la diferenciacin y potencialidad existentes en cada contexto local y, de ese modo, definir las actuaciones apropiadas para el fomento del desarrollo econmico y el empleo local.

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Esquema 3.1: Rasgos diferenciales de las polticas descentralizadas y centralizadas


Diseo descentralizado de polticas HORIZONTALIDAD Diseo centralizado de polticas VERTICALIDAD

Polticas de apoyo indirectas, orientadas a crear oportunidades para emprendimientos innovadores. SELECTIVIDAD

Se dictan desde el nivel central del Estado, normalmente bajo una lgica sectorial y no suelen ser fruto de la concertacin de actores. GENERALIDAD

Se definen segn los diferentes perfiles productivos de cada territorio. TERRITORIALIDAD

Se suponen vlidas para cualquier espacio geogrfico.

Piensan la economa nacional como un conjunto de economas territoriales, y no solamente como un conjunto de sectores econmicos. CONCERTACIN

FUNCIONAL/SECTORIAL

Piensan en una economa nacional compuesta de sectores.

Elaboracin de las polticas conjuntamente con los diferentes actores sociales.

Se trata, pues, de superar en el diseo de polticas pblicas, las actuaciones meramente asistenciales, y promover iniciativas para la creacin de condiciones territoriales favorecedoras de la mejora de la competitividad del sector privado empresarial en cada mbito territorial, a fin de impulsar la generacin de oportunidades productivas, de empleo e ingreso. Para ello, resulta indispensable una actuacin de los gobiernos territoriales (municipales, provinciales y regionales) como animadores de la creacin de entornos territoriales innovadores, como parte de los programas de fortalecimiento de la base productiva y tejido territorial de empresas, de un lado, y de descentralizacin, animacin y promocin de la concertacin de actores sociales y econmicos desde las instancias pblicas. La experiencia muestra que, mientras la Administracin Central suele dar prioridad al control de los grandes equilibrios macroeconmicos (inflacin, dficit pblico y dficit de la balanza de pagos), las Administraciones subnacionales (regionales, provinciales y municipales) suelen atender ms eficientemente a los problemas existentes en el nivel microeconmico centrados en las transformaciones productiva y empresarial y la generacin de empleo en cada mbito territorial. De esta forma, el territorio forma parte sustancial del proceso de desarrollo de un pas, siendo las Administraciones Territoriales agentes importantes en el mismo, y protagonistas activas en la definicin de lneas sustantivas de poltica econmica, la cual deja de ser, de este modo, un monopolio exclusivo de la Administracin Central del Estado, siendo adems- llevada a cabo a travs de procesos de colaboracin pblico privada, lo cual fortalece las condiciones de gobernabilidad en el territorio.

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DESCENTRALIZACIN Y DEMOCRACIA La descentralizacin de competencias a las Administraciones Pblicas Territoriales puede ayudar a promover iniciativas nuevas por parte de los actores locales acerca de la mejor utilizacin del potencial de recursos de desarrollo. Cuando los gobernantes territoriales son elegidos democrticamente, la presin es superior, aunque slo sea por el hecho de que deben responder a sus respectivos electorados para solicitar el voto. Es as como el avance y contenido de los diferentes procesos de descentralizacin y democratizacin constituyen elementos que facilitan la liberacin de potencialidades de desarrollo econmico territorial. Ello depende, naturalmente, de los contenidos que se den a los procesos de descentralizacin, los cuales no pueden limitarse a la mejora de la calificacin de los responsables gubernamentales territoriales, a fin de lograr una adecuada gestin de los recursos financieros transferidos. Por ello, es importante incorporar nuevos papeles y competencias a los gestores pblicos locales como animadores de iniciativas concertadas territorialmente, para incrementar la utilizacin de los recursos potenciales de desarrollo econmico y empleo local. As pues, no se trata nicamente de formar eficientes gestores pblicos -lo que es muy importante- sino de incorporar, asimismo, nuevos roles a dichos gestores como agentes dinamizadores de la transformacin productiva y la generacin de empleo en cada territorio.

Esta manera de concebir el desarrollo productivo y empresarial supera, por tanto, el tradicional enfoque abstracto de estos temas, en el cual no estn presentes los actores sociales (que son sustituidos por agregados promedio tales como la renta por habitante o la productividad media del trabajo), ni tampoco considera el territorio socialmente organizado, que se suele concebir como espacio homogneo o referencia geogrfica, pero nunca como un actor social relevante.
Ejercicio 3.3 Cree usted que la descentralizacin ofrece nuevas posibilidades para el desarrollo econmico territorial? Razone su respuesta, por favor.

El predominio del enfoque centralista en las concepciones tradicionales de la economa se refleja, adems, en la recoleccin de estadsticas socioeconmicas basadas en el supuesto de homogeneidad del Estado, lo cual hace que este tipo de estadsticas de resultados agregados sean de escasa utilidad para el diseo de actuaciones de desarrollo econmico territorial. La exigencia de la descentralizacin conlleva, por tanto, la necesidad de incorporar sistemas de informacin sobre las diferentes capacidades o potencialidades de desarrollo de cada territorio, a fin de trascender la perspectiva econmica tradicional y la visin centralista del Estado. El xito del desarrollo econmico local requiere, pues, de la participacin de los actores (pblicos y privados) interesados en las diferentes iniciativas locales y en el diseo, formulacin y ejecucin de las distintas lneas de actuacin. Por ello es necesaria la construccin de una institucionalidad apropiada para el desarrollo econmico local. Este nivel meso concreta el ejercicio de concertacin estratgica entre los diferentes actores territoriales, as como el conjunto de acuerdos entre los mismos, para la construccin de los correspondientes entornos innovadores territoriales, los cuales adoptarn formas diferentes en cada caso, segn los principales problemas o el perfil productivo y empresarial del territorio. Sin ese ejercicio de construccin social del entorno innovador territorial no es posible pensar en la transformacin de los diferentes sistemas productivos locales, compuestos mayoritariamente por microempresas y Pymes, esto es, un tejido empresarial que, como se ha sealado anteriormente, tiene grandes
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dificultades para acceder localmente a los servicios de apoyo a la produccin, y tampoco dispone de lneas de financiacin o capital riesgo adecuadas, ni de marcos regulatorios (legislacin, normativas) pensados para dichos emprendimientos productivos. La adaptacin a los cambios permanentes y profundos de la actual fase de transicin estructural requiere, pues, de esfuerzos importantes por parte de todos los actores sociales, esto es, no solamente de las empresas y las Administraciones Pblicas, sino tambin del conjunto de organizaciones privadas o pblicas de la sociedad civil.

3. Nuevos roles y funciones de la gestin pblica


Como puede apreciarse, todo lo anterior conlleva un replanteamiento de los papeles y funciones de las Administraciones Pblicas, a fin de determinar cual es el nivel de gobierno ms apropiado para impulsar la competitividad territorial y empresarial, a fin de promover el desarrollo econmico local y el empleo. Tradicionalmente, el Sector Pblico ha asumido funciones de prestacin de servicios colectivos y, en ocasiones, ha llevado a cabo intervenciones dirigidas a atenuar los efectos negativos del funcionamiento de los mercados. La percepcin de las polticas pblicas sola contener, entonces, una apreciacin que subestimaba la contribucin de las empresas privadas al crecimiento y el bienestar colectivo, desdeando la aportacin del sector privado empresarial en la generacin de empleos e ingresos, as como en la produccin de bienes, servicios y tecnologas. Esta apreciacin se invirti totalmente en el transcurso de los aos ochenta del siglo pasado, hasta el punto de considerarse -a veces de manera no exenta de fanatismo-, que el papel del Sector Pblico deba ser reducido, eliminando reglamentaciones y estimulando la privatizacin de toda una gama de servicios suministrados por empresas pblicas. Contrariamente a la percepcin anterior, el sujeto bajo sospecha pas a ser el Estado, mientras se consider que el mercado era capaz de ofrecer las mejores soluciones a los diferentes problemas. Afortunadamente, nos encontramos ahora en una posicin de mayor madurez reflexiva, una vez constatadas las limitaciones de las dos aproximaciones citadas, una de ellas condenando a los actores pblico y privado a no entenderse, y la otra introduciendo indeseables criterios ideolgicos en procesos que requieren siempre la concertacin pblico privada.
ESCASO INTERS DESDE LA ADMINISTRACIN CENTRAL DEL ESTADO POR EL DESARROLLO ECONMICO LOCAL En el pasado, las Administraciones Centrales del Estado no han mostrado un inters claro por la promocin del desarrollo econmico local, un tema que muchas veces se ha incluido entre la agenda de los temas que se trataba de atender desde la lgica de la atencin social. El tipo de aproximacin sectorial a los problemas econmicos, la lejana de las diferentes situaciones locales, y la concepcin macroeconmica predominante, han favorecido, sin duda, una atencin prioritaria hacia la bsqueda de los equilibrios macroeconmicos, descuidando el papel y las capacidades de las pequeas empresas, de las diferentes regiones y mbitos locales, y de los actores de esos territorios subnacionales. Todo esto se concret en una concepcin exgena del desarrollo territorial el cual se pens que dependa de la inversin en infraestructuras fsicas y la localizacin de inversiones externas, infravalorando con ello los recursos humanos y el potencial de las microempresas y pequeas y medianas empresas locales. La secuencia de los ciclos electorales y la bsqueda de resultados de corto y medio plazo por los gobiernos ayud tambin a consolidar esta perspectiva exgena del desarrollo territorial, toda vez que las polticas locales de desarrollo requieren de mayor grado de maduracin de sus inversiones.

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As fue como se impuso, a partir de los aos sesenta del siglo pasado, una concepcin centralista del desarrollo, basada en la promocin de polgonos industriales, la concesin de subvenciones fiscales u otro tipo de estmulos a la llegada de inversiones forneas, y el despliegue de medidas de carcter distributivo como manera de paliar los problemas del desempleo, los desequilibrios territoriales, la pobreza o la exclusin social, dejando de lado las iniciativas de creacin de actividades empresariales locales y la bsqueda de oportunidades econmicas y de empleo desde los diferentes mbitos territoriales. No obstante, poco a poco, se fueron introduciendo cambios en el funcionamiento de las Administraciones Pblicas, en lo relativo al diseo de las estrategias de desarrollo territorial, lo que requiere, igualmente, programas de modernizacin de la gestin de las Administraciones Territoriales del Estado. La presin de las exigencias concretas del cambio estructural en cada territorio facilit el progresivo reconocimiento de la importancia de las microempresas y pequeas y medianas empresas en la creacin de empleo e ingreso y en la difusin de progreso tcnico. Igualmente, se comenz a reconocer la necesidad de impulsar las capacidades endgenas de desarrollo econmico de cada territorio, a lo cual contribuy tambin, poderosamente, el avance de los procesos de descentralizacin y traspaso de competencias y recursos a los gobiernos subnacionales. De la misma forma, el cambio de paradigma tecnoeconmico ha realzado la necesidad de la calidad y la diferenciacin de los productos y servicios, por encima de la produccin a gran escala, as como la importancia de la calificacin de los recursos humanos como apuesta decisiva de futuro. Se ha ido produciendo, igualmente, un desplazamiento desde las ayudas financieras de carcter directo a las empresas, a las ayudas dirigidas a crear entornos territoriales innovadores, dotados de la capacidad de aportar los servicios de apoyo a la produccin; destacndose igualmente el decisivo papel de las inversiones intangibles, en particular, en educacin y en investigacin y desarrollo, aspectos en los cuales la presencia del Sector Pblico suele ser habitual y, a veces, decisiva. As pues, se ha adquirido mayor conciencia acerca del carcter intersectorial y territorial de los procesos econmicos y sociales, disendose programas descentralizados de apoyo a la formacin, la innovacin, la creacin de empresas, las iniciativas locales de empleo e iniciativas de desarrollo local, entre otros. Todo ello conlleva una evolucin hacia cambios en el desarrollo organizativo interno de las entidades pblicas y el despliegue descentralizado de sus funciones o competencias, buscando espacios de concertacin pblico privada para abordar las diferentes polticas de desarrollo desde cada mbito territorial. Como se aprecia, son varios los procesos de descentralizacin y desconcentracin de funciones, en el abandono paulatino de la gestin centralizada del Estado, los cuales se acompaan, tambin, de la reforma de la funcin pblica, la mayor atencin a los usuarios/as de los servicios, y la simplificacin de los procedimientos administrativos. Todo ello debe reflejrse en una mejora de la atencin y calidad de los servicios pblicos, mucho ms cerca de la ciudadana, en sus entornos territoriales concretos. Las tendencias a la descentralizacin y desconcentracin de las funciones de las autoridades centrales permiten, de este modo, adecuar los niveles de gobierno ms apropiados al logro de los diferentes objetivos y polticas de desarrollo. El denominado principio de subsidiariedad, por el cual todo lo que puede ser realizado por una entidad de nivel inferior tiene prioridad sobre el nivel superior, que no ejerce otro control que el de la legalidad de las acciones, debe ser llevado a la prctica, paulatinamente. En este contexto, la constitucin de redes asociativas es un mtodo fundamental para movilizar diversos actores en favor de una estrategia de desarrollo o en el diseo de la misma. Los socios y colaboradores pueden contribuir a cofinanciar o aportar recursos al proyecto comn, de acuerdo al principio de adicionalidad, que implica compromisos

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concretos de cada socio, suscritos en contratos. Este principio permite incrementar el esfuerzo aislado de los actores territoriales, aumentar el volumen de recursos comprometidos y, en suma, ampliar las posibilidades del conjunto. De otro lado, el suministro de servicios colectivos locales es, a menudo, subcontratado o cedido para su gestin a empresas privadas. Estos procesos de privatizacin no son nuevos, aunque se han multiplicado a partir de los aos ochenta, y suponen una delegacin de la gestin de servicios que puede tomar mltiples formas, tales como la subcontratacin, concesin, arrendamiento, o bien lneas de cooperacin institucional entre el sector pblico y el privado para la constitucin de sociedades mixtas. Otro principio que se ha ido asentando en el transcurso de los ltimos aos, de forma paralela a la transferencia de competencias y responsabilidades entre las diferentes administraciones territoriales, ha sido el principio de coherencia o unicidad, a fin de favorecer una coordinacin interinstitucional eficiente de las diferentes polticas y una gestin de conjunto de las mismas, evitando la duplicacin de esfuerzos y el posible despilfarro de recursos. Este principio permite reforzar la cohesin entre las iniciativas de las diversas regiones en el contexto nacional, y de las iniciativas de desarrollo local de acuerdo a las estrategias de desarrollo regional.

PRINCIPIOS DE SUBSIDIARIEDAD, ADICIONALIDAD Y COHERENCIA Principio de subsidiariedad: Segn este principio, los niveles de la Administracin ms prximos a la ciudadana deben intervenir (y disponer de la capacidad, medios y recursos para hacerlo) en los temas cruciales para la misma, ya que disponen de ventajas de cercana, esto es, un mejor conocimiento de los problemas y de las oportunidades existentes en cada territorio. En suma, todo lo que puede ser realizado por una entidad de nivel inferior tiene prioridad sobre el nivel superior, que no ejerce otro control que el de la legalidad de las acciones. Principio de adicionalidad: La constitucin de redes asociativas es un mtodo fundamental para movilizar diversos actores en favor de una estrategia de desarrollo o en el diseo de la misma, ya que los socios y colaboradores pueden contribuir a cofinanciar o aportar recursos al proyecto comn, de acuerdo al principio de adicionalidad, que implica compromisos concretos de cada socio, suscritos en contratos. Este principio permite incrementar el esfuerzo aislado de los actores territoriales, aumentar el volumen de recursos comprometidos y, en suma, ampliar las posibilidades del conjunto. Principio de coherencia: Se trata de favorecer una coordinacin interinstitucional eficiente de las diferentes polticas y una gestin de conjunto de las mismas, evitando la duplicacin de esfuerzos y el posible despilfarro de recursos. Este principio permite reforzar la cohesin entre las iniciativas de las diversas regiones en el contexto nacional, y de las iniciativas de desarrollo local de acuerdo a las estrategias de desarrollo regional.

A partir del despliegue de estas tendencias y principios de accin, es posible esbozar, finalmente, algunas proposiciones acerca de los nuevos papeles y responsabilidades de los diferentes niveles de la gestin pblica. En materia de desarrollo territorial, las polticas pblicas deben tratar de reforzar la base econmica de las diferentes comunidades locales tratando, de ese modo, de acompaar las polticas de ajuste macroeconmico con actuaciones a nivel micro y meso, para el fomento productivo, el desarrollo empresarial y la generacin de empleo a nivel territorial. De este modo, la intervencin pblica debe: Fomentar las diferentes iniciativas de desarrollo econmico local y empleo. Eliminar los obstculos a las mismas y facilitar los instrumentos de apoyo apropiados. Descentralizar la informacin, los conocimientos y las decisiones.

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Incentivar la elaboracin de planes de desarrollo y de empleo por las propias entidades locales, e incorporarlos en las estrategias de desarrollo regionales. Delegar funciones de control y de servicios a organismos autnomos, pblicos, privados o mixtos, respetando los acuerdos de los actores territoriales. Reforzar las funciones de evaluacin conjuntamente con los actores locales. Tales intervenciones conducen a los gobiernos a actuar como catalizadores y mediadores, suministrando informacin, facilitando lneas de financiacin o de aval financiero necesarias para las microempresas y Pymes (como capital semilla, capital riesgo, sociedades de garanta recproca), y estimulando iniciativas de desarrollo econmico territorial y de empleo, todo lo cual implica: Tener una visin prospectiva de desarrollo y lograr compartirla con los lderes locales y regionales, a fin de animar la elaboracin de estrategias territoriales de desarrollo. Apoyar a los actores territoriales aportando recursos y medios de formacin para la gestin del desarrollo local. Coordinar las polticas pblicas y analizar cuidadosamente los impactos locales de las polticas sectoriales y globales, rindiendo cuentas de los efectos y utilizacin de los recursos. Ayudar a la puesta en marcha de los sistemas de informacin y empleo en los respectivos territorios, facilitando los recursos de investigacin y desarrollo apropiados a los problemas y situaciones de cada mbito territorial. Esta redefinicin de las funciones del sector pblico segn las administraciones ms cercanas a los actores territoriales, tiene importantes consecuencias sobre los modos de gestin pblica y sobre el suministro de servicios y sistemas de evaluacin. Refleja, en definitiva, el trnsito de un modelo de funcionamiento burocrtico a un nuevo modelo de gestin horizontal mediante el fortalecimiento de las Administraciones Pblicas descentralizadas territoriales, de acuerdo a criterios de eficiencia o rentabilidad social y empresarial, y no slo por criterios de autoridad. Asimismo, resulta necesario formar los recursos humanos con las nuevas capacidades exigidas a los responsables (polticos y tcnicos) de la nueva Administracin Pblica, entre las cuales destacan la capacidad para escuchar e interactuar con la sociedad civil, la destreza para la negociacin y el trabajo en grupo, y el diseo de programas participativos, entre otras. De acuerdo a estos nuevos criterios se destacan una serie de logros como los siguientes: La calidad de los servicios. El refuerzo de las capacidades de la ciudadana para involucrarse en la bsqueda de soluciones. La gestin por objetivos y no sobre la base de la aplicacin de reglamentos. La evaluacin de programas segn los resultados obtenidos y no slo a partir de los recursos financieros gastados. La importancia de las necesidades de las personas consideradas como usuarias y no como subordinadas.

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La gestin previsora y preventiva y no slo la que acta tras la aparicin de los problemas. La bsqueda de la eficiencia en el uso de recursos. La descentralizacin de responsabilidades y la gestin participativa. El esfuerzo permanente de concertacin estratgica de actores en la bsqueda de redes asociativas. El desafo consiste, entonces, en proceder a la adaptacin de las instituciones susceptibles de asumir estas responsabilidades y alentar la construccin de entornos innovadores territoriales sobre la base de la concertacin de actores pblicos y privados. Sin embargo, no siempre los gobiernos tienen una comprensin plena de la naturaleza y la amplitud de los cambios institucionales necesarios para asumir estas tareas. De manera que los resultados de desarrollo econmico y empleo local dependen en un grado decisivo de la adopcin de esta nueva visin sobre la manera de gestionar y definir las actuaciones pblicas. Las polticas de fomento de la competitividad no pueden limitarse, pues, al sector privado empresarial, ya que deben incorporarse igualmente los programas de modernizacin de los gobiernos locales. Estos son, a menudo, considerados de forma separada, cuando en realidad su fortalecimiento es parte de la misma tarea de adecuacin al cambio estructural, el cual tambin exige -como acabamos de ver- una redefinicin profunda de las funciones y responsabilidades de la gestin pblica.

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Nueva gestin pblica, capital social y gobernanza Descentralizacin y nueva gestin pblica

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Evaluacin de la Unidad 3.A


1. Seale cuales son las diferentes facetas de la descentralizacin y exponga su opinin acerca del alcance del proceso de descentralizacin en su pas, as como su incidencia en el territorio en el que usted vive o trabaja. 2. Explique cuales son las relaciones entre descentralizacin y desarrollo econmico territorial. Cree usted que son fenmenos interdependientes? 3. Cules son, en su opinin, los principales cambios que requiere una nueva gestin pblica local para poder estimular el desarrollo empresarial y territorial?

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UNIDAD 3.B: Capital social y desarrollo territorial


1. El concepto de capital social. 2. Fuentes y componentes del capital social: normas, confianza, reciprocidad y redes. 3. Beneficios del capital social. 4. Capital social y gobernanza.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 3.B Exponer el concepto de capital social as como las fuentes y componentes del mismo. Sealar el alcance e importancia de la confianza y la reciprocidad para el despliegue de redes empresariales. Comprender la formacin de capital social como una preinversin necesaria para las acciones colectivas de una red empresarial. Indicar la importancia de construir adecuados niveles de gobernanza a fin de promover y sustentar los procesos de desarrollo econmico territorial.

CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad didctica usted ser capaz de: Conocer la importancia del concepto de capital social y sus principales caractersticas y utilidad para el fomento del desarrollo econmico territorial. Relacionar la presencia de capital social con la disminucin de costes de transaccin entre los agentes econmicos. Comprender la importancia de construir adecuados niveles de gobernanza para sustentar los procesos de desarrollo empresarial y territorial.

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UNIDAD 3.B: CAPITAL SOCIAL Y DESARROLLO TERRITORIAL


1. El concepto de capital social
Tradicionalmente, se han considerado tres formas principales de capital que influyen de manera decisiva en el desarrollo econmico. Se trata del capital humano, el capital fsico o capital productivo, y el capital natural (tierra, recursos naturales, energa, agua). Sin embargo, junto a estas tres formas clsicas del capital, hoy da se reconoce que las mismas slo explican parcialmente el proceso de desarrollo econmico, ya que no incluyen la manera cmo los diferentes actores interactan entre ellos y se organizan para generar crecimiento y desarrollo. De este modo, el capital social ha pasado a reconocerse en la actualidad como una nueva forma de capital, siendo un factor importante en los procesos de desarrollo.

EL CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL El CAPITAL SOCIAL son las normas y redes que permiten a la gente actuar de manera colectiva. Se trata de las instituciones, relaciones, actitudes y valores que determinan las interacciones entre las personas, lo que supone, a su vez, una red social que produce utilidades y beneficios para las personas que participan en la misma. Las comunidades que cuentan con un conjunto amplio y diverso de relaciones sociales y de asociaciones cvicas, se encuentran en mejor situacin para resolver sus problemas o para satisfacer sus necesidades. El CAPITAL SOCIAL se refiere a las capacidades de las personas de una sociedad determinada para: * * * * Subordinar los intereses individuales a los de un grupo mayor. Trabajar juntas por objetivos comunes o en beneficio mutuo. Compartir valores y normas. Asociarse, y formar grupos y organizaciones estables.

Estas capacidades consisten en interacciones sociales y particulares que, entre otras cosas, promueven el reconocimiento mutuo, la confianza, la reciprocidad, la solidaridad y la cooperacin. Fernando Barreiro: Capital Social y Desarrollo Territorial, 2007.

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James Coleman (2000) define el capital social como la habilidad de las personas para trabajar juntas en grupos o en organizaciones. La habilidad para cooperar de forma voluntaria depende del grado en que las comunidades comparten normas y valores, as como de su capacidad para subordinar los intereses individuales a los del grupo. La confianza, por tanto, es uno de los principales componentes de las normas y valores que definen el capital social. De este modo, el capital social constituye el conjunto de recursos actuales y potenciales ligados a la pertenencia a un grupo, que permite que cada miembro del mismo se beneficie del retorno producido por el capital colectivo. El capital social de una persona est constituido, pues, por sus relaciones con otras personas y por las otras personas y relaciones que esta persona puede encontrar a travs de aquellas con las que est directamente relacionada. Por lo tanto, el capital social se posee de manera conjunta por las partes de una relacin, sin que los individuos puedan tener un derecho de propiedad sobre l. Por ello, tiene que ver con los recursos existentes dentro de las estructuras y procesos de intercambio social y no con los recursos de los individuos aisladamente. El capital social no se limita, pues, a la presencia de contactos en una red determinada. Son las interacciones positivas que se producen entre las personas o las empresas dentro de la red lo que permite la formacin de capital social. En este sentido, la confianza y la reciprocidad son el ncleo principal del capital social. Las actitudes de confianza y las conductas de reciprocidad y cooperacin hacen posible mayores beneficios que los que se podran alcanzar sin estos activos. As pues, en un sentido colectivo, el capital social se refiere a la institucionalizacin de relaciones de cooperacin y ayuda recproca en el marco de organizaciones, empresas, comunidades locales y grupos que conforman la sociedad civil. Sin embargo, como seala Barreiro (2007), la existencia de relaciones de asociacin no es suficiente, ya que es necesario que estas relaciones conformen interacciones de sociabilidad estable y duradera para poder generar normas e instituciones que consoliden y reproduzcan los valores y actitudes correspondientes. Se trata de un proceso social, no personal. En efecto, es necesario que los valores y actitudes de confianza, reciprocidad y cooperacin no sean solamente virtudes personales, ya que por s solas no aseguran el capital social en tanto que factor de desarrollo social. El capital social, por lo tanto, se refiere a virtudes sociales, presentes en las colectividades humanas.

2. Fuentes y componentes del capital social: normas, confianza, reciprocidad y redes


Los elementos que componen el capital social son las normas, la confianza, la reciprocidad y las redes que facilitan la cooperacin para el beneficio mutuo. En otras palabras, el capital social es la materia prima de las acciones colectivas, ya que facilita la realizacin de las mismas al reducir los costos exigidos para cooperar. El capital social no es en s mismo la accin colectiva, sino las normas y sanciones de confianza y de reciprocidad existentes en redes sociales, que explican la accin colectiva. En efecto, la presencia de confianza, reciprocidad y redes hace mucho ms probable las acciones colectivas entre empresas o individuos. Las normas sociales ayudan a generar un control social de carcter informal que suele hacer innecesarias las acciones legales o institucionalizadas. A veces, dichas normas no estn escritas pero, sin embargo, son asumidas como patrones
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de comportamiento esperado en determinados contextos sociales ya que se trata de formas de comportamiento socialmente valoradas y aprobadas. Las normas informales de este tipo se refuerzan, pues, por su aceptacin social. Las normas informales reducen, por tanto, los costos de transaccin, es decir, los costos de controlar, contratar y adjudicar contratos formales y obligar a su cumplimiento. Las normas sociales pueden estar basadas en valores ticos o de justicia, pero tambin pueden basarse en estndares profesionales o cdigos de conducta. Dichas normas se crean y se difunden a travs de mecanismos culturales, los cuales se alimentan a travs de la repeticin, la tradicin y el ejemplo.

CAPITAL SOCIAL Y CONFIANZA

Para Francis Fukuyama (2001) el capital social es la capacidad que se genera por la presencia dominante de confianza en una sociedad o en una comunidad. En efecto, la confianza es la expectativa mutua, dentro de una comunidad, de comportamiento cooperativo, basado en normas compartidas. En cualquier comunidad suele existir un nivel determinado de confianza mutua y este nivel difiere de una comunidad a otra a lo largo del tiempo. En realidad, la confianza y el capital social se refuerzan mutuamente, ya que el capital social genera a menudo relaciones de confianza, y la confianza generada produce, a su vez, nuevo capital social. En todo caso, la confianza no existe por la utilizacin de la fuerza o la ley, sino mediante la conviccin compartida de los integrantes de dicha comunidad. De este modo, la falta o debilidad de confianza dentro de un grupo o una comunidad eleva los costos de transaccin, razn por la cual se considera al capital social como un nuevo factor productivo.

Por su parte, Robert Putnam (1993) define el capital social como las normas de reciprocidad. Esto es, las personas o empresas dan acceso a sus recursos con la expectativa de que recibirn algo a cambio en el futuro. Aunque la reciprocidad es una forma de intercambio, se diferencia de una transaccin comercial, siendo un intercambio sin compensacin inmediata donde cada expresin de ayuda refuerza la confianza entre las personas involucradas. Se trata de contactos entre integrantes de un grupo para ayudarse en caso de necesidad o para asumir acciones colectivas de cierto riesgo, donde se requiere alguna confianza colectiva. La expectativa de devolucin de favores en el futuro o de continuidad de la relacin colectiva se basa menos en un perfecto conocimiento del receptor de la ayuda inmediata que en la conviccin en la estructura social comn, la cual acta como garanta colectiva. El punto clave, como seala Barreiro (2007), es la iteracin, ya que si se trabaja con un mismo grupo durante un periodo prolongado de tiempo, y se realizan suficientes actividades de ayuda hacia el grupo, entonces actuar con honestidad va en favor del inters propio, ya que en esas condiciones surge una norma de reciprocidad derivada del conocimiento acumulado de comportamientos positivos hacia el grupo. Finalmente, al igual que otras formas de capital, el capital social es un recurso dentro del cual otros recursos pueden ser invertidos con la expectativa de retornos. Mediante la inversin en la construccin de redes de relaciones externas, los actores individuales y colectivos (organizaciones) pueden aumentar su capital social y, en consecuencia, conseguir acceso a contactos valiosos e informacin relevante. A su vez, la inversin en relaciones internas de los actores colectivos puede reforzar su identidad colectiva y aumentar su capacidad de gestin y su desempeo. Al contrario de otras formas de capital, el capital social se incrementa con su uso ya que las relaciones sociales, generalmente, se refuerzan mediante la interaccin entre sus integrantes y se debilitan si no se mantienen.

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3. Beneficios y riesgos del capital social


Entre los beneficios del capital social cabe citar los siguientes: Facilitar el acceso a fuentes ms extensas de informacin y a un coste ms bajo. Reforzar el poder y la cohesin interna de los grupos para alcanzar sus objetivos. Desarrollar la solidaridad mediante normas sociales fuertes y reducir la necesidad de controles formales. Incrementar el compromiso cvico en el conjunto de la sociedad. Algunas de las deficiencias de los mercados tienen que ver con la falta de informacin de calidad, lo cual hace que las decisiones de los agentes econmicos sean, a veces, ineficientes. El capital social, si bien no elimina plenamente la incertidumbre en los mercados, facilita el conocimiento sobre otros agentes y su comportamiento. Asimismo, sirve como mecanismo para que se cumplan las expectativas de reciprocidad, todo lo cual posibilita la reduccin de los costos de transaccin. Igualmente, el capital social facilita la coordinacin de actividades y evita comportamientos oportunistas por parte de algunos agentes econmicos ante situaciones de informacin imperfecta o bien ante situaciones en que los beneficios de no cumplir con los acuerdos o con una determinada expectativa de conducta son mayores que la penalizacin esperada. El incentivo para asociarse o para cooperar se basa en la existencia compartida de normas y valores entre los miembros de un grupo, que hacen que el que no coopera sea sancionado, ya sea moral o materialmente. Por otra parte, se han identificado, al menos, cuatro consecuencias negativas o riesgos del capital social (Barreiro, 2007): La exclusin de las personas que no forman parte de la red. En la medida que el capital social tiende a crear y reforzar redes y relaciones entre los mismos miembros, existe el riesgo de que las personas no integrantes de estas redes queden fuera de determinadas acciones colectivas propuestas, perdindose as recursos y oportunidades que podran ser valiosas para alcanzar algunos objetivos. Excesivas exigencias a los miembros del grupo y restricciones a la libertad individual. La lgica de las redes cerradas crea obligaciones entre sus miembros (aportaciones y reciprocidad) que limitan su libertad. La pertenencia a redes demasiado cerradas puede crear, pues, restricciones para la iniciativa individual y la toma de riesgos por parte de los individuos. El peligro de inercia y de reduccin de flujos de nuevas ideas debido a las relaciones cerradas. Las redes y los grupos basados en las normas de reciprocidad y de confianza no son siempre proclives o receptivos a la entrada de nuevos miembros. Por ello, la diferenciacin entre redes cerradas o abiertas, o entre vnculos fuertes y dbiles, resulta crucial para comprender los resultados y beneficios del capital social. La existencia de capital social orientado hacia asociaciones delictivas. Por la misma razn que las redes y normas pueden producir beneficios positivos para sus miembros en trminos de progreso, bienestar y riqueza, el capital social puede ser tambin un recurso para crear asociaciones y redes con fines negativos. El caso del Ku Klux Klan, con su tradicin secular de intolerancia y violencia por motivos raciales, representa una forma de capital social que subvierte las reglas y tradiciones de la democracia liberal (Putnam y Goss, 2003).
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Ejercicio 3.4 Explique de qu forma cree usted que incide la existencia o formacin de capital social en un territorio para la promocin del desarrollo econmico local.

4. Capital social y gobernanza


a) El concepto de gobernanza
Las ideas sobre gobernanza (governance) y liderazgo se han ido desarrollando en el actual contexto de cambios profundos en nuestras sociedades. Como hemos sealado anteriormente, en el contexto actual de la globalizacin, resulta clave la capacidad para formular y poner en prctica estrategias territoriales de desarrollo, en las cuales la cooperacin entre los actores pblicos y privados es fundamental. Ello es coherente con la exigencia de visin integral y sistmica que se demanda en las acciones en favor del desarrollo econmico territorial. La gobernanza se refiere, en suma, a los patrones y estructuras mediante las cuales los actores sociales o empresariales llevan a cabo procesos de coordinacin, control, interaccin y toma de decisiones conjuntas. Estas estructuras o reglas de juego condicionan la participacin e interaccin de los diferentes actores, cuyas capacidades ya no se basan exclusivamente en los recursos de poder disponibles, sino en la capacidad para concertar actuaciones conjuntas.
EL CONCEPTO DE GOBERNANZA Gobernanza no es lo mismo que gobierno, ya que incluye la capacidad institucional en la gestin y administracin pblica, con participacin de los diferentes actores, esto es, gobierno, sector privado empresarial y sociedad civil. Se trata, pues, de un concepto que alude a la habilidad para coordinar y promover polticas, programas y proyectos que representen los intereses de todos los actores locales, pblicos y privados. El concepto moderno de gobernanza alude a una nueva forma de gobernar ms cooperativa, distinta del antiguo modelo jerrquico, en el cual las autoridades ejercan su poder sobre el conjunto de la sociedad civil. Por el contrario, en la gobernanza los diferentes actores, pblicos y privados, y las instituciones, participan y cooperan en la formulacin y aplicacin de las polticas pblicas (Mayntz, 2001). As pues, se pasa de una nocin de gobierno en la que el Estado es el centro del poder poltico, con el monopolio de la articulacin y bsqueda del inters colectivo, a una situacin en la que las decisiones son producto de la interaccin entre las instituciones y la sociedad. El concepto de gobernanza subraya, tambin, su carcter de proceso, esto es, cmo las decisiones son tomadas entre varios actores con diferentes prioridades y complejas relaciones de inters. Se trata, pues, de la suma de diversas vas individuales e institucionales, pblicas y privadas, que posibilitan la planificacin y gestin de los asuntos comunes en un territorio. En otras palabras, constituye un proceso que permite que los diferentes intereses y conflictos puedan ser tratados de forma conjunta a travs de la cooperacin. Esto incluye a instituciones formales, as como acuerdos informales y desarrollo de acuerdos y redes entre actores sociales, todo lo cual es esencial para asegurar una base participativa en el proceso de desarrollo territorial.

Temas propios del concepto de gobernanza son el desarrollo institucional, el involucramiento pblico, la transparencia en los procedimientos de toma de decisiones, la representacin de intereses, la resolucin de conflictos, el establecimiento de lmites a la autoridad y el liderazgo compartido.

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En todo caso, es en el nivel territorial donde resulta posible combinar gobernanza, cultura y organizacin social, facilitando los acuerdos entre actores y ganando en legitimidad y aceptacin del proceso por parte de la ciudadana. La base del xito radica, pues, en la construccin de instituciones capaces en el nivel territorial, lo cual obliga a insistir en la necesidad de un ambiente poltico abierto, democrtico y fiable, lejos de prcticas autoritarias o corruptas. Para la captacin de inversiones, la transparencia y la claridad en las reglas de juego polticas, as como su predictibilidad, son elementos fundamentales. Igualmente, es importante que este entorno facilitador de los emprendimientos incluya una modernizacin administrativa, a fin de lograr la simplificacin de trmites para facilitar la creacin de empresas y la resolucin de los contratos, superando las dificultades administrativas habituales. La simplificacin de procedimientos burocrticos y la creacin de marcos jurdicos y regulatorios giles posibilitan el desarrollo de emprendimientos productivos y ayudan a eliminar muchos de los obstculos existentes para las microempresas y pequeas y medianas empresas (Hbitat, 2004).
GOBERNANZA Y DESARROLLO ECONMICO TERRITORIAL Gobernanza es la suma de diversas vas individuales e institucionales, pblicas y privadas, que posibilitan la planificacin y gestin de los asuntos comunes en un terriitorio. Se trata de un proceso que permite que los diferentes intereses y conflictos puedan ser tratados de forma conjunta a travs de la cooperacin, lo cual incluye a instituciones formales, acuerdos informales y desarrollo de capital social territorial. El concepto de gobernanza enfatiza, por tanto, su carcter de proceso, es decir, cmo las decisiones son tomadas entre varios actores con diferentes prioridades y complejas relaciones. Esto es esencial para la construccin de una base participativa en los procesos de Desarrollo Econmico Territorial. Fuente: Naciones Unidas / Habitat, 2004

En este sentido, alcanzar una buena gobernanza depende de varios factores entre los cuales destacan: La existencia de un liderazgo eficaz, es decir, capaz de articular una visin de futuro viable, que fortalezca una asociacin slida para impulsar los cambios y vencer las resistencias que se le opongan. Un tejido institucional y cultural presente en el territorio, con reglas de juego sociales, econmicas y polticas interiorizadas y aplicadas por los diferentes actores. Capacidad para formular e implementar los proyectos o actuaciones requeridas para el tratamiento de los problemas.

La creacin de una visin compartida es imprescindible para elaborar una estrategia de desarrollo territorial. La visin define la situacin futura que se quiere alcanzar, exponiendo una imagen objetivo compartida por los diferentes departamentos de una empresa, o por los actores de un territorio. Esta visin resume las expectativas de futuro de dichos actores y sirve de orientacin colectiva de su estrategia de actuacin. En el mbito empresarial u organizacional, suele distinguirse tambin un concepto diferente que es el de misin, que se refiere a la actividad a la que se dedican la empresa u organizacin, esto es, las necesidades que atienden y la
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imagen pblica que proyectan. Asimismo, los valores corporativos de una empresa u organizacin son los principios, creencias o reglas que regulan su gestin, constituyendo la filosofa institucional y soporte del marco de valores de referencia que inspira y regula la vida de dicha entidad.

Ejercicio 3.5 Cree usted que la creacin de condiciones de gobernanza forma parte del nuevo modelo de gestin pblica que se postula en relacin con la actuacin de responsables pblicos comprometidos con el desarrollo empresarial y territorial? Exponga su opinin sobre este punto y, si lo estima til, aluda a la situacin existente en este tema en su territorio.

b) La aplicacin del concepto de gobernanza en la competitividad empresarial


El concepto de gobernanza ha adquirido tambin una presencia importante en las contribuciones de varios estudiosos de los temas de clusters y competitividad empresarial. Estos autores otorgan una relevancia cada vez mayor a la interrelacin entre los actores productivos e institucionales para explicar el desarrollo de ventajas competitivas de las empresas. En este sentido, el concepto de gobernanza resulta til ya que resume precisamente el conjunto de modalidades de vinculacin entre los sujetos productivos e institucionales que conforman los sistemas econmicos a los que se alude. Entre estos autores cabe sealar, en primer lugar, a Oliver Williamson (1991), para el cual la relacin entre los diferentes actores se resuelve en funcin de los costes de transaccin, en una disyuntiva entre el mercado y la jerarqua, atribuyendo un rol intermedio a las instituciones. Asimismo, Gereffi (2005) aplica el concepto de gobernanza al anlisis de los mecanismos de coordinacin entre empresas, para analizar las relaciones que se establecen en las redes de abastecimiento de proveedores, transformacin y distribucin de productos, siendo el objetivo principal la comprensin de las modalidades de coordinacin explcita que estos actores crean, sus motivaciones principales y los factores que determinan dichas modalidades de coordinacin. Por otra parte, Kaplinsky y Morris (2000) sugieren aplicar al estudio de la gobernanza otros conceptos derivados del anlisis de la sociedad civil, entre los cuales se refieren a la divisin de poderes, esto es, quin fija las normas o reglas de cooperacin? quin ayuda a los actores a implementarlas? quin controla su aplicacin?; la existencia de sanciones; la legitimidad o la diferente fuerza con que operan los mecanismos de gobernanza. Asimismo, Dirk Messner (2003) aplica el concepto de gobernanza a diferentes escenarios, como son la gobernanza global, donde adems de las instancias representadas por los grandes grupos internacionales se encuentran las instituciones pblicas y privadas intergubernamentales que establecen estndares internacionales; y la gobernanza local y regional que opera en los clusters y redes empresariales e institucionales. Por ltimo, Le Gals y Voelzkow (2001) proponen como definicin de gobernanza la totalidad de instituciones que coordinan o regulan la accin o la transaccin entre sujetos en el mbito de un sistema econmico. Para estos autores, las fuerzas o lgicas que ordenan las relaciones entre los sujetos del sistema considerado son: la competencia (mercado); la jerarqua (empresa); la obligacin basada en el monopolio del uso de la fuerza (Estado); la solidaridad (comunidad); y la negociacin (asociacin) (Dini, 2007).

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Evaluacin de la Unidad 3.B


1. La importancia de la capacidad territorial de concertacin entre actores sociales pblicos y privados se ha citado a menudo para promover una base slida para el diseo de proyectos de desarrollo econmico local. Cree usted que los conceptos de capital social y gobernanza apuntan en esa direccin? Explique su opinin de forma razonada, por favor. 2. Es posible pensar en el fomento del desarrollo econmico local sin tener en cuenta la formacin de capital social y la existencia de condiciones de gobernanza? Explique su respuesta, por favor. 3. Trate de relacionar los conceptos de descentralizacin, desarrollo econmico territorial, capital social y gobernanza.

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LECTURAS SELECCIONADAS
Lectura 3.1. ORGENES DEL CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL Y APLICACIONES DEL MISMO

Hace casi cien aos, Lyda J. Hanifan, un joven educador y reformador social del partido progresista, que haba estudiado en varias de las mejores universidades norteamericanas, regres a su tierra de origen, Virginia Occidental, un estado empobrecido de los Apalaches, para trabajar en su sistema escolar rural. Hanifan, presbiteriano, rotario y republicano, no era un radical, pero lleg poco a poco a la conclusin de que los graves problemas sociales, econmicos y polticos de las comunidades en las que trabajaba slo podan resolverse reforzando las redes de solidaridad entre sus ciudadanos. Observ que haban cado en desuso las viejas costumbres de vecindad rural y compromiso cvico, como las sociedades de debate y las fiestas para ayudar a construir graneros e injertar manzanos. Para Hanifan (1920), el capital social se refiere a elementos que cuentan sumamente en la vida diaria de las personas, a saber, la buena voluntad, la camaradera, la comprensin y el trabajo social entre individuos y familias, caractersticas constitutivas de la unidad social. Abandonado a s mismo, el individuo es socialmente un ser indefenso, pero si entra en contacto con sus vecinos, y stos con nuevos vecinos, se produce una acumulacin de capital social que puede satisfacer sus necesidades sociales y producir unas posibilidades sociales suficientes para mejorar de forma sustancial las condiciones de vida de toda la comunidad. La descripcin del capital social dada por Hanifan expona por adelantado casi todos los elementos fundamentales de las posteriores interpretaciones del concepto. Pero su invencin conceptual no fue entonces objeto de mayor atencin, de modo que, a partir de la segunda mitad del siglo XX, el concepto fue reinventado de forma independiente en diversas ocasiones. En la dcada de 1950, el socilogo canadiense John Seeley y sus colegas emplearon la expresin para indicar que, para el habitante de las colonias suburbanas que asciende en la escala social, la afiliacin a clubes y asociaciones es una especie de ttulo negociable no menos real que los valores de bolsa (a pesar de ser un valor psicolgico), que su poseedor puede convertir en efectivo, transferir o utilizar como una garanta. La urbanista Jane Jacobs utiliz tambin dicha expresin en la dcada de 1960 para recalcar el valor colectivo de los vnculos informales de vecindad en la metrpoli moderna. En la dcada de 1970, el economista Glenn C. Loury la emple para poner de relieve la imposibilidad de establecer vnculos sociales amplios con afroamericanos como uno de los legados ms insidiosos de la poca de la esclavitud y la segregacin. Por su parte, el terico social francs Pierre Bordieu defini el capital social en la dcada de 1980 como la acumulacin de recursos reales o potenciales ligados a la posesin de una red duradera de relaciones ms o menos institucionalizadas de conocimiento y reconocimiento mutuos o, en otras palabras, a la afiliacin a un grupo. Asimismo, el economista alemn E. Schlicht se sirvi de dicho concepto en 1984 para subrayar el valor econmico de las organizaciones y el orden moral, mientras que fue el socilogo James S. Coleman quien hizo que la expresin apareciera por fin slidamente entre las cuestiones intelectuales de los ltimos aos de la dcada de 1980. Uno de los rasgos ms llamativos de la evolucin de los trabajos sobre el capital social es el mbito disciplinar en que dicho concepto ha resultado de utilidad, lo cual abarca no slo la sociologa y las ciencias polticas donde tuvo su origen-, sino tambin la economa, la educacin y la salud pblica, el urbanismo, la criminologa, la arquitectura y la psicologa social, entre otras disciplinas.

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La idea central de la teora del capital social es sumamente sencilla: las redes sociales importan. Las redes poseen valor, ante todo, para quienes se hallan en ellas. Utilizando el lenguaje de la microeconoma, las redes producen beneficios privados o internos. Los ejemplos ms conocidos de esta generalizacin estn tomados de la sociologa de los mercados laborales, pues una conclusin muy comn es que muchos de nosotros quiz la mayora- encontramos nuestro trabajo tanto gracias a las personas a quienes conocemos como en virtud de lo que sabemos. Algunos especialistas en socioeconoma han llegado incluso a calcular el valor en efectivo de nuestra agenda de direcciones, en el sentido de que nuestros ingresos estn determinados por el alcance de nuestras relaciones sociales, ms incluso, tal vez, que por las credenciales educativas. En este sentido, el capital social podra competir con el capital humano como factor de productividad individual. Las redes densas de interaccin social parecen fomentar las slidas normas de reciprocidad generalizada: en este momento hago esto por ti sin esperar nada a cambio de inmediato, pues ms adelante corresponders a mi buena voluntad (o si no, lo har algn otro). La interaccin social ayuda, en otras palabras, a solucionar dilemas de accin colectiva animando a la gente a actuar de forma confiada en ocasiones en que, de no ser as, quiz no lo hara. Asimismo, cuando el trato econmico y poltico est inserto en unas redes densas de interaccin social, se reducen los incentivos para el oportunismo y la corrupcin. Una sociedad caracterizada por una reciprocidad generalizada es ms eficiente que otra desconfiada, por la misma razn que el dinero es ms eficaz que el trueque. La confianza lubrica la vida social. Si no tenemos que compensar de inmediato cualquier intercambio, podremos hacer muchas ms cosas. El capital social puede ser, pues, al mismo tiempo un bien privado y un bien pblico. En muchos casos de capital social, una parte de los beneficios va a parar a personas prximas pero que no participan, mientras que otra parte sirve de inmediato a los intereses de la persona que realiza la inversin. Calificamos de capital social las redes sociales y las normas de reciprocidad asociadas a ellas porque, al igual que el capital fsico y el capital humano (las herramientas y el conocimiento, respectivamente), crean valor, tanto individual como colectivo, y podemos invertir en construir una red de relaciones. No obstante, las redes sociales no son meros bienes de inversin, pues a menudo crean valor de consumo directo. En realidad, la abundante bibliografa sobre los correlatos de la felicidad (o bienestar subjetivo) nos indica que el capital social parece ser, en realidad, ms importante para el bienestar de la gente que la posesin de bienes materiales. Pero si hay una leccin duradera que hayan enseado los debates sobre el capital social, es que no se puede dar por supuesto que dicho capital haya de ser algo bueno siempre y en todas partes. Aunque la idea de capital social suena bien, hay que procurar tener en cuenta sus riesgos potenciales o incluso la posibilidad de que ciertas formas virtuosas puedan tener consecuencias no pretendidas y socialmente no deseables. El hecho de que el capital social puede tener externalidades negativas no lo distingue, en principio, de otras formas de capital. Una central nuclear representa una inversin masiva de capital fsico y financiero, aunque un escape radiactivo podra significar que su valor neto para la sociedad fuera negativo. De otro lado, el capital humano de los bioqumicos se puede utilizar para crear productos farmacuticos que salven vidas, pero tambin para crear armas bioqumicas. En resumen, debemos entender los objetivos y efectos del capital social. Las redes y las normas podran beneficiar, por ejemplo, a quienes estn bien instalados, en detrimento de quienes no lo estn. El capital social podra hallarse especialmente extendido entre grupos de personas que ya disfrutan de ventajas, aumentando as las desigualdades polticas y econmicas entre esos grupos y los pobres en capital social. Robert Putnam y Kristin Goss, 2003.

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Lectura 3.2. PRINCIPALES FUNCIONES DEL CAPITAL SOCIAL

Las diferencias en la renta por habitante entre pases, regiones o ciudades no puede ser explicada solamente por la distribucin de recursos productivos (tecnologa, naturaleza, capital humano). Los territorios tambin difieren en cuanto a sus instituciones y otras formas de capital social disponibles. As, en muchos casos, pases de baja renta no pueden conseguir beneficios de sus inversiones o del comercio, debido a la falta de instituciones que aseguren el cumplimiento de los contratos. Como seala Robert Putnam (1993), refirindose a su investigacin sobre las diferencias observadas en diversas regiones de Italia, en algunas de ellas existen muchas organizaciones comunitarias activas y en dichas regiones la ciudadana se compromete con los asuntos pblicos, confan unos en otros y respetan la ley. En estas comunidades, los lderes son razonablemente honestos y estn comprometidos con la equidad. Las redes sociales y polticas se organizan de forma horizontal, sin jerarquas. Estas comunidades cvicas valoran la solidaridad, la participacin ciudadana y la honestidad y, por tanto, en esas regiones la democracia funciona. Por el contrario, existen tambin otro tipo de regiones donde la ciudadana es dbil y el compromiso con las asociaciones culturales y sociales es muy bajo. Para los habitantes de estas regiones, los asuntos pblicos son el negocio de otros, esto es, de los polticos, los patrones, es decir, de otros. Muchas personas piensan que las leyes estn para no cumplirlas. En este contexto, el gobierno representativo es menos eficiente que cuando existe una comunidad cvica. Las comunidades cvicas no llegaron a serlo por el hecho de ser ricas. La historia sugiere lo contrario. Llegaron a ser ricas porque eran cvicas. El capital social expresado en normas y redes de compromiso cvico, parece ser la precondicin para el desarrollo econmico y para un gobierno eficaz. Una sociedad que se basa en la reciprocidad generalizada es mucho ms eficiente que una que se basa en la desconfianza y en la falta de solidaridad. La confianza lubrica la vida social y es, por lo tanto, un recurso de primera importancia para el desarrollo de los territorios. La principal funcin del capital social es la reduccin de los costos de transaccin, esto es, de los costos asociados a la coordinacin formal, como es el caso de los contratos y las normas burocrticas. Es posible alcanzar acciones coordinadas dentro de un grupo que no dispone de capital social pero, presumiblemente, ello comportar costos de transaccin adicionales en las tareas de seguimiento, control, resolucin de litigios, negociaciones y cumplimiento de los acuerdos formales. Ningn contrato puede contemplar todas las contingencias que pueden surgir entre las partes. La coordinacin basada en normas informales es una parte importante de las economas modernas, lo cual an resulta ms importante en nuestras sociedades complejas y tecnolgicamente sofisticadas. As, por ejemplo, la investigacin en alta tecnologa y en desarrollo depende, a menudo, de los intercambios informales entre los investigadores, debido a que un intercambio formal comportara costos de transaccin excesivos y un ritmo lento de intercambio. Las redes de compromiso cvico facilitan la coordinacin y la comunicacin y amplan la informacin sobre la fiabilidad de otras personas. La cooperacin es mucho ms fcil si los contactos y la comunicacin se repiten. Cuando la actividad econmica y la vida poltica estn incrustadas en redes densas de interacciones sociales, se reducen los incentivos para el comportamiento oportunista.

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Finalmente, las redes de compromiso cvico encarnan las colaboraciones exitosas del pasado, lo que sirve como referencia cultural para futuras colaboraciones. Las tradiciones cvicas de una sociedad son la base histrica de formas de cooperacin que han demostrado su utilidad en el pasado y, por lo tanto, estn disponibles para abordar los nuevos retos de la accin colectiva. En esta lnea, el stock de capital social, como las normas de confianza y reciprocidad y las redes, tienden a auto-reforzarse y acumularse, haciendo que la colaboracin exitosa en un mbito desarrolle conexiones y confianza que facilitan la futura colaboracin en otro mbito. Fernando Barreiro: Capital social y desarrollo territorial. Barcelona, 2007.

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HERRAMIENTAS
Herramienta 3.1. LOS TALLERES DE PARTICIPACIN ESTRATGICA DE ACTORES LOCALES Un Taller de Participacin Estratgica consiste en una reunin de trabajo donde los participantes son actores locales con conocimiento del territorio en cuestin. Dicho taller suele realizarse, por lo general, a lo largo de un da completo, siendo dirigido y moderado por un equipo de al menos dos personas con experiencia en esta tcnica de trabajo colectivo. En los Talleres de Participacin Estratgica es muy importante la seleccin de los participantes ya que no se trata de asambleas representativas o reuniones para expresar reivindicaciones sectoriales o de grupo, sino un esfuerzo de reflexin ordenada por el cual un grupo de actores locales significativos exponen diferentes puntos de vista y elementos de informacin relevante sobre los diferentes temas propuestos. Es, pues, fundamental que la seleccin de asistentes incorpore tanto a actores pblicos relevantes como actores privados, esto es: Alcaldes o alcaldesas municipales; Responsables de servicios municipales o de las administraciones regional y central del Estado; Empresarios/as locales; Agricultores y ganaderos; Agrupaciones o Cmaras empresariales; Entidades financieras con presencia en el territorio; Agrupaciones de trabajadores/as; Agentes de desarrollo local; Asociaciones de mujeres; Asociaciones de vecinos; Otras entidades u organizaciones activas en el mbito local. El nmero ptimo de asistentes a un taller suele oscilar en torno a unas 30 personas, ya que lo que se busca es una recogida intensiva de informacin del grupo asistente, y un nmero mayor puede hacer el taller demasiado pesado o poco manejable. Esta limitacin del nmero de asistentes enfatiza el esfuerzo previo respecto a la seleccin de asistentes al taller. En esta seleccin de asistentes es muy importante identificar las personas con capacidad propositiva y no slo las que se limitan a la formulacin de problemas. Los talleres tratan de identificar situaciones que pueden ser mejoradas mediante actuaciones colectivas, lo cual exige la formulacin de propuestas y la capacidad local de creer y luchar por ellas. No basta con el tipo de personas que se limitan a exponer los problemas existentes, ya que hay que tratar de identificar tambin las posibles soluciones a los mismos.
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Finalmente, es aconsejable realizar una convocatoria personalizada y, preferiblemente, de forma presencial, transmitiendo a las personas invitadas la informacin previa existente e insistiendo que se trata de una convocatoria a una sesin de trabajo. Los Talleres de Participacin Estratgica tratan, asimismo, de favorecer el consenso reuniendo a personas que no siempre estn en contacto pese a vivir cerca, y sobre las cuales pueden existir, en ocasiones, ms prejuicios que intercambio de opiniones o razonamientos. Los Talleres de Participacin Estratgica de actores locales suelen tener los siguientes objetivos: Obtener informacin de forma sistemtica, detectando los problemas ms sentidos por la poblacin local y exponiendo las propuestas de los actores locales ante la situacin que viven. La informacin se sistematiza a partir de las respuestas por escrito presentadas por las personas asistentes en fichas o tarjetas en las que se resumen las ideas. Estimular la reflexin conjunta sobre temas de inters comn para el territorio. Facilitar la formulacin de propuestas y soluciones a los problemas detectados. Favorecer los consensos en torno a determinados temas o lneas estratgicas, mostrando la importancia de flexibilizar las posturas individuales dentro de un proyecto compartido que ofrezca ventajas a todos los actores y subrayando los elementos de identidad en torno a un proyecto aglutinante. Generar conciencia de grupo en cada mbito local. Como vemos, el Taller de Participacin Estratgica consiste en un proceso que utiliza la dinmica de grupos para favorecer posturas creativas y facilitar la toma de decisiones de una forma democrtica y participativa, ayudando a realizar un esfuerzo de reflexin ordenada, y colaborando en la comprensin colectiva de los temas y en la cooperacin entre todas las personas participantes. Se basa, por tanto, en la identificacin de espacios de consenso entre las personas asistentes tratando de facilitar, de ese modo, la bsqueda de una estrategia de desarrollo compartida por los diferentes actores. Los Talleres de Participacin Estratgica constituyen, pues, una herramienta para la planificacin del desarrollo basada en la participacin activa de los actores territoriales. Por ello, su buen funcionamiento se encuentra muy condicionado por los siguientes aspectos: Preparacin cuidadosa del taller. Seleccin de las personas asistentes. Definicin de los objetivos a alcanzar. Estos objetivos deben ser compartidos con los actores locales invitados, as como la agenda y las normas de funcionamiento. Creacin de un ambiente relajado y de confianza.

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Elaboracin y realizacin de las actividades oportunas y utilizacin de tcnicas de facilitacin apropiadas. Presentacin de preguntas claras e inequvocas sobre cada uno de los temas. Especificacin del tiempo que debe dedicarse a cada tema. Realizacin de una evaluacin del taller al final del mismo. Elaboracin de un informe a distribuir posteriormente a todos los actores participantes en el taller.

Para la facilitacin de los Talleres de Participacin Estratgica de Actores Locales se utilizan determinadas tcnicas que ayudan a que: * Todos los actores invitados se consideren involucrados en la dinmica del taller y se sientan libres de expresar sus opiniones, aportando cada uno su valiosa contribucin. Se logre reunir un conjunto de informaciones relevantes sobre los temas planteados en la reunin. Se produzcan ideas innovadoras. Se desarrollen propuestas y soluciones de manera conjunta y consensuada.

* * *

Organizacin Internacional del Trabajo: Manual de promotores de Desarrollo Econmico Territorial y Empleo, 2008.

En trminos generales, un Taller de Participacin Estratgica se desarrolla de la siguiente manera: El equipo moderador o facilitador presenta los diferentes temas, a menudo con la ayuda de algn especialista en el tema concreto de atencin, expresamente invitado/a para exponer un panorama de conjunto sobre dicho tema, o la situacin de las mejores prcticas existentes en el mismo. El equipo facilitador plantea al grupo diferentes preguntas sustantivas a fin de que cada persona asistente al taller exprese su opinin de forma resumida y por escrito, en fichas o tarjetas, en las que se escribe con un rotulador grueso, a fin de garantizar una visualizacin de las mismas por parte de las personas asistentes. La expresin de una idea en un espacio limitado como el de una tarjeta o ficha en la que hay que escribir grueso y claro, exige que cada asistente haga un esfuerzo de sntesis y concrecin en el momento de expresar su opinin. Para ello, tras la formulacin de las sucesivas preguntas debe dejarse tiempo suficiente para que cada persona asistente al taller pueda concentrarse y contestar con tranquilidad al tema propuesto. Una vez reunidas todas las respuestas se van leyendo por parte del equipo facilitador y se van ordenando por grupos de ideas en diferentes lugares de la sala, de modo de tenerlas siempre a la vista por las personas asistentes.

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Hay que insistir en que las diferentes ideas contenidas en las respuestas de los actores asistentes al taller deben ser expuestas en distintas tarjetas, de modo que en cada una de ellas se resuma slo una idea concreta. Esto facilita el agrupamiento y localizacin de las tarjetas en la sala segn temas diferentes. Esa agrupacin de ideas en torno a determinados temas facilita una comprensin de los diferentes aspectos sealados y ayuda a sistematizar las posibles soluciones a los mismos. Las tarjetas son annimas. No obstante, si durante la lectura de las mismas ante el grupo alguna redaccin no es suficientemente clara, se ruega a la persona que la ha escrito que explique su idea, a fin de redactarla de la forma ms clara posible. Si es necesario, el equipo facilitador podr ayudar en esa nueva redaccin de las tarjetas. La redaccin nueva de la tarjeta se incorpora entonces al panel respectivo, siempre de acuerdo con el grupo. A veces se expresan ideas que no corresponden al tema que se ha solicitado pero que pueden ser tiles en temas sucesivos. En otras ocasiones, se expresan opiniones relativas a aspectos demasiado genricos, difciles de enfrentar desde el nivel local. En estos casos se reservan esas tarjetas en un panel aparte, o se fijan fuera del panel para su visualizacin. De esta forma, se consigue ordenar la discusin, evitando discusiones estriles, pero respetando siempre las opiniones escritas, que nunca se desestiman, sino que se ordenan de forma adecuada para facilitar la elaboracin posterior de una estrategia de desarrollo local. Es importante tener en cuenta que el local donde tiene lugar el taller debe cumplir ciertas condiciones como las siguientes: Disponer de paredes en las que sea posible colocar los paneles para la visualizacin de las fichas o tarjetas. Sillas y mesas que faciliten la escritura de las fichas o tarjetas. Disposicin de las sillas y mesas que permita al grupo estar sentados de forma que todas las personas puedan verse entre s. La moderacin y conduccin de los talleres suele realizarse por un equipo mnimo de dos personas, las cuales deben: Facilitar la presentacin de las personas participantes del taller, a travs de actividades que contribuyan a romper el hielo y a construir un buen ambiente de trabajo. Hacer que se compartan las diferentes expectativas respecto al encuentro. Presentar los objetivos y el programa del taller. Favorecer un ambiente relajado y estimulante, as como reflexivo y serio, utilizando un abanico de tcnicas de facilitacin apropiadas. Introducir los temas sobre los cuales se pretende trabajar, sirvindose de la ayuda de especialistas, cuando sea necesario.

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Explicar y moderar las diferentes actividades. Realizar peridicamente una sntesis de los pasos dados en el taller y la informacin resumida a grandes rasgos, la cual debe ir orientndose hacia los objetivos ltimos del taller. Realizar con posterioridad un informe detallado de lo acontecido en el taller con toda la informacin recolectada en el mismo, a fin de enviarlo a los actores locales asistentes, que son los verdaderos autores de dicho trabajo. Ese informe de los talleres es parte sustantiva del proceso de planificacin estratgica participativa. Cuando ya existan propuestas de talleres realizados anteriormente en el territorio, el equipo facilitador podr presentar un resumen de las informaciones ya coleccionadas, a fin de no repetir esfuerzos colectivos realizados anteriormente. Es importante no aburrir a los actores locales con una serie continua de talleres sobre temas similares. La secuencia de temas planteados en un taller puede tener diverso contenido. Algunas veces pueden ser preguntas relacionadas con la bsqueda de informacin para la elaboracin de una visin comn compartida respecto a los temas centrales en cuestin (por ejemplo, el grado en que la oferta de capacitacin de recursos humanos se orienta por las necesidades productivas locales). Otras veces puede ser para identificar problemas detectados en relacin con el desarrollo econmico local. Otras para sealar posibles estrategias y actuaciones para hacer frente a los problemas identificados. En todo caso, todos los aspectos presentados siguen un orden lgico, determinado por el ejercicio de planificacin que apunta a incorporar la participacin de los actores locales en la elaboracin de los proyectos de desarrollo territorial.
Fuente: Diana Durn y Eva Jimnez, 2003.

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ACCIONES COLECTIVAS Y PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

MDULO 4

MDULO 4: ACCIONES COLECTIVAS Y PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA


Unidad 4.A: Integracin productiva: algunas referencias conceptuales 1. Los conceptos de integracin productiva y accin colectiva. 2. Los beneficios de la accin colectiva. 3. Economas externas, economas de aglomeracin y eficiencia colectiva. 4. Confianza y acciones colectivas. 5. Tipologa de acciones colectivas. 6. Externalidades y modalidades de coordinacin.

Unidad 4.B: Tipologa de proyectos de integracin productiva 1. Tipologa de proyectos de integracin productiva. 2. Redes empresariales, clusters y proyectos de desarrollo territorial. 3. Los Arranjos Produtivos Locais (APLs), Brasil.

Lecturas seleccionadas 4.1. Clusters, territorio y desarrollo territorial: diferentes modelos de organizacin productiva.

Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

MDULO 4

Introduccin al Mdulo 4
El contexto competitivo descrito en los mdulos anteriores se caracteriza por la velocidad de los cambios, la multiplicidad de los factores, la amplitud de las fronteras, la heterogeneidad de las situaciones y la dramaticidad de los conflictos. En una palabra, las empresas se mueven en un espacio turbulento en el cual los recursos internos resultan inevitablemente insuficientes. Bajo esta perspectiva, el entorno local, con su identidad y peculiaridad social y poltica, sus tradiciones y sus valores dominantes, sus actores, tanto pblicos como privados, sus organizaciones, lderes y actores colectivos, su historia y sistema de relaciones, representa una fuente potencialmente muy rica de oportunidades y recursos. Es clave, sobre todo (pero no exclusivamente) para las empresas de pequea dimensin, lograr una conexin e integracin eficiente con este entorno, para construir en l y con l nuevas estrategias competitivas que permitan multiplicar las ocasiones de aprendizaje e innovacin, acrecentar volmenes productivos y optimizar experiencias. Este mdulo analiza en profundidad estos aspectos a la luz de la experiencia de los proyectos de integracin productiva impulsados por el FOMIN. De qu manera las empresas pueden asociarse, qu beneficios pueden esperar los actores locales, qu obstculos enfrentan, qu caractersticas tienen los proyectos que se han propuesto apoyar estos procesos y qu relacin existe en las distintas modalidades de integracin productiva, son los ejes centrales de este mdulo. El conjunto de estos elementos conceptuales y experiencias metodolgicas constituye una plataforma concreta para enfrentar el desafo de la construccin participativa de estrategias de desarrollo econmico local que se describirn en los ltimos mdulos de esta gua.

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Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

MDULO 4

Objetivos del Mdulo 4


Aclarar los conceptos de integracin productiva y de accin colectiva. Identificar los beneficios generados por los distintos tipos de accin colectiva. Analizar los elementos que obstaculizan la generacin espontnea de las experiencias de articulacin productiva y describir las caractersticas de las distintas modalidades de coordinacin entre actores locales. Mostrar cmo los proyectos de integracin productiva tratan de estimular estrategias asociativas entre empresas a fin de obtener ventajas competitivas. Explicar la tipologa de proyectos de integracin productiva que se utiliza en esta Gua de Aprendizaje basada en la diferenciacin entre redes empresariales, formacin de clusters y proyectos de desarrollo econmico territorial. Comprender que el objetivo de los proyectos de integracin productiva es promover la construccin de ventajas competitivas dinmicas a partir de la generacin de relaciones de colaboracin entre empresas y entre stas y las instituciones que conforman los diferentes sistemas productivos locales. Conocer la evolucin observada en la prctica en los proyectos de integracin productiva, los cuales tuvieron una orientacin sectorial marcada en un diseo basado en el enfoque de clusters, aunque en un nmero significativo de experiencias el trabajo en terreno vio la necesidad de incorporar un enfoque integrado basado en las ventajas de la competitividad territorial como una actividad en la que participan tanto el sector empresarial privado como el sector pblico. Mostrar la potencialidad del diseo de proyectos basado en el enfoque de Territorios Competitivos.

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Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

UNIDAD 4.A: Integracin productiva: algunas referencias conceptuales


1. Los conceptos de integracin productiva y accin colectiva. 2. Los beneficios de la accin colectiva. 3. Economas externas, economas de aglomeracin y eficiencia colectiva. 4. Confianza y acciones colectivas. 5. Tipologa de acciones colectivas. 6. Externalidades y modalidades de coordinacin. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 4.A Explicar los conceptos de integracin productiva, accin colectiva, economas de escala y eficiencia colectiva. Explicar los conceptos de economas externas y bienes pblicos locales. Mostrar los beneficios de las acciones colectivas entre empresas as como los obstculos para el despliegue de estrategias asociativas. Sealar la importancia de la confianza para impulsar acciones colectivas entre empresas. Sealar la importancia de la creacin de instancias de coordinacin segn tipos de acciones colectivas entre empresas.

CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta unidad usted ser capaz de: Comprender cmo los proyectos de integracin productiva tratan de estimular estrategias asociativas entre empresas a fin de obtener ventajas competitivas de ello. Comprender la realizacin de acciones colectivas como un proceso de aprendizaje y desarrollo de habilidades y competencias. Comprender que el establecimiento de espacios de dilogo y colaboracin entre las empresas y las instituciones de fomento en el territorio puede mejorar la capacidad de dichas instituciones para el diseo de polticas y programas ms orientados por las necesidades de las empresas locales.

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UNIDAD 4.A: INTEGRACIN PRODUCTIVA:ALGUNAS REFERENCIAS CONCEPTUALES


Una parte importante de la competitividad de las empresas se genera en las relaciones que stas establecen con su entorno productivo e institucional. Las caractersticas de este ltimo tambin influencian las potencialidades de desarrollo de los sistemas econmicos. A continuacin se analizarn estos fenmenos, esbozando elementos tiles para su interpretacin y clasificacin.

1. Los conceptos de integracin productiva y accin colectiva


Una primera modalidad mediante la cual las empresas generan ventajas competitivas a travs de relaciones con su entorno es la integracin productiva. La integracin productiva es una forma de cooperacin interempresarial voluntaria y deliberada, entre empresas y organizaciones independientes, que permite a los participantes incrementar su competitividad y productividad, reducir sus costos y acelerar su capacidad de aprendizaje, logrando ventajas competitivas que no podran alcanzar trabajando de manera aislada. Estas relaciones de colaboracin y cooperacin permiten a los actores locales identificar y delinear actividades mancomunadas que ponen en marcha con el propsito de alcanzar un objetivo comn que de otra manera estara fuera de su alcance. Dichas actividades se denominan acciones colectivas. Las acciones colectivas incluyen una dimensin clave de la dinmica econmica, que es la capacidad de interaccin entre los actores, ms all de las ventajas que cada uno de ellos puede llegar a obtener en los intercambios.
ACCIONES COLECTIVAS El concepto de accin colectiva fue planteado por varios autores (Schmitz, 1995; Humphrey, 1995; Di Tommaso y Rabellotti, 1999, entre otros) en la segunda mitad de los aos noventa. La idea central de las contribuciones de estos autores es que una parte relevante de la competitividad de las empresas depende de las caractersticas de los vnculos que dichas empresas logran establecer con su entorno productivo e institucional lo cual, a su vez, est en funcin del esfuerzo desplegado por las empresas para concretar relaciones de colaboracin con otros sujetos econmicos. Dini, Mazzonis y Prez, 2006.

Los sujetos que participan en estas acciones cooperativas son independientes y la decisin de conjugar esfuerzos, competencias y creatividad es fruto de una decisin libre, no impuesta por los gobiernos ni por alguna instancia superior de coordinacin de la empresa (como podra ser la sede central de una empresa, en el caso de multinacionales). El fruto de esta colaboracin es algn resultado tangible inherente a la competitividad o la productividad, que los protagonistas del proceso valoran ms que los costos que conlleva la creacin de las modalidades de coordinacin y

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la puesta en marcha de las acciones comunes. A menudo, dichos resultados son fciles de cuantificar, como en el caso del acceso a nuevos mercados o la reduccin de los costos o de los tiempos de produccin. En otros, pueden resultar menos evidentes, como por ejemplo, en aquellas iniciativas que apuntan a la creacin de un espacio de interaccin y aprendizaje que facilita y mejora la capacidad de los actores para tomar decisiones en situaciones complejas. De todas maneras, tanto en un caso como en el otro, el elemento determinante que cataliza la decisin de los empresarios y empresarias es su percepcin de los potenciales beneficios de la accin conjunta. Aunque el resultado sea escasamente cuantificable, debe ser percibido y valorado suficientemente por los interesados.
Ejercicio 4.1 Identifique y caracterice experiencias de acciones colectivas que se han desarrollado en su realidad. Analice, por favor, factores catalizadores de su desarrollo y obstculos que han existido en su camino.

2. Beneficios de las acciones colectivas


Las acciones colectivas permiten a las empresas beneficios importantes al: Potenciar sus capacidades de aprendizaje. Reducir la incertidumbre en la toma de decisiones empresariales. Alcanzar mayores economas de escala. Incrementar su poder de negociacin.
BENEFICIOS DE LAS ACCIONES COLECTIVAS
Entre los beneficios de las acciones colectivas podemos citar los siguientes: * * * * * * Tecnolgicos, al facilitar la incorporacin de innovaciones en los procesos productivos y productos. Comerciales, al ampliar el acceso a mercados para las empresas. Organizacionales, al permitir una especializacin ms eficiente de las empresas en aquellas actividades en las que tienen fortalezas superiores. Econmicos, derivados de la reduccin de costes, gracias al logro de mayores economas de escala. Financieros, al liberar recursos financieros mediante la reorganizacin de los procesos productivos entre el grupo de empresas. De carcter sinrgico, al compartir competencias, informacin estratgica entre los integrantes de la accin colectiva y reducir los elementos de incertidumbre y riesgo empresarial.

Antonio Ricciardi (2004).

Los beneficiarios de las acciones colectivas logran resultados distintos segn sean empresas de pequea dimensin, empresas grandes o sistemas productivos locales.

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a) En el caso de las microempresas y pequeas empresas pueden resaltarse dos efectos favorables: Un primer efecto de las acciones colectivas para las microempresas y pequeas empresas es la aceleracin o profundizacin de su capacidad de aprendizaje. Gracias a las relaciones de confianza que se generan entre las empresas asociadas, stas establecen un intercambio permanente y sistemtico de informacin que les permite ampliar sus redes de contactos y sus fuentes de informacin, accediendo a un mayor conocimiento de experiencias comerciales, tecnolgicas y organizacionales, entre otras. Al mismo tiempo, se establecen instancias de intercambio de opiniones y espacios de dilogo que ayudan a superar el tradicional aislamiento de las empresas pequeas, reduciendo la incertidumbre en la que stas se ven generalmente envueltas, y colaborando a desplegar actitudes ms receptivas al cambio. Un segundo efecto relevante de las acciones colectivas para las microempresas y pequeas empresas es su impacto sobre las economas de escala. Mediante acciones colectivas estas empresas pueden superar los obstculos derivados de su escaso tamao, permitindoles incrementar su capacidad de negociacin en las compras de insumos y abastecimientos en general, obteniendo precios menores y condiciones ms convenientes de entrega. Asimismo, pueden alcanzar mercados que demandan mayores cantidades de producto, como las grandes cadenas de distribucin o los mercados externos. Finalmente, tambin pueden compartir el uso de tecnologas ms sofisticadas y de mayor productividad, al repartir el costo de la adquisicin de las mismas entre el conjunto de empresas de la accin colectiva. b) En el caso de las empresas grandes, las acciones colectivas basadas en relaciones de colaboracin con proveedores de confianza, aportan principalmente una mayor flexibilidad operacional permitiendo diversificar la oferta de bienes y servicios, sin acrecentar el capital inmovilizado. Al contrario, mediante este tipo de relaciones las grandes empresas pueden reducir sus inventarios, activos y espacio en la planta, liberando capital para inversiones que pueden destinarse a potenciar su lnea central de negocio. De la misma forma, las empresas pueden enfrentar mejor las variaciones de la demanda respondiendo a sbitas demandas de producto sin sobredimensionar su capacidad productiva. Del mismo modo, pueden acceder a conocimientos especializados que les permiten penetrar en nuevas reas productivas sin invertir recursos excesivos para el desarrollo de competencias no estrictamente vinculadas a su lnea central de negocio. c) Finalmente, el desarrollo de acciones colectivas tambin tiene efectos positivos al nivel de los sistemas productivos locales en su conjunto. De un lado, el desarrollo de relaciones de colaboracin entre empresas puede favorecer el surgimiento de firmas especializadas en las distintas fases del proceso productivo, reduciendo las barreras de entrada para nuevos emprendimientos en dicho mbito territorial. Por otro lado, el establecimiento de espacios de dilogo y colaboracin entre las empresas y las instituciones de fomento puede mejorar la capacidad de dichas instituciones para el diseo de polticas y programas ms orientados segn las necesidades de las empresas locales (Dini, Mazzonis y Prez, 2006).
Ejercicio 4.2 Seale cual es la relacin que existe entre el despliegue de acciones colectivas y la competitividad empresarial.

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3. Economas externas, economas de aglomeracin y eficiencia colectiva


Otro aspecto de la influencia del entorno sobre el desempeo de las empresas est determinado por las economas externas. Se habla de economas externas o externalidades cuando la actividad econmica realizada por un determinado actor influencia la produccin o el bienestar de otro sujeto econmico, de forma positiva (entonces se hablar de externalidades positivas) o negativa (externalidades negativas), sin que estos efectos puedan sea transados a travs del mercado1. Como seala Schmitz (1999), hay economas externas cuando los beneficios sociales apropiables como consecuencia de una determinada accin colectiva entre empresas superan los beneficios privados apropiados por dichas empresas. Faltando un mercado de estos efectos, su relevancia no est considerada en la evaluacin econmica que lleva a los actores a decidir si emprender la accin considerada (la que genera las externalidades). De esta manera, el retorno privado y el retorno social de la iniciativa econmica no coinciden. En casos extremos, la diferencia puede ser tan relevante como para afectar el desempeo del sistema econmico: por ejemplo, si las externalidades positivas de una determinada actividad son muy relevantes, el empresario podra decidir no realizar la inversin, esperando beneficiarse de las externalidades generadas por la actividad impulsada por un tercero, con lo cual la cantidad de inversiones totales se reduce. Es este el caso de las inversiones en proyectos de investigacin de base.
ECONOMAS EXTERNAS El concepto de economas externas fue expresado por vez primera por Alfred Marshall en su libro Principios de Economa (1890), para referirse al conjunto de ventajas existentes en una determinada concentracin territorial de empresas (o distrito industrial). Entre las economas externas ms comunes en dichos agrupamientos territoriales de empresas (o distritos industriales) cabe citar: * * * La existencia de un mercado de trabajo local con recursos humanos especializados en las actividades productivas ms significativas del territorio. El acceso a conocimiento especializado sobre tecnologas y mercados, as como la difusin de informacin estratgica empresarial. a creacin de un mercado para insumos y maquinaria, lo cual posibilita una divisin ms especializada del trabajo en dicho territorio.

Lgicamente, adems de las economas externas positivas, tambin es posible hablar de economas externas negativas, para referirnos a situaciones de desventaja existentes en determinados contextos territoriales no proclives a la incorporacin de elementos de innovacin productiva para las empresas.

Una forma particular que asumen las externalidades es la de las economas de aglomeracin. Se refiere a cuando una masa crtica de empresas especializadas en actividades productivas relacionadas, se concentra en un mismo espacio geogrfico, relativamente acotado, verificndose entonces algunos efectos involuntarios que afectan positivamente a su desempeo competitivo: por un lado, se reducen sus costos de operacin; por otro, se acelera la difusin de los conocimientos. El primer economista que describi este fenmeno fue Alfred Marshall a finales del siglo XIX. Marshall indica que estos polos productivos caracterizados por la concentracin de importantes cantidades de empresas especializadas en la misma actividad productiva, atraen los clientes, obreros especializados y proveedores especializados. Al mismo tiempo, dada la cercana de los actores que los conforman, se multiplican las ocasiones de encuentro entre estos y se acelera el proceso de difusin de las experiencias y los conocimientos. Este ltimo proceso da vida a una tradicin profesional compartida que caracteriza la cultura y la identidad de estas comunidades >>1 Enciclopedia Economia (2006), Le facilitando el dilogo y la construccin de relaciones de confianza2.
12
>>2 Marshall habla al respecto de
atmsfera industrial.

Garzantine, Corriere Della Sera, Padua, Italia.

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En aos ms recientes otros autores han retomado y completado este concepto. En particular, Schmitz (1995 y 1999) ha afirmado que siendo importante para generar el crecimiento econmico de algunas localidades, la concentracin geogrfica y sectorial de un nmero relevante de empresas no es, sin embargo, suficiente para garantizar que stas logren enfrentar exitosamente procesos de cambio y periodos de ajuste. Para enfrentar desafos dinmicos, junto con los beneficios espontneos de la aglomeracin, se requiere que las empresas de la localidad considerada aprendan a trabajar de forma mancomunada y a dar vida a acciones colectivas e integracin productiva.
EL CONCEPTO DE EFICIENCIA COLECTIVA Se trata de un concepto que trata de expresar los efectos favorables sobre la competitividad de las empresas que forman parte de concentraciones empresariales. Schmitz (1995) define la eficiencia colectiva como el resultado de las ventajas provenientes: * * De las economas externas que pueden ser apropiadas por empresas que forman parte de concentraciones empresariales. De las acciones colectivas realizadas de forma consciente por dichas empresas y otras organizaciones o instituciones locales integrantes de dichas concentraciones empresariales.

La combinacin de las economas externas y los efectos de la cooperacin entre empresas determina, por tanto, el grado de eficiencia colectiva de una concentracin empresarial. Por ello, el anlisis de los proyectos de integracin productiva pone un nfasis especial en las relaciones verticales y horizontales al interior de las concentraciones empresariales capaces de generar eficiencia colectiva.

Esta combinacin de las ventajas espontneas de aglomeracin y de las ventajas generadas por la accin colectiva, determina la eficiencia colectiva.
Esquema 4.1: La eficiencia colectiva

Ventajas de aglomeracin

Ventajas generadas por las acciones colectivas

Eficiencia colectiva

Un ltimo elemento a destacar es que, como cualquier otra actividad econmica, tambin las acciones colectivas generan externalidades. Como veremos ms adelante en este mismo mdulo, dependiendo del grado alcanzado por las externalidades de las acciones colectivas, vara la forma que estas ltimas adquieren y los procedimientos que hay que seguir para impulsarlas.

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4. Confianza y acciones colectivas


4.1. Obstculos para la puesta en marcha de las acciones colectivas La generacin espontnea de acciones colectivas est limitada por la presencia de obstculos que desincentivan las iniciativas individuales para el diseo y la puesta en marcha de estrategias asociativas. Los programas de integracin productiva apuntan, precisamente, a revertir esta situacin y estimular las acciones colectivas. Los obstculos para el desarrollo espontneo de acciones colectivas estn relacionados con: La imperfeccin de la informacin. Las limitaciones de la racionalidad humana. La existencia de costos de transaccin. La presencia de costos de aprendizaje. La informacin disponible por los actores econmicos no es nunca completa, ni se distribuye de forma homognea. Al mismo tiempo, la capacidad para analizar escenarios posibles est limitada a una racionalidad que, normalmente, slo permite el anlisis de un nmero finito de factores. Por otra parte, los costos de transaccin reflejan las dificultades que cada empresa experimenta para conocer y ponerse de acuerdo con otras empresas e instituciones para el desarrollo de acciones colectivas. Factores que inciden en la generacin de costos de transaccin son la frecuencia de las transacciones, la especificidad de las inversiones y el nivel de estabilidad o turbulencia en el contexto econmico, poltico e institucional (Ricciardi, 2004). En efecto, si las relaciones se mantienen en el tiempo, los participantes tendrn menos incentivos a romperlas y adoptar comportamientos oportunistas. Igualmente, en contextos en que predomina la turbulencia, la informacin es generalmente limitada e incompleta, lo cual incide en los costos que deben asumir las empresas para acceder a dicha informacin. Finalmente, los costos de aprendizaje se relacionan con la resistencia al cambio que se genera al interior de las organizaciones en el momento en que stas deciden modificar su estilo de gestin, administracin y produccin, alterando las rutinas establecidas. 4.2. Confianza y acciones colectivas Otro elemento crucial en la dinmica de las acciones colectivas es la confianza, un factor que se relaciona de varias formas con los ya analizados anteriormente, y que se encuentra en el centro de las preocupaciones de los organismos que impulsan las acciones colectivas. La importancia de la confianza en la interaccin social y econmica ha sido puesta de relieve por numerosos autores en la ltima dcada (Putnam (1993), Fukuyama (1998), Dasgupta (1989), Good (1989), entre otros. La confianza es un factor relevante en la conducta social humana. De acuerdo con la definicin propuesta por Good (1989) se trata de la percepcin que una persona elabora acerca del modo en que otra persona actuar en el futuro, lo cual est en funcin de sus actuaciones anteriores y actuales, tanto implcitas (es decir, que se deducen de su comportamiento) como explcitas. Desde el punto de vista de la interaccin entre individuos, la decisin de confiar en otra persona depende, pues, de la reputacin que dicha persona tiene (Dasgupta, 1989).

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En cierto modo, la confianza es el factor que hace predecible los comportamientos de los dems individuos y permite tomar decisiones con ellos. La coordinacin de acciones colectivas y el establecimiento de una estrategia comn entre un grupo de empresas independientes constituyen una respuesta racional que se centra en forma importante en la existencia de confianza entre los participantes3. En este sentido, cabe destacar algunos elementos relevantes: La reiteracin de las acciones colectivas y la permanencia de la relacin interpersonal aumentan la probabilidad de conductas cooperativas. La cantidad y claridad de la informacin poseda por los participantes acrecienta la probabilidad de resultados positivos de la interaccin. La importancia de un elevado nivel de conocimiento recproco, especialmente en lo que concierne a los respectivos intereses, es otra condicin imprescindible para el establecimiento de acuerdos duraderos entre las partes. La existencia de un lenguaje comn es fundamental para garantizar un intercambio de conocimientos. Este intercambio consolida la confianza y ampla las oportunidades y posibilidades de aprendizaje interactivo. La dimensin gradual del proceso y las expectativas de ganancias en el mismo son otra motivacin para el desarrollo de acciones colectivas de largo plazo (Dini, Mazzonis y Prez, 2006). La experiencia de los proyectos de integracin productiva del FOMIN en los cuales se ha impulsado el desarrollo de acciones colectivas confirma las consideraciones anteriores. Ms adelante se analizan las lecciones aprendidas en dichas experiencias planteando la realizacin de acciones colectivas como un proceso de aprendizaje y desarrollo de habilidades y competencias.

>>3 En el mdulo 3 de esta Gua de Aprendizaje puede encontrar una explicacin ms extensa sobre la importancia de la confianza como parte del capital social en un territorio.

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5. Tipologa de acciones colectivas


Las acciones colectivas pueden ser clasificadas utilizando criterios distintos. A continuacin se analizar, en primer lugar, una clasificacin sobre la base del nmero de participantes y de su colocacin en la cadena productiva; en segundo lugar, se considerar el nivel de apropiabilidad de los beneficios generados por las mismas acciones colectivas analizadas.
Cuadro 4.2: Tipologa de acciones colectivas
Tipo de relaciones productivas Horizontales Nmero de empresas Nmero amplio de empresas Nmero reducido de empresas Acuerdos Locales Redes Horizontales Verticales Acuerdos Sectoriales Redes Verticales

Fuente: Dini, Mazzonis y Prez (2006) a partir de Schmitz, 1999.

Las relaciones productivas verticales son las realizadas entre empresas que forman parte de la misma cadena productiva, como las relaciones entre proveedores, fabricantes y distribuidores. Mientras que las relaciones horizontales son las que tienen lugar entre diferentes empresas que operan en la misma rama de actividad produciendo bienes o servicios similares. En cuanto al nmero de actores participantes, las acciones colectivas pueden ser realizadas por conjuntos reducidos de empresas o por conjuntos ms numerosos y generalmente ms heterogneos de empresas e instituciones. En el primer caso se hablar de redes empresariales, mientras que en el segundo se generarn acuerdos estratgicos de tipo territorial o sectorial4. Otro criterio til para la clasificacin de las acciones colectivas consiste en ordenarlas segn el nivel de apropiabilidad de los resultados esperados. La apropiabilidad del resultado de una accin econmica consiste en la proporcin del mismo que puede ser efectivamente capturada por los actores que emprendieron dicha accin. En esta perspectiva, se puede considerar la apropiabilidad como el concepto inverso al de externalidad, descrito anteriormente.
NIVEL DE APROPIABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE ACCIONES COLECTIVAS
El nivel de apropiabilidad de los resultados de una accin colectiva es la capacidad de las empresas ejecutoras de dicha accin para apropiarse de los beneficios que ella reporta. Si se trata de acuerdos de carcter cerrado, el nivel de apropiabilidad puede llegar a ser mximo. Sin embargo, cuando se trata de acuerdos colectivos abiertos de los que pueden beneficiarse otras empresas y organizaciones situadas en el mismo territorio o sistema productivo local, el nivel de apropiabilidad es mucho menor para las empresas impulsoras de la accin colectiva, existiendo entonces un mayor nivel de economas externas (o externalidades positivas) territoriales para el conjunto de sujetos socioeconmicos.

Ejemplos de acciones de alta apropiabilidad son la compra en conjunto de insumos, la venta en conjunto de un determinado producto, la compra y gestin mancomunada de un equipo de alta productividad, entre otros. La promocin de la imagen de un territorio, la realizacin >>4 Los acuerdos territoriales se generan entre personas de una infraestructura de base, la mejora de las condiciones de seguridad, al contrario, e instituciones de una misma localidad y de sectores son ejemplos de resultados escasamente apropiables, es decir, caracterizados por altas diferentes. En este caso, la dimensin territorial resulta ms relevante como elemento de identidad y de unin externalidades.
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del conjunto, aunque la problemtica sectorial no desaparece, pasa a un segundo plano frente a los temas de inters comn entre todos los sectores.

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En general, cuanto menor es el nivel de apropiabilidad (o sea, ms alto es el nivel de externalidades) de los resultados esperados por una accin colectiva, mayor es el nmero de participantes y ms articulada la modalidad de coordinacin que estos estructuran para disear y poner en marcha su estrategia comn. En esta perspectiva, la clasificacin propuesta en el Cuadro 4.2 puede ser ajustada considerando, de un lado, el nivel de apropiabilidad de los beneficios de las acciones colectivas y, de otro, el tipo de relaciones horizontales y verticales- entre las empresas.
Cuadro 4.3: Tipologa de proyectos de integracin productiva
Relaciones entre empresas Horizontales Nivel de apropiabilidad de los beneficios de las acciones colectivas Bajo Alto Sistemas Productivos Locales Redes Horizontales Verticales Clusters Redes Verticales

Fuente: Dini, Guaipatn y Rivas (2005).

De este modo, en los proyectos de redes empresariales, ya sean horizontales o verticales, se da un elevado nivel de apropiabilidad de los beneficios de las acciones colectivas, mientras que las acciones colectivas que en el Cuadro 4.2 se denominan acuerdos colectivos sectoriales o territoriales apuntan a la generacin de economas externas, con enfoque sectorial en los proyectos de cluster y con enfoque territorial en los proyectos de desarrollo de los sistemas productivos locales. En el caso de acuerdos abiertos, con alto nivel de externalidades positivas o, lo que es lo mismo, bajo nivel de apropiabilidad de los resultados por parte de las empresas impulsoras de las acciones colectivas, se puede hablar de la existencia de bienes pblicos locales o especficos (Bellandi, 2003), ya que benefician a parte de la poblacin del mbito territorial correspondiente.

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BIENES PBLICOS Los bienes pblicos se diferencian de los bienes privados en que pueden ser consumidos por toda la sociedad sin necesidad de pagar ningn precio por ello. Asimismo, el disfrute de dichos bienes pblicos por parte de una persona o empresa no disminuye ni impide el consumo de los mismos por otras personas. As pues, los bienes pblicos son aquellos que consumimos colectivamente y que tienen la propiedad de que no hay rivalidad en el consumo de los mismos y adems, no son excluyentes. Son bienes pblicos puros los que poseen la propiedad de no exclusin (es decir, no es posible excluir a ningn sujeto del disfrute de las ventajas de dicho bien) y no rivalidad, esto es, cuando el consumo o disfrute de dicho bien por un individuo no evita su consumo y disfrute por otras personas. Por ltimo, llamamos bienes pblicos locales aquellos bienes pblicos que benefician nicamente a los residentes de una determinada rea local. Joseph Stiglitz (1998): Microeconoma, Ariel Economa. Barcelona.

Ejercicio 4.3
Explique el concepto de bienes pblicos locales, por favor. Trate de poner ejemplos de su territorio.

La distincin efectuada entre acciones colectivas de alto o bajo nivel de apropiabilidad de sus resultados para las empresas participantes en dicha accin no es, sin embargo, totalmente clara en la prctica. La accin de las redes empresariales, aunque apunte al logro de resultados de alta apropiabilidad, genera a menudo efectos que benefician a empresas que no forman parte de dichas redes. Situaciones parecidas pueden darse por efecto de la competencia cuando, tras el desarrollo de acciones colectivas, los dems actores del territorio en que se encuentra la red, modifican su conducta para contrarrestar los efectos de la estrategia de las empresas asociadas.

6. Externalidades y modalidades de coordinacin


La tipologa de acciones colectivas realizada en el apartado anterior es importante porque permite: Definir las expectativas sobre los proyectos de integracin productiva promovidos. Identificar los incentivos que estimulan la participacin de los actores locales. Decidir las diferentes instancias de coordinacin (o gobernanza) que deben ser puestas en marcha en los proyectos de integracin productiva.

a) En relacin a las expectativas, es claro que la puesta en marcha de una red de empresas o un acuerdo local (ya sea territorial o sectorial) tiene impactos muy diferentes sobre el proceso de desarrollo de un determinado sistema productivo local. En el caso de las redes empresariales el impacto esperado es, generalmente, la existencia de un proceso de modernizacin de un conjunto limitado de actores del sistema productivo local. La mejora de la competitividad de estas empresas puede reflejarse en la incorporacin de nuevas tecnologas, el acceso a nuevos mercados, la reduccin de costes de produccin o la mejora de la eficiencia de los procesos productivos. En la medida que se logre difundir estos resultados y las empresas involucradas representen un modelo de referencia para el resto de las empresas del sector, es de esperar que se produzca un efecto imitacin que estimule la difusin de estos resultados hacia otras empresas de la localidad.

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Por el contrario, en el caso de los acuerdos locales, el objetivo es enfrentar problemas o generar oportunidades de desarrollo competitivo que interesan a una parte importante de las empresas que conforman el sistema productivo local. En este caso, sin embargo, las acciones emprendidas no se traducen de forma inmediata en un proceso de modernizacin de las empresas locales, ya que ello slo supone la existencia de una oportunidad susceptible de ser utilizada para lograr nuevas ventajas competitivas, lo cual requiere una actitud pro-activa por parte de las estrategias de estas empresas para aprovechar dichas oportunidades (Dini, Mazzonis y Prez, 2006). b) Respecto a los incentivos que motivan a los actores locales existen tambin distintos comentarios segn se trate de redes empresariales o acuerdos locales. En el caso del desarrollo de redes empresariales el incentivo para las empresas forma parte de los objetivos de dicha accin colectiva. Asimismo, el fomento de estas acciones colectivas por parte de las instituciones pblicas locales es cada vez ms reconocido ya que existe un conjunto de elementos que son parte esencial del proceso de desarrollo de redes empresariales pero que no son generados por el mercado, por ser elementos pre-competitivos. Entre ellos cabe sealar: Las acciones de sensibilizacin sobre la importancia de la cooperacin empresarial. El fomento de relaciones de confianza entre los actores locales. La identificacin y difusin de buenas prcticas. La generacin de capacidades tcnicas especializadas en la aplicacin de metodologas de trabajo en estas reas. En el caso de proyectos centrados en acuerdos locales, el principal interrogante consiste en explicar la participacin de las empresas en iniciativas con alta externalidad, cuyos beneficios pueden ser alcanzados tambin por otras empresas o actores que no participan en su puesta en marcha. A veces, el sector privado empresarial no participa de forma directa en estas iniciativas de elevada externalidad, sino que lo hace a travs de sus organismos de representacin gremial, que expresan los intereses colectivos del conjunto de empresas afiliadas. Dichas cmaras o asociaciones empresariales tratan de mostrar con ello la existencia de intereses beneficiosos para la colectividad local ms all de los logrados por el propio sector empresarial. Dado que existe un reconocimiento creciente, tanto por el sector privado empresarial como por las administraciones pblicas locales, sobre la importancia de lograr una sinergia de actuaciones para la creacin de entornos territoriales favorables a la competitividad empresarial, no debe extraar el inters mutuo y creciente de los diferentes actores, privados y pblicos, para alentar este tipo de acuerdos, como parte de un objetivo comn. La participacin empresarial en iniciativas con alta externalidad territorial puede obedecer tambin, en otros casos, al inters de los actores empresariales por influenciar y orientar las actividades pblicas de fomento, a fin de que stas tengan en cuenta sus requerimientos o, al menos, no obstaculicen el desarrollo de sus estrategias empresariales. c) Por ltimo, en relacin con las diferentes instancias de coordinacin (o gobernanza) que pueden ser puestas en marcha en los distintos proyectos de integracin productiva, cabe decir que su grado de formalizacin vara segn el nivel de consolidacin de las estrategias asociativas. En las fases iniciales la divisin de responsabilidades suele ser informal, siendo a menudo los cargos rotatorios. En etapas siguientes pueden definirse reglamentos operativos o adoptarse procedimientos ms formales y reglas estrictas de funcionamiento. Finalmente, en aquellos casos en que las estrategias colectivas requieren de una nueva instancia jurdica, ya se trate de una red de empresas o un acuerdo empresarial, dicha instancia suele estar regulada por la legislacin del pas respectivo.

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En el caso de las redes empresariales stas suelen requerir la creacin de una nueva entidad jurdica de gestin de la accin colectiva cuando deben concretar negocios colectivos que requieren inversiones importantes, ya sea para contratar personal especializado, realizar compras conjuntas, u otros. En el caso de los acuerdos locales la constitucin de una nueva entidad jurdica puede estar vinculada a la necesidad de recibir o administrar recursos externos o fondos pblicos. La constitucin de dicha entidad de gestin colectiva puede ser bastante variable, segn los distintos casos y actores pblicos y privados que la integran. No obstante, por lo comn, es importante diferenciar la existencia de un foro de desarrollo territorial con funciones de carcter estratgico y de direccin general del proceso, y la entidad encargada de la coordinacin tcnica del proyecto.
LA CREACIN DE INSTANCIAS DE COORDINACIN O GOBERNANZA DE ACCIONES COLECTIVAS ENTRE EMPRESAS En su experiencia en la promocin de proyectos de clusters, la Organizacin de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) seala que al momento de constituir una instancia de coordinacin de los actores locales, es importante diferenciar entre una funcin tcnica, que garantice la coordinacin operativa de las iniciativas, y una funcin estratgica que apunta a crear consenso entre los principales actores locales acerca de los lineamientos bsicos de la accin colectiva. En el caso de la funcin de coordinacin tcnica del proceso, la instancia que se hace cargo de la misma suele estar constituida por un nmero reducido de personas, generalmente tcnicos de las instituciones que promueven el desarrollo de la actividad asociativa, no precisando de un reconocimiento jurdico, ya que pueden funcionar como grupo tcnico de trabajo. En el caso de las instancias que desempean la funcin estratgica, el nmero de participantes suele ser significativamente ms alto, encontrndose entre ellos los principales cargos polticos de representacin territorial, siendo el reconocimiento oficial importante para lograr el mximo de institucionalidad de la iniciativa. Esto puede lograrse mediante la constitucin de organismos jurdicamente reconocidos, como es el caso de los Comits de Desarrollo Departamentales en Nicaragua, o a travs de la legitimacin de las estrategias y propuestas elaboradas por las instancias de coordinacin por parte de los rganos legales de representacin de la comunidad, ya sean los consejos comunales o asambleas populares, como en el caso de varios cantones de Atuntaqui y Otavalo, en Ecuador. www.unido.org

A partir de la experiencia de los proyectos de integracin productiva del FOMIN se puede observar que: Cuanto mayor son las externalidades de las acciones colectivas, ms elevado es el nmero de participantes y, sobre todo, mayor es la variedad de instituciones representadas en las instancias de coordinacin. Al crecer la variedad institucional aumenta la complejidad de la coordinacin, ya que sta debe tomar en cuenta no slo intereses diversos, sino lenguajes y lgicas de funcionamiento distintos. Otro tema clave es el nmero de niveles de delegacin entre los integrantes de la accin colectiva, ya que la relacin entre el grado de participacin en la accin colectiva y la velocidad en la toma de decisiones es generalmente inversa (Dini, Mazzonis y Prez, 2006). La suma de estos tres elementos determina el nivel de complejidad de la coordinacin o gobernanza de las acciones colectivas. Entre los proyectos de integracin productiva impulsados por el FOMIN se dan los dos casos opuestos: por un lado, el de las redes empresariales (como la de floricultores en Ecuador, confecciones en Gamarra, Per, o cuero en Guanajuato, Mxico) y, por otro, el de acuerdos sectoriales o territoriales (como, por ejemplo, el proyecto de

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desarrollo de lencera de Nova Friburgo, Brasil, la cadena de ganadera caprina en Crdoba, Argentina, o el proyecto de Uva Isabella en Colombia). En el primero de ellos la coordinacin se logra mediante reuniones ms o menos formales de los representantes de las empresas afiliadas a las redes; mientras que en el segundo se han creado instancias de coordinacin (por ejemplo, el Consejo de la Moda en Nova Friburgo) en la que participan diferentes instituciones locales y estaduales, as como representantes de las asociaciones empresariales. El cuadro 4.4 muestra el grado de complejidad de las instancias de coordinacin en dos casos concretos. Las dos modalidades de coordinacin corresponden a dos estrategias diferentes. La primera se orienta hacia la generacin de ventajas competitivas para las empresas de las redes consideradas; mientras que la segunda trata de generar bienes pblicos especficos.
Cuadro 4.4: Esquema interpretativo del grado de complejidad de distintas instancias de coordinacin
Redes empresariales de Gamarra, Per Nmero de empresas Heterogeneidad de los miembros de la instancia de coordinacin De 4 a 12 empresas. Proyecto de Nova Friburgo, Brasil 500 empresas. El organismo de coordinacin est compuesto por ms de quince instituciones, entre las que hay cmaras empresariales, entidades de fomento y centros de formacin, entre otros. Adems del Consejo de la Moda, que rene diversas instancias de representacin, hay comits de participacin directa.

Slo empresas.

Niveles de delegacin

Participacin directa.

Fuente: Dini, Mazzonis y Prez, 2006.

Utilizando este esquema interpretativo pueden identificarse diversas situaciones intermedias. Un caso interesante es el del proyecto vitivincola de Uruguay, en el cual la coordinacin de la actividad colectiva es llevada a cabo por la Asociacin de Bodegueros de Exportacin, un organismo constituido por ms de veinte empresas vitivincolas de exportacin encargadas de promover el posicionamiento del vino uruguayo en los mercados externos. Para alcanzar este objetivo, se mezclan estrategias de redes y acciones colectivas de alta externalidad, siendo el nivel de complejidad de la instancia de coordinacin superior al de las redes simples de Gamarra (por estar constituido por un mayor nmero de empresas), pero ms sencillo que el caso de Nova Friburgo, por ser de gestin directa por parte de los empresarios y por estar constituido nicamente por empresas. Otro caso interesante, por su mayor complejidad, es el de la cadena caprina de Crdoba, en Argentina, que abarca alrededor de 400 productores de tres zonas de la provincia. El mecanismo de coordinacin realizado en este proyecto contempla un nivel de base constituido por los Consejos Comunitarios en que participan todos los miembros de las comunidades. Estas instancias toman decisin por consenso y nombran representantes para la entidad de coordinacin superior en la que participan representantes del proyecto y de las instituciones de apoyo.

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MODALIDAD DE COORDINACIN EN EL PROCESO DE LA CADENA CAPRINA DE CRDOBA, ARGENTINA Al iniciarse la ejecucin del proyecto FOMIN de la cadena caprina de Crdoba que fue responsabilidad de una entidad privada con participacin pblica-, el mecanismo de coordinacin se asent sobre la modalidad preexistente, crendose un comit tcnico integrado por un delegado por asociacin, al que se sumaron un representante del Estado Provincial y un consultor del Programa (cuyo rol era el de facilitador del proceso asociativo y el de ejecutor de las decisiones del comit tcnico). Este comit, que representaba a la demanda, adoptaba, en una estrategia de abajo hacia arriba, las decisiones sobre el destino de los fondos asignados por el proyecto al sector. En este caso se combinaron modalidades de participacin directa propias de las redes que actan por consenso, con instancias colectivas de decisin que incluyen a los productores y a otras instituciones, y en las que tambin se acta por consenso. Con la colaboracin de los responsables de la ejecucin del PIP de Crdoba, Flix Mitnick y Martin Dellavedova.

De lo anterior se puede concluir que no existe una instancia nica de coordinacin o gobernanza de acciones colectivas. Cada situacin debe ser construida en funcin de la realidad empresarial e institucional existente y segn los objetivos que se plantean. En este sentido, resulta oportuno sealar que: La mayor complejidad determina mayores costes de coordinacin y, por tanto, tiempos ms largos para la toma de decisiones y la puesta en marcha de las acciones colectivas. Mecanismos complejos de delegacin y representacin de los intereses de los participantes en las acciones colectivas, no acompaados por una fuerte motivacin y sentido de pertenencia de los miembros del esquema colectivo, pueden tener a veces algn efecto negativo sobre la participacin de los mismos. Finalmente, el dinamismo de los mercados y los cambios que tienen lugar en el entorno, los cuales son en parte generados por las mismas redes empresariales, sugieren que los mecanismos de coordinacin de las acciones colectivas no deben ser considerados de forma esttica. Su estructura y complejidad evoluciona a lo largo del tiempo, en funcin de los cambios en las necesidades y en las estrategias competitivas de los actores locales. Por eso mismo, la instancia coordinadora de la accin colectiva debe dotarse de herramientas que le permitan detectar estos cambios a fin de poder reaccionar ante ellos y realizar los ajustes necesarios en funcin de los objetivos que se persiguen.

Ejercicio 4.4
Explique razonadamente cuales pueden ser, en su opinin, las diferentes formas que adopten las instancias de coordinacin o gobernanza de los proyectos de integracin productiva.

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Evaluacin de la Unidad 4.A


1. Explique cual es el grado de eficiencia colectiva de una red o conglomerado de empresas. 2. Explique el concepto de economas externas. 3. Seale, en su opinin, cuales cree usted que son los principales beneficios de las acciones colectivas entre empresas. 4. Exponga, en su opinin, cuales son los principales obstculos para el despliegue de acciones colectivas entre empresas. 5. Analice los aspectos positivos y negativos de las distintas modalidades de coordinacin de las acciones colectivas que se han puesto en marcha en su territorio.

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UNIDAD 4.B: Tipologa de proyectos de integracin productiva


1. Tipologa de proyectos de integracin productiva. 2. Redes empresariales, clusters y proyectos de desarrollo territorial. 3. Los Arranjos Produtivos Locais (APLs), Brasil.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 4.B Mostrar la heterogeneidad de los proyectos de integracin productiva as como la existencia de objetivos y obstculos comunes en dichos proyectos. Sealar los aspectos ms relevantes en los tres tipos de proyectos de integracin productiva. Mostrar la complementariedad entre estos tres tipos de proyectos de integracin productiva. Mostrar la potencialidad del diseo de proyectos basado en el enfoque de Territorios Competitivos.

CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted podr: Conocer tres tipos de estrategias de integracin productiva segn se trate del fomento de redes empresariales, fomento de clusters o proyectos de desarrollo econmico territorial. Comprender las diferencias entre los conceptos de clusters y proyectos de desarrollo econmico territorial. Comprender que el desarrollo de redes empresariales y las iniciativas de fomento de clusters y proyectos de desarrollo territorial ponen en marcha factores competitivos diferentes pero complementarios.

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UNIDAD 4.B: TIPOLOGA DE PRODUCTIVA PROYECTOS DE INTEGRACIN

1. Tipologa de proyectos de integracin productiva


Los proyectos de integracin productiva tienen como objetivo promover la construccin de ventajas competitivas dinmicas a partir de la generacin de relaciones de colaboracin entre empresas y entre stas y las instituciones que conforman los diferentes sistemas productivos territoriales. La lgica de la integracin productiva radica en el hecho de que las empresas, mediante relaciones de cooperacin entre ellas y con instituciones pblicas y privadas locales, pueden lograr ventajas competitivas que seran imposibles de alcanzar por ellas mismas de forma aislada. Asimismo, el sector gubernamental, desde sus diferentes instancias de la administracin pblica territorial (central, regional, provincial o municipal) puede definir sus polticas de forma coordinada con el sector privado empresarial, a fin de facilitar la eficacia de sus actuaciones. Este planteamiento parte de un doble supuesto que justifica las acciones de apoyo impulsadas por los proyectos de integracin productiva (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b): De un lado, la existencia de informacin imperfecta, la limitada racionalidad de los actores econmicos, la falta de confianza y de conocimientos especficos, as como los altos costes de transaccin, lo cual hace imposible que dichas acciones colectivas puedan desplegarse de forma espontnea por la sola lgica de los mercados. De otro, la existencia de metodologas de trabajo que permiten remover estos obstculos y facilitan el desarrollo de acciones colectivas.

AVANCE DE LAS INICIATIVAS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA En la ltima dcada, diversos organismos de cooperacin internacional y gobiernos han puesto en marcha iniciativas de integracin productiva y de formacin de instituciones pblico privadas para el diseo de polticas de competitividad. Algunas investigaciones realizadas a nivel internacional, muestran la existencia de iniciativas de promocin de clusters, evidenciando una amplia gama de enfoques as como las dificultades derivadas de la falta de informacin cuantitativa y comparable para extraer lecciones. Dini, Guaipatn y Rivas, 2005.

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Aunque todos los proyectos de integracin productiva se basan en esquemas asociativos, existe una variedad de elementos que los hace diferentes. Los dos elementos principales tienen que ver con la alta o baja apropiabilidad de los beneficios para los empresarios, y si se prioriza un esquema de cooperacin horizontal o vertical. Ambos elementos influyen en el tipo de agencia ejecutora que se requiere, en la estrategia del proyecto y en los riesgos que pueden afectar su ejecucin. Adems, los proyectos de integracin productiva tienen complicaciones singulares derivadas de la dificultad para estimular un proceso de generacin de confianza bsica para el despliegue de las operaciones comerciales. Por eso, sus resultados dependen tanto de la calidad del diseo como de la calidad de la ejecucin y del seguimiento. Asimismo, en trminos de capital social, el xito de los proyectos de integracin productiva depende tambin de su punto de partida. De ah la importancia del diagnstico inicial del sector empresarial y de los componentes institucionales del territorio, a fin de poder apreciar la factibilidad de los negocios conjuntos y la capacidad para actuar de forma colectiva. Por esta razn, es necesario que los empresarios participen activamente desde el inicio del diseo del proyecto y se apropien del mismo. La presencia del sector pblico tambin es importante, especialmente en aquellos proyectos cuyos beneficios son de baja apropiabilidad para las empresas. Al mismo tiempo, ya que el xito de los proyectos de integracin productiva depende en buena medida del nivel de motivacin y compromiso existente por parte de los empresarios, estos proyectos deben contar con objetivos alcanzables en el corto plazo, a fin de mantener vivo el estmulo para lograr los objetivos de medio y largo plazo, que son los que definen finalmente su futuro competitivo, esto es, sus posibilidades de mantenerse en los mercados.
Ejercicio 4.5
Cree usted que es posible desplegar eficientemente un proyecto de red de empresas o de cluster sin tener en cuenta la presencia de las actuaciones del sector pblico? Explique su respuesta de forma razonada, por favor.

Para apreciar la heterogeneidad de los proyectos de integracin productiva en el Cuadro 4.5 se hace una distincin entre aspectos operativos, econmicos y estratgicos de dichos proyectos. En relacin con los aspectos operativos cabe diferenciar, de un lado, el carcter de la entidad ejecutora, es decir, si se trata de una entidad privada, pblica o mixta. De otro lado, se seala la diferencia respecto al mbito de intervencin del proyecto de integracin productiva, segn se trate de una actuacin focalizada en un sistema local determinado o si se trata de una serie de iniciativas que se desarrollan en ditintos sistemas productivos locales. Dentro de los aspectos econmicos se diferencian, a su vez, el nivel tecnolgico de las empresas involucradas (esto es, si se trata de sectores maduros tecnolgicamente hablando o de sectores tecnolgicamente avanzados); y el tamao y tipo de empresas, segn se trate de microempresas de subsistencia o de pequeas y medianas empresas. Finalmente, cabe sealar la existencia de tres tipos de estrategias, segn se trate de: Desarrollo de redes empresariales. Promocin de la competitividad de clusters. Fomento de la competitividad de sistemas productivos locales.

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Cuadro 4.5: Heterogeneidad de los Proyectos de Integracin Productiva


Privada
1.1 Entidad ejecutora 1. Aspectos operativos 1.2 mbito de intervencin

Pblica Mixta (pblico privada) Cartera de subproyectos en distintos sistemas productivos locales Un sistema productivo local

2.1 Nivel tecnolgico 2. Aspectos econmicos 2.2 Tamao y tipo de empresas 3.1 Redes empresariales 3. Aspectos estratgicos 3.2 Clusters 3.3 Proyectos de desarrollo territorial

Sectores maduros Sectores avanzados Microempresas de subsistencia Pymes

Pese a su heterogeneidad todos los proyectos de integracin productiva tratan de lograr objetivos comunes (Grfico 4.6): Generacin de una base de confianza que facilite las actividades conjuntas de cooperacin empresarial. Fomento de intercambios, relaciones y redes entre empresas, a fin de complementar e incrementar los conocimientos individuales disponibles por las empresas. Desarrollo de habilidades y conocimientos relacionados con el trabajo asociativo. Construccin de instancias de encuentro, dilogo e intermediacin entre los actores que conforman las acciones colectivas y entre ellos y las instituciones de fomento.
Grfico 4.6: Objetivos comunes en los Proyectos de Integracin Productiva

Construccin de instancias de encuentro, dilogo e intermediacin

Fomento de intercambios, relaciones y redes de empresas

Desarrollo de trabajo asociativo

Desarrollo de una base de confianza

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Igualmente, pese a la diferencia de estrategias, los proyectos de integracin productiva enfrentan tambin algunos obstculos comunes, como son la desconfianza entre los diferentes actores y la resistencia de los mismos al cambio de rutinas y conductas para la introduccin de nuevas prcticas. Un anlisis ms detenido muestra que las dificultades principales de los proyectos de integracin productiva de redes empresariales incluyen adems: La complejidad de los trmites para legalizar las empresas colectivas que se constituyen. La debilidad en las capacidades de gestin de los empresarios. La resistencia de las empresas para compartir sus conocimientos. La experiencia previa. La cultura social y poltica. El nivel de coordinacin de las instancias pblicas. Las dificultades para conectarse con el resto de las instituciones de fomento.
UN EJEMPLO DE COORDINACIN PARA CONECTARSE CON INSTITUCIONES DE FOMENTO En relacin con este ltimo punto algunos proyectos sealan que la dificultad para conectarse con el sistema de fomento puede ser superada mediante una accin de coordinacin bien estructurada. A ttulo de ejemplo, se seala el caso del Proyecto de Cadenas Productivas de la Provincia de Crdoba que contribuy a que los grupos empresariales atendidos establecieran contacto con 115 instituciones. Si se cuentan las relaciones de diferentes grupos con una misma institucin como casos distintos lo que no sera incorrecto- este nmero sube. Por ejemplo, el grupo forestal industrial, compuesto por una decena de empresas, logr vincularse con una empresa de Austria y avanzar en un proyecto de inversin que beneficia a todas las firmas, mientras que el proyecto de nuevas tecnologas de la informacin y el de los productores de aromticas lograron vincularse con el Fondo Tecnolgico Argentino que les financi inversiones en bienes de capital. Con la colaboracin de los responsables ejecutores del Proyecto de Integracin Productiva de Crdoba (Argentina), Flix Mitnick y Martin Dellavedova.

Por su parte, los proyectos de integracin productiva orientados hacia clusters o proyectos de desarrollo territorial muestran tiempos ms largos en su maduracin, as como mayor incidencia de los aspectos polticos en los mismos. La tipologa de proyectos de integracin productiva que se utiliza en esta Gua de Aprendizaje se basa, en suma, en los aspectos estratgicos citados, es decir, segn se trate de proyectos para la formacin o fortalecimiento de redes empresariales, proyectos de clusters y proyectos de desarrollo territorial.

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2. Redes empresariales, clusters y proyectos de desarrollo territorial


a) Formacin de redes empresariales Las redes empresariales tratan de estimular la creacin y consolidacin de acciones colectivas entre grupos (normalmente poco numerosos) de empresas. Como se ha mencionado en la Unidad A de este mismo mdulo, se trata de empresas independientes, que se asocian voluntariamente para alcanzar un objetivo comn que no podran lograr actuando de forma individual. De esta forma, las empresas consiguen beneficios que en gran medida son apropiables por los miembros de la red que impulsa la accin colectiva. As pues, en la formacin de redes empresariales son aspectos destacados el alto nivel de apropiabilidad de los beneficios resultantes de las acciones promovidas por la red de empresas; el que las reglas de pertenencia suelen fijarse por las empresas integrantes de la red; y la existencia de un organismo de gestin propio del que suele dotarse la red. Tal como se dijo anteriormente, esta modalidad de integracin productiva incluye dos formas no excluyentes entre si: las redes horizontales y las redes verticales. Hablamos de red horizontal cuando pequeas empresas se agrupan para obtener economas de escala y potenciar su capacidad de mercado y de negocios a travs de la realizacin de compras conjuntas, inversin o produccin mancomunada, consolidacin de oferta y comercializacin colectivas para el acceso a nuevos mercados y desarrollo de servicios tcnicos, tecnolgicos o financieros de inters compartido. El proceso de integracin horizontal surge de la necesidad de enfrentar un problema especfico, bajo el liderazgo de algunas empresas coordinadoras. Dicho proceso permite alcanzar economas de escala, las cuales reducen los costos de operacin de las empresas asociadas incrementando sus utilidades y su tasa de crecimiento. Por otro lado, mediante el intercambio de informacin y experiencias, las empresas que integran sus capacidades productivas aceleran sus procesos de aprendizaje y logran mejorar sus capacidades de gestin. Un ejemplo de proyecto que ha impulsado la constitucin de redes horizontales es el Proyecto de Integracin Productiva de FOMIN, ejecutado por COFOCE (Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior) del estado de Guanajuato, Mxico, que trabaja con grupos de empresas en los sectores del cuero, calzado y cermica. El grupo de empresas de cuero est orientado a encontrar mercados en China, mientras que el del calzado est explorando nuevos mercados y realizando compras conjuntas de materia prima. En el caso de la cermica, un grupo de cuatro empresas de Dolores Hidalgo est exportando una coleccin de productos de cermica siguiendo un concepto nico de diseo y calidad.

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PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS PARA LA PROMOCIN DE MICROEMPRESAS Y PYMES EXPORTADORAS EN EL ESTADO DE GUANAJUATO, MXICO Fecha de inicio: septiembre de 2003 Entidad ejecutora: Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE). Organizaciones asociadas: Entes de investigacin y consultoras independientes. Objetivos: * El objetivo general de este programa es contribuir a mejorar la competitividad de las micro, pequeas y medianas empresas de Guanajuato, en determinados sectores seleccionados, mediante el fortalecimiento de las formas de cooperacin e integracin empresarial. El objetivo especfico es contribuir a la incorporacin de las microempresas y pymes de Guanajuato al proceso exportador directa o indirectamente, a partir del desarrollo y fortalecimiento de la integracin productiva en los sectores seleccionados.

Intervenciones clave: Promocin de redes empresariales en los sectores de microempresas, pequeas y medianas empresas de cuero y calzado y de cermica. Presupuesto: FOMIN (Facilidad III) Aporte local Total: US$ 1.000.000 US$ 1.000.000 US$ 2.000.000

Otro ejemplo es el de las redes horizontales impulsadas por el proyecto de integracin productiva desarrollado por la Asociacin de Industriales de la Regin Norte (AIREN) en Santiago de los Caballeros, Repblica Dominicana, en los sectores de muebles y confecciones, que ha llevado a cabo esfuerzos conjuntos de comercializacin y compra de insumos.
PROYECTO: COMPETITIVIDAD DE LAS MIPYMES DE SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPBLICA DOMINICANA Fecha de inicio: Octubre 2003 Entidad ejecutora: Asociacin de Industriales de la Regin Norte AIREN Organizaciones asociadas: * * * * * * Asociacin Nacional de Fabricantes del Mueble, Captulo del Cibao (ASONAIMCO), Asociacin de Industrias Textiles del Cibao (ASITEC), INFOTEP e IPISA (capacitacin), PROEMPRESA (programa de gobierno) Mejorar la competitividad de las Mipymes de Santiago de los Caballeros. Implantar un programa de integracin productiva en los sectores de muebles y confeccin que favorezca su productividad.

Objetivos:

Intervenciones clave: (i) Fortalecimiento de las relaciones de cooperacin (ii) Mejoramiento del modo de produccin (iii) Promocin de comercializacin conjunta (iv) Diseminacin del programa Presupuesto: FOMIN (Facilidad III) Aporte Local Total: US$ 556.000 US$ 234.000 US$ 800.000

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Por otra parte, las redes verticales se refieren a vinculaciones entre grandes empresas clientes y pequeos proveedores, o entre grandes productores y pequeos clientes distribuidores. En trminos generales, el desarrollo de relaciones de cooperacin entre eslabones adyacentes de la cadena productiva suele acrecentar la eficiencia de los mecanismos de proveedura o distribucin. Los proyectos que impulsan estas relaciones pretenden crear condiciones favorables que permitan a las empresas de menor tamao acrecentar la asimilacin de tecnologas, informacin y estndares de desempeo de las empresas ms grandes, mediante la suscripcin de contratos que incluyen compromisos comerciales de largo plazo, actividades de asistencia tcnica, capacitacin, transferencia tecnolgica y apoyo financiero, entre otros. Por el lado de las empresas grandes se espera propiciar la reduccin de sus costos de operacin y de los costos financieros derivados de la necesidad de almacenamiento de materias primas y/o productos, as como el aumento de la flexibilidad en trminos de volumen y tiempos de respuesta a las demandas del mercado (BID, 2000). La modalidad de coordinacin vara, dependiendo de quien impulse el proyecto. Los dos casos ms frecuentes son: Una gran empresa cliente (productora) selecciona proveedores (clientes distribuidores) a los que invita a participar en un plan de mejora para integrarse con mayor eficacia en su red de produccin (distribucin); y Un conjunto organizado de pequeos proveedores (clientes distribuidores) se asocian para proponer una nueva relacin de proveedura (distribucin) a la empresa cliente (productora).
Ejercicio 4.6 Explique las diferencias entre las formas de integracin productiva horizontal y vertical. Trate de poner ejemplos, por favor.

b) Formacin de clusters Los clusters son concentraciones de empresas (generalmente de pequea y mediana dimensin) e instituciones situadas en un mismo territorio y especializadas en actividades vinculadas a un sector o cadena productiva principal. En los proyectos de integracin productiva orientados al fomento de clusters el objetivo es potenciar la competitividad de un conjunto de empresas pertenecientes a la cadena productiva principal del territorio considerado, aumentando la eficiencia de su coordinacin colectiva y facilitando su insercin en cadenas productivas internacionales o en mercados ms exigentes. El objetivo de estos proyectos es identificar y superar con esfuerzos conjuntos los cuellos de botella que afectan la competitividad del cluster

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Los proyectos que tratan de impulsar la competitividad de los clusters incluyen acciones colectivas entre empresas e instituciones pertenecientes a dicho cluster, con elevado nivel de externalidad o baja apropiabilidad por parte de las empresas promotoras. En estos casos, las acciones colectivas poseen externalidades significativas que pueden estar relacionadas, entre otros aspectos con: Generacin de servicios tecnolgicos especializados. Creacin de laboratorios de prueba o medicin. Creacin de centros de formacin especializada. Investigacin aplicada para la innovacin del cluster. Establecimiento de normas de producto. Promocin de un determinado producto tpico del cluster. Los beneficios resultantes de las acciones colectivas pueden ser apropiados no solamente por las empresas promotoras de dichas acciones, sino por cualquier otra empresa del cluster. La entidad promotora de estas iniciativas es, en la mayora de los casos, una cmara o institucin representativa de dicho sector, una universidad o centro de investigacin, una entidad de promocin de las exportaciones, o una agencia o entidad territorial de carcter mixto, es decir, pblico privada. Un ejemplo es el proyecto de integracin productiva de Uva Isabella ejecutado por la Fundacin Carvajal en Cali, Colombia. Se trata de un proyecto que ha diseado y consensuado entre las empresas e instituciones del sector, los estndares de calidad (color, dimensin, contenido de azcar, etc.) de la uva Isabella, generando un sistema de referencia que facilita la intermediacin entre empresas productoras y entre stas y los comercializadores.
Ejercicio 4.7 Ponga algunos ejemplos de externalidades positivas generadas en los proyectos de clusters que se han realizado en su territorio o que usted conoce directamente y explique, por favor.

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PROYECTO DE AGRONEGOCIOS UVA ISABELLA, VALLE DEL CAUCA, COLOMBIA Fecha de inicio: Febrero de 2001 Fecha de trmino: Junio de 2006 Entidad ejecutora: Fundacin Carvajal Organizaciones asociadas: Seis instituciones pblicas y privadas integrantes en una alianza estratgica denominada Consorcio Uva Isabella: Fundacin Carvajal, CorpoGinebra, Corporacin Bistec, CeniUva, Cmara de Comercio de Cali y Proexport. Objetivos: Consolidar la cadena productiva de agronegocios de la Uva Isabella en el Valle del Cauca, contribuyendo con ello a la reactivacin econmica de los pequeos productores de la zona. Intervenciones clave: a) Promover la autogestin empresarial de los viticultores y fortalecer la asociacin que los reune, CorpoGinebra. b) Adaptar y aplicar tecnologas de produccin, poscosecha y aseguramiento de calidad de la Uva Isabella para garantizar su comercializacin. c) Apoyar el desarrollo de capacidades de negociacin de los viticultores para lograr la articulacin de la etapa productiva de la Uva Isabella con sus etapas de procesamiento y comercializacin. Presupuesto: FOMIN (Facilidad III) Aporte Local Total: US$ 1.111.947 US$ 740.025 US$ 1.851.972

Como vemos, en este grupo de proyectos, la coordinacin de actores es mucho ms compleja que en el tipo de proyectos orientados a redes empresariales, ya que hay que contemplar la participacin de entidades colectivas, como asociaciones gremiales y cmaras empresariales, administraciones pblicas territoriales (locales, provinciales o regionales), entidades de formacin de recursos humanos, instituciones de investigacin y asesoramiento tcnico, etc., lo cual obliga a definir entidades ejecutoras (privadas, pblicas o de carcter mixto), con capacidad de articular eficientemente a empresas e instituciones locales en apoyo a la competitividad del cluster.

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Entre los aspectos destacados de la formacin de clusters hay que insistir en el menor nivel relativo de apropiabilidad de los beneficios resultantes de su actividad, ya que existen externalidades o bienes pblicos locales que pueden ser apropiados por empresas integrantes del cluster aunque no sean promotoras de la accin colectiva. Asimismo, la pertenencia de las empresas al cluster no est sujeta (como en el caso de las redes empresariales) a la decisin de los promotores de la accin colectiva; mientras que el organismo de gestin o gobernanza suele ser una entidad local de tipo colectivo, normalmente de carcter mixto. Otro caso muy ilustrativo es el proyecto de integracin productiva de Crdoba, Argentina, que ha contribuido al desarrollo de la competitividad de empresas de cinco cadenas productivas en dicho provincia: caprino, productos regionales, muebles y aberturas, electrnica y software.

PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS EN LA PROVINCIA DE CRDOBA, ARGENTINA Fecha de inicio: Noviembre 2002 Fecha de trmino: Agosto 2007 Entidad ejecutora: Agencia de Desarrollo Econmico de la Ciudad de Crdoba (ADEC), con la participacin de la Agencia Crdoba Ciencia. Organizaciones asociadas: Son integrantes de la ADEC catorce Cmaras Empresariales, el Consejo Profesional de Ciencias Econmicas y la Municipalidad de Crdoba. Objetivos: Mejorar la competitividad de Mipymes de la provincia de Crdoba. Intervenciones clave: a) Fortalecimiento de relaciones de cooperacin entre empresas y con instituciones. b) Facilitacin del acceso a tecnologas productivas y organizacionales. c) Facilitacin del acceso a mercados. d) Diseminacin del Programa. Presupuesto: FOMIN (Facilidad III) Aporte Local Total: US$ 1.082.640 US$ 719.560 US$ 1.802.200

c) Proyectos de desarrollo territorial Finalmente, los proyectos de desarrollo territorial incluyen acciones colectivas impulsadas por empresas e instituciones locales en beneficio de las empresas y actores del territorio en cuestin, sin distincin de actividad econmica. Se trata de iniciativas que generan bienes pblicos locales, caracterizados por un elevado nivel de externalidades5.

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>>5 Para una lectura adicional sobre la diferencia entre los conceptos de clusters y proyectos de desarrollo territorial, vase el texto que se encuentra en el apartado de Lecturas en este mismo mdulo.

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En estos casos, las actividades emprendidas tienen un contenido de bien pblico, es decir, se trata de la creacin o consolidacin de factores competitivos de los que pueden beneficiarse todos los actores socioeconmicos del mbito territorial correspondiente. Algunos ejemplos de ello son: la dotacin y mejora de infraestructuras y equipamientos bsicos; la mejora de la calidad educativa en las escuelas primaria y secundaria; la mejora de la gestin pblica local y la simplificacin de trmites burocrticos; las iniciativas de coordinacin pblico privada para la planificacin del desarrollo local; el establecimiento de planes reguladores de ordenamiento territorial y urbano; el fomento de actividades productivas locales; la promocin de normas o estndares para la defensa del consumidor; la definicin e implementacin de estndares ambientales, etc. Aspectos relevantes de los proyectos de desarrollo territorial son, por tanto, el elevado contenido de bien pblico resultante de su actividad, es decir, alto nivel de externalidades en el territorio (y, consiguientemente, bajo nivel de apropiabilidad de los beneficios para las empresas promotoras de la accin colectiva). Asimismo, suele existir una participacin de un nmero mayor de actores locales, pblicos y privados; mientras que, por lo general, el liderazgo y la unidad de gestin suelen corresponder a entidades pblicas o de carcter mixto, esto es, basadas en un acuerdo territorial especfico que constituye el respaldo institucional de la entidad o agencia tcnica de gestin de las acciones colectivas emprendidas en el territorio.
Ejercicio 4.8 Las actividades emprendidas en los proyectos de desarrollo territorial suelen contener un alto contenido de bienes pblicos, los cuales resultan imprescindibles para el logro de la competitividad empresarial. Por su parte, los proyectos de clusters tienen, igualmente, un elevado nivel de apropiabilidad. Exponga algunas de las diferencias entre estos dos tipos de proyectos, por favor.

En suma, los proyectos de desarrollo territorial tratan de impulsar instancias de coordinacin o gobernanza que abarcan a un sistema productivo local en su conjunto. Es decir, se pretende crear ventajas competitivas territoriales mediante una coordinacin ms eficiente de los actores e instituciones locales, pblicos y privados, tratando de incrementar la transformacin y diferenciacin en el sistema productivo local, solucionando cuellos de botella y creando servicios pblicos para los actores locales. Con la excepcin del proyecto de integracin productiva de Tijuana, que fue concebido como un proyecto de promocin de la competitividad y de la capacidad de innovacin de las empresas del territorio correspondiente, los proyectos de integracin productiva tuvieron siempre una orientacin sectorial bastante marcada, precisamente porque fueron diseados bajo el enfoque de promocin de clusters. No obstante, un nmero significativo de estas experiencias dio vida a actividades que superaron el esquema inicial y se orientaron decididamente al desarrollo de bienes colectivos de tipo territorial.

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DESARROLLO DE PEQUEAS EMPRESAS PARA SU INTEGRACIN A LA MAQUILA EN TIJUANA, MXICO Fecha de inicio: Octubre de 1999 Fecha de trmino: Septiembre de 2006 Entidad ejecutora: Consejo de Desarrollo de Tijuana, Mxico Objetivos: * El objetivo general es promover el desarrollo de pequeas empresas y nuevas iniciativas empresariales dirigidas a la provisin de insumos para la industria maquiladora y/o las exportaciones, en un marco de desarrollo regional que se caracteriza por un proceso de integracin transfronteriza. * Los objetivos especficos son: (i) fortalecer el proceso de desarrollo local a nivel de la regin Tijuana- San Diego. (ii) facilitar el acceso de las pequeas empresas a servicios apropiados. Intervenciones clave: (i) Apoyo al desarrollo local: formacin de los tcnicos del proyecto para que apoyen estos procesos y financiamiento de un proceso de planeacin participativa dirigido a la integracin de las necesidades de las pequeas empresas en los planes estratgicos regionales. (ii) Desarrollo de servicios empresariales y asistencia a las nuevas iniciativas, mediante: a) promocin de la demanda; b) mejora e implantacin de servicios empresariales; c) desarrollo de proveedores. Presupuesto: FOMIN (Facilidad III) Aporte Local Total: US$ 1.370.000 US$ 1.370.000 US$ 2.740.000

Algunos ejemplos de incorporacin de iniciativas orientadas a conseguir bienes pblicos locales en el contexto de estrategias de desarrollo de los clusters, se describen a continuacin En el caso de la cadena caprina de Crdoba, el proyecto impuls la elaboracin de mapas satelitales y la realizacin de gestiones ante autoridades pblicas para enfrentar el problema del agua y la formalizacin de la propiedad de los campos. Por otro lado, se desplegaron mecanismos horizontales de coordinacin y toma de decisin que permitieron a la comunidad local plantear, de manera consensuada, problemticas relacionadas con la salud humana, la sanidad animal y la generacin de energa elctrica mediante pantallas solares. En mbitos productivos esta capacidad de organizacin permiti identificar oportunidades para la creacin de nuevos emprendimientos como, por ejemplo, la creacin de un taller de serigrafa y una empresa de albailera para construccin y reparaciones comunitarias. En el proyecto de integracin productiva de ONUDI en Nicaragua destacan principalmente las inversiones en infraestructura bsica (caminos, electrificacin), formacin de tcnicos y profesionales pertenecientes a los Comits Locales de Desarrollo, as como la formacin de capacidad docente de universidades nacionales y regionales.

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Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

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En el proyecto de integracin productiva de ONUDI en Atuntaqui, Ecuador, destaca la realizacin de un proceso de planificacin estratgica participativa que ha abarcado temas sociales y medioambientales, as como la realizacin de una feria comercial que se ha transformado en una actividad de desarrollo de toda la comunidad. En la cadena de mueble y aberturas del proyecto de integracin productiva de Crdoba, la puesta en marcha de un programa de diseo de muebles, con la Facultad de Urbanismo de la ciudad, gener un movimiento interesante relacionado con la valoracin del diseo y sus vnculos con los sectores productivos. Este movimiento se ha traducido en la actualidad en un conjunto de programas de diseo impulsados por la misma facultad, que ya abarca a distintos sectores, entre los cuales estn el sector textil, cuero y calzado, y plstico. Los proyectos de cluster o, an ms, los que se orientan al desarrollo de estrategias territoriales resultan significativamente distintos de los de redes empresariales, tanto en la fase de diseo y puesta en marcha de los proyectos, como en la evaluacin de los mismos. En la fase de diseo y puesta en marcha, el desarrollo de una u otra estrategia implica diferencias significativas en cuanto a las modalidades de coordinacin del proyecto, el liderazgo del mismo y las motivaciones de los actores impulsores de las iniciativas. En la fase de evaluacin, las diferencias ms importantes entre la formacin de redes empresariales y los otros dos tipos de proyectos (clusters y proyectos de desarrollo territorial), radican en los tiempos de maduracin y la sostenibilidad de los resultados. El Cuadro 4.7 muestra las diferencias entre las estrategias de los proyectos de integracin productiva en los temas relativos al diseo y puesta en marcha de los proyectos.
Cuadro 4.7: Diferencias en el diseo y puesta en marcha de proyectos de integracin productiva
Desarrollo de redes empresariales Modalidades de coordinacin o gobernanza entre los actores Liderazgo Motivacin de los impulsores de las iniciativas * Relativamente simple. * Entidad que rene a las empresas promotoras de la accin colectiva. * Generalmente ejercido por las empresas que promueven las redes. * Beneficios comerciales y de significacin empresarial. Fomento de clusters Proyectos de desarrollo territorial

* Una o ms instancias de encuentro, entre una multiplicidad amplia de actores pblicos y privados. * Por lo general, ejercido por entidades de carcter colectivo, a menudo, instituciones de fomento. * Creacin de bienes colectivos o de carcter pblico, con altas externalidades territoriales.

Fuente: Dini, Ferraro y Gasaly (2006a).

Sin embargo, estas diferencias no implican una contraposicin entre los distintos proyectos de integracin productiva, ya que los mismos pueden ser visualizados como procesos complementarios, tal como se muestra en el Grfico 4.8.

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Grfico 4.8: Complementariedad entre los diferentes tipos de proyectos de integracin productiva

Proyectos de desarrollo territorial

Desarrollo de clusters

Desarrollo de redes empresariales

Tal como sealan Dini, Ferraro y Gasaly (2006a), el desarrollo de redes empresariales y las iniciativas para el fomento de clusters y proyectos de desarrollo territorial permite poner en marcha factores competitivos diferentes y complementarios. De un lado, las redes empresariales alientan una modificacin significativa en las actitudes y comportamientos de las empresas que integran la red. Mientras que las iniciativas de fomento de clusters o proyectos territoriales de desarrollo abren oportunidades para un nmero mucho mayor de empresas, pero slo de forma potencial, ya que las empresas deben incorporar esas oportunidades en sus propias estrategias.

La evolucin de los proyectos de integracin productiva (PIP) muestra que es posible transitar desde estrategias centradas en la formacin de redes empresariales hacia estrategias ms complejas. La decisin suele estar impulsada por la necesidad de enfrentar problemas de inters general, cuya solucin requiere una dimensin colectiva ms
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amplia que la red empresarial. Este es el caso de la generacin de proyectos de investigacin aplicada para cermica y calzado en el PIP de Guanajuato, Mxico; la bsqueda de apoyo institucional para enfrentar la situacin tributaria en el PIP de la Repblica Dominicana; el desarrollo de infraestructuras bsicas de pavimentacin y electrificacin en el PIP lcteo de Chontales, Nicaragua, y el del Programa de formacin por competencias PROFOCO, de Crdoba.
ACCIONES COLECTIVAS PARA LA INCORPORACIN DE INNOVACIONES La generacin de innovaciones es una preocupacin central en la estrategia de promocin de la competitividad de las empresas de Guanajuato, impulsada por la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE). Para generar un impulso en esta direccin, en el marco del Proyecto PIP, dicha Coordinadora apoy la constitucin de redes de actores locales conformadas por entes de investigacin, consultores y empresas. Una de las redes formada a principio de 2006 para investigar nuevos materiales y aplicaciones tecnolgicas para el rubro de calzado especializado, est integrada por un consorcio de seis empresas productoras de calzado para diabticos adems de tres empresas fabricantes de calzado ortopdico y un equipo de investigadores de distintas universidades y centros de investigacin locales. Los principales resultados alcanzados hasta la fecha son: Se han establecido alianzas con centros de investigacin en materiales para calzado a favor de la proveedura local. Se ha homologado un manual de unificacin para la calidad mnima requerida y requisitos de procesos para ser parte de una marca colectiva regional. Se ha iniciado el desarrollo de la marca colectiva as como de su imagen corporativa y material promocional. Se ha iniciado el desarrollo de dos nuevas lneas de calzado para diabticos a comercializarse en Mxico y Estados Unidos. Estas lneas tendrn innovacin en el diseo y uso de materiales de confort. Con la colaboracin de Daniel Hernandez, coordinador del Proyecto PIP de Guanajuato, Mxico.

Ejercicio 4.9 Por qu se dice que en el desarrollo de redes empresariales, fomento de clusters y proyectos de desarrollo territorial se ponen en marcha factores competitivos diferentes pero complementarios? Explique su respuesta de forma razonada, por favor.

El caso opuesto, de PIP que han surgido centrndose en el desarrollo de clusters y que deciden igualmente emprender acciones para el desarrollo de redes empresariales es menos frecuente, aunque puede citarse el caso de los Arranjos Produtivos Locais (APLs) de Sebrae, Brasil. Estos proyectos nacieron con una mirada fuertemente orientada a la generacin de bienes pblicos aunque incorporaron asimismo en su estrategia la creacin y consolidacin de redes empresariales a fin de dinamizar el proceso de desarrollo local.

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PROGRAMA DE DESARROLLO DE ARANJOS PRODUCTIVOS LOCAIS (APLs), BRASIL Fecha de inicio: Junio de 2002 Fecha de trmino: Julio de 2007 Entidad ejecutora: Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas, SEBRAE. Organizaciones asociadas: Municipalidades, Asociaciones empresariales, Instituciones de fomento de la capacitacin, entre otras. Objetivos: Contribuir al aumento de la capacidad competitiva de las pequeas empresas productoras de bienes y servicios en los distritos industriales seleccionados. El Programa desarrolla acciones para fortalecer la cooperacin empresarial, ayuda a mitigar obstculos bsicos que enfrentan las pequeas empresas y la mano de obra productiva, aprovechando las oportunidades de negocios relacionadas con capacidades tecnolgicas existentes y utilizando las lecciones de la experiencia internacional. Intervenciones clave: (i) fortalecimiento de la dinmica de distritos industriales; (ii) informacin y acceso al mercado; (iii) organizacin de la produccin; (iv) internacionalizacin de las pequeas empresas. Presupuesto: FOMIN (Facilidad III) Aporte Local Total: US$ 2.075.000 US$ 2.030.000 US$ 4.105.000

De un lado, las redes producen un importante efecto demostracin y, mediante su ejemplo, estimulan a las dems empresas para que aprecien la importancia de la asociatividad. De otro lado, la existencia de redes de empresas asociadas constituye un factor dinamizador del dilogo con las instituciones de apoyo y las entidades del gobierno local. De hecho, a partir de las necesidades que se van detectando en el proceso de ejecucin de sus estrategias competitivas mancomunadas, las redes van descubriendo nuevas necesidades que les llevan a cuestionar las polticas y acciones de apoyo existentes y a insistir en nuevas intervenciones, un dilogo que contribuye a mejorar la poltica de fomento local.
APL DE MUEBLES DE PARAGOMINAS Un caso interesante es el del APL de muebles de Paragominas. En este proyecto los principales ejes del proyecto se centraron inicialmente en la generacin de bienes colectivos y especficos como los siguientes: Creacin de una divisin de mueble en la recin constituida escuela tcnica. Creacin de un parque industrial para la relocalizacin de las empresas del mueble segn un programa de gestin del territorio que permitiese la creacin de reas equipadas adecuadamente distanciadas del centro urbano. Generacin de informacin de mercado.

Sin perder de vista estos lineamientos, al poco tiempo, el proyecto empez a impulsar tambin la creacin de asociaciones empresariales para la promocin de acciones colectivas de mayor nivel de apropiabilidad. De este modo, se constituyeron las asociaciones de empresas del mueble (APIMOVEIS y AMAP) dedicadas a la venta en conjunto de muebles en ferias, la participacin conjunta en licitaciones, y la compra de insumos, entre otras actividades colectivas. Estas organizaciones adems de catalizar la participacin activa de un nmero significativo de empresas del sector, se transformaron en un puente para la concrecin de algunos de los ejes estratgicos del proyecto y, en particular, para la promocin de las actividades relacionadas con el traslado de las empresas al parque industrial. 40

Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

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Existe, pues, una complementariedad importante entre los tres enfoques citados, lo que se muestra a travs de los esfuerzos de los proyectos por elaborar estrategias cada vez ms integradas que transitan desde la promocin de redes empresariales a los proyectos de clusters y desarrollo territorial, incorporando en el planteamiento inicial una visin de la articulacin interinstitucional necesaria para el fomento de la competitividad territorial.
TERRITORIOS COMPETITIVOS Ms all de las implicaciones metodolgicas contenidas en la idea de convergencia de los tres enfoques, la combinacin de estas visiones estratgicas acerca de los procesos de integracin productiva, permite visualizar un nuevo concepto de territorio con gran potencial analtico y metodolgico para el estudio y el diseo de nuevas iniciativas y polticas de fomento de la competitividad empresarial desde los territorios. En efecto, la combinacin de los conceptos de redes, clusters y desarrollo territorial permite considerar al territorio no slo como el espacio que circunscribe e influencia las dinmicas productivas, sino como una dimensin que integra los procesos de generacin y difusin de los conocimientos tericos y prcticos, productivos e institucionales, en funcin de los componentes distintivos que conforman la competitividad dinmica de las diferentes comunidades locales. M. Dini, C. Ferraro y C. Gasaly (2006): Resultados de los Proyectos de Integracin productiva: informe de investigacin, mimeo, CEPAL, Santiago de Chile.

3. Los Arranjos Produtivos Locais (APLs) en Brasil6


El Plan Plurianual de Acciones del Gobierno Federal 2004-2007 incluy la poltica industrial como uno de los ejes centrales de la estrategia de desarrollo econmico de Brasil, dentro de la cual el fomento de los Arranjos Produtivos Locais (APLs) es un elemento principal. En efecto, para el Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas (SEBRAE), el fomento de los APLs pas a ser una misin esencial de su actuacin. La realizacin de un proyecto piloto con el Banco Interamericano de Desarrollo y la Cmara de Comercio de Miln (Promos), llevado a cabo en cuatro APLs de diferente envergadura (APL de madera y mueble de Paragominas, en el estado de Par; APL de cuero y calzado de Campina Grande, en el estado de Paraba; APL de textil y confeccin de Tobias Barretos, en el estado de Sergipe; y APL de moda ntima de Nova Friburgo, en el estado de Ro de Janeiro), permiti a SEBRAE disear una metodologa de desarrollo para los sistemas productivos locales, que se ha aplicado posteriormente a ms de 230 APLs esparcidos por todo el pas. Estos APLs, con productos tradicionales o de alta tecnologa, de base agrcola, industrial o de servicios, son trabajados en el sentido de avanzar en la generacin de externalidades positivas, en la correccin de eventuales deficiencias, en la mejora de las formas de cooperacin de los empresarios locales y en la generacin de un clima territorial de aprendizaje colectivo, a fin de lograr una apropiacin mayor de las nuevas tecnologas, el conocimiento ms amplio de los mercados nacional e internacional de sus productos, y alcanzar con todo ello un mejor posicionamiento competitivo de los APLs.

>>6 SEBRAE: Metodologia do Projeto de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais. Versao 2.0

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Acciones colectivas y proyectos de integracin productiva

SEBRAE es una importante institucin pblica federal brasilea, que cuenta con recursos pblicos obtenidos a partir de la asignacin directa de un porcentaje de las nminas salariales. Posee un esquema de gestin que trata de adecuarse a la singularidad de los diferentes territorios de este inmenso pas. En este sentido, SEBRAE ha priorizado este tipo de intervencin al verificar en la prctica que el trabajo con territorios ms pobres exige una atencin mucho ms prolongada, siendo importante sin embargo- impulsar cuanto antes aquellos agrupamientos territoriales de empresas con cierta capacidad para avanzar en su consolidacin y as lograr resultados importantes en la generacin de empleo. SEBRAE realiz, pues, una adaptacin creativa de la experiencia de los distritos industriales italianos, generando una metodologa propia para las aglomeraciones productivas locales (APLs) con cierta especializacin productiva ya preexistente. Estos sistemas productivos locales poseen una fuerte capacidad de resistencia a los impactos adversos, combinada con la flexibilidad para aprovechar las posibilidades de avance. La investigacin sobre los agrupamientos productivos locales en Brasil mostr que su nacimiento haba tenido lugar con una actuacin mayoritariamente orientada al mercado interno, aprovechando ventajas derivadas de su situacin territorial. A pesar de que el nmero de las aglomeraciones productivas locales identificadas es muy superior, SEBRAE ha comenzado a trabajar con ms de 230 APLs, con una estrategia basada en su sistema econmico principal y la comunidad territorial. Esta circunstancia no era tenida en cuenta por un enfoque anterior que situaba la empresa individual como unidad de anlisis en lugar de los territorios donde se encuentran los agrupamientos productivos locales. SEBRAE dedica hoy hasta el 60% de su presupuesto anual a acciones colectivas orientadas a fortalecer sistemas productivos locales con una cierta especializacin empresarial y posibilidades de mostrar resultados en el plazo ms corto posible. La asignacin de presupuesto se hace a partir de procesos de movilizacin local, siendo una precondicin la existencia de ambientes territoriales de cooperacin favorables a los procesos de aprendizaje colectivo. La metodologa de intervencin en los APLs tiene tres grandes ejes, contemplados como lneas simultneas de trabajo y no como etapas sucesivas de un programa: Eje 1: Fortalecimiento de la dinmica de distrito. Eje 2: Desarrollo empresarial y organizacin de la produccin. Eje 3: Informacin y acceso a los mercados.

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La intensidad del trabajo en cada uno de estos ejes vara segn los diferentes APLs, sealando de ese modo las actividades que deben ser priorizadas en cada caso. El trabajo en el eje 1 (Dinmica de distrito) contempla el contexto social e institucional territorial, poniendo el nfasis en la participacin de los actores locales y en la creacin de una buena gobernanza. Esta gobernanza est asociada a: la calidad de los liderazgos empresariales, polticos, sindicales y su relacin con los problemas de las empresas; la existencia de entidades prestadoras de servicios de apoyo tecnolgico en el territorio; la gestin sustentable de los recursos naturales; la generacin de solidaridad, confianza mutua y atencin para los problemas sociales y entre ellos, el empleo; y la construccin de actitudes positivas hacia el desarrollo. Otras cuestiones externas al agrupamiento productivo local, como el acceso al crdito y la dotacin de infraestructuras deben ser contempladas igualmente. La creacin de un Foro Distrital compuesto por representantes del sector productivo, sector pblico, trabajadores, entidades representativas del territorio y ONGs, permite construir, paulatinamente, una conciencia de identidad territorial, fomentando las formas de participacin colectiva. Los resultados esperados en este eje 1 son el fortalecimiento de la cultura asociativa, la constitucin de un Foro Distrital y la creacin de un centro territorial de servicios para el agrupamiento productivo local. El eje 2 (Desarrollo empresarial y organizacin de la produccin) pone el nfasis principal en la gerencia financiera y empresarial, incluyendo cuestiones como la eficiencia tecnolgica, la calidad, el diseo o la logstica. El fomento de la cooperacin empresarial es fundamental para dinamizar la relacin entre gestin, cooperacin y competitividad territorial. Los resultados esperados en este eje 2 son la mejora de la gestin empresarial, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad de los productos del agrupamiento productivo local. Por su parte, el eje 3 (Informacin y acceso a los mercados) sita su nfasis principal en el anlisis y prospeccin de mercados, lo que implica conocer los diferentes mercados y competidores de los productos locales y evaluar la calidad de dichos productos, as como los servicios posventa de las empresas del agrupamiento productivo local. En este sentido, es fundamental el fomento de la produccin de calidad, la mejora de la comercializacin de los productos locales, y el incremento de las operaciones de marketing territorial. Los resultados esperados en este eje 3 son el acceso a nuevos mercados y la internacionalizacin del agrupamiento productivo local. Esta estrategia de fomento de los APLs en Brasil cuenta con activos importantes, entre los cuales est la existencia de un mercado de servicios de desarrollo empresarial construido a partir de la histrica actuacin de SEBRAE, que ha fomentado en estos aos atrs la construccin de una masa crtica importante de consultora empresarial en todo el territorio nacional.

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Tambin hay otras instituciones de capacitacin y desarrollo tecnolgico, as como universidades y otras entidades que pueden proveer servicios de orientacin e innovacin tecnolgica empresarial cerca de los APLs. No obstante, el desafo consiste en la capacidad territorial de trabajar conjuntamente, ya que no basta la consultora empresarial nicamente, siendo necesario construir estrategias comunes, formar redes empresariales en el territorio, y alentar condiciones de administracin territorial. Con todo, las dificultades principales se encuentran en la creacin de gobernanza a nivel territorial; la incorporacin de una visin de medio y largo plazo en el sector empresarial, acostumbrado y enfocado hacia el logro de resultados de corto plazo; y la articulacin de las diversas instituciones sectoriales, a fin de evitar el funcionamiento disperso de las mismas. En este sentido, la incorporacin del enfoque basado en los APLs en Brasil ha llevado a constituir un grupo de trabajo permanente de poltica industrial y tecnolgica que rene a los ministerios de Desarrollo, Industria y Comercio, Integracin Nacional, Ciencia y Tecnologa, Planificacin, Trabajo, Minas, Energa, Educacin, Turismo, Hacienda y Agricultura y Desarrollo Agrario, a lo que se suman diversas entidades bancarias de apoyo a la investigacin, a la exportacin y a la agricultura, entre otros sectores.
FOMENTO EMPRESARIAL E INCLUSIN SOCIAL Teniendo en cuenta que en la gran mayora de los agrupamientos productivos locales brasileos existe un nmero significativo de empresas informales, excluidas de la vida econmica legal se infiere, adems, que este tipo de poltica industrial orientada al fomento de los APLs tiene una dimensin importante de inclusin social. Esta iniciativa que viene desplegando SEBRAE merece ser destacada como una actividad de gran trascendencia en Amrica Latina, al incorporar un enfoque territorial en la poltica de fomento empresarial, utilizando para ello una metodologa derivada del anlisis de los distritos industriales italianos. De esta forma se abre un camino hacia el reconocimiento del enfoque del desarrollo econmico territorial como una poltica pblica en ese pas. Los avances paralelos que se han iniciado, igualmente, en relacin con el fomento del desarrollo rural y la agricultura familiar en Brasil, en este caso impulsados desde el Ministerio de Desarrollo Territorial, permiten contemplar una promisoria va brasilea hacia el reconocimiento de la importancia del desarrollo econmico territorial, como forma de enfrentar de forma ms consistente la lucha frente a la pobreza y la inequidad social.

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Evaluacin de la Unidad 4.B


1. Trate de sealar las diferencias entre los proyectos orientados a fortalecer sistemas productivos locales, los proyectos de clusters y los proyectos orientados a crear redes empresariales. 2. Repase la relacin de acciones colectivas ms comunes en los proyectos de integracin productiva orientados a la formacin de redes empresariales y comente, por favor. 3. Explique cual es el tipo de acciones colectivas que pueden impulsar la competitividad de un cluster. 4. Seale lo que, en su opinin, le sugiere la expresin Territorios competitivos. Explique razonadamente su respuesta, por favor. 5. Lea detenidamente el siguiente prrafo y exponga un comentario escrito acerca del alcance del mismo, pensando en todo lo que ya ha estudiado en los mdulos anteriores. Los cambios en los sistemas de produccin, canales de distribucin y mercados financieros, acelerados por la implantacin extensiva de las tecnologas de la informacin y comunicacin y el consiguiente avance de la globalizacin, obligan a prestar la mxima atencin a las vinculaciones externas de las cadenas productivas territoriales y las oportunidades que ofrecen los mercados externos. Sin embargo, la elaboracin de una estrategia para un desarrollo competitivo debe siempre echar races desde el interior del territorio y sus actores, ya que es resultado fundamental de las interacciones entre las empresas y entre stas y las instituciones locales (Humphrey y Schmitz, 1996). LECTURAS
Entre en el sitio web de FOMIN (www.iadb.org/mif) y seleccione el documento de Francisco Alburquerque: Clusters, territorio y desarrollo territorial: diferentes modelos de organizacin productiva. Cuarto Taller de la Red de Proyectos de Integracin Productiva. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), Banco Interamericano de Desarrollo. San Jos, Costa Rica, 10-12 de junio 2006. Con esta lectura podr apreciar la diferencia entre los conceptos de clusters y proyectos de desarrollo territorial.

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Bibliografa
Alburquerque, F (2006): Clusters, territorio y desarrollo territorial: diferentes modelos de organizacin productiva. Cuarto Taller de la Red de Proyectos de Integracin Productiva. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), Banco Interamericano de Desarrollo. San Jos, Costa Rica, 10-12 de junio. Banco Interamericano de Desarrollo (2000): Programa de Integracin Productiva, Mxico. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), ATN/MT-7139-ME. Bellandi, M (2003): Sistemas productivos locales y bienes pblicos especficos. Economiaz nmero 53, Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco, segundo cuatrimestre. Boscherini, Fabio; Novick, Marta; Yoguel, Gabriel (comps.) (2003): Nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Los lmites de la economa de conocimiento. Universidad Nacional General Sarmiento, Buenos Aires. Boscherini, Fabio y Lucio Poma (comps.) (2000): Territorio, conocimiento y competitividad de las empresas. El rol de las instituciones en el espacio global. Universidad Nacional General Sarmiento, Buenos Aires. Dasgupta, P (1989): La fiducia come bene economico, en Gambetta, Diego: Le strategie della fiducia. Einaudi, Torino, Italia. Dini, M; Guaipatn, C; Rivas, G (2005): Fomento de la integracin productiva en Amrica Latina y el Caribe. Sugerencias para la formulacin de proyectos. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de informes tcnicos del Departamento de Desarrollo Sostenible, Washington, D.C. Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006): Lecciones aprendidas y buenas prcticas en el desarrollo de los Proyectos de Integracin Productiva, mimeo, FOMIN, Washington DC. Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006b): Resultados de los Proyectos de Integracin Productiva: Informe de investigacin, mimeo, CEPAL, Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial, Santiago de Chile. Dini, M; Mazzonis, D; y Prez, R (2006a): Acciones colectivas, generacin de confianza y cooperacin para la competitividad, mimeo, FOMIN, Washington DC. Fukuyama, Francis (1998): Trust (Confianza). Ediciones B, Barcelona.

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MDULO 5.

REAS DE INTERS Y FACTORES CRTICOS EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

reas de inters y factores crticos en los proyectos de integracin productiva

MDULO 5

MDULO 5: REAS DE INTERS Y FACTORES CRTICOS EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA


Unidad 5.A: reas de inters en los proyectos de integracin productiva 1. Capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para la introduccin de innovaciones. 2. Capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para facilitar el acceso a los mercados.

Unidad 5.B: Factores crticos y lecciones aprendidas 1. La sostenibilidad de las acciones colectivas. 2. Factores crticos de los proyectos de integracin productiva. 3. Lecciones aprendidas. 4. Algunas conclusiones a partir de la experiencia de los proyectos de integracin productiva.

Lecturas seleccionadas 5.1. El trabajo asociativo y la disminucin de la pobreza. Resumen de dos experiencias en Argentina.

Herramientas 5.1. Las iniciativas Leader de desarrollo rural en la Unin Europea. 5.2. El Programa Chile Emprende.

Bibliografa

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MDULO 5

Introduccin al Mdulo 5
El mdulo 5 muestra la capacidad de los proyectos de integracin productiva (PIP) para la introduccin de innovaciones y para facilitar el acceso a mercados, sealando la importancia de las innovaciones de carcter institucional y la creacin de espacios de coordinacin para la mejora de la competitividad empresarial y territorial. Se sealan, asimismo, los diferentes aspectos relativos a la sostenibilidad temporal de los proyectos de integracin productiva, indicando los factores crticos de los proyectos, as como las principales lecciones aprendidas de la experiencia de los mismos. La primera conclusin que puede derivarse del anlisis de los proyectos de integracin productiva es que dichas acciones colectivas logran alcanzar resultados importantes en materia de innovacin y acceso a mercados. Asimismo, hay que sealar que estrategias diversas de proyectos (segn se trate de fomento de redes empresariales, clusters o proyectos de desarrollo territorial) logran tambin resultados diferentes tanto en materia de innovaciones como en acceso a mercados. En segundo trmino hay que insistir en que los PIP que se centran en la creacin de redes empresariales logran vnculos con nuevos clientes y la creacin de canales de comercializacin con alto nivel de apropiabilidad de los beneficios resultantes, lo cual estimula procesos de innovacin de producto y procesos productivos. De otro lado, los PIP que se orientan al desarrollo de clusters y sistemas productivos territoriales alcanzan resultados significativos en relacin con la creacin de nuevas capacidades productivas o comerciales, incrementando el valor agregado de las cadenas productivas mediante la incorporacin de bienes colectivos territoriales. La tercera conclusin es que las diferencias de estrategia de los PIP no son excluyentes, sino complementarias. Los PIP centrados en la creacin de redes empresariales generan beneficios apropiables por un nmero limitado de empresas, lo cual induce cambios en sus conductas y capacidades competitivas. De otro lado, los proyectos de clusters y sistemas productivos territoriales permiten la generacin de bienes colectivos casi pblicos, lo que constituye una oportunidad potencial para un nmero mucho ms amplio de empresas, actores e instituciones locales que pueden beneficiarse de ello. De todo esto cabe inferir la complementariedad de las tres estrategias posibles de PIP, los cuales no quedan adscritos de forma rgida a una estrategia, sino que en cada caso concreto incorporan aspectos diversos en funcin de las caractersticas, necesidades e intereses de los actores e instituciones territoriales respectivos. De esta forma encontramos proyectos con nfasis en uno u otro de los tres lineamientos estratgicos, esto es, segn se trate de proyectos centrados en la formacin de redes, clusters o proyectos de desarrollo territorial, lo cual plantea diferencias importantes en las fases de diseo y puesta en marcha de los mismos relativas a las modalidades de coordinacin, liderazgo e incentivos. La cuarta conclusin se refiere a las estrategias adoptadas por los PIP para alcanzar la sostenibilidad de las actividades y resultados de la integracin productiva, un objetivo que trata de asegurarse a travs de diferentes instrumentos. Tambin aqu es importante la distincin estratgica de los proyectos ya que cuando predomina una lgica de negocio, como es -por lo general- el caso del fomento de redes empresariales, la sostenibilidad depende del logro de resultados econmicos; mientras que en los proyectos de clusters y sistemas productivos territoriales

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prevalece la lgica de desarrollo de capacidades locales, ponindose el nfasis en la generacin de consenso entre los actores y la formacin de capital social. En este sentido, el anlisis de la experiencia de los PIP en materia de sostenibilidad permite identificar el diferente papel de los actores pblico y privado que participan en los proyectos. La principal funcin de los/as empresarios/as involucrados/as es, naturalmente, la de asegurar el sentido de los negocios y adoptar las decisiones fundamentales relativas a la produccin y los mercados; mientras que el sector pblico o de fomento debe preocuparse principalmente de la generacin de nuevas capacidades y servicios que por sus altas externalidades no pueden ser desarrollados desde una lgica de mercado. Se trata, en suma, de la construccin de entornos territoriales favorables a la competitividad empresarial o, dicho de otra manera, la creacin de "territorios competitivos". Finalmente, una quinta conclusin puede anotarse, relacionada con el importante rol de la formacin de recursos humanos segn las necesidades advertidas en cada proyecto y territorio concretos. Entre los diferentes recursos humanos involucrados en los PIP los responsables del diseo de polticas de fomento (policy makers) y los ejecutores de las acciones colectivas son, sin duda, los ms relevantes. Esto muestra la importancia de su formacin, una cuestin que no es simple, ya que entre los responsables pblicos hay que diferenciar, a su vez, el nivel de responsabilidad de gobierno en el que se encuentran, ya sea en el nivel central del Estado o en responsabilidades de gobierno regional o local. Los materiales formativos en uno u otro caso deben incluir matices bien diferentes ya que sus perspectivas y lgicas de funcionamiento no siempre son coincidentes. No hay, pues, itinerarios formativos comunes y todo ello debe, adems, combinar las presentaciones de tipo terico o conceptual con la presentacin de, y la visita a, experiencias prcticas en terreno. El desarrollo de materiales pedaggicos especficos y su difusin en talleres y cursos es, pues, una actividad que debe ser promovida de forma decidida por las instituciones pblicas o de fomento.

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Objetivos del Mdulo 5


Mostrar la capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para la introduccin de innovaciones y para facilitar el acceso a mercados. Sealar la importancia de las innovaciones de carcter institucional y la creacin de espacios de coordinacin para la mejora de la competitividad empresarial y territorial. Mostrar los diferentes aspectos relativos a la sostenibilidad de los proyectos de integracin productiva. Mostrar los factores crticos de los proyectos de integracin productiva, as como las principales lecciones aprendidas de la experiencia de dichos proyectos.

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UNIDAD 5.A: REAS DE INTERS EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA


1. Capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para la introduccin de innovaciones. 2. Capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para facilitar el acceso a los mercados.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 5.A Mostrar la capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para la introduccin de innovaciones y para facilitar el acceso a mercados. Sealar la importancia de las innovaciones de carcter institucional y la creacin de espacios de coordinacin para la mejora de la competitividad empresarial y territorial. Diferenciar las economas de escala y las economas de gama o de variedad.

CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Conocer la capacidad de los proyectos de integracin productiva para la incorporacin de innovaciones en la mentalidad de los actores y en la esfera institucional para la creacin de instancias pblico privadas de coordinacin. Conocer la capacidad de los proyectos de integracin productiva para la innovacin de productos y procesos productivos. Conocer la capacidad de los proyectos de integracin productiva para facilitar el acceso a los mercados.

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UNIDAD 5.A: REAS DE INTERS EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA


Las principales reas de inters en la evolucin de los Proyectos de Integracin Productiva (PIP) se refieren a su capacidad para1: Generar innovaciones, es decir, incorporar nuevos conocimientos en los productos, procesos u organizacin productiva de las empresas e instituciones participantes en las acciones colectivas emprendidas. Acceder a mercados ms exigentes, como pueden ser las grandes cadenas de distribucin o los mercados de exportacin. Mejorar la sostenibilidad de los proyectos. En la prctica no hay proyectos que se orienten exclusivamente a slo una de estas reas. Normalmente, las diferentes reas son parte de estrategias ms complejas que poseen matices diversos.

1. Capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para la introduccin de innovaciones


En el contexto de esta Gua de Aprendizaje, denominamos innovacin a la incorporacin de nuevos conocimientos en los productos, procesos productivos u organizacin de las empresas e instituciones participantes en las acciones colectivas emprendidas por los proyectos de integracin productiva. Esto significa que se considera innovacin la elaboracin de nuevos productos, la introduccin de nuevas tecnologas, o la incorporacin de nuevas modalidades de organizacin productiva, de gestin empresarial o de coordinacin de los actores locales. La capacidad de captar, introducir y difundir nuevos conocimientos en la base productiva y tejido empresarial de cualquier territorio o pas es un factor fundamental de la competitividad del mismo. Si bien es cierto que la identificacin de los mercados debe guiar siempre la actividad productiva (principio de orientacin por la demanda), la identificacin de mercados por s sola no es suficiente para construir una base slida para el incremento de la productividad y competitividad empresarial, ya que ello conlleva actuaciones de reingeniera asociativa e institucional desde los respectivos mbitos territoriales donde se localizan las empresas. >>1 La elaboracin de este mdulo
se basa, en gran medida, en la investigacin realizada a mediados de 2006 por Marco Dini, Carlo Ferraro y Carolina Gasaly en el marco de una actividad conjunta entre el FOMIN y la Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial de la CEPAL.

En un contexto como el actual, con superiores exigencias competitivas y un cambio de paradigma tecnoeconmico que redefine las formas ptimas de produccin, gestin y organizacin tanto en
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las empresas como en todo tipo de organizaciones e instituciones, pblicas o privadas, la introduccin de innovaciones se ha convertido en un tema central en esta sociedad del conocimiento. La innovacin se basa en el despliegue de procesos de aprendizaje en los cuales la interaccin entre los diferentes actores es una cuestin clave. Por ello, la existencia de relaciones empresariales y el frecuente encuentro y dilogo entre empresas, clientes y proveedores de un lado, y entre empresas e instituciones territoriales de apoyo, de otro, se ven facilitados a travs de la existencia de redes de empresas o el fomento de clusters, todo lo cual hace posible la difusin de experiencias, buenas prcticas y, en suma, informacin estratgica empresarial. Asimismo, la complementacin de las capacidades productivas permite alcanzar volmenes mayores de produccin, al posibilitar la incorporacin de tecnologas ms productivas.
Un SISTEMA DE INNOVACIN es una red interactiva compuesta por: * * * * * * * Empresas de distintos tamaos integradas en un cluster o agrupamiento sectorial de empresas, Relaciones entre dichas empresas dentro del cluster, Instituciones de educacin superior e investigacin vinculadas al sector productivo, Laboratorios de I+D (pblicos, privados o mixtos) y Agencias de transferencia de tecnologa, Cmaras y Asociaciones Empresariales, Centros de Formacin de Recursos Humanos, Departamentos y agencias gubernamentales.

Lundvall, B (ed.): National systems of innovation: towards a theory of innovation and interactive learning. London, 1995.

Es importante sealar que la interaccin espontnea que caracteriza a muchas concentraciones de empresas no es suficiente para generar una integracin plena de capacidades y conocimientos. Para eso se requiere una base de confianza suficientemente slida, junto a una voluntad explcita de colaboracin, y reglas y modalidades de coordinacin que permitan el desarrollo de acciones colectivas en este sentido (Schmitz, 1995).
Ejercicio 5.1
Pensando en su propio territorio, seale usted las organizaciones que en su opinin- podran conformar un sistema territorial de innovacin. Explique razonadamente su respuesta, por favor.

Entre los resultados alcanzados por los proyectos de integracin productiva en materia de innovacin hay que destacar la existencia de: Cambios importantes en la mentalidad de los actores. Se refiere a cambios significativos y permanentes en la visin, opinin y actitud de los actores involucrados, especialmente empresarios, sobre los diferentes aspectos de la articulacin productiva e institucional. Innovaciones institucionales y creacin de espacios de coordinacin. Se refiere al logro de resultados novedosos en materia de gobernanza, esto es, coordinacin de los actores de los respectivos sistemas productivos, lo cual incluye la creacin o consolidacin de organizaciones colectivas, la creacin o fortalecimiento de los mecanismos de coordinacin entre instituciones, y la adecuacin del marco

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normativo. Innovacin en los procesos productivos. Se refiere a la incorporacin de nuevos conocimientos que mejoran las capacidades instaladas en la elaboracin de los productos o la comercializacin de los mismos. En su mayora se trata de innovaciones al interior de las empresas pero incluyen tambin, en ocasiones, procesos productivos realizados entre empresas, en experiencias incipientes de especializacin en determinadas fases de produccin. Innovacin de producto. Se refiere a mejoras permanentes en productos, lo que incluye la incorporacin de nuevos materiales, mayor contenido en servicios de moda y diseo y la fabricacin de nuevos productos. Innovacin de las funciones de la cadena productiva. Se refiere al desarrollo de nuevas funciones o servicios productivos antes no incluidos en la cadena productiva local.
Ejercicio 5.2
Lea detenidamente los diferentes resultados alcanzados por los proyectos de integracin productiva en materia de innovacin y reflexione sobre actividades sustantivas que podran promoverse en su territorio a fin de incorporar elementos de innovacin relacionados con la competitividad empresarial y territorial.

1.1. Innovacin en la mentalidad de los actores El cambio en la mentalidad de los actores es uno de los resultados ms importantes de los proyectos de integracin productiva. Asimismo, la generacin de una base de confianza mutua que permita el intercambio de informacin, de recursos y experiencias, constituye una condicin necesaria para cualquier accin colectiva. A ello contribuye, fundamentalmente, el pleno entendimiento o conviccin sobre las ventajas de las actuaciones colectivas empresariales. En relacin con lo anterior hay que introducir una nota de prudencia sugerida por algunos de los operadores de los proyectos (en especial, el equipo del PIP de Crdoba) que sealan, por un lado, lo difcil que resulta producir cambios significativos en los paradigmas empresariales y, por otro, la persistencia de conductas oportunistas inclusive entre grupos que han alcanzado un cierto nivel de confianza y ciertos xitos en las acciones colectivas. No obstante, muchos actores que han participado en proyectos de integracin productiva registran entre sus logros ms significativos los cambios que observan en el discurso y en el comportamiento de los actores locales con los cuales han establecido nuevas rutinas de colaboracin. A continuacin se describen algunos de estos procesos. Un primer mbito de innovacin en la mentalidad empresarial tiene que ver con la visin estratgica que las empresas tienen de s mismas y de su sector. En este caso, el cambio principal consiste en el desarrollo de una mentalidad empresarial que incorpora una atencin sistemtica a la evolucin de la demanda del mercado y a la planificacin de la actividad productiva, como muestran los PIP de agroindustria de INCAE, la red de confecciones de la Repblica Dominicana, el PIP lcteo de Nicaragua, las cadenas electrnica y olivcola de Crdoba y el PIP del Vino de Uruguay.

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En proyectos con microempresas se requiere tambin un esfuerzo orientado a la valoracin de la actividad de este tipo de empresarios/as y de su rol como productores, a fin de fortalecer su autoestima y su confianza en una perspectiva de desarrollo tanto individual como colectiva, tal como muestra el PIP de la cadena caprina de Crdoba en Argentina. Tambin hay que destacar el hecho de que en algunos PIP la visin de los actores no se haya limitado a las caractersticas y potencialidades del cluster correspondiente, sino que se haya ampliado al desarrollo del sistema productivo territorial en que dicho cluster se inserta. Este es el caso del PIP de la cadena caprina de Crdoba, al incorporar la atencin sobre aspectos sociales y medioambientales de la comunidad local; del PIP de Atuntaqui en Ecuador, al desarrollar una planificacin estratgica local involucrando a las distintas reas sociales y culturales del municipio, y disear su feria comercial con la participacin de los distintos sectores (comercio, turismo, transporte, etc.); y del APL de lencera de Nova Friburgo y el PIP de Tijuana en Mxico, al concebir los programas de innovacin como un proceso transversal que interesa a toda la comunidad, adems de los clusters y sectores productivos locales. Finalmente, la innovacin en la mentalidad de las personas que participan en los PIP incluye tambin la idea del trabajo asociativo y la importancia de la adquisicin de confianza en la dinmica asociativa como instrumento de competitividad, tal como muestran el PIP de confeccin de Per, la cadena electrnica de Crdoba y el PIP lcteo de Nicaragua (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b).
CONSTRUCCIN DE CONFIANZA En trminos metodolgicos hay que destacar que la construccin de confianza es un proceso permanente que se desarrolla a lo largo de todas las etapas de los proyectos de integracin productiva, evolucionando hacia estadios de creciente complejidad en los cuales los niveles de confianza adquiridos en las etapas anteriores son puestos a prueba en la realizacin de iniciativas ms complejas y de mayor riesgo que los integrantes del proyecto maduran en las fases siguientes del proceso.

1.2. Innovacin institucional y creacin de espacios de coordinacin Un segundo mbito de innovacin se refiere al cambio en el entorno institucional. Este se refiere principalmente a: Creacin de nuevas organizaciones colectivas; Creacin de redes institucionales de apoyo y de instancias de coordinacin interinstitucional; Modificacin del marco normativo. a) Creacin de nuevas organizaciones colectivas. Las organizaciones creadas en el contexto de los PIP son relativamente heterogneas, encontrndose: (i) entidades compuestas exclusivamente por empresas orientadas al desarrollo de sus propios negocios (el cluster del mueble de Santiago de los Caballeros en la Repblica Dominicana); (ii) asociaciones empresariales orientadas al desarrollo del sector en su conjunto (como, por ejemplo, la Cmara Olivcola de Crdoba, que hoy preside el mbito nacional de concertacin de polticas del sector privado con el sector pblico (Foro Olivcola Nacional); e (iii) instituciones que agrupan organizaciones colectivas de distintas ndole que operan en la misma comunidad con finalidades an ms generales (el cluster de Rivas, ONUDI Nicaragua).

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CREACIN DE NUEVAS ORGANIZACIONES Un ejemplo interesante de lo anterior es dado por las instituciones creadas en un caso, por la red de empresas productoras de muebles del PIP de Repblica Dominicana y, en otro, por las entidades que impulsan el conglomerado de productores de pltanos de Rivas, en el proyecto cluster de ONUDI Nicaragua. En el primer caso, la entidad, denominada Cluster del Mueble Inc., es una organizacin sin fines de lucro que rene a veinte empresas de la ciudad de Santiago de los Caballeros, en la Repblica Dominicana. Su misin se relaciona con la mejora de la competitividad de sus integrantes y sus principales lneas de accin son: gestionar iniciativas comerciales mancomunadas, coordinar la participacin de las empresas integrantes en licitaciones, circular informacin y garantizar los derechos de los diseos para los muebles del catlogo comn. En el caso de Rivas, la institucin creada por el PIP de ONUDI es una entidad sin fines de lucro pero de naturaleza completamente distinta. Los integrantes de esta entidad son las asociaciones que agrupan a las empresas productoras de la zona de Rivas y Ometepa. Sus principales finalidades son generar bienes colectivos que tratan de aprovechar oportunidades o solucionar cuellos de botella que interesan a toda la comunidad productiva de plataneros como, por ejemplo, el transporte, la asistencia tcnica y el riego, entre otros.

b) Creacin de redes institucionales de apoyo y de instancias de coordinacin interinstitucional, a fin de facilitar el acceso de las empresas participantes en el PIP a los recursos y conocimientos disponibles en el entorno institucional. En algunos casos la construccin de estos nuevos organismos es el producto de una accin en respuesta a las necesidades que las empresas han ido encontrando en el desarrollo de sus estrategias. Tal el caso del Cluster Crdoba Technology (CTC) que promovi la creacin de un Instituto de formacin de ingenieros (ITC), integrado por seis universidades y el CTC2. En otros casos la promocin de redes institucionales de apoyo ha sido fruto de una accin deliberada desde el inicio de la estrategia del PIP, como sucede en los PIP lcteo de Nicaragua, Uva Isabella de Colombia, CENTRIS de Tijuana y Lencera de Nova Friburgo. En ambos casos, sin embargo, las estrategias de coordinacin interinstitucional han permitido cambios significativos y permanentes en el entorno institucional, generando modificaciones reglamentarias para la asignacin de fondos a proyectos innovativos de grupos de empresas, en el primer caso, o innovando la legislacin ambiental, en el segundo.
DESARROLLO DE RELACIONES Y CONTACTOS Mediante una accin sistemtica para el desarrollo de contactos y relaciones interinstitucionales, el PIP de Crdoba ha logrado tejer un entramado importante de relaciones entre los sectores atendidos y aquellas entidades que podran contribuir a su desarrollo. En una reciente evaluacin de este esfuerzo para la construccin de lazos fuertes o dbiles, los tcnicos del Proyecto han identificado 115 entidades contactadas (de las cuales 44 son organizaciones gubernamentales). En el contexto de esta estrategia de desarrollo de relaciones interinstitucionales, uno de los efectos logrados por el PIP de Crdoba ha sido la modificacin de la poltica de crditos del Fondo Tecnolgico Argentino para incluir como beneficiarios a Cmaras Empresarias que prestan servicios tecnolgicos a sus socios.

>>2 Las citas relativas a los proyectos de integracin productiva de Crdoba, Argentina, han contado con la colaboracin de Martin Dellavedova y Flix Mitnick.

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En los casos de acciones explcitamente incluidas en el diseo de los PIP, estas actividades han conducido a la conformacin de instancias especficas de coordinacin interinstitucional tales como el Comit Asesor del proyecto de Uva Isabella, la red soporte en el PIP de Tijuana, y el Conselho da Moda en el cluster de lencera de Nova Friburgo. Estas instancias de coordinacin han surgido con el objetivo de analizar las perspectivas estratgicas de los respectivos clusters, coordinar las distintas instituciones que operan en la zona, y promover proyectos de beneficio colectivo, entre otros aspectos.
EL CONSEJO DE LA MODA DE NOVA FRIBURGO El Conselho da Moda de Nova Friburgo (Brasil) es el organismo constituido por los representantes de los principales actores del cluster local de lencera para elaborar y coordinar la estrategia de desarrollo competitivo de este sector. En el Conselho participan entidades empresariales (FIRJAN y DINDIVEST), entidades de capacitacin y fomento (SEBRAE, SENAI y UERJ), entidades gubernamentales (la Prefectura, MDIC, SEDER/RJ) y entidades de crtido (BNDES y Banco de Brasil). El Conselho discute los temas estratgicos, acordando entre todas las entidades participantes una lnea comn de accin. La gestin de las iniciativas es responsabilidad de los Comits Tcnicos en que hay una representacin directa y mayoritaria de los empresarios. Dichos comits estn organizados por funciones (Comit de Comercio Exterior, de Medio Ambiente, de Crdito y Tributaciones, etc.). En todas sus sesiones participa un representante del Conselho que contribuye a garantizar la unidad y coherencia de las acciones con el plan estratgico.

En el PIP de Nicaragua, la actividad realizada se integra con la institucionalidad definida por la poltica de descentralizacin del Estado en la que se contempla la constitucin de comisiones productivas municipales y Comits Departamentales de Desarrollo. En este caso, las principales contribuciones del proyecto han consistido en estimular la participacin activa de los empresarios y formar las competencias tericas y metodolgicas de las personas que integran dichas instancias de coordinacin en materia de economa local, clusters y redes empresariales.
LA FORMACIN DE COMISIONES MIXTAS EN NICARAGUA Las instituciones que impulsan el desarrollo de los clusters de calzado, cermica y muebles de Masaya y Los Pueblos, en Nicaragua, han formado comisiones mixtas en las que se han integrado lderes empresariales, representantes de las instituciones de fomento y miembros de entidades de educacin tcnica o superior. En fases distintas de su proceso de constitucin y consolidacin, estas instancias de coordinacin han sido reconocidas y oficializadas por los respectivos Consejos Municipales como instancias de coordinacin y promocin de los sectores productivos representados. Uno de los proyectos actualmente en discusin entre los promotores de estas iniciativas, es la creacin de un programa permanente de formacin, denominado Escuela de Desarrollo Local, dirigida a los lderes comarcales, empresarios y tcnicos municipales, para estimular un lenguaje comn, entregar herramientas de anlisis y planificacin y estimular una participacin ms activa y propositiva de los actores locales en la formulacin de propuestas y proyectos.

En trminos generales, parece que la generacin de funciones de alto valor aadido con externalidades significativas ha llevado al desarrollo de instancias de coordinacin compuestas por muchos actores, con distintas visiones y lgicas operativas, como es el caso de los comits impulsados por el PIP de ONUDI en Nicaragua, las instancias de coordinacin del PIP de Uva Isabella en Colombia, la cadena caprina en Crdoba y el APL de lencera de Nova Friburgo, en Brasil.

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LA COORDINACIN DEL PROYECTO DE UVA ISABELLA, COLOMBIA Para la ejecucin del Proyecto de Uva Isabella se cre una alianza estratgica denominada Consorcio Uva Isabella integrada inicialmente por seis entidades (CorpoGinebra, Corporacin Biotec, CeniUva, Cmara de Comercio de Cali, Proexport, Fundacin Carvajal), y se seleccion a la Fundacin Carvajal como Unidad Ejecutora del proyecto. El objetivo central del consorcio ha sido fortalecer la capacidad de auto organizacin de los productores y apoyar su posicionamiento en la economa de la regin. CorpoGinebra, por ser la asociacin que rene a los productores, es la entidad central de este proceso. Al comienzo del proyecto contaba con 22 integrantes. Al momento de la evaluacin final (mediados de 2005), ya sumaba 235 socios, de los cuales 119 individuales, 79 a travs de formas asociativas y 37 prestadores de servicios. Misin de CorpoGinebra Organizacin de origen comunitario, no gubernamental, sin nimo de lucro, que contribuye al desarrollo integral, sostenido y participativo de las comunidades rurales del municipio de Ginebra y municipios vecinos. Visin de CorpoGinebra Empresa lder en el desarrollo econmico y social de las comunidades rurales del centro del Valle del Cauca, con identidad corporativa a nivel local, nacional e internacional. Propicia alianzas productivas y sociales y fomenta el liderazgo con visin de empresa social.

Tambin es interesante resaltar el hecho de que algunos PIP que nacieron como proyectos de redes empresariales, sin una clara proyeccin hacia la generacin de iniciativas de desarrollo institucional, hayan incursionado finalmente en este campo, como en el PIP de Repblica Dominicana donde la estrategia de creacin de redes institucionales busc consolidar el posicionamiento del proyecto, ampliar las oportunidades de negocio y solucionar problemas legales relacionados con su forma jurdica. Asimismo, en el caso de Mxico, las empresas de las redes impulsadas por el PIP, interesadas en el desarrollo de una estrategia competitiva basada en la innovacin, se asociaron, con apoyo de la entidad ejecutora del proyecto, COFOCE, con algunas universidades de la zona, un instituto para la innovacin de producto y una institucin tcnica sectorial. La particularidad de esta experiencia es que se promueve una instancia formal de coordinacin de las entidades citadas, la cual se encarga de movilizar la financiacin para el programa de investigacin, siendo titular de las eventuales innovaciones que se logren desarrollar y patentar a travs del esfuerzo colectivo. c) Modificacin del marco normativo. Las modificaciones principales se refieren a normas ambientales (en los APL de Ub y San Antonio de Padua, Brasil), y normas de productos, como la denominacin de origen de un queso tpico en el PIP lcteo de Nicaragua, y el establecimiento de normas tcnicas en el PIP de Uva Isabella, Colombia. Tambin se pueden mencionar la participacin del PIP de Crdoba en la reglamentacin de la ley nacional de software y en la generacin de una marca de calidad territorial para el sector forestal industrial, y para otras actividades del territorio en el que se desenvuelve el grupo asociativo. La elaboracin de normas requiere un trabajo participativo importante para la definicin de los estndares, ya que debe enfrentar reacciones diversas de los actores implicados, lo cual hace complejo y lento el proceso de construccin de consenso y de participacin en las instancias especficas de coordinacin de los numerosos actores e instituciones implicados (empresarios, gremios, instituciones locales y nacionales de fomento, centros de investigacin, laboratorios, etc.). Las principales dificultades parecen estar relacionadas, en este caso, con la capacidad de gestin de estos nuevos instrumentos y con la generacin de una estrategia colectiva que permita transformar estas normas en herramientas tiles para el desarrollo competitivo de las empresas de estos clusters.
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Ejercicio 5.3
Cul es su opinin acerca de la importancia de las innovaciones socioinstitucionales orientadas a la creacin de instancias de coordinacin para el desarrollo de proyectos de redes de empresas, clusters y competitividad territorial? Explique razonadamente su respuesta, por favor.

1.3. Innovacin en los procesos productivos Las innovaciones en procesos productivos pueden ordenarse en cinco grupos: a) Proyectos que tratan de alcanzar estndares mnimos de produccin mediante la introduccin de buenas prcticas manufactureras o agrarias. Es el caso de los PIP de agroindustria de INCAE, el de la certificacin de produccin orgnica, el de normas de calidad del software y de normas de seguridad elctrica en el PIP de Crdoba, Uva Isabella de Colombia, PIP lcteo de Nicaragua, PIP de confecciones Atuntaqui, PIP de confecciones Per y PIP de muebles de Repblica Dominicana.
LA INTRODUCCIN DE BUENAS PRCTICAS EN EL PROYECTO DE UVA ISABELLA El proceso de ajuste de tecnologa tuvo como punto de partida el trabajo desarrollado por Ceniuva sobre los problemas de produccin identificados y priorizados participativamente con los productores. A partir de ah se estructur una oferta tecnolgica con especial nfasis en la integracin de diez prcticas de produccin limpia acordes a las Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) y las Buenas Prcticas Manufactureras (BPM). Otros dos ejes de este componente fueron el sistema de informacin geo-referencial creado por el proyecto para ayudar a regular la produccin y generar registros para la trazabilidad del producto; y la mejora de las capacidades de los tcnicos locales en metodologas de extensin y en la integracin de las labores tcnicas del cultivo con los apoyos en gestin socio empresarial, permitiendo optimizar el proceso de acompaamiento y fortalecimiento de los agricultores y sus organizaciones. Entre los principales resultados del proceso, destacan los siguientes: * Un Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad (SAI) diseado e implementado por el 23% de los socios de CorpoGinebra. El modelo del SAI de la cadena productiva de la Uva Isabella promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos que buscan obtener productos inocuos y sistemas de produccin que no generen riesgos para el medioambiente y para la salud de los trabajadores, unos objetivos que son consistentes con los principios y lineamientos de las BPA que, una vez implantados, evaluados, ajustados y validados, garantizan la inocuidad de la Uva Isabella, el cumplimiento de los criterios de calidad y los requisitos de las normas nacionales e internacionales. Una Norma Tcnica Colombiana (NTC 5321) Uva Isabella ratificada por el ICONTEC. Dicha norma fue divulgada a un grupo importante de los actores de los diferentes eslabones de la cadena productiva como son los comercializadores, la industria, proveedores de insumos, representantes de las asociaciones de productores y de las empresas de prestadores de servicios y de tcnicos y profesionales de la regin. En cultivos establecidos de 3 5 aos la productividad media pas de 10 toneladas por Ha en el 2001 a 14 toneladas por Ha en el 2005 (lo que equivale a un aumento del 40%); y en cultivos de 5-10 aos, la productividad promedio pas de 22 toneladas por Ha en el 2001 a 28 toneladas por Ha en el 2005 (lo que supone un aumento del 30%). 42 facilitadores (14 profesionales, 5 tcnicos locales, 8 lideres locales o Tcnicos Agricultores Extensionistas, 10 pasantes) capacitados, con especial nfasis en la educacin de adultos, transferencia de tecnologa, formulacin, gestin y seguimiento a proyectos, entre otras.

Informe de evaluacin elaborado por Ecodesarrollo y Gestin Ltda., 30 agosto 2005.

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EL CLUSTER LCTEO DE CHONTALES, NICARAGUA En el caso del cluster lcteo de Chontales, en Nicaragua, la introduccin de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) o Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) en las empresas productoras de leche o en las empresas de acopio y procesamiento ha sido un requisito bsico para mantener abierta la posibilidad de exportacin de estos productos. Dos de las instituciones que han desempeado un rol clave en este mbito han sido, por un lado, el Instituto de Desarrollo Rural, que ha proporcionado recursos y tcnicos para la actividad de capacitacin y asistencia tcnica; por otro, el equipo ONUDI que ha contribuido a insertar estas actividades en una estrategia ms amplia de desarrollo competitivo del sector. Entre las principales dificultadas encontradas, los impulsores de estas iniciativas sealan: (i) el bajo nivel de preparacin tcnica y empresarial de las personas involucradas, especialmente entre los productores del sector primario, para los cuales se han tenido que elaborar mtodos especficos de enseanza; (ii) las tendencias estructurales del mercado de la leche que, a causa de un crecimiento significativo de los precios internacionales de la materia prima, tiende a estimular conductas oportunistas que desincentivan la aplicacin de buenas prcticas de produccin y manufactura. Con respecto a este ltimo punto, los productores del cluster han impulsado una campaa en contra de los productores informales y el mercado negro.

b) Proyectos que han impulsado la unificacin de procedimientos y tcnicas productivas para realizar ventas en conjunto de la produccin de las empresas asociadas, como en el caso de confecciones Per, agroindustria de INCAE y planta de envasado conjunto de productores de aromticas de Crdoba. c) Proyectos que promueven la incorporacin de nuevas tecnologas, como el centro CAD de Atuntaqui, la planta de secado solar de aromticas y el robot de soldadura en el PIP de Crdoba, el sistema de informacin geogrfico en el PIP de Uva Isabella en Colombia, la introduccin de nuevos insumos (pastos mejorados en la cadena ganadera del PIP de Crdoba), la mejora de los insumos en las actividades de curtidura y cermica en Guanajuato, o la creacin de nuevas empresas con mejor tecnologa, como los casos del PIP lcteo de Nicaragua y el de confecciones de Per.

LA CREACIN DEL CENTRO DE DISEO EN ATUNTAQUI, ECUADOR En el proyecto de promocin del cluster de confecciones de Atuntaqui se puso en marcha un centro de diseo y patronaje. La tecnologa de diseo asistido por computador permite reducir el tiempo y aumentar la eficiencia de los procesos de corte reduciendo al mismo tiempo el desperdicio de tela. Algunas empresas del cluster negociaron con las empresas proveedoras de estos equipos e instalaron estas tecnologas en sus empresas. La negociacin conjunta les permiti realizar un ahorro del 37% del valor del equipo, equivalente aproximadamente a unos 12.000 USD, y recibir una licencia gratis del software para fines educativos. Gracias a sus volmenes de produccin, estas empresas lograron un uso eficiente de la tecnologa. La mayora de las empresas del cluster, sin embargo, tienen volmenes mucho ms reducidos de produccin que no justifican la incorporacin en cada planta de tecnologas de diseo y patronaje, pues los equipos quedaran ociosos la mayor parte del tiempo. Para resolver este problema y permitir que estas empresas tambin accedieran a esta tecnologa, la Cmara de Comercio de Atuntaqui, con el apoyo de la Municipalidad y el Proyecto PIP, instal un Centro CAD que vende servicios de diseo y patronaje a las empresas del cluster. Actualmente el centro est funcionando en un local de la Cmara y entrega servicios a empresas mediante el cobro de una tarifa por servicios. Colaboracin de Mara del Carmen Burneo, coordinadora del Proyecto cluster de ONUDI en Ecuador.

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d) Desarrollo de habilidades y de relaciones comerciales de las empresas participantes en los PIP, logro de economas de escala y desarrollo de la imagen o marca de productos, aspectos que son tratados en el siguiente epgrafe relativo a las innovaciones de producto. e) Por ltimo, tambin puede sealarse la existencia de cambios en la organizacin del proceso productivo, como el ocurrido en la red de muebles de la Repblica Domicana, en la cual se incorpor una innovacin en la divisin de las funciones en la cadena productiva, sobre la base de una especializacin de las empresas de la red en las distintas fases de produccin.

1.4. Innovacin de producto En la introduccin de innovaciones de producto pueden diferenciarse, en primer lugar, la generacin de nuevos productos, como puede apreciarse en el PIP de la cadena caprina de Crdoba que ha impulsado la fabricacin de dulce de leche y miel, o en la produccin de vegetales en el PIP regional de INCAE, en Centroamrica; en segundo lugar, el diseo de nuevos envases para productores caprinos y productores de aromticas del PIP de Crdoba; y, en tercer lugar, la introduccin de nuevas tendencias de la moda en el APL de lencera de Nova Friburgo, o los nuevos diseos de muebles, ropa y productos de paja de Caranday en Crdoba y las nuevas lneas elaboradas en las empresas de artesana en Guatemala. En este ltimo grupo, cabe destacar la importancia de la relacin con los clientes para la transmisin de las tendencias y gustos de los consumidores, mediante la entidad ejecutora que opera como intermediaria comercial o facilitadora en la identificacin de las competencias especializadas. Asimismo, tambin hay que sealar los efectos que la incorporacin del concepto de coleccin tiene sobre las modalidades de gestin de las empresas, incentivando el desarrollo de capacidades de planificacin e impulsando la consolidacin de relaciones de colaboracin con proveedores de insumos, para garantizar materiales, colores y diseos adecuados con la antelacin suficiente, como puede apreciarse en el APL de lencera de Nova Friburgo.

PROYECTO REGIONAL DE ARTESANA EN AMRICA CENTRAL Este proyecto trata de promover el desarrollo de la competitividad de empresas de artesana de Honduras, Guatemala y Nicaragua, mediante la promocin de relaciones de colaboracin entre tres empresas de comercializacin que venden productos de artesana en el mercado de Estados Unidos y artesanos de los tres pases mencionados. Mediante su contacto con la demanda, los intermediarios identifican tendencias y gustos en materia de diseos, tcnicas, materiales y empaque. Esta informacin es traspasada a maestros artesanos de los respectivos pases, con los que se adaptan diseos y productos tradicionales, se perfeccionan las tcnicas productivas y se mejora el empaque. Con estos insumos, dichos maestros organizan la produccin de varias decenas de productores, contribuyendo a la modernizacin de sus conocimientos empricos. De acuerdo con un balance preliminar, los productores que se han beneficiado con estas actividades son alrededor de mil, logrndose la elaboracin de aproximadamente 134 colecciones de nuevos productos y ventas por casi dos millones de dlares.

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1.5. Innovacin en las funciones de la cadena productiva Varios PIP han puesto en marcha innovaciones relevantes que han contribuido a agregar valor a la cadena productiva local, mediante la generacin o consolidacin de nuevas funciones productivas o de servicios. En algunos casos, el desarrollo de dichas funciones ha supuesto la creacin de nuevos emprendimientos, los cuales han recibido -en ocasiones- aportaciones del sector pblico, como la compra de una empacadora en el PIP agroindustrial de Guatemala, financiada por el Ministerio de Agricultura; la instalacin del Centro CAD en la Cmara de Comercio de Atuntaqui, con el cofinaciamiento del proyecto PIP y aportaciones de la Alcalda; y la instalacin de una mquina de envasado para los productores de aromticas y de un robot de soldadura para las empresas de electrnica, en el PIP de Crdoba, con financiamiento del Estado. Tambin son parte de este grupo las empresas de servicios constituidas con el apoyo del PIP de Uva Isabella de Colombia y la Red de Comercio Justo impulsada por la cadena caprina en Crdoba. En estos casos, con subsidios pblicos o no, las actividades se rigen por criterios de rentabilidad de mercado, con alto grado de apropiabilidad de los beneficios para las empresas participantes. En otros casos, las empresas impulsoras de los PIP han llevado a cabo inversiones generadoras de bienes pblicos locales o externalidades positivas territoriales, como es el caso del Programa de Formacin por Competencias impulsado por la cadena de software del PIP de Crdoba, y la dotacin de infraestructuras bsicas (caminos y electrificacin) y la escuela lctea puestos en marcha en el cluster de Chontales, Nicaragua.
EL PROGRAMA DE FORMACIN POR COMPETENCIAS, CRDOBA, ARGENTINA El Programa de Formacin por Competencias (PROFOCO) es en la actualidad una institucin independiente que opera con el apoyo del Ministerio de Trabajo de la Nacin, el gobierno de la provincia de Crdoba y el sector tecnolgico cordobs. Dicho programa ha empezado a dictar cursos para formar tcnicos en el sector informtico de la localidad, de acuerdo con los estndares establecidos en la norma de competencia elaborada en la fase de diseo del Programa. En esta etapa clave del proceso resultaron decisivos, por un lado, la accin de estmulo y coordinacin realizada por el Proyecto PIP de Crdoba, ejecutado por la Agencia de Desarrollo Local (ADEC) y, por otro, la colaboracin activa de numerosos lderes empresariales que, adems de apoyar econmicamente las actividades preliminares de investigacin, pusieron a disposicin sus ingenieros y sus conocimientos personales para la elaboracin de las normas de competencia que orientan la estrategia de formacin que actualmente se est desarrollando. Se espera que para final de 2007 el PROFOCO haya capacitado a ms de 1.200 tcnicos.

En otros casos, la innovacin en la cadena productiva an no se han manifestado porque los procesos estn recin iniciados, como es el caso de la inversin en la fabrica de pellets de Crdoba.

LA FBRICA DE PELLETS DE CRDOBA, ARGENTINA Es este un ejemplo interesante de resultados que se manifestarn en el mediano largo plazo. Un grupo de empresarios de la cadena forestal industrial de la Provincia de Crdoba ha tomado contacto con inversionistas austriacos para realizar dicha planta con los desechos de la produccin forestal y de primera transformacin. El Programa PIP apoy la puesta en marcha de este proceso que, de materializarse, se concretar un par de aos despus del trmino del Programa mismo. De concluirse con xito la negociacin actualmente en curso, podran generarse beneficios econmicos para la comunidad local que se estima que, por si slos, cubriran la totalidad de recursos invertidos en el Programa de Integracin Productiva.

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Igualmente, en otros PIP se ha impulsado la formacin de recursos humanos para fortalecer la capacidad de gestin de las estrategias de desarrollo territorial de los actores locales, como la escuela para formar tcnicos en desarrollo local impulsada por el PIP lcteo de Nicaragua; o para la adquisicin de competencias sectoriales especficas, como el programa de mejora de las Escuelas Tcnicas de Atuntaqui, el programa de diseo de la Universidad de Crdoba, o la vinculacin con las universidades del APL de Ub, en Brasil.
EL PROGRAMA PARA LA CALIFICACIN DE LAS ESCUELAS TCNICAS DE ATUNTAQUI, ECUADOR Una de las debilidades del cluster detectada en los anlisis iniciales realizados por el equipo del Proyecto se relacionaba con la falta de operarios y operarias calificadas. En la localidad hay escuelas tcnicas y centros artesanales que preparan a los jvenes en los rudimentos del trabajo de confeccin. Sin embargo, entre estos centros de capacitacin y los empresarios locales exista desconfianza recproca y nula colaboracin. Para romper este crculo vicioso y crear una prctica de dilogo y colaboracin entre estos actores que permitiese valorar las capacidades instaladas y generar un proceso paulatino de mejoras continuas en las actividades formativas, el proyecto PIP, con el apoyo de la Municipalidad, elabor una estrategia articulada en los siguientes puntos: * * * * * * Equipamiento de los centros de formacin. Actualizacin de los conocimientos de los profesores. Actualizacin del proceso formativo y de los materiales didcticos. Establecimiento de instancias de coordinacin entre empresarios y centros de formacin. Pasantas a maestros del Centro Artesanal Teodoro Wolf en talleres industriales de confeccin. Pasantas de estudiantes del Centro Artesanal Teodoro Wolf en empresas afiliadas a la Cmara de Comercio del municipio, como institucin piloto en estas innovaciones.

La realizacin de esta estrategia cont con la participacin de varios actores locales. Por ejemplo, la Alcalda realiz inversiones para equipar uno de los centros de maquinaria de coser para la prctica de los alumnos; la Universidad Catlica del Norte realiz cursos de formacin de los docentes y la Cmara de Comercio de Atuntaqui coordin una comisin de educacin para tratar los temas de la formacin de competencias y las pasantas en las empresas.

Ejercicio 5.4 Resuma los argumentos que le parecen ms relevantes en relacin con la incorporacin de innovaciones de producto y de proceso productivo, incluyendo asimismo los cambios en las funciones de la cadena productiva.

1.6. Sntesis sobre la capacidad de incorporacin de innovaciones por parte de los Proyectos de Integracin Productiva Para concluir este apartado dedicado a la capacidad para incorporar innovaciones por parte de los PIP, hay que resaltar que la diferencia de estrategias en los mismos (esto es, segn se trate de fomento de redes empresariales, clusters o proyectos de desarrollo territorial) conlleva, lgicamente, resultados de innovacin diversos. En este sentido, la generacin de nuevas funciones productivas o servicios, as como las innovaciones institucionales son generadas bsicamente por los proyectos de desarrollo territorial o los de fomento de clusters. Por el contrario, las innovaciones de proceso productivo y de producto son ms comunes y se registran tanto en los PIP de redes empresariales como en los de cluster y proyectos de desarrollo territorial.

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Sin embargo, la lgica de la introduccin de innovaciones es diferente en el caso de los proyectos de redes empresariales respecto a los otros dos tipos de PIP (proyectos de clusters y de desarrollo territorial). En el primer caso, el proyecto resulta especialmente eficaz en la identificacin y transmisin de seales de mercado para el resto de las empresas de la red. A partir de ello, la red puede apoyar a las empresas participantes a llevar a cabo los ajustes necesarios para adecuar las capacidades productivas individuales a los requerimientos de los mercados identificados. Los proyectos de clusters y los de desarrollo territorial resultan ms adecuados para el desarrollo de estrategias de diversificacin de la oferta productiva basadas en la identificacin y valoracin de las diferencias histricas, culturales, tnicas o naturales de los mbitos territoriales respectivos. En estos casos se trata de estrategias ms complejas que tratan de generar bienes colectivos, generalmente relacionados con la imagen del producto local, como es el caso del vino de exportacin de Uruguay, las confecciones del PIP de Atuntaqui, Ecuador, o la difusin de la imagen de Crdoba como centro de diseo de muebles y como polo tecnolgico. Llamamos a estos bienes de carcter colectivo ya que no son apropiables individualmente, ni tampoco mediante las redes empresariales, ya que pueden ser potencialmente apropiables por cualquier integrante del cluster o del sistema productivo territorial.

LA PROMOCIN DE LA IMAGEN DEL CLUSTER DE CONFECCIN DE ATUNTAQUI, ECUADOR Uno de los objetivos que se propusieron los actores locales promotores del desarrollo del cluster, consisti en posicionar a nivel nacional la imagen de la ciudad como polo productivo y comercial de confecciones. Con este objetivo, la Cmara de Comercio de Atuntaqui y el Municipio de Antonio Ante pusieron en marcha dos acciones relevantes: por un lado, invirtieron conjuntamente con apoyo de las empresas locales en la realizacin de campaas de publicidad, especialmente en Quito y en las ciudades ms grandes del pas; por otro, crearon y consolidaron ferias locales de confecciones en carnaval y en el verano. La Feria de Carnaval 2007 tuvo una asistencia de 100.000 personas en los cinco das de realizacin. Se presentaron 25 stands del sector textil, 40 del sector artesanal, 20 gastronmicos y 10 de servicios varios, todos ellos organizados por pequeos productores. Adicionalmente se presentaron 200 productores de la localidad. Segn datos de la Cmara de Comercio de Antonio Ante, se estima que durante los das de la feria se vendieron productos por un valor aproximado entre 1,5 y dos millones de dlares. Esta feria se realiz en la ciudad, por lo que implic un gran esfuerzo conjunto para el ordenamiento, organizacin y desarrollo del evento de parte de varios actores institucionales productivos y sociales de la localidad, entre ellos, el Municipio, las Cmaras de Comercio y Produccin, los gremios de produccin, empresas del sector turstico y de servicios, la polica y la poblacin de Atuntaqui. La feria de verano es ms pequea. A ella asistieron, en el ao 2007, aproximadamente 40.000 personas durante los cuatro das de feria. Se presentaron 250 expositores de los cuales 60 fueron del rea textil. En la actualidad, Atuntaqui es reconocido como ejemplo de desarrollo local por otros municipios, as como por entidades gremiales de otras localidades, autoridades de gobierno y representantes de instituciones pblicas y privadas de fomento. Colaboracin de Mara del Carmen Burneo, coordinadora del Proyecto ONUDI de Cluster en Ecuador.

As pues, la identificacin de estos elementos de diferenciacin, y el desarrollo de estrategias competitivas que permitan a la comunidad territorial crear y aprovechar estas ventajas, son procesos participativos que el PIP contribuye a poner en marcha y a administrar, estimulando la participacin de los actores locales, apoyando la formacin de competencias en estas materias y facilitando la creacin de reglas y procedimientos de gestin colectivos.

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Siguiendo a Dini, Ferraro y Gasaly (2006b), es posible hacer una sntesis sobre este punto: Pese a la heterogeneidad de los PIP, no cabe duda que la mayora de ellos muestra una intensa actividad de innovacin, que incluye desde cambios de mentalidad, actitud y conducta de los actores empresariales, hasta la incorporacin de tecnologas de proceso y producto. Las innovaciones en la mentalidad de los actores y en los procesos productivos se presenta en los tres tipos de proyectos (redes, clusters y proyectos de desarrollo territorial). Algo menos frecuente pero muy significativo es el hecho de que varios proyectos han impulsado innovaciones que contribuyen al desarrollo de valor agregado de la cadena productiva local, generando funciones productivas nuevas y nuevos servicios, con altas externalidades en algunos casos. Este tipo de innovaciones se concentra casi exclusivamente en los proyectos tipo cluster y de desarrollo territorial. Las innovaciones de producto y proceso parecen responder a dos lgicas distintas. De un lado, hay innovaciones que responden a seales claras y explcitas por parte de los mercados y en este caso los proyectos de redes empresariales pueden facilitar la puesta en marcha de las acciones asociativas oportunas sin gran dificultad. De otro lado, hay situaciones en que las seales del mercado no son tan claras ni directas y los proyectos deben impulsar mecanismos de coordinacin con entidades e instituciones locales, a fin de fortalecer la competitividad mediante el desarrollo de clusters y sistemas productivos territoriales. Finalmente, cuando un proyecto pasa de una modalidad de innovacin a otra, modifica su estrategia competitiva, transitando de una visin de promocin de redes empresariales hacia una estrategia de desarrollo de cluster o del territorio en su conjunto. Esto parece mostrar la complementariedad entre los diferentes enfoques estratgicos de los PIP.

2. Capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para facilitar el acceso a los mercados
La capacidad de acceder a los mercados y de mantener su posicionamiento en ellos es la principal finalidad de las estrategias competitivas de las empresas. Tal como es sabido, las mayores exigencias existentes en los mercados contribuyen a estimular procesos de modernizacin empresarial (Porter, 1991). De este modo, las iniciativas orientadas a mejorar el acceso de las empresas a los mercados constituyen tambin un tipo determinado de innovacin, la cual
INTEGRARSE O ASOCIARSE PARA ACCEDER A MERCADOS Las microempresas y Pymes suelen tener dificultades para acceder a mercados exigentes (como los de las grandes cadenas de distribucin o los mercados externos), debido a la demanda de mayores volmenes de produccin que dichas empresas de pequea dimensin no pueden atender de forma aislada. De ah que las acciones colectivas que incorporan los proyectos de integracin productiva permiten enfrentar estos problemas mediante la complementacin de ofertas individuales.

se trata de forma separada por la relevancia del tema en la estrategia de las empresas. Los resultados alcanzados por los Proyectos de Integracin Productiva en relacin con el acceso a los mercados pueden clasificarse en cuatro categoras (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b): Desarrollo de capacidades comerciales conjuntas. Eficiencia en los mercados. Logro de economas de escala y economas de gama. Acceso a nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos diseos y nuevos productos.
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2.1. Desarrollo de capacidades comerciales conjuntas El desarrollo de capacidades comerciales conjuntas incluye aspectos tales como la creacin de una imagen comercial comn, la realizacin de estudios de mercado, la participacin en ferias y misiones comerciales, o el establecimiento de puntos de venta e instituciones comercializadoras de forma conjunta. En todos estos casos se aprecia una reduccin de costos por la realizacin de actividades de promocin comercial conjunta. Actividades de esta naturaleza pueden apreciarse en los proyectos de la red de muebles y la red de confecciones de la Repblica Dominicana, el PIP de confecciones de Per, el PIP regional de artesana en Amrica Central, las cadenas electrnica, caprina, de aromticas, olivcola y de muebles de Crdoba, el PIP del vino en Uruguay, el PIP de Uva Isabella, Colombia, los APLs de Brasil y el PIP de confecciones de Ecuador.
LA RED DE EMPRESAS DE MUEBLES DE SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPBLICA DOMINICANA La red de empresarios del mueble, constituida por el Proyecto de Integracin Productiva ejecutado por la Asociacin de Industriales de la Regin Norte (AIREN), est integrada por 66 empresas. Veintids de ellas han dado vida a una entidad denominada Cluster del Mueble Inc., que ha sido legalmente reconocida como una entidad colectiva con la facultad de operar en nombre y por cuenta de las empresas integrantes. Dicha empresa canaliza pedidos de clientes a las empresas, asigna trabajos segn un procedimiento consensuado y transparente de gestin de la informacin, garantiza la autora de los diseos de las distintas empresas miembro de la entidad, comparte informacin sobre materiales, y supervisa los estndares de calidad de los productos comercializados de forma colectiva, entre otros. Entre los principales resultados alcanzados desde 2003 a 2007 se registran los siguientes: reduccin de un 33% de los costos de los insumos adquiridos de forma colectiva; 225.000 US$ de exportacin (lo que supone un aumento del 50%); y 15% de crecimiento de la productividad. En colaboracin con Jeffery Prez, coordinador de la red de empresas de muebles del Proyecto Competitividad de las Mipymes de Santiagao de Los Caballeros

Las giras o misiones comerciales y la participacin en ferias nacionales e internacionales son actividades centrales en el desarrollo de los negocios, as como la realizacin de estudios de mercado y consultoras especializadas, que forman parte sustantiva del diseo de las estrategias comerciales involucradas en los proyectos y requieren, al mismo tiempo, la mejora en el acceso a informacin estratgica sobre las tendencias de los mercados y el comportamiento de los competidores. Todo ello muestra la necesidad de contar con servicios especializados en materia de comercializacin de los productos, lo cual puede verse facilitado para las microempresas y Pymes mediante este tipo de acciones conjuntas. En lo relativo a la creacin de una imagen territorial del producto destacan los PIP del vino en Uruguay y de Atuntaqui en Ecuador, los cuales han desplegado un inters especial por dotar a su territorio de una imagen asociada a sus actividades productivas. Igualmente, este inters se advierte en los APLs de Ub y Nova Friburgo en Brasil, y en el PIP de la cadena electrnica de Crdoba, en Argentina, al colaborar en la consolidacin de la imagen de polo tecnolgico de la ciudad. En el mismo PIP se est trabajando para consolidar una imagen de muebles de diseo. De otro lado, tambin la publicacin en portada de la revista Times ha supuesto un importante impacto en cuanto a la consolidacin de una imagen territorial para el PIP de artesana de Guatemala (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b). La generacin de espacios colectivos para la comercializacin tambin ha permitido la instalacin de puntos de venta en comn as como la formacin o consolidacin de empresas comercializadoras mancomunadas, como en el PIP de curtidura de Guanajuato en Mxico, el PIP de Uva Isabella en Colombia, la red de confecciones de Per, y el PIP de INCAE en Guatemala, entre otros. Tambin hay casos de empresas que se asociaron para la compra conjunta de insumos o para presentarse de forma conjunta a licitaciones, como la red de confecciones de Per y la red de muebles de la Repblica Dominicana.
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Todo ello ha permitido la reduccin de los costos financieros que se hubieran requerido a nivel individual, as como la complementacin de la oferta productiva de las diferentes empresas y el logro de nuevas economas de escala, como el caso de los curtidores de Guanajuato que, con el apoyo del PIP, lograron abrir una central comercializadora en China. Otras acciones colectivas que tambin apuntan a fortalecer las capacidades de comercializacin mediante actividades mancomunadas, aunque a una escala menor, son la gestin colectiva de pequeos pedidos en la red de muebles de Repblica Dominicana y la venta en comn de los productos de las empresas de las redes de confecciones de Per y Atuntaqui, Ecuador. Tambin la red de comercio justo utilizada en el proyecto de la cadena caprina en Crdoba demostr ser una experiencia de inters, al tener acceso a otros mercados, facilitando una comercializacin directa por parte de los productores, logrando con ello mejores precios e incrementando la capacidad de negociacin de los productores frente a los intermediarios tradicionales. Algo similar puede sealarse en el PIP de Uva Isabella en Colombia, donde la venta a travs de la comercializadora comn, ms all de los volmenes comercializados, ha permitido el desarrollo de capacidades de negociacin en los mercados de venta del producto y la consolidacin de su imagen comercial. En los proyectos de la red de confecciones de Per, el PIP de INCAE en Guatemala, los APLs de Sebrae, Brasil, la cadena de caprinos de Crdoba y el PIP lcteo de Nicaragua, la disminucin de intermediarios y la capacidad de negociar de manera directa con los clientes ha permitido una mejora de precios y de mrgenes de beneficio de los productores.
VENTAJAS DE LAS ACCIONES CONJUNTAS DE COMERCIALIZACIN En el caso de la cadena caprina de Crdoba por ejemplo, la actividad conjunta en el rea de la comercializacin (y en particular la construccin de una red alternativa de comercio justo) ha permitido mejorar la capacidad de negociacin con los intermediarios, acrecentando el precio de venta de los cabritos. Un fenmeno parecido se ha verificado por efecto de la accin conjunta de comercializacin realizada por la asociacin CorpoGinebra que rene a ms de 200 productores de Uva Isabella. Mediante esa accin conjunta, el precio de la uva con los intermediarios ha experimentado tambin una subida apreciable.

La posicin conjunta permite tambin una negociacin mucho ms eficaz para la compra de insumos, como lo muestra el caso de la cadena electrnica de Crdoba, donde se estim un ahorro aproximado de un milln de dlares anuales por la adquisicin de insumos de forma colectiva. El desarrollo de todas estas mejoras en la comercializacin de los productos ha tenido, a su vez, una incidencia favorable en la reorganizacin de la capacidad productiva de las empresas participantes en los PIP. En algunos proyectos esto se ve reflejado en una significativa disminucin de los tiempos de entrega de los pedidos, como en el caso del PIP de INCAE de Guatemala, donde el cumplimiento de las medidas sanitarias les permiti liberarse de la necesidad de realizar las pruebas de laboratorio, contribuyendo de ese modo a una disminucin del tiempo requerido para llegar a los puntos de venta en los mercados finales. Asimismo, hay que destacar, en este mismo sentido, la mejora que los sistemas de registros de venta han tenido para ordenar la informacin manejada por las empresas y aligerar la gestin de las mismas, como ha ocurrido en la red de confecciones de Per y el PIP de CENTRIS en Tijuana, Mxico.

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2.2. Eficiencia en los mercados Los resultados en materia de eficiencia de mercado, segn sealan Dini, Ferraro y Gasaly (2006b) pueden verse en las iniciativas de formalizacin de empresas y negocios. Es el caso del PIP de Uva Isabella, en el que se formalizaron nuevas empresas prestadoras de servicios, facilitando con ello un mayor control de los procesos por parte de los productores. La formalizacin de los negocios signific tambin en este mismo proyecto, el establecimiento de tratos formales y contratos escritos entre clientes y proveedores. Todo ello permite situar a productores y empresarios en una posicin ms fuerte para el establecimiento de negociaciones, como lo muestran, igualmente, el PIP de muebles de la Repblica Dominicana y los APLs de SEBRAE, Brasil.
EL CANAL DE COMERCIO JUSTO CONSTRUIDO POR LA CADENA CAPRINA DE CRDOBA Una experiencia distinta fue la impulsada por la cadena caprina del PIP de Cadenas Productivas de Crdoba. En este caso, para modificar las relaciones con los intermediarios que tradicionalmente compraban los cabritos en las fincas de los pequeos ganaderos, el Proyecto apoy el esfuerzo de las asociaciones de productores caprinos de la localidad atendida para la creacin de una red de comercio justo. La Red fue constituida en 2002 por la Asociacin de Productores del Noroeste de Cordoba (APENOC) y la Unin de Campesinos de Traslasierra (UCATRAS). Su mercado principal es la ciudad de Crdoba que se encuentra a varias horas de auto de las localidades de produccin. Los voluntarios de las asociaciones se encargan de identificar clientes mediante una red informal de contactos, e-mails y llamadas telefnicas; retirar los cabritos y llevarlos a faenar, envasar y transportar la carne a los clientes, garantizando la conservacin en fro del producto. Mediante un fondo rotatorio constituido con el apoyo del Proyecto, la Red de Comercio Justo puede pagar el 70% del costo al momento del retiro del cabrito y el restante 30% al momento de la venta, reduciendo as los problemas de liquidez. En la actualidad esta cadena logra comercializar un porcentaje bastante reducido de la produccin global (se estima un 3%), sin embargo, su presencia ha permitido reequilibrar las relaciones comerciales con los intermediarios a favor de los ganaderos. De acuerdo con un reciente estudio sobre la cadena caprina, entre 2002 y 2006, tanto el precio de venta del cabrito como el precio pagado al productor, se han incrementado en un 100% Instituto de Administracin, Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Crdoba, 2007.

La alianza con los clientes es otra estrategia de inters, ya que permite acceder a componentes de informacin estratgica que orientan procesos de innovacin en las empresas, lo cual se advierte tanto en las actividades agroindustriales (PIP de Uva Isabella y Proyecto de agroindustria de Centroamrica), como en las actividades manufactureras (red de confecciones de Per o de la Repblica Dominicana) o las de artesana (PIP de Guatemala). Para alcanzar estos resultados en el rea comercial, las empresas participantes en los PIP tuvieron que estandarizar sus procesos productivos, acrecentar sus niveles de calidad, introducir controles sanitarios, reducir los tiempos de entrega, mejorar el control de ventas y potenciar sus capacidades logsticas, entre otros aspectos. Ello ha significado, como se seal, la incorporacin de innovaciones sustantivas, en especial, en los procesos productivos y los productos locales.

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2.3. Logro de economas de escala y economas de gama Las economas de escala se refieren a la existencia de rendimientos crecientes en la actividad productiva vinculados al incremento de la escala de las operaciones, logrando con ello mayor eficiencia y menores costes unitarios. Estos rendimientos crecientes a escala son posibles cuando el volumen de produccin total es grande y se lleva a cabo en series amplias, para lo cual las empresas deben unir esfuerzos y orientarse hacia grandes mercados. Por su parte, las economas de gama o de variedad, se obtienen a partir de apuestas productivas orientadas hacia la diferenciacin de los productos, generalmente a travs de estrategias empresariales basadas en la calidad productiva y la adecuada identificacin de los correspondientes segmentos de mercado. Las compras conjuntas de mayores volmenes de insumos, negociados de forma mancomunada, permiten el logro de economas de escala, como en los casos de la red de Muebles y la red de Confecciones de la Repblica Dominicana; la cadena electrnica y la cadena caprina de Crdoba; y el PIP del Vino de Uruguay, entre otros. En trminos de economas de gama, la venta de colecciones realizada en el APL de Nova Friburgo y en los PIP de la Repblica Dominicana y de Ecuador, han implicado transformaciones significativas en los procesos productivos, estimulando a los empresarios a alcanzar mejores niveles de calidad, estandarizacin del producto y especializacin.
VENTAJAS DE LAS ECONOMAS DE ESCALA El aumento de la productividad y el descenso de los costes medios que suele lograrse con la ampliacin de la escala de produccin puede explicarse por dos motivos principales: una mayor especializacin de los factores, lo que resulta factible por el progresivo incremento de las cantidades que se emplean de los mismos; y la posibilidad de usar medios de produccin mejores y ms eficientes. Un detalle mayor de estas ventajas proporcionadas por las economas de la produccin en gran escala pueden sealarse a continuacin: * * * * * * * Aprovechamiento de las ventajas de la divisin y especializacin del trabajo. Empleo de mquinas especiales en operaciones especficas, lo que resulta inalcanzable para empresas pequeas, ya que el precio del servicio de esas mquinas resulta prohibitivo cuando se trata de un nmero reducido de unidades del producto. Aplicacin de ciertos dispositivos tcnicos slo utilizables cuando se produce en grandes cantidades o en la cadena de montaje. Utilizacin de los residuos y desperdicios convertibles en productos secundarios o subproductos, lo que no resulta rentable en plantas pequeas. Uso de medios de produccin y empleo de recursos humanos de calidad. Acceso a servicios de laboratorios de investigacin y experimentacin, capaces de descubrir instrumentos, mtodos de trabajo y nuevos productos. Reduccin de los precios de ciertos recursos productivos (como materias primas o servicios de transporte), que pueden comprarse ms baratos si se adquieren en grandes cantidades.

A estas fuentes de ventajas de economas de la produccin a gran escala cabe aadir las que origina la integracin productiva que es, en definitiva, una de las consecuencias de la produccin en gran escala. Francisco Zamora (1980): Tratado de Teora Econmica, FCE, Mxico.

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2.4. Acceso a nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos diseos y nuevos productos El acceso a nuevos mercados y nuevos clientes o el mejoramiento de las relaciones con mercados y clientes ya establecidos, son resultados que aparecen en gran parte de los PIP aqu considerados. Estos resultados han sido conseguidos mediante iniciativas de marketing o a travs de innovaciones de producto. En el PIP del vino en Uruguay se impuls la generacin de una nueva rea de negocio relacionada con la creacin de una red de turismo ecolgico lo que, a su vez, ha abierto un nuevo espacio de desarrollo comercial, diversificando la actividad empresarial. Igualmente, hay que destacar las acciones conjuntas orientadas a facilitar la penetracin en mercados ms exigentes, a travs de diferentes estrategias como: el establecimiento de convenios con nuevos clientes que aseguren la venta de productos (PIP de Uva Isabella, red de confecciones de la Repblica Dominicana, red de confecciones de Per); el establecimiento o consolidacin de relaciones comerciales con supermercados (PIP de Uva Isabella y PIP lcteo de Nicaragua); la realizacin de subcontratos con clientes exportadores (PIP de Atuntaqui, Ecuador, y PIP de artesana de Centroamrica, entre otros); la apertura a nuevos mercados mediante productos envasados en origen en el grupo de aromticas de Crdoba; el desarrollo de capacidades de exportacin directa, cuyos resultados ms significativos se perciben en el PIP de Guanajuato, Mxico, en la cadena electrnica de Crdoba, Argentina, la red de bodegueros de Uruguay, el APL de San Antonio de Papua, el PIP lcteo de Nicaragua y el PIP de ONUDI Atuntaqui, Ecuador. En algunos casos, estas actividades han generado un impacto positivo mediante el establecimiento de relaciones de subcontratacin a nivel local, como en la red de confecciones de Per y la red de muebles de la Repblica Dominicana, entre otros. No obstante, no todos los proyectos muestran buenos resultados, bien por estrategias inicialmente mal encaminadas o bien por encontrarse en una fase preliminar de procesos que conllevan un horizonte mayor de tiempo para su maduracin, como en el caso de la fbrica de pellets en Crdoba, citado anteriormente.

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2.5. Sntesis sobre la capacidad de los Proyectos de Integracin Productiva para facilitar el acceso a mercados Como sealan Dini, Ferraro y Gasaly (2006b), para alcanzar los resultados en materia de acceso a mercados, los PIP han debido enfrentar factores no siempre favorables a dichos procesos. Conviene resaltar los relativos a la cultura empresarial y el liderazgo, as como la existencia de programas e instituciones de apoyo en el territorio. Entre los factores que facilitan los resultados que los proyectos de integracin productiva son capaces de conseguir en materia de mercados, hay que destacar la presencia de una cultura empresarial local, la actitud favorable a la asociatividad, el perfeccionamiento de las capacidades productivas y comerciales, y la existencia de liderazgo. La existencia de una mentalidad y cultura empresarial incluye la conviccin sobre la importancia de la orientacin por los mercados, un tema que en ocasiones requiere incorporar procesos de aprendizaje ya que no siempre est presente desde el principio en los diferentes actores y proyectos. Una mentalidad de negocios tambin se ve reflejada en la iniciativa para realizar diagnsticos sobre las capacidades de los productores, como se aprecia en el PIP de curtidores de Guanajuato, Mxico. Asimismo, la existencia de valores favorables a la asociatividad, como el inters para trabajar conjuntamente y la prctica de la comunicacin empresarial, es otro ingrediente necesario para conseguir resultados positivos en el acceso a mercados, sobre todo al buscar un posicionamiento competitivo en mercados ms exigentes o para establecer contratos con grandes empresas, como se aprecia en el caso del PIP de Uva Isabella, la red de curtidores de Guanajuato y la red de confecciones de la Repblica Dominicana. De igual modo, son importantes los procesos que posibilitan el control por parte de los productores de las actividades de comercializacin, as como los modos de gobernanza que facilitan la transparencia, la imparcialidad y la pertinencia tcnica en la toma de decisiones lo cual facilita, a su vez, las acciones comerciales conjuntas. En relacin con los procesos de perfeccionamiento de capacidades productivas y comerciales hay que subrayar la importancia de la capacitacin tcnica en la comercializacin de productos y, en particular, en la promocin de exportaciones. Asimismo, las condiciones de liderazgo y conviccin de los responsables de las unidades ejecutoras de los proyectos, as como la experiencia de las entidades comercializadoras, suelen ser elementos clave para el logro de los objetivos asociativos. Finalmente, cabe sealar que, aunque la variedad de iniciativas relativas al mbito comercial es grande, es posible identificar ciertas circunstancias relacionadas con los diferentes enfoques estratgicos de los PIP, esto es, segn se trate de redes empresariales, proyectos de clusters o proyectos de desarrollo territorial. La mejora de las relaciones con clientes suele ser un aspecto central en los proyectos de redes empresariales. Tambin puede observarse que las iniciativas que tratan de fortalecer o acrecentar los mecanismos y canales de comercializacin poseen modalidades distintas. De un lado, estn las iniciativas con alto grado de apropiabilidad desarrolladas por proyectos de redes de empresas; y de otro, las iniciativas que requieren esfuerzos conjuntos de empresas, instituciones de apoyo y autoridades locales, ya que se orientan a modalidades de comercializacin con altos niveles de externalidad. Por otra parte, las iniciativas de promocin de la imagen comercial, as como las que buscan formalizar las relaciones entre empresas, proveedores y clientes, suelen encontrarse entre los proyectos tipo cluster o en los proyectos de desarrollo territorial, ambos con altos niveles de externalidad, y que precisan de la participacin de numerosos

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actores locales y visiones integradas sobre la dinmica competitiva territorial. Como sntesis de este apartado relativo a la capacidad de los PIP para facilitar el acceso a los mercados, pueden detectarse ciertas regularidades (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b): De un lado, las relaciones con clientes parecen centrales en los proyectos basados en redes empresariales. De otro lado, las iniciativas de promocin de una imagen comercial, as como las que tratan de formalizar las relaciones entre empresas y clientes o proveedores, estn concentradas en proyectos de clusters o de desarrollo territorial. Tambin puede observarse que las actividades que tratan de fortalecer los canales o instrumentos de comercializacin tienen modalidades diferentes, ya que hay iniciativas altamente apropiables desarrolladas por grupos de empresas organizadas en redes, con un objetivo comn claramente determinado; y otras iniciativas que requieren esfuerzos conjuntos de autoridades locales, lderes empresariales, e instituciones de apoyo, ya que apuntan a desarrollar nuevas modalidades de comercializacin con alto nivel de externalidad.

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Evaluacin de la Unidad 5.A


La incorporacin de innovaciones en el acceso a los mercados es, posiblemente, uno de los aspectos ms sustantivos para ampliar la capacidad de retener valor agregado por las empresas de una red, un cluster o un territorio. Tras releer detenidamente lo expuesto en esta unidad didctica, escriba un resumen sobre las principales ideas que esta lectura le sugiere.

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UNIDAD 5.B: Factores crticos y lecciones aprendidas


1. La sostenibilidad temporal de las acciones colectivas. 2. Factores crticos de los proyectos de integracin productiva. 3. Lecciones aprendidas. 4. Algunas conclusiones a partir de la experiencia de los proyectos de integracin productiva.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 5.B Mostrar los diferentes aspectos relativos a la sostenibilidad de los proyectos de integracin productiva: sostenibilidad de las acciones conjuntas, sostenibilidad del esfuerzo de promocin y sostenibilidad de las ideas y metodologa de la integracin productiva. Mostrar los factores crticos de los proyectos de integracin productiva. Sealar las principales lecciones aprendidas y conclusiones derivadas de la experiencia de los proyectos de integracin productiva.

CAPACIDADES A LOGRAR Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Comprender los diferentes objetivos relacionados con la sostenibilidad de los proyectos de integracin productiva. Conocer los factores crticos de los proyectos de integracin productiva. Comprender la importancia de la formacin de recursos humanos en el fomento de iniciativas de clusters y desarrollo econmico territorial.

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UNIDAD 5.B: FACTORES CRTICOS Y LECCIONES APRENDIDAS DE LOS PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA
1. La sostenibilidad temporal de las acciones colectivas
La reflexin sobre la sostenibilidad temporal de las acciones colectivas se refiere a las estrategias adoptadas por los proyectos de integracin productiva para dar continuidad a sus actividades ms all del periodo de operacin de dichos proyectos. Se trata de un tema complejo, que requiere una visin amplia e integrada de los procesos en marcha en la cual, igualmente, la tipologa de PIP debe tenerse en cuenta. Las dos cuestiones a considerar se refieren al objetivo de la sostenibilidad temporal de las acciones y a la forma cmo alcanzarla. Tal como sealan Dini, Ferraro y Gasaly (2006b), de la investigacin realizada sobre los PIP cabe distinguir tres objetivos diferentes de la sostenibilidad y tres mtodos distintos que ponen el acento en diferentes aspectos de la misma. Los objetivos se refieren a: La sostenibilidad de las acciones conjuntas impulsadas por los PIP, cualquiera que sea el tipo de estrategia emprendida (redes empresariales, clusters o proyectos de desarrollo territorial). La sostenibilidad del esfuerzo de promocin desarrollado por la entidad ejecutora y su equipo tcnico para que sigan generando nuevas acciones colectivas despus del trmino del proyecto. La sostenibilidad de las ideas y metodologa de la integracin productiva impulsada por los proyectos, lo cual est asociado con el desarrollo y difusin de conocimientos y habilidades para la promocin y gestin de acciones asociativas empresariales. Este tercer aspecto destaca el proceso de aprendizaje y difusin generado por los PIP. Para lograr estos objetivos los PIP han desarrollado varios mtodos, entre los cuales cabe distinguir la capacidad de generar recursos econmicos, la puesta en marcha de polticas y programas de desarrollo centrados en el fomento de las acciones colectivas, y la sensibilizacin y formacin de competencias profesionales orientadas al desarrollo de acciones colectivas. En la realidad, las lneas divisorias de estos diferentes mtodos no son tajantes y, adems, dichos mtodos no son excluyentes sino complementarios. De forma esquemtica puede sealarse que las acciones colectivas centradas en la promocin de redes empresariales se han preocupado principalmente de la generacin de recursos econmicos, mediante el desarrollo de negocios colectivos. Por otro lado, los PIP que han adoptado estrategias ms complejas, para el desarrollo de clusters o proyectos de desarrollo territorial, han dedicado mayor atencin a la creacin de instancias y polticas de coordinacin institucional. Finalmente, la continuidad de las ideas, metodologas y enfoques de trabajo se ha centrado principalmente en la sensibilizacin, la formacin de recursos humanos y la creacin de capacidad institucional.

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Conviene tambin sealar, como muestran las mejores prcticas internacionales, que el creciente grado de comprensin por parte de los diferentes actores acerca del carcter sistmico de la creacin de las ventajas competitivas territoriales, lleva a reconocer por parte del sector pblico (local, nacional e internacional) la importancia de fomentar la construccin de entornos territoriales competitivos, una cuestin que requiere de inversiones financieras concretas, con el fin de facilitar la dotacin de los servicios reales de desarrollo de microempresas y Pymes, como parte fundamental del estmulo de los procesos de integracin productiva y de cohesin social en los diferentes territorios. Es sta una cuestin que precisa de preinversiones en infraestructuras bsicas para el desarrollo que, al igual que en el pasado concedi un papel decisivo a las infraestructuras tangibles (carreteras, autopistas, aeropuertos, puertos, telecomunicaciones, etc.), ahora se hace necesario en este otro tipo de infraestructuras intangibles -pero no menos relevantes- en la actual sociedad del conocimiento, para la creacin de territorios competitivos. a) La sostenibilidad temporal de las acciones conjuntas est relacionada con la cobertura de los costos necesarios para disear, llevar a la prctica y hacer el seguimiento de las acciones colectivas, en especial, los gastos de la gerencia del proyecto y del funcionamiento de su estructura operativa, incluyendo los gastos de estudios o asesora necesarios. En el caso de redes empresariales el principal estmulo para garantizar la continuidad de las acciones colectivas consiste en el logro de beneficios econmicos vinculados a los negocios conjuntos emprendidos por dichas redes. En muchos casos, las redes destinan una parte de estos beneficios para el financiamiento de la estructura tcnico administrativa que se encarga de concretar los negocios colectivos. Cuando el volumen de dichos negocios alcanza un tamao suficientemente grande, se generan recursos suficientes para cubrir el 100% de los costos de operacin. Algunas de las redes que han adoptado este mecanismo son la cadena electrnica de Crdoba, la red de muebles de la Repblica Dominicana, CorpoGinebra apoyada por el PIP Uva Isabella, y la red de curtidores del PIP de Guanajuato, entre otras. Por otra parte, en los proyectos de clusters y de desarrollo territorial los resultados se relacionan no solamente con la generacin de un beneficio econmico, sino tambin con el logro de un consenso social sobre las acciones emprendidas. Por ello, dichos resultados buscan la mejora de la posicin competitiva del conjunto de empresas del sistema productivo mediante: La generacin de un ambiente de negocio ms favorable, como en el PIP del vino de Uruguay y sus resultados en la mejora de la imagen del pas; en la Feria de Muebles del APL de Ub; o en la relevancia adquirida por el Consejo de la Moda y la feria sectorial promovida por el APL de Nova Friburgo para posicionar al sector. La formacin de capital social a travs de la creacin o fortalecimiento de instituciones, el desarrollo y consolidacin de las relaciones entre los diferentes actores locales, y la constitucin de instancias permanentes y representativas de coordinacin de dichos actores, como son las iniciativas de desarrollo institucional del PIP de Uva Isabella, la creacin o fortalecimiento de tres entidades en el sector olivcola, dos entidades en el sector hortofrutcola, una en el sector de hardware, una en el sector del mueble y cuatro asociaciones de productores caprinos en el PIP de Crdoba y el PIP lcteo de Nicaragua, as como los esfuerzos de planificacin estratgica participativa impulsados en el cluster de confecciones de Atuntaqui, Ecuador. En cuanto a los centros de servicios, hemos visto que algunos operan con una lgica de mercado que enfatiza la bsqueda de la sostenibilidad econmica mediante la venta de asistencia tcnica y productos ms o menos

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especializados; mientras otros se proponen la creacin de externalidades y capacidades que se consideran esenciales para el desarrollo de la innovacin en el cluster o en el territorio. Este es el caso del APL de muebles de Ub y del Centro de Diseo del APL de Nova Friburgo, en Brasil. En estos dos tipos de proyectos la sostenibilidad de la accin colectiva no se basa en un anlisis costo beneficio, sino en la creacin de un valor social que es tanto mayor cuanto ms amplio es el nmero de beneficiarios y mayor la conciencia que ellos tienen de la relevancia de la misma. En otras palabras, el factor decisivo para la sostenibilidad de este tipo de PIP est relacionado con el consenso y respaldo poltico territorial que las iniciativas logran. No obstante, hay que advertir que existe el riesgo de que esta circunstancia se desvincule de la necesaria orientacin hacia el logro de los intereses econmicos de los actores empresariales, perdiendo as su orientacin primordial. Este riesgo es el que aconseja, segn sealan las mejores prcticas internacionales, la constitucin de entidades de coordinacin de las acciones colectivas de carcter mixto, es decir, pblico privado, a fin de que la presencia de ambos actores permita asegurar en el medio y largo plazo la orientacin primordial de las acciones colectivas emprendidas. De un lado, la presencia del sector privado empresarial en la gerencia de dichas entidades de coordinacin, como es obligado en los Grupos de Accin Local de las iniciativas Leader para el desarrollo local en el medio rural en la Unin Europea3, trata de evitar las tentaciones de utilizacin partidista de estas entidades que son respaldadas, a su vez, por asociaciones de desarrollo territorial en las que estn presentes los diferentes actores de la sociedad local. De otro lado, la presencia del sector pblico territorial en dichas entidades de coordinacin asegura una institucionalidad mayor en las mismas y, a veces, la dimensin estratgica territorial que no siempre est presente en los colectivos empresariales de pequea dimensin, a veces muy constreidos por la necesidad de lograr beneficios en el corto plazo.
LA SOSTENIBILIDAD DEL PROGRAMA DE DISEO DE CRDOBA
El primer factor a destacar es la participacin activa y entusiasta de los profesores de la Facultad de Diseo y de importantes lderes empresariales; en segundo lugar, el compromiso de la Universidad Nacional que trasciende las iniciativas individuales y se ha transformado en poltica institucional, como demuestra el inters del centro acadmico para ampliar la iniciativa hacia nuevos sectores tales como calzado, textil, plstico y mquinas herramientas. Al mismo tiempo, se ha registrado un inters creciente de parte de diseadores y empresarios. A partir de los resultados alcanzados por algunos de los trabajos realizados en las ltimas ediciones del DIMU (diseo de muebles), estos ltimos han empezado a considerar esta iniciativa como una herramienta real para mejorar la competitividad, mediante la reduccin de costos, la diversificacin de productos, el acceso a nuevos materiales, etc. El programa de DIMU adems ha logrado el apoyo de entidades auspiciadoras y empresas del sector, como la que apoy la edicin del segundo libro; y ha despertado el inters de autoridades pblicas y privadas de otras provincias y hasta de programas de integracin productiva de otros pases. Por ltimo, cabe destacar que la Secretara de Industria del Ministerio de Economa de la Nacin ejecuta un Programa Nacional de Diseo dando una clara seal de la importancia del tema para la institucin de gobierno.

b) La sostenibilidad del esfuerzo de promocin desarrollado por la entidad ejecutora y su equipo tcnico se alcanza bsicamente a travs de iniciativas que permitan generar recursos suficientes para financiar los equipos profesionales responsables de la ejecucin del proyecto. En este sentido, segn la experiencia observada en los PIP objeto de estudio impulsados por el FOMIN a lo largo de los ltimos aos, la continuidad de dichos >>3 Puede ver en la seccin de equipos tcnicos parece estar vinculada a su capacidad para conseguir nuevos proyectos una vez que Herramientas de este mdulo, un resumen sobre la metodologa de las concluye el apoyo del FOMIN (es este, por ejemplo, el caso del PIP de Uva Isabella en Colombia).
iniciativas Leader para el desarrollo econmico local en el medio rural en la Unin Europea.

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El riesgo es que los nuevos proyectos tengan una orientacin hacia problemas distintos, dispersando o dilapidando en cierto modo la experiencia anterior en materia de articulacin productiva acumulada por dichos equipos profesionales. Naturalmente, la incorporacin como poltica pblica del enfoque de los proyectos de integracin productiva y su avance hacia el fomento de territorios competitivos, constituira una forma de evitar dicho riesgo, dando sentido pleno a la actividad impulsora de este tipo de proyectos del FOMIN. Lamentablemente, este hecho es an poco alentador en Amrica Latina y el Caribe ya que son pocos los casos en los que este enfoque ha sido reconocido y es financiado con recursos de los presupuestos pblicos estatales, regionales o locales, como ocurre en los pases desarrollados. En trminos estrictos, slo la experiencia de los APLs en Brasil, la del PIP lcteo de Nicaragua, y la del Programa Chile Emprende aparecen con un grado de reconocimiento como programas de Estado4. En el caso de Nicaragua la actividad desarrollada por el PIP ha logrado influir la definicin de los lineamientos y contenidos del Plan Nacional de Desarrollo, que incorpora el concepto de conglomerado que el PIP propone, aunque no ha llegado todava a asignar una cantidad significativa de recursos para financiar las actividades asociativas, limitndose de esta forma sus impactos y su grado de cobertura.
EL CASO DE LA AGENCIA DE DESARROLLO DE LA CIUDAD DE CRDOBA
Una experiencia extremamente significativa en cuanto a la continuidad de las iniciativas de promocin de la articulacin productiva es la de la Agencia de Desarrollo de la Ciudad de Crdoba (ADEC): mediante la Ordenanza 11.232, el Concejo Deliberante de esa ciudad ha creado un fondo destinado a financiar el programa de promocin de la economa local y la competitividad de los sectores productivos que lleva adelante la ADEC. Este programa pretende cofinanciar el diseo y la ejecucin de iniciativas que apunten al desarrollo de la competitividad de las empresas. El elemento ms original de este programa consiste en que la cobertura financiera de este fondo se logra mediante la aplicacin de una tasa a las actividades comerciales e industriales, de carcter adicional a los montos que actualmente abonan las firmas y que, mientras no se derogue la ordenanza que le da sancin, tendr carcter permanente (esta imposicin adicional con destino especfico fue aprobada por los representantes de las Cmaras empresariales que participan en la junta directiva de ADEC). Otro elemento distintivo de este fondo es que las firmas muy pequeas no deben aportar al mismo, mientras que la Municipalidad realiza el aporte con recursos propios.

c) Finalmente, la sostenibilidad de las ideas y metodologa de la integracin productiva destaca el proceso de aprendizaje y difusin de conocimientos y habilidades para la promocin y gestin de acciones asociativas empresariales generados por el PIP. En otras palabras, ms all de lo que acontezca con el equipo tcnico de la entidad coordinadora o promotora, se logra un importante resultado en trminos de sostenibilidad de futuro si las ideas y metodologa de la integracin productiva son finalmente asimiladas y aplicadas por otras entidades. Algo as fue sealado por los productores de cabritos en el PIP de Crdoba as como en el PIP lcteo de Nicaragua, donde el empoderamiento de los proyectos por parte de los productores respectivos facilit la sostenibilidad de los mismos.

>>4 En la seccin Herramientas de este mismo mdulo puede leer una referencia ms extensa sobre el Programa Chile Emprende.

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IMPORTANCIA DEL EMPODERAMIENTODE LOS PROCESOS El empoderamiento es el proceso que hace que las personas involucradas en una determinada iniciativa desarrollen voluntad y capacidad para controlarla y dirigirla de forma directa. Este resultado es fruto del esfuerzo realizado en dos direcciones: de un lado, el desarrollo de conocimientos especficos que en el caso de los Proyectos de Integracin Productiva ataen a la asociatividad, sus potencialidades y sus lmites, entre otros aspectos sustantivos; y de otro, el fomento de valores, estados de nimo y voluntad.

Esta combinacin de elementos suele caracterizar a menudo a los lderes de los proyectos asociativos, sobre todo, en el caso de empresas de pequea dimensin. La propensin al dilogo, la cooperacin empresarial y el trabajo asociativo son actitudes o competencias que no siempre estn presentes entre los dirigentes empresariales, lo cual hace necesario su fomento entre los mismos como parte de las tareas de construccin de entornos favorables a la innovacin y los emprendimientos asociativos. El enfoque de la sostenibilidad de los procesos de desarrollo territorial debe considerar, por tanto, las actividades de sensibilizacin para fomentar entre los actores e instituciones las ventajas de las actividades asociativas empresariales desde el punto de vista del crecimiento econmico, el empleo y el ingreso de la poblacin; as como las actividades de formacin para crear competencias sobre las metodologas y herramientas tiles para su promocin. Gran parte de los PIP analizados desarrollaron iniciativas de sensibilizacin, siendo las actividades de formacin menos frecuentes, lo cual lo convierte en un factor crtico, como se seala posteriormente. Estos aspectos y su vinculacin con la sostenibilidad son sealados por distintos proyectos de integracin productiva, como en el PIP del vino de Uruguay, donde se subraya la contribucin a la sostenibilidad brindada por el proceso de aprendizaje y la metodologa incorporada en el trabajo grupal de los empresarios; en el PIP lcteo de Nicaragua, donde predominan las formas participativas de trabajo y programacin estratgica, que contemplan la realizacin de foros, talleres y encuentros en los que se elabora una visin sistmica y se debaten los temas productivos; y en el APL de Nova Friburgo, en el que destaca el aprendizaje basado en un sistema de planeamiento estratgico participativo que permite a las empresas del sector el desarrollo de una inteligencia competitiva que les ayuda a mantenerse en mercados de alto valor agregado. Igualmente, en el PIP de la cadena caprina de Crdoba cabe destacar que el proceso de formacin impulsado por el proyecto contribuy a generar capacidades de gestin y organizacin que los actores locales comenzaron a desplegar en otros mbitos como el de la salud en esa comunidad rural.
Ejercicio 5.5
La reflexin sobre la sostenibilidad temporal de las acciones colectivas es uno de los temas ms relevantes en todo proceso de desarrollo. Despus de leer los argumentos expuestos en esta unidad didctica resuma aquellos que le parecen ms importantes y exponga su opinin de forma razonada.

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2. Factores crticos de los proyectos de integracin productiva


Los factores crticos son aquellos que inciden, positiva o negativamente, en el xito de los proyectos. Entre ellos el ms importante es el factor humano, ya que el xito de los PIP se encuentra estrechamente relacionado con el nivel de sensibilidad, el grado de preparacin y el tipo de orientacin que poseen las personas involucradas en las iniciativas.
IMPORTANCIA DE LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS EN DESARROLLO ECONMICO TERRITORIAL
Tanto la promocin de la innovacin, como el desarrollo comercial y la bsqueda de estrategias de sostenibilidad requieren de personas calificadas, tanto en la teora como en la prctica, con una visin clara de los conceptos y metodologas que sustentan los proyectos de integracin productiva. Por esta razn, una parte determinante de la actividad de los PIP apunta a sensibilizar, orientar y preparar a dichas personas, mediante metodologas interactivas capaces de garantizar la realizacin de los acuerdos bsicos subyacentes a las acciones colectivas. Este tema plantea nuevos interrogantes para el diseo e implementacin de polticas, ya que concierne a la divisin de funciones entre el sector pblico y el privado.

Al respecto, se intuye la necesidad de avanzar hacia proyectos compartidos, donde cada actor debe desempear un rol activo y relevante. En particular, la falta de incentivos de mercado para el desempeo de funciones tales como el seguimiento y la sistematizacin de experiencias, la identificacin y difusin de buenas prcticas, la actualizacin de los instrumentos metodolgicos y la generacin de herramientas didcticas, parece sugerir la necesidad de una presencia ms activa del sector pblico, al menos en calidad de facilitador, articulador y financiador de estas iniciativas orientadas a fortalecer la competitividad empresarial desde los diferentes territorios (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b). Otros elementos crticos, tambin indirectamente relacionados con el factor humano, se refieren a la cultura emprendedora local y las diferencias culturales existentes en los distintos mbitos territoriales. Asimismo, los costos de transaccin y la gestin administrativa de los proyectos, junto con el aseguramiento de un horizonte temporal suficiente para los PIP, son tambin otros factores crticos. 2.1. Recursos humanos Entre las personas que participan en los Proyectos de Integracin Productiva cabe diferenciar distintos actores: Los actores empresariales, Tcnicos o profesionales de las entidades encargadas de la ejecucin de los proyectos, Responsables del diseo de polticas ya sea a nivel nacional o territorial (policy makers), y Consultores, expertos o especialistas que realizan actividades de prestacin de servicios a las empresas e instituciones asociadas en los proyectos de integracin productiva. En el caso de los empresarios/as es clave su apertura al dilogo, la capacidad para el trabajo en equipo, la atencin o inters para advertir la dinmica de los mercados, y el inters para la mejora continua en los diferentes aspectos del quehacer empresarial.

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En los/as tcnicos o profesionales de las entidades encargadas de la ejecucin de los proyectos son fundamentales sus actitudes y competencias para desempear las funciones de animacin, dilogo e interaccin entre los diferentes actores empresariales y organizaciones e instituciones territoriales. Por su parte, las principales funciones de los/as consultores, expertos o especialistas que realizan actividades de prestacin de servicios a las empresas e instituciones asociadas en los proyectos, son las de formacin, asistencia tcnica y consultora a las empresas e instituciones territoriales. Una sntesis de las funciones, competencias y reas de accin de los principales actores se presenta en la siguiente tabla:
ACTORES FUNCIONES COMPETENCIAS AREAS DE ACCION - Entrenar. - Apoyar el desarrollo institucional (Unidad de Articulacin). - Apoyar el diseo o adaptacin de metodologas de trabajo. - Apoyar el diseo o adaptacin de sistemas de monitoreo y evaluacin.

Articulador

- Promover la generacin de proyectos asociativos y estrategias de desarrollo mancomunadas.

Capacidad de negociar. Capacidad de disear proyectos. Capacidad de trabajar en equipo. Dominio de los conceptos y metodologas de clusters.

Universidad

- Formar articuladores. - Monitorear, evaluar y sistematizar experiencias. - Identificar y difundir buenas prcticas. - Anlisis de cadenas de valor. - Participar en el debate internacional sobre el cluster. - Investigacin y Desarrollo. - Formacin de empresarios. - Impulsar el desarrollo de polticas de clusters. Incentivos y desarrollo de recursos humanos. - Facilitar la coordinacin institucional. - Impulsar el desarrollo de proyectos.

- Sensibilizar. - Conocimiento de la literatura - Apoyar la formacin de competencias en sobre cluster y redes clusters. empresariales. - Apoyar la generacin de redes de - Capacidad en el rea de aprendizaje. investigacin. - Apoyar la revisin de currcula. - Contactos con centros de estudio e - Apoyar proyectos de investigacin. investigacin internacional. - Apoyar el acercamiento con el sector pblico.

Policy Makers, Nacionales y Locales

- Conocimiento de los conceptos y metodologas de clusters. - Conocimiento de experiencias internacionales (buenas prcticas). - Capacidad de elaboracin de proyectos e instrumentos de fomento (polticas).

- Realizar acciones de sensibilizacin. - Generar oportunidades de encuentro con experiencias de otros pases. - Apoyar la negociacin con donantes. - Asistir el diseo de proyectos e instrumentos de fomento.

Lideres empresariales Mastercraft

- Estimular la participacin empresarial en proyectos de cluster.

- Conocimiento de los conceptos y metodologas de clusters. - Capacidad de elaboracin de proyectos. - Capacidad de trabajo en equipo.

- Sensibilizacin. - Facilitar el encuentro con otras experiencias. - Apoyar la negociacin con donantes. - Asistir el diseo de proyectos.

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ACTORES

FUNCIONES

COMPETENCIAS

AREAS DE ACCION - Apoyar su formacin y actualizacin. - Apoyar la reorganizacin institucional. - Impulsar la conexin con el sector productivo. - Apoyar el diseo de proyectos piloto empresas/escuela. - Apoyar el diseo de proyectos piloto para la promocin de creatividad y empresarialidad. - Apoyar la identificacin de la demanda. - Favorecer los vnculos con las empresa del cluster. - Apoyar la bsqueda de incentivos para su puesta en marcha. - Formacin especfica.

Profesores de Escuelas Tcnicas y Bsicas

- Formar trabajadores y empresarios. - Impulsar la generacin de empresarialidad y capacidades creativas.

- Dominio de las metodologas de enseanza y de los conocimientos tcnicos. - Conocimiento de los conceptos de cluster.

Consultores, ONGs, instituciones de apoyo pblicas

- Conocimientos de las mejores - Apoyar a las empresas en los prcticas internacionales. distintos mbitos del quehacer - Desarrollo de competencias empresarial. especficas.

El xito de los proyectos de integracin productiva depende en buena medida de la presencia de un liderazgo claro, as como de la capacidad que estas personas tienen para dialogar, tomar decisiones de forma colectiva y actuar de forma concertada. En algunos casos el municipio desempea un liderazgo importante, no siempre acompaado de una participacin activa de la parte empresarial. En otros, sucede a la inversa, siendo el dbil involucramiento de los responsables municipales un obstculo para el desarrollo de los proyectos. Las reas priorizadas por los PIP se refieren a la formacin de los promotores de los proyectos, por un lado, y de los responsables en el diseo de polticas (policy makers), de otro. En este ltimo caso, la formacin puede plantearse a un nivel ms general y conceptual y menos operativo. En el caso de empresarios/as y consultores, los PIP han desarrollado ms bien una funcin de articulacin entre la demanda y la oferta existentes. Entre las actividades de formacin cabe destacar el master organizado por SEBRAE y CEPAL-Chile para la formacin de los promotores de los APLs; la actividad de capacitacin impulsada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia en los aos 2004 y 2005 para la formacin de promotores de redes; la formacin de promotores de redes y clusters realizada por ONUDI en Nicaragua; y el Diplomado terico prctico para la formacin de promotores de articulacin productiva llevado a cabo en la Universidad de Azuay, Ecuador.
EL DIPLOMADO SOBRE ASOCIATIVIDAD DE LA UNIVERSIDAD DE AZUAY, CUENCA, ECUADOR
El Diplomado apunta a formar tcnicos y profesionales para la promocin de acciones colectivas en el sector productivo. El programa de formacin de 250 horas se basa en una visin interactiva del proceso de aprendizaje que promueve la valorizacin de los conocimientos y las experiencias de los participantes. El enfoque didctico es terico prctico y contempla actividades prcticas de promocin de la articulacin productiva realizadas bajo la supervisin de expertos de ONUDI. Es interesante observar que la realizacin de este curso requiri de una alianza estratgica entre la universidad que impuls la iniciativa y garantiz la excelencia acadmica de los cursos impartidos, ONUDI que proporcion la metodologa y supervis la aplicacin de la misma, y la Agencia de Desarrollo de la provincia de Azuay (ACUDIR), que facilit los contactos con las empresas y garantiz el seguimiento de las actividades asociativas emprendidas por los estudiantes durante la actividad prctica. El curso, que se dict por primera vez en 2004 con la formacin de 18 estudiantes, fue financiado con la colaboracin de USAID.

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Estas actividades de formacin de recursos humanos son parte de una estrategia integral que debe tener en cuenta las diferentes caractersticas e intereses de las personas involucradas en los proyectos. Igualmente, cada actividad formativa debe ser pensada en funcin de las necesidades y posibilidades de cada localidad, dando as importancia al contexto institucional. Y, por supuesto, las actividades de capacitacin deben combinar los elementos tericos y conceptuales con las metodologas y la experiencia de trabajo en terreno, a fin de que las personas involucradas en los procesos de aprendizaje puedan ver la aplicacin de los conocimientos transmitidos y aprender haciendo. Como sealan Dini, Ferraro y Gasaly (2006a), cada vez aparece con mayor fuerza la necesidad de generar una funcin formativa permanente que, a partir de las experiencias llevadas a cabo en los distintos territorios, contribuya a identificar y difundir de forma sistemtica las metodologas, los elementos conceptuales fundamentales y las buenas prcticas asociativas. Esta Gua de Aprendizaje trata de orientarse por esta necesidad detectada, a fin de ser un instrumento didctico que puede ser desarrollado por diferentes entidades de educacin superior de forma tanto presencial, como virtual. 2.2. Cultura emprendedora local Otro de los factores crticos importantes tiene que ver con los rasgos predominantes de la cultura empresarial local, esto es, la atencin e inters prestados por los emprendedores/as locales a la dinmica de los mercados, la orientacin por la demanda, el anlisis de competidores y la asuncin de riesgos empresariales. En muchos casos, an suele predominar dentro de las empresas de pequea dimensin una lgica vinculada principalmente a la actividad productiva (se produce lo que se sabe hacer), sin atencin o conocimientos suficientes sobre la certeza de la venta de dichos productos en los mercados. Este desconocimiento de la lgica competitiva y de la atencin sobre las necesidades de los clientes es un factor crtico fundamental. Para el fomento de la cultura emprendedora local algunos proyectos han realizado acciones de capacitacin y asistencia tcnica, pero lo que parece haber contribuido ms al cambio de mentalidad de los actores locales ha sido su exposicin directa a los beneficios y problemas de la gestin de nuevas oportunidades de negocios de forma mancomunada. Otro factor crtico est relacionado con las diferencias existentes en los aspectos culturales en los que se sustentan los procesos asociativos. En el PIP de la red de caprino de Crdoba, Argentina, las caractersticas histrico-culturales del grupo, las modalidades de organizacin de la comunidad local y la existencia de una cultura asociativa en el sector, facilitaron el desarrollo de acciones conjuntas en un clima de confianza y solidaridad. La densidad de la comunicacin entre los actores y el nivel de desarrollo del capital social marcan diferencias importantes entre los proyectos y modifican su propensin a la asociatividad (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006a).
Ejercicio 5.6
Cul es su opinin acerca de la incidencia de los factores culturales en los procesos de desarrollo territorial y fortalecimiento de redes empresariales y clusters? Exponga razonadamente su respuesta, por favor.

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2.3. Costos de transaccin Algunos de los elementos que inciden en la generacin de costos de transaccin son la rotacin de las empresas y de los actores participantes en las iniciativas colectivas; la credibilidad de la institucin promotora; y el marco normativo y legal que determina el grado de dificultad encontrado por los promotores de las acciones colectivas en el momento de crear empresas mancomunadas. Un elemento importante para generar un ambiente de confianza y participacin entre las empresas participantes de los PIP es la eleccin transparente de los responsables de ejecutar los proyectos, preferiblemente con participacin de los beneficiarios en dicho proceso de eleccin. Este hecho, unido a las capacidades tcnicas, de liderazgo y de comunicacin de dichos responsables de la ejecucin de los proyectos, favorece la sostenibilidad de los PIP. Por otra parte, los proyectos orientados al fomento de clusters o sistemas productivos territoriales muestran tiempos ms largos para la gobernanza de los mismos y un grado mayor de incidencia de los aspectos polticos territoriales. Efectivamente, en presencia de mecanismos de gobernanza colectiva que dependen de la participacin de diferentes actores, las dinmicas de decisin son ms lentas ya que se suelen basar en la toma de decisiones por consenso. Esto hace que la capacidad de respuesta est condicionada por estos elementos, debiendo respetar estos tiempos, lo cual puede entrar en colisin con la dinmica de mercado que exige respuestas rpidas. La separacin de organismos ejecutivos de gestin de los comits de tipo consultivo o estratgico puede agilizar, sin embargo, estos procesos de decisin, sin perder el espacio necesario para el debate y la discusin de los temas relevantes. De todos modos, la coordinacin institucional entre los diferentes niveles territoriales de las administraciones pblicas (nacional, regional y local) y entre los diferentes departamentos sectoriales de las mismas, as como la cooperacin entre el sector pblico y el sector privado son temas crticos, sobre todo, en los proyectos que se orientan al desarrollo de sistemas productivos locales. Las capacidades para abordar modalidades de trabajo conjuntas maduran, pues, en tiempos diferentes y si bien los temas vinculados con el desarrollo de estas capacidades y la creacin de confianza son importantes, deben estar unidos a la obtencin de recursos. De igual modo, cuando las modalidades de gobernanza incluyen varias instituciones, suelen surgir temas ligados al protagonismo de las mismas, as como problemas polticos cuando la instancia local no coincide polticamente con las instancias regional o nacional. 2.4. Gestin administrativa de los proyectos En la gestin administrativa de los proyectos se aprecia, en ocasiones, una rigidez excesiva en la ejecucin del esquema de marco lgico5, as como otros problemas de carcter administrativo -como los cambios en el personal directivo del proyecto- los cuales suelen retrasar el inicio de actividades, afectando el desarrollo de las capacidades comerciales de las empresas e instituciones involucradas, como sucedi en el proyecto de artesana de Nicaragua y en la red de confecciones de la Repblica Dominicana.
IMPORTANCIA DE LOS ESQUEMAS FLEXIBLES DE GESTIN DE LOS PROYECTOS En el caso del PIP de la Repblica Dominicana fue de importancia clave la decisin de flexibilizar el esquema de ejecucin planteado en el documento de proyecto que prevea una secuencialidad de etapas entre la fase inicial de sensibilizacin, la mejora tecnolgica y el desarrollo comercial. En particular, la experiencia ha demostrado que la construccin de confianza es un proceso continuo que se tiene que reafirmar en todas las actividades del proceso y el desarrollo comercial es una parte esencial de los incentivos que motiva a las empresas a incorporarse a acciones colectivas desde el comienzo de la actividad mancomunada.

>>5 Puede encontrar una explicacin detenida sobre el enfoque de marco lgico en el mdulo 6

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Asimismo, otro tipo de efectos negativos tienen que ver con la debilidad de las instituciones de apoyo, que no siempre logran respaldar y complementar adecuadamente la labor promotora realizada por los consultores contratados con este objetivo, como muestra la experiencia del PIP de Per. Por ltimo, acerca del tiempo de las iniciativas impulsadas por los PIP se observa que: Las iniciativas maduran en horizontes de mediano y largo plazo, y requieren que las instituciones que las impulsan estn en condiciones de garantizar continuidad y permanencia. Esto cuestiona la visin temporalmente limitada de los proyectos y plantea un desafo importante de adaptabilidad institucional que debera incorporarse al diseo de los proyectos. En segundo lugar, la investigacin registra la existencia de diferentes velocidades de los procesos de maduracin de capacidades entre los diferentes actores vinculados en los PIP, lo cual influye en los resultados y los sistemas de verificacin. En este sentido parece necesario incorporar procedimientos de gestin administrativa que se ajusten a las diferentes realidades productivas y dejen mrgenes de adaptabilidad a las estrategias y planes de trabajo, en tiempos y formas que resulten adecuadas a los requerimientos de las estrategias competitivas (Dini, Ferraro y Gasaly, 2006b).

3. Lecciones aprendidas
A partir de la experiencia de los PIP, es posible sintetizar algunos aprendizajes metodolgicos que se resumen a continuacin: 3.1. Con cules realidades productivas se puede trabajar Como demuestra la experiencia de los PIP, el enfoque de desarrollo de la competitividad territorial mediante la generacin y consolidacin de relaciones de confianza y colaboracin entre empresas e instituciones (segn lo que se ha denominado enfoque asociativo), puede aplicarse en realidades muy distintas:

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Como se ha mencionado anteriormente, los PIP han sido desarrollados tanto con micro empresas (por ejemplo el PIP con las empresas artesanales de Centro Amrica o la cadena de ganaderos caprinos de la Provincia de Crdoba), como con empresas medianas (por ejemplo las empresas de curtiembre de Guanajuato, Mxico); Desde el punto de vista sectorial, estos proyectos han alcanzado resultados importantes tanto en sectores primarios (la uva Isabella de Colombia), como secundarios (las empresas de muebles de Crdoba); tanto en sectores tradicionales (las confecciones de Per y Repblica Dominicana), como en sectores de mayor contenido tecnolgico (electrnica y software de Crdoba). No obstante, la experiencia indica que no siempre es posible impulsar proyectos de esta naturaleza y que hay condiciones mnimas que deben cumplirse: En primer lugar, deben existir empresas y empresarios o empresarias con un inters y compromisos para su desarrollo; En segundo lugar, debe existir un tejido institucional mnimo que permita apoyar los esfuerzos empresariales, mediante tcnicos que orienten la creacin de relaciones de confianza y de acciones mancomunadas. Los requerimientos mnimos son an ms exigentes si se espera generar una transformacin profunda y sostenida del sistema local. En este caso, es imprescindible contar con el liderazgo de actores locales y con la determinacin clara tanto de los actores pblicos como de los privados, para hacer de estas iniciativas una estrategia compartida y de largo plazo. 3.2. Quin lidera las iniciativas Tambin con respecto a este punto, la experiencia de los PIP muestra una amplia variedad de situaciones: El proyecto de Vino de Uruguay ha sido impulsado por la asociacin de bodegueros; Los PIP de redes empresariales de Guanajuato y el de Per, han sido ejecutados por dos instituciones pblicas (COFOCE y PROMPYME, respectivamente); Los lderes del proyecto artesanal de Centro Amrica han sido tres empresas de comercializacin; El proyecto de cluster de ONUDI en Atuntaqui (Ecuador) ha visto la participacin activa de la Alcalda del Cantn Antonio Antes, de la Unidad de Servicios Empresariales de la Universidad Catlica y de la Cmara de Comercio del Cantn; El PIP de Crdoba ha sido realizado por la ADEC, una agencia mixta, pblico-privada, de desarrollo local. En todos los casos, el perfil de los lderes, independientemente de que sean entidades pblicas, privadas o mixtas, debe cumplir con algunas caractersticas imprescindibles: Deben ser crebles tcnicamente; Deben ser autnomos e independientes de los intereses locales, tanto polticos como econmicos; Deben tener un conocimiento de la realidad en la que actan y una capacidad de interlocucin con los actores locales que la conforman; Deben tener una proyeccin de mediano y largo plazo, independientemente del proyecto considerado.

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Otras enseanzas importantes que se extraen de la experiencia de los PIP son: En los proyectos de integracin productiva normalmente no hay un slo lder, sino varios lderes que orientan la reflexin y accin de los participantes en distintos temas. Es importante diferenciar entre la funcin de promocin que desempean los tcnicos especializados que acompaan el proceso; el liderazgo de algunos actores locales, entendido como capacidad de estimular y orientar la energa y creatividad de los distintos miembros de la comunidad considerada; y la funcin de legitimacin que ejerce la comunidad en su conjunto y que se expresa espordicamente, en los momentos crticos del proceso. El liderazgo que se requiere en el proceso de desarrollo de un PIP es distinto en cada fase: en un principio resulta especialmente relevante un liderazgo anmico, es decir que contribuye a generar un estado de nimo positivo hacia la experiencia de trabajo asociativo; cuando el proceso ha alcanzado un mayor nivel de maduracin se requiere de lideres con capacidad para organizar y coordinar las actividades. 3.3. Cmo se estimula la confianza entre los actores locales En esencia, un proyecto de integracin productiva apunta a estimular y conjugar las voluntades, ideas y energas de muchos actores distintos, orientndolas hacia la promocin de estrategias consensuadas que impulsen la competitividad del sistema productivo considerado. Desde este punto de vista, la promocin de la confianza entre los actores locales es una condicin absolutamente necesaria, aunque, tal vez, no suficiente, para alcanzar con xito las metas de transformacin que los PIP se proponen. La experiencia de los PIP demuestra que la confianza puede ser estimulada mediante una adecuada accin de apoyo y acompaamiento. Aunque no existan recetas, es importante tener en cuenta los siguientes elementos: Para estimular la generacin de confianza entre sujetos independientes de un determinado sistema local, es til crear condiciones para que dichos sujetos interacten entre s y comprueben empricamente la confiabilidad de sus contrapartes en cuanto a: respeto de los acuerdos, competencias declaradas, respeto de los tiempos, propensin al dilogo, etc. La transparencia en las comunicaciones y en los procedimientos ayuda a que todos se sientan ms conformes con el proceso participativo que est en la base de la formacin de las estrategias comunes. A menudo, es til poner por escrito ciertas normas de conducta o reglamentos que ayuden a precisar el espacio de interaccin del grupo respecto a las conductas individuales. Es importante aclarar la perspectivas y los objetivos de largo plazo de la iniciativa conjunta (el por qu se quiere trabajar juntos), pero es tambin de mucha utilidad que los participantes comprueben los efectos positivos de la accin mancomunada, mediante la realizacin de actividades de corto plazo. Es til, sobre todo en un primer momento, concentrarse en los aspectos que unen al grupo potencial, ms que en las diferencias. stas no deben ser ignoradas pero, una vez explicitadas, pueden ser enfrentadas cuando el grupo haya creado una base de confianza suficientemente slida. Es muy importante contar con el apoyo de personas externas, adecuadamente preparadas, que estimulen el proceso de encuentro y dilogo entre los participantes y ayuden a enfrentar las tensiones y conflictos que generalmente se producen en estos procesos.

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Para acelerar el proceso de construccin de confianza, los integrantes del ncleo promotor de la iniciativa asociativa tienen que conocerse en profundidad. Para alcanzar este objetivo, es til organizar presentaciones individuales en las que cada participante expone su experiencia, describe sus habilidades y declara sus propsitos con el grupo. Adems, en el caso de las empresas la organizacin de visitas a las plantas contribuye a romper barreras, estrechar relaciones ms francas y acelerar el intercambio de conocimientos. Otra actividad que ha demostrado contribuir al desarrollo de un cierto sentido de pertenencia e interdependencia entre los miembros de los grupos asociativos, son los viajes, durante los cuales las personas establecen conversaciones y complicidades que normalmente no se generan en sus lugares de trabajo. Por ltimo hay que sealar que el proceso de construccin de una red de relaciones de confianza y colaboracin no puede ser inducido. El rol de los tcnicos promotores es el de acompaar a los actores y facilitar sus dilogos. La decisin de participacin ms o menos activamente es individual y no puede ser forzada por terceros. Eso significa, entre otras cosas, que el proceso es fluido y que, generalmente, se asiste a una decantacin natural entre los participantes que, si es bien orientada, conduce a la seleccin espontnea de aquellas personas que tienen mayor compromiso y determinacin en la labor de promocin de la estrategia mancomunada. 3.4. Qu modalidad de coordinacin debe adoptar un PIP La forma que puede asumir la instancia de coordinacin entre los actores locales, vara de caso a caso. Se ha visto en este mdulo y en el anterior que en general, las redes empresariales definen instancias de coordinacin relativamente sencillas, compuestas por las empresas que participan en la actividad participativa. En el caso de proyectos territoriales o clusters, al contrario, dichas instancias pueden ser ms complejas, involucrando un nmero ms alto de actores, tanto pblicos como privados. En general, parecera aconsejable definir modalidades de coordinacin de los actores locales una vez que la estrategia de desarrollo territorial que se quiere impulsar haya madurado suficientemente. La tentacin de empezar el proyecto decidiendo las instancias de coordinacin de las actividades estratgicas produce una distorsin en los objetivos y, en el mejor de los casos, distrae la atencin de los promotores respecto a lo sustantivo. 3.5. Cules son las principales etapas en un PIP Las etapas de un PIP no son distintas de las de la mayora de los proyectos: generalmente, se arranca con un diagnstico de la realidad local que permite identificar las reas de intervencin potencial (correspondientes a debilidades o potencialidades existentes); sigue una fase de elaboracin estratgica en la que se plasma la visin de los actores participantes, se fijan metas, se definen actividades, responsables, indicadores; a continuacin se define y ejecuta un plan de accin y finalmente se evalan lo resultados para, eventualmente, incorporar ajustes en la estrategia. La particularidad de estas iniciativas es que su desarrollo no es lineal. Dado que el capital que se requiere para desarrollarlas es intangible y est hecho de confianza y propensin al dilogo y a la colaboracin, y dado que la constitucin de este capital social requiere de la accin conjunta, es preciso proceder por aproximaciones sucesivas. Es as, por lo tanto, que se empezar discutiendo con los actores locales que inicialmente participan en la iniciativa, de su lectura de la problemtica del desarrollo local; a partir de eso, se definirn acciones preliminares a ser realizadas con las personas que estn ms interesadas; de la evaluacin de los resultados alcanzados y sobre la base

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de la confianza que se haya generado, se procede a una revisin de los anlisis y a un afinamiento del diagnstico y a un ajuste del plan de actividad. En paralelo, se difunden los logros y los pasos cumplidos hacia el resto de la comunidad, estimulando la incorporacin de nuevos participantes. Su integracin tambin obliga a una revisin de la estrategia, as como al ajuste de las expectativas del grupo. Al mismo tiempo, la ampliacin del nmero de participantes y la profundizacin de las relaciones de confianza permite ampliar el radio de accin y afinar la estrategia. 3.6. Cmo y quin realiza el diagnstico El diagnstico que se tiene que realizar para identificar las potencialidades de desarrollo de un sistema territorial debe poner especial atencin al carcter sistmico de la competitividad. Los modelos que pueden ser utilizados para alcanzar este objetivo son varios y puede ser til considerar ms de una herramienta. De acuerdo a lo planteado en el Mdulo 3, se sugiere utilizar instrumentos que contemplen los cuatro elementos fundamentales del desarrollo territorial: Desarrollo humano: acceso a la educacin, condiciones de empleo, rol de la mujer, entre otros; Desarrollo institucional: cantidad y calidad de las asociaciones intermedias, acciones y programas del gobierno local, marco normativo, entorno cultural, etc. Desarrollo econmico: nivel de desarrollo de las cadenas productivas, relaciones entre los distintos eslabones productivos, competencias y capacidades productivas existentes, infraestructura bsica y especializada; etc. Desarrollo ambiental: vnculos energticos, caractersticas del equilibrio ecolgico local, potencialidades productivas relacionadas con el medio ambiente, etc. Un elemento importante a considerar es que la profundidad y precisin del diagnstico crecen en la medida en que se consolidan las relaciones de confianza entre los actores locales. De lo cual se desprende que el diagnstico no es una actividad puntual, sino un proceso que evoluciona por etapas sucesivas, cada vez ms articuladas, en paralelo con el desarrollo de las actividades asociativas y la consolidacin de las relaciones entre los actores locales que la impulsan.

4. Algunas conclusiones a partir de la experiencia de los PIP


La primera conclusin que puede derivarse del anlisis de los proyectos de integracin productiva es que dichas acciones colectivas logran alcanzar resultados importantes en materia de innovacin y acceso a mercados. Asimismo, las estrategias diversas de proyectos (segn se trate de fomento de redes empresariales, clusters o proyectos de desarrollo territorial) logran resultados diferentes tanto en materia de innovaciones como en acceso a mercados. En segundo trmino hay que sealar que los PIP que se centran en la creacin de redes empresariales logran vnculos con nuevos clientes y la creacin de canales de comercializacin con alto nivel de apropiabilidad de los beneficios resultantes, lo cual estimula procesos de innovacin de producto y procesos productivos. De otro lado, los PIP que se orientan al desarrollo de clusters y sistemas productivos territoriales alcanzan resultados significativos en relacin con la creacin de nuevas capacidades productivas o comerciales, incrementando el valor agregado de las cadenas productivas mediante la incorporacin de bienes colectivos territoriales. La tercera conclusin es que las diferencias de estrategia de los PIP no son excluyentes, sino complementarias. Los PIP centrados en la creacin de redes empresariales generan beneficios apropiables por un nmero limitado de empresas, lo cual induce cambios en sus conductas y capacidades competitivas. De otro lado, los proyectos
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de clusters y sistemas productivos territoriales permiten la generacin de bienes colectivos casi pblicos, lo que constituye una oportunidad potencial para un nmero mucho ms amplio de empresas, actores e instituciones locales que pueden beneficiarse de ello. De todo esto cabe inferir la complementariedad de las tres estrategias posibles de PIP, los cuales no quedan adscritos de forma rgida a una estrategia, sino que en cada caso concreto incorporan aspectos diversos en funcin de las caractersticas, necesidades e intereses de los actores e instituciones territoriales respectivos. De esta forma encontramos proyectos con nfasis en uno u otro de los tres lineamientos estratgicos, esto es, segn se trate de proyectos centrados en la formacin de redes, clusters o territorios en sentido amplio, lo cual, como se ha sealado, plantea diferencias importantes en las fases de diseo y puesta en marcha de los mismos relativas a las modalidades de coordinacin, liderazgo e incentivos. La cuarta conclusin se refiere a las estrategias adoptadas por los PIP para alcanzar la sostenibilidad de las actividades y resultados de la integracin productiva, un objetivo que trata de asegurarse a travs de diferentes instrumentos. Tambin aqu es importante la distincin estratgica de los proyectos ya que cuando predomina una lgica de negocio, como es -por lo general- el caso del fomento de redes empresariales, la sostenibilidad depende del logro de resultados econmicos; mientras que en los proyectos de clusters y sistemas productivos territoriales prevalece la lgica de desarrollo de capacidades locales, ponindose el nfasis en la generacin de consenso entre los actores y la formacin de capital social. En este sentido, el anlisis de la experiencia de los PIP en materia de sostenibilidad permite identificar el diferente papel de los actores pblico y privado que participan en los proyectos. La principal funcin de los empresarios/as involucrados es, naturalmente, la de asegurar el sentido de los negocios y adoptar las decisiones fundamentales relativas a la produccin y los mercados; mientras que el sector pblico o de fomento debe preocuparse principalmente de la generacin de nuevas capacidades y servicios que por sus altas externalidades no pueden ser desarrollados desde una lgica de mercado. Se trata, en suma, de la construccin de entornos territoriales favorables a la competitividad empresarial o, dicho de otra manera, la creacin de territorios competitivos. Finalmente, una quinta conclusin puede anotarse, relacionada con el importante rol de la formacin de recursos humanos segn las necesidades advertidas en cada proyecto y territorio concretos. Entre los diferentes recursos humanos involucrados en los PIP los responsables del diseo de polticas de fomento (policy makers) y los ejecutores de las acciones colectivas son, sin duda, los ms relevantes. Esto muestra la importancia de su formacin, una cuestin que no es simple, ya que entre los responsables pblicos hay que diferenciar, a su vez, el nivel de responsabilidad de gobierno en el que se encuentran, ya sea en el nivel central del Estado o en responsabilidades de gobierno regional o local. Los materiales formativos en uno u otro caso deben incluir matices bien diferentes ya que sus perspectivas y lgicas de funcionamiento no siempre son coincidentes. No hay, pues, itinerarios formativos comunes y todo ello debe, adems, combinar las presentaciones de tipo terico o conceptual con la presentacin de, y la visita a, experiencias prcticas en terreno. El desarrollo de materiales pedaggicos especficos y su difusin en talleres y cursos es, adems, una actividad que debe ser promovida de forma decidida por las instituciones pblicas o de fomento.
Como concluyen Dini, Ferraro y Gasaly (2006a), la necesidad de contar con competencias didcticas en este tema y la importancia de vincularlas con el debate terico que viene desplegndose sobre los procesos de integracin productiva, el anlisis de clusters y el desarrollo econmico territorial, sugiere que las instituciones de educacin superior pueden cumplir un papel relevante en este campo, asegurando en todo caso la vinculacin con el mundo empresarial y su experiencia directa en la gestin de este tipo de proyectos basados en el fomento de la competitividad territorial.

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Evaluacin de la Unidad 5.B


1. Resuma los factores crticos que, en su opinin, tienen mayor incidencia en el xito de los proyectos de integracin productiva. 2. Tras la lectura de los aprendizajes observados del funcionamiento de los proyectos de integracin productiva, Cules seran las recomendaciones que, en su opinin, podran mejorar el diseo de los proyectos de fomento del desarrollo econmico territorial?

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LECTURAS SELECCIONADAS
Lectura 5.1. EL TRABAJO ASOCIATIVO Y LA DISMINUCIN DE LA POBREZA. RESUMEN DE DOS EXPERIENCIAS EN ARGENTINA. Las familias campesinas criadoras de cabras en Crdoba En el Programa del BID/FOMIN sobre Desarrollo de Cadenas Productivas en la Provincia de Crdoba, Argentina, se trabaj con un conjunto importante de familias campesinas cuya actividad principal es la cra de ganado caprino para su comercializacin, lo que complementan con otras actividades productivas a fin de incrementar sus ingresos monetarios y atender el autoconsumo. La principal fortaleza de estos grupos de productores es la existencia de una gran vocacin y experiencia asociativa, movilizada y canalizada a travs de las organizaciones que los agrupan. Estos productores se caracterizan por una integracin importante entre las explotaciones y las condiciones de vida de la familia, ya que en este caso familia y empresa se funden. De hecho, los problemas de los productores no se limitan a cuestiones productivas y de acceso a mercados, sino que se relacionan con la precariedad de las condiciones de vida, con serios problemas de pobreza, alfabetizacin, sanidad, acceso a agua potable, electricidad, salud y escolarizacin. De este modo, cualquier intervencin que pretenda alcanzar xito debe contemplar estos hechos de forma integrada. Al comienzo del programa se advirti que la tenencia de la tierra era, adems, precaria, ya que muchas familias posean derechos sobre las tierras que habitaban y trabajaban, pero no disponan de los ttulos legales de las mismas. Asimismo, las explotaciones eran rudimentarias y se encontraban escasamente capitalizadas, siendo pequeo el tamao promedio de las majadas, con una mortalidad elevada de los animales, debido a la ausencia de buenas prcticas y la carencia de medicamentos y conocimiento para el tratamiento de los mismos. Igualmente, la alimentacin de los animales era deficiente, tanto por la escasez de buenos pastos como por la imposibilidad de los productores de afrontar los costos de la alimentacin suplementaria a sus majadas. La situacin se agravaba dado que la principal fuente de ingresos monetarios de los productores era la venta de los cabritos enfrentando desiguales condiciones en su comercializacin, ya que casi el nico canal de ventas del ganado era a travs de los acopiadores (cabriteros), los cuales se aprovechaban de las urgencias econmicas de los productores y de su posicin monopsnica, para ofrecer bajos precios en la compra del producto. De este modo, la accin colectiva se present como uno de los instrumentos para enfrentar esta desigual situacin de los productores, apoyndose la intervencin del programa en una estructura institucional de la cadena productiva y en un planteamiento de toma de decisiones de abajo hacia arriba a partir de los problemas sealados por los productores, esto es, conducido por la demanda existente. Algunas actividades importantes y sus resultados se sintetizan a continuacin. En relacin al problema de la tenencia de la tierra, se contrataron los servicios de abogados para las organizaciones de productores, cuyas funciones esenciales eran la formalizacin de la tenencia de tierras y la defensa de los productores en los procesos judiciales correspondientes. Asimismo, se colabor en la adquisicin de equipos y en la capacitacin de los productores para la contratacin y utilizacin del servicio de medicin de los terrenos. Los resultados de estas acciones fueron la formalizacin de ms de 50 predios, la medicin de otros tantos y la defensa exitosa en varios litigios.

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Respecto a los problemas relacionados con los aspectos productivos se realizaron diversas actividades de capacitacin y asistencia tcnica en sanidad, alimentacin, reproduccin y gentica caprina. Se organizaron tambin campaas de compras comunitarias de alimentos para los animales, y se crearon botiquines veterinarios de uso comunitario, actividad que incluy la capacitacin para el uso de los medicamentos. Como consecuencia de todo ello, la mortalidad animal descendi abruptamente, mejorndose la disponibilidad de leche en las cabras madres. Asimismo, se brind capacitacin para el desarrollo de nuevos productos y se colabor en la formacin de una red de comercio justo, a fin de incrementar la proporcin del valor del cabrito que reciben los productores. Las consecuencias ms visibles de esta red fueron la subida del precio percibido por los productores que pas de 10 12 pesos a 25 30. Igualmente, el desarrollo de nuevos productos para su comercializacin ha evolucionado, encontrndose en trmite el registro de una marca para la venta de productos que las familias elaboran y que son comercializados en varios puntos de la capital provincial. Por otra parte, la madurez que alcanz el proceso asociativo en estos grupos ha permitido a las organizaciones recibir asistencia tcnica y financiera de varias fuentes. Si se considera el conjunto de resultados alcanzados, se hace evidente que la accin conjunta es una buena herramienta para aliviar situaciones de pobreza en sectores productivos cuyas condiciones estn deterioradas. Con la colaboracin de Martin Dellavedova, Flix Mitnik y Eduardo Belelli La comunidad de productores de aromticas en La Rioja En el norte de la provincia de La Rioja, en el Departamento de Arauco, se encuentra la comunidad de Baado de los Pantanos, un pequeo poblado de alrededor de 500 habitantes cuya principal actividad es el cultivo de plantas aromticas, en particular, de comino. La economa de estas explotaciones est estrechamente vinculada a la de las familias, estando las deficiencias de productividad y comercializacin en sintona con las deterioradas condiciones socioeconmicas de los productores. En este caso, el proceso de construccin de lazos de cooperacin entre los productores est mucho menos evolucionado que en el caso del caprino citado anteriormente. Esto se observa en una cantidad menor de actividades conjuntas desarrolladas y resultados ms modestos. En general, los problemas relacionados con las condiciones de vida de los productores y sus familias son similares a los descritos en el caso anterior. En trminos productivos, las explotaciones son de baja eficiencia y se sostienen gracias a las excelentes condiciones agroecolgicas de la regin. Algunas caractersticas de las explotaciones son: * * * * * * Se riega por inundacin, cuando el recurso hdrico podra ser mejor aprovechado si se regara por surcos. Las labores de cultivo son complicadas por la presencia de rboles en las plantaciones. En la cosecha los productores pierden importantes volmenes debido a la utilizacin de tcnicas inapropiadas. El manejo posterior a la cosecha es precario y se pierde la oportunidad de incrementar el valor agregado mediante la incorporacin de procesos econmicos y sencillos. El manejo del suelo no es apropiado. El uso de herbicidas y fertilizantes tampoco es el ptimo y, adems, podra abaratarse si se adquirieran de forma colectiva.
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La produccin es vendida casi en su totalidad a dos empresarios de la Provincia de Catamarca, que luego exportan el producto a Paraguay. El desarrollo de actividades conjuntas se fortaleci tras la incorporacin de un tcnico del Programa Federal de Desarrollo Rural. Este ingeniero es originario de Baado de los Pantanos y goza de la confianza de los productores. El objetivo de la asistencia tcnica es el aumento de la productividad y el desarrollo de estrategias de comercializacin que permitan mejorar los ingresos de los pequeos productores. Al comienzo del proyecto el grupo estaba muy desunido y el margen para desarrollar actividades de manera conjunta era limitado. Por ello, la estrategia comenz con la consolidacin de los lazos entre los productores. Despus de dos aos de trabajo los productores comenzaron a aceptar que el trabajo conjunto les es beneficioso, lo que permiti ir fortaleciendo la asociacin que se cre con apoyo del citado tcnico. Actualmente son treinta los productores que pertenecen a dicha asociacin, que provee de servicios a los comineros a travs de un tractor obtenido con recursos del gobierno. El costo del uso del tractor es de 20 pesos por hora para la rastrada, de donde 5 pesos se paga al tractorista y 15 pesos se destinan a un fondo de la asociacin de productores para el pago del gasoil. Esto representa un claro beneficio para los productores, ya que anteriormente el costo que deban afrontar era de 40 pesos por hora. Tambin como parte del proyecto, los productores intercambiaron experiencias con otros productores de la localidad de Andalgal, de la vecina Provincia de Catamarca. Esta visita fue organizada por el tcnico responsable del proyecto, quien acompa a doce pequeos productores de Baados de los Pantanos. La transferencia de conocimientos incluy aspectos de manejo del cultivo, formas de organizacin, y manejo del comino poscosecha (donde observaron maquinarias para trilla y limpieza del comino y ans), tcnicas que el grupo de Baados de los Pantanos an no est utilizando. Adems, se ha capacitado a los productores en la aplicacin de herbicidas, una iniciativa que surgi como resultado de un diagnstico participativo en el cual la problemtica de los productores se centr en el excesivo uso de agua que stos requieren y el modo de aplicacin de los mismos que, a su vez, tienen un bajo impacto en el control de la maleza. Todas las acciones desarrolladas enfrentaron inicialmente resistencias por parte de los productores, los cuales se encuentran muy aferrados a su tradicin. Sin embargo, tras sucesivas experiencias e iniciativas estas resistencias van cediendo y se van consiguiendo lentas pero ostensibles mejoras en la productividad y en la calidad de vida de las familias. Dentro de las tradiciones del grupo hay que sealar que el da 3 de mayo de cada ao todos los productores junto a sus familias se renen a orillas del ro para realizar la toma de agua anual, consistente en la creacin, totalmente a mano, de un embalse con tierra y ramas de rboles, desviando el ro para llenarlo y disponer de una pequea represa que permite posteriormente el riego de los predios. Los productores que no participan de la toma de agua no pueden posteriormente hacer uso del agua de la represa. Aunque las acciones desarrolladas y los resultados alcanzados en esta experiencia de Baados de los Pantanos son ms modestas que las de la cadena caprina de Crdoba, tambin en este caso la accin colectiva constituye un instrumento de sumo valor en el intento por sacar a los productores y sus familias de las condiciones de vida deterioradas en que viven. Con la colaboracin de Martin Dellavedova y Guillermo Acosta

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HERRAMIENTAS
Herramienta 5.1. LAS INICIATIVAS LEADER DE DESARROLLO RURAL EN LA UNIN EUROPEA Los enfoques tradicionales de desarrollo rural se han basado, histricamente, en una concepcin sectorial de las polticas, reduciendo lo rural a lo agrario y aplicando planteamientos centralistas y, en gran medida, con un enfoque asistencialista, ofreciendo ayudas a los beneficiarios en lugar de crear condiciones en los diferentes territorios para que los agentes locales puedan ser promotores de proyectos productivos, adquiriendo las competencias necesarias para ser autores de su propio desarrollo. La necesidad de superar estas limitaciones ha dado lugar al surgimiento de planteamientos innovadores en el desarrollo rural, entre los cuales la iniciativa Leader (Liaisons Entre Actions de Dveloppement de lEconomie Rural) de la Unin Europea, iniciada en la dcada de los 90, constituye una de las experiencias de mayor xito. La iniciativa Leader es un planteamiento original basado en el establecimiento de vnculos entre agentes, actividades, sectores y territorio, y el acercamiento entre responsables de las intervenciones y beneficiarios potenciales, a fin de superar las limitaciones de la gestin centralizada y vertical, con decisiones adoptadas lejos del territorio; una definicin estandarizada de las necesidades de los territorios y sus beneficiarios; el tratamiento documental de los temas, sin conocimiento directo en el terreno; y la lentitud en la toma de decisiones y presencia de procedimientos burocrticos e inadecuados. Los aspectos esenciales del planteamiento Leader son: a) Enfoque territorial: * * * Consistente en la definicin de la poltica de desarrollo rural a partir de las caractersticas especficas territoriales de cada zona. Dicha zona debe constituir una unidad de actuacin territorial dotada de determinada homogeneidad ambiental, cohesin interna, historia y tradiciones comunes, sentimiento de identidad compartido, etc. El fundamento del enfoque territorial se vincula a la toma de conciencia creciente por parte de los agentes locales del aprovechamiento de los recursos endgenos en la bsqueda de un desarrollo duradero y sostenible.

b) Enfoque ascendente: * * * Tiene por objeto fomentar la toma de decisiones participativas a nivel territorial. Se busca la implicacin de los agentes locales, esto es, la poblacin local, los agentes econmicos y sociales, y las instituciones pblicas y privadas existentes. Como actividades propias del enfoque ascendente figuran la animacin social y la formacin de la poblacin local.

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c) Grupo de Accin Local y partenariado: * El Grupo de Accin Local es uno de los elementos estratgicos del planteamiento Leader, dotado de un equipo tcnico, de poder de decisin y de una dotacin presupuestaria adecuada6, a fin de influir en la movilizacin social y la creacin de institucionalidad favorable al desarrollo local. La bsqueda de alianzas estratgicas (partenariado) entre actores locales a favor del desarrollo rural es una actividad principal de los Grupos de Accin Local.

d) Innovacin: * * La iniciativa Leader subraya la importancia del carcter innovador de las acciones, lo cual es tambin un rasgo de su propia concepcin y enfoque. Son actuaciones innovadoras las destinadas a nuevas formas de valorizacin de los recursos locales, las que aprovechan recursos endgenos no utilizados o infrautilizados, las que aprovechan oportunidades de dinamismo exgeno existentes, la creacin de nuevos productos, nuevos mtodos productivos u organizativos, apertura de nuevos mercados, etc. La innovacin tambin incluye el carcter demostrativo del Programa Leader y su integracin en red, a fin de difundir la informacin entre otros grupos o agentes, o disear proyectos en comn.

e) Enfoque integrado: * * Se trata de superar la fragmentacin habitual de los enfoques sectoriales, a partir de un planteamiento territorial en el que las acciones se coordinan en un conjunto coherente. Esto exige una importante coordinacin institucional entre los diferentes niveles de las administraciones pblicas, as como cooperacin pblico privada territorial.

f) Organizacin en red y cooperacin entre territorios: * La creacin de un Observatorio sobre las diferentes iniciativas de desarrollo rural trata de superar el aislamiento de los Grupos de Accin Local, facilitando al mismo tiempo, el intercambio y circulacin de informacin, as como la transferencia de innovaciones. La cooperacin entre territorios puede producirse no slo entre territorios cercanos sino tambin entre cualesquiera otros, alcanzando incluso un carcter transnacional.

g) Gestin de proximidad y cofinanciacin:


>>6 Colaboran a la financiacin de los Grupos de Accin Local los gobiernos regional y central, as como la Unin Europea. Esos recursos permiten el funcionamiento de estos grupos y el diseo de proyectos de desarrollo local en los que se apalancan importantes aportaciones del sector privado.

* La gestin del plan de accin local desde el propio territorio, con recursos puestos a disposicin de los Grupos de Accin Local, con la supervisin de las instancias territoriales (regionales o provinciales) garantiza una flexibilidad y eficiencia distantes de los procedimientos burocrticos habituales en la Administracin Pblica.

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* *

No obstante, el grado de autonoma de los Grupos de Accin Local puede variar en funcin de las modalidades de organizacin y de los contextos institucionales de los diferentes pases. La incorporacin de sistemas de evaluacin y seguimiento de las actuaciones de los Grupos de Accin Local realizados de forma participativa con los actores locales, trata de garantizar la transparencia en la gestin de los programas de desarrollo rural.

Comisin Europea (2001): Gua Pedaggica Leader. www.rural-europe.aeidl.be

El Programa Chile Emprende El Programa Chile Emprende7 constituye uno de los primeros casos en Amrica Latina en los que el enfoque de desarrollo econmico territorial es incorporado como parte de la poltica de Estado. El programa promueve procesos colaborativos de desarrollo territorial tomando como criterio la identificacin de oportunidades econmicas sobre la base de un mejor aprovechamiento del capital del territorio y de sus actores. El precedente inmediato de este programa lo constituye el Programa Emprende Chile, iniciado en el ao 2001 a partir del acuerdo voluntario entre los directores nacionales de tres instituciones relacionadas con el fomento productivo (el Fondo de Solidaridad e Inversin Social, FOSIS; el Servicio de Cooperacin Tcnica, SERCOTEC y el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP), a las que posteriormente se incorpor el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), tratando de mejorar la eficiencia de sus actuaciones sectoriales mediante una actuacin coordinada desde los diferentes territorios. El Programa Emprende Chile comenz a trabajar como una experiencia piloto en diez territorios, definidos como agrupaciones de municipalidades con cierta coherencia geogrfica, social, productiva, histrica y cultural, donde existe una masa crtica de actores capaces de impulsar procesos de desarrollo econmico local a partir de una primera apuesta compartida de dinamizacin de la economa territorial (Lanzarotti, 2005).
Territorios de actuacin del Programa Emprende Chile Provincia de Huasco, regin de Atacama Valle del Limar, regin de Coquimbo Provincia de San Antonio, regin de Valparaso Santiago Norponiente, Regin Metropolitana Santiago Sur, Regin Metropolitana Secano del Libertador, regin de OHiggins Maule Sur, regin del Maule Cluster Forestal de la Araucana, regin de La Araucana Araucana Andina, regin de La Araucana Chilo, Regin de Los Lagos
>>7 Para mayor informacin del Programa Chile Emprende puede consultarse el sitio: www.chilemprende.cl

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Entre los aos 2001 y 2004, en estos territorios se constituyeron y comenzaron a funcionar Consejos de Desarrollo Territorial, de carcter pblico privado, integrados por empresarios, responsables municipales y direcciones regionales de servicios sectoriales relacionados con las diferentes apuestas productivas territoriales. Como apoyo al funcionamiento de estos Consejos de Desarrollo Territorial el Programa Emprende Chile aport a los territorios la figura de un gerente tcnico, esto es, un profesional con dedicacin plena para gestionar los acuerdos que dichos Consejos fueron alcanzando en el esfuerzo por orientar a las microempresas y pequeas empresas locales hacia la captura y desarrollo de oportunidades de negocios potencialmente accesibles. Este conjunto de acuerdos se plasm en los respectivos Planes Estratgicos de Desarrollo Econmico Territorial, a modo de gua para la accin y como instrumento que concreta formalmente los compromisos adquiridos por los actores. Es importante subrayar que el programa no sigue las metodologas convencionales de planificacin basadas en la elaboracin inicial de un diagnstico e identificacin de problemas. En su lugar, el nfasis principal del programa busca la elaboracin de una visin compartida por un grupo impulsor inicial y la identificacin de oportunidades productivas que los propios actores locales pueden llevar a cabo. El programa se basa, pues, en los desafos a superar y no descansa en una precisa formulacin del diagnstico o en capacidades y recursos externos, sino en la calidad de los acuerdos territoriales. El programa sigue, por tanto, un enfoque ascendente, a partir del territorio y los agentes y actores que lo componen, esto es, a partir de sus recursos, empresas, instituciones, organizaciones y redes (Programa Chile Emprende, 2005). La estrategia del Programa Emprende Chile considera que para desarrollar las oportunidades identificadas es preciso avanzar simultneamente en cuatro aspectos bsicos: * * * * Construccin de capital social y movilizacin de la comunidad, desplegando relaciones de confianza entre los actores locales; Construccin de identidad territorial; Acondicionamiento del territorio para crear condiciones de competitividad; Desarrollo de la competitividad empresarial y laboral, a fin de introducir las innovaciones de gestin, produccin y formacin en el tejido territorial de empresas y entre los trabajadores independientes.

La estrategia de desarrollo econmico territorial consta de diferentes fases que deben ser cuidadosamente atendidas, a fin de asentar slidamente el avance de los diferentes procesos. En primer lugar hay que dedicar el tiempo que sea necesario en una primera fase preparatoria, a fin de crear en cada territorio una alianza interinstitucional impulsora del proceso, a partir de un acuerdo inicial sobre un esbozo de las reas de oportunidad, aunque an no todava las oportunidades especficas. Tras dicha fase preparatoria puede avanzarse en una segunda fase de instalacin y funcionamiento de la instancia pblico privada respectiva, esto es, el Consejo de Desarrollo Territorial. La tercera fase corresponde a la formulacin del plan estratgico para lo cual hay que elaborar un mapa de oportunidades accesibles para las empresas que participan en el Consejo de Desarrollo Territorial y sus diferentes Mesas Temticas.

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Ello supone, por parte de los implicados, la identificacin de dichas oportunidades, su evaluacin y seleccin conforme a sus capacidades y condiciones de aprovecharlas, y hacerse cargo de las brechas de capital territorial existentes para poder capturarlas y desarrollarlas. Finalmente, la cuarta fase se refiere a la realizacin del plan estratgico, el cual no se ejecuta en el sentido de la planificacin tradicional, sino que constituye una referencia o gua de la actuacin colectiva de los actores locales comprometidos. En todos los territorios del programa existen iniciativas y emprendimientos de micro y pequeas empresas en pleno desarrollo. En el Cluster Forestal de la Araucana se ha creado una red de pequeos propietarios de bosques, los cuales han reforestado nueve mil hectreas, generando 500 puestos de trabajo permanente y ms de 90.000 jornadas temporales, lo cual constituye un primer paso para generar posteriores eslabonamientos de la cadena de valor del bosque, la madera y el mueble. Asimismo, se han comenzado a comercializar productos locales con mayor valor agregado, como los quesos y uvas del Limar, la uva de mesa, produccin de abejas reina de Huasco, aceitunas y cordero del Secano del Libertador, pasta y mousse de ajo de Chilo, aj merqun de la Araucana Andina, cerveza de Santiago Sur, mermelada de cochayuyo y longaniza de jibia de San Antonio, y vinos del Maule Sur y de Limar, entre otros. Por su parte, la Red del Mueble de Santiago Norponiente ha creado una plataforma comercial para vender de forma conjunta, apostando por el incremento de la calidad de los productos, orientados a nichos de mercado ms exigentes, con lo cual se han incrementado notablemente las ventas de los empresarios de dicha red. Se ha impulsado tambin la creacin de nuevos destinos tursticos en la Araucana Andina, Chilo y Maule Sur, basado fundamentalmente en la belleza de sus parajes, los volcanes, los balnearios termales, las tradiciones de mar y campo y el turismo rural. En la provincia de San Antonio se ha creado un destino turstico vinculado al Litoral de los poetas, esto es, Huidobro, Parra y Pablo Neruda. Esta oferta turstica incluye una ruta gastronmica nerudiana, en la que participa una red de restaurantes que ofrecen en sus cartas platos basados en odas de Neruda. De otro lado, se ha formado a 70 profesionales y dirigentes gremiales de micro y pequeas empresas de los diez territorios, los cuales han participado en diplomados en Desarrollo Econmico Territorial, impartidos por un consorcio de universidades. Igualmente, para mejorar las capacidades locales de gestin, se ha instalado en 200 municipios (de un total de 345 que tiene Chile) un Sistema de Informacin de Empleo y Emprendimientos, que recoge la experiencia de Bidasoa Activa, una agencia de desarrollo local del Pas Vasco, que ha venido prestando cooperacin tcnica al Programa Emprende Chile desde su inicio. Finalmente, en la Feria Expo Alimenta, realizada en el marco de la cumbre del Foro Asia Pacfico 2004, (ms conocido por las siglas APEC) celebrado en Santiago de Chile, cincuenta microempresas y pequeas empresas del sector alimentario, integrantes del Programa Emprende Chile, que representaban a casi 2.000 emprendedores, lograron una cifra de ventas por cuatro millones de dlares, mostrando con ello su capacidad potencial de exportacin. En efecto, el Programa Emprende Chile al participar en el Comit de la APEC para la Pequea y la Microempresa, ha sido capaz de incorporar a las empresas chilenas de pequea dimensin a la economa global. Una evaluacin tan positiva del funcionamiento del Programa Emprende Chile ha servido para que desde el ao 2005 haya sido incorporado por la Presidencia de la Repblica como poltica pblica nacional. En efecto, a partir de este ao se incluiye, con partida presupuestaria propia, el Programa integrado para las Micro y Pequeas Empresas Chile Emprende, reuniendo el conjunto de instituciones que operan con instrumentos de fomento, con el objetivo de potenciar y fortalecer el tejido de empresas, gestionando con una estrategia comn y en forma articulada los instrumentos de fomento productivo que estas instituciones operan a nivel regional.

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De este modo, la puesta en marcha del nuevo Programa Chile Emprende ha definido 27 territorios para el ao 2005, que implica a 145 municipalidades, afectando a 5 millones de personas, esto es, la tercera parte de la poblacin total de Chile. Para ello, en las trece regiones chilenas se han constituido instancias colegiadas nicas de coordinacin del fomento productivo y la capacitacin de recursos humanos, a travs de las cuales se lleva la conduccin regional del programa. Prximamente entrar en vigor una nueva Ley de los Gobiernos Regionales, que facilitar el asociativismo pblico privado y, a partir del ao 2006, se contar con una planificacin plurianual. A pesar de las dificultades que deben superar estos procesos territoriales de coordinacin institucional de programas sectoriales de actuacin y de cooperacin pblico privada de actores, hay que destacar la contribucin del Programa Emprende Chile a la construccin de sociedad y el avance hacia una mayor integracin social. Asimismo, ello supone para micro y pequeos empresarios/as romper el anonimato social a que tan frecuentemente se les condena desde una visin simplificada de la economa y la sociedad. De otro lado, la experiencia del Programa Emprende Chile muestra que pese al indudable xito en el crecimiento econmico en el pas durante estos ltimos aos, las reformas econmicas no han tenido el impacto deseado en trminos de generacin de empleo y equidad. La distribucin del ingreso en el ao 2005 no ha mejorado la existente en la dcada de los aos sesenta, cuando el pas era mucho ms pobre. Igualmente, se ha generado ms empleo, pero de mala calidad, inestable y con bajos salarios (Ossandon, 2005). La institucionalizacin del Programa Chile Emprende ha creado, pues, un nuevo escenario para el despliegue del enfoque del desarrollo econmico territorial y el trabajo digno. En efecto, este programa se aleja claramente de cualquier espontanesmo o improvisacin voluntarista, adquiriendo una fuerte connotacin de poltica pblica de Estado, ya que el desarrollo local no es un problema slo de los gobiernos locales, sino un problema nacional.

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Bibliografa
Alburquerque, F (2006): Clusters, territorio y desarrollo territorial: diferentes modelos de organizacin productiva. Cuarto Taller de la Red de Proyectos de Integracin Productiva. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), Banco Interamericano de Desarrollo. San Jos, Costa Rica, 10-12 de junio. Comisin Europea (2001): Gua Pedaggica Leader. www.rural-europe.aeidl.be Caporali, Renato: Desarrollo Econmico territorial y sistemas productivos locales en Brasil, en Programa Emprende Chile, 2005. Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006a): Lecciones aprendidas y buenas prcticas en el desarrollo de los Proyectos de Integracin Productiva, mimeo, FOMIN, Washington DC. Dini, M; Ferraro, C; Gasaly, C (2006b): Resultados de los Proyectos de Integracin Productiva: Informe de investigacin, mimeo, CEPAL, Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial, Santiago de Chile. Dini, M; Ferraro, C y Gasaly, C (2007): Resultados y lecciones de proyectos de integracin productiva en Amrica Latina. Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial, CEPAL, Santiago de Chile. Dini, M; Mazzonis, D; y Prez, R (2006): Acciones colectivas, generacin de confianza y cooperacin para la competitividad, mimeo, FOMIN, Washington DC. Dini, M; Guaipatn, C; Rivas, G (2005): Fomento de la integracin productiva en Amrica Latina y el Caribe. Sugerencias para la formulacin de proyectos. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de informes tcnicos del Departamento de Desarrollo Sostenible, Washington, D.C. Lanzarotti, Claudia (2005): El Programa Territorial Emprende Chile, en Programa Emprende Chile. Lundvall, Bengt-ke (ed.) (1995): National systems of innovation. London. Olazarn, M y Gmez Uranga, M (eds.) (2001): Sistemas Regionales de Innovacin, Universidad del Pas Vasco. Bilbao. Ossandon, Mario (2005): El empleo en la estrategia de desarrollo territorial, en Programa Emprende Chile. Pietrobelli, Carlo y Roberta Rabellotti (2005): Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en Amrica Latina. El papel de las polticas. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de buenas prcticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, Washington, D.C., Estados Unidos. Porter, Michael (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Vergara, Buenos Aires.

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EVALUACIN Y MONITOREO DE PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA

Gua de aprendizaje sobre integracin productiva y desarrollo econmico territorial


Autores: Francisco Alburquerque Marco Dini Con la colaboracin pedaggica de Roxana Prez Edicin y Maquetacin: Isabel Barrera Esther Pizarraya Documentacin: Alejandro Garca Fotografas: Las fotografas de esta Gua de Aprendizaje pertenecen a los proyectos analizados y han sido facilitadas por sus actores. Edita: Instituto de Desarrollo Regional, Fundacin Universitaria. Universidad de Sevilla Instituto de Economa, Geografa y Demografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas ISBN: 978-1-59782-080-6 Depsito legal: Imprime: Grficas Santa Mara. Coria del Ro

Sevilla, 2008

MDULO 6: EVALUACIN Y MONITOREO DE PROYECTOS DE INTEGRACIN PRODUCTIVA


Unidad 6.A: Lgica y estructura de un Sistema de Evaluacin y Monitoreo de proyectos 1. Las dimensiones del proceso de evaluacin. 2. Evaluacin inicial (ex ante). 3. Evaluacin intermedia. 4. Evaluacin final (ex post).

Unidad 6.B: Lgica de causalidad en la gestin y evaluacin de un proyecto de integracin productiva 1. La distribucin de los resultados. 2. El Enfoque de Marco Lgico. 3. El marco lgico en los proyectos de integracin productiva.

Unidad 6.C: Sugerencias para el diseo de un sistema de monitoreo 1. Indicadores para el monitoreo y evaluacin de proyectos de desarrollo econmico. 2. La lnea de base. 3. Factores crticos.

Lecturas seleccionadas 6.1. Ejemplo de trminos de referencia de la evaluacin final de un proyecto.

Bibliografa

Evaluacin y monitoreo de proyectos de integracin productiva

MDULO 6

Introduccin al Mdulo 6
El mdulo 6 est dedicado a mostrar la necesidad de incorporar un sistema de indicadores para la evaluacin y seguimiento de los proyectos de desarrollo econmico territorial. En este sentido, se distinguen las diferentes fases y contenidos de la evaluacin "ex ante", la evaluacin intermedia y la evaluacin "ex post" de los proyectos, mostrando la utilidad del Enfoque de Marco Lgico aplicado a los proyectos de desarrollo. Igualmente, se muestran los diferentes tipos de indicadores, esto es, indicadores de seguimiento o de realizacin, indicadores de resultados e indicadores de impacto, y se seala cmo decidir sobre la seleccin de los indicadores apropiados y posibles, as como la cuantificacin de la "lnea de base" de los mismos. Las capacidades de proyeccin de un proyecto se relacionan principalmente con la continuidad de la iniciativa en el mediano y largo plazo. Este aspecto de la evaluacin, por lo tanto, toma en consideracin principalmente aquellos factores que inciden de forma ms directa en la sostenibilidad de la iniciativa. Bajo esta perspectiva, algunos de los elementos a considerar son: El nivel de consenso alcanzado por los actores locales acerca de la identidad colectiva del cluster o proyecto de desarrollo territorial y de la visin y misin que se espera desarrollar. La competencia y motivacin de las personas involucradas en el proyecto en calidad de promotores o lderes de la iniciativa. El nivel de eficiencia y representatividad de los organismos e instancias de coordinacin local que se hayan puesto en marcha para gestionar las acciones colectivas impulsadas por el proyecto. El desarrollo de una metodologa de evaluacin y seguimiento requiere que se cumplan un conjunto de condiciones bsicas, siendo los principales factores de xito los siguientes: Claridad de objetivos del proyecto y de la metodologa: la entidad promotora del proyecto debe haber formulado y priorizado con claridad sus objetivos para poder guiar el proceso de evaluacin y seguimiento. Motivacin de las personas que participan en el proceso de evaluacin y seguimiento: la calidad del resultado final de un proceso de evaluacin depende en buena medida de la calidad de la informacin recopilada, la cual debe ser fidedigna y actualizada. Para que esto se verifique, es imprescindible contar con la colaboracin activa y participacin de los actores que protagonizan el proyecto, especialmente los empresarios, los representantes de las instituciones y los funcionarios de la entidad de ejecucin. Es importante tener presente que este estado de nimo se consigue tan slo en la medida en que estas personas perciban con claridad que la recopilacin de informacin y su evaluacin contribuyen a su trabajo y aportan valor a su actividad. La experiencia indica que, al contrario, procedimientos basados exclusivamente en incentivos administrativos, resultan ineficaces.

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Disponibilidad de datos estadsticos para comparar los resultados alcanzados por las empresas que participan en el proyecto. Claridad estratgica: Las razones de la evaluacin deben ser claras, la institucin encargada de realizarla debe tener la autonoma de movimiento suficiente para formular y expresar juicios independientes y la institucin encargada del proyecto debe tener la conviccin, los recursos y la autoridad suficiente para traducir los resultados de la evaluacin en un conjunto de ajustes de los proyectos evaluados. Disponibilidad de recursos humanos calificados y de recursos econmicos adecuados: la elaboracin de indicadores, la estructuracin de modalidades y herramientas para la recopilacin de informacin, o la interpretacin de los resultados, entre otros aspectos, requieren competencias profesionales especficas que los equipos de proyecto pueden lograr mediante la asignacin de responsabilidades concretas, asistencias tcnicas especializadas y capacitacin.

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Objetivos del Mdulo 6


Mostrar la necesidad de la incorporacin de un sistema de evaluacin y monitoreo que permita disear, gestionar y, eventualmente corregir, un proyecto de desarrollo econmico territorial basado en la articulacin productiva. Mostrar las diferentes fases de la evaluacin y monitoreo de proyectos de integracin productiva. Profundizar las relaciones de causalidad que existen entre las distintas etapas del proyecto y las distintas fases del sistema de evaluacin. Sealar la utilidad del Enfoque de Marco Lgico aplicado a los proyectos de desarrollo. Describir las caractersticas bsicas de un sistema de indicadores. Conocer la necesidad de establecer la lnea de base de los indicadores de un proyecto. Conocer los factores crticos en la actividad de evaluacin de proyectos de integracin productiva.

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UNIDAD 6.A: Lgica y estructura de un Sistema de Evaluacin y Monitoreo de proyectos


1. Las dimensiones del proceso de evaluacin. 2. Evaluacin inicial (ex ante). 3. Evaluacin intermedia. 4. Evaluacin final (ex post).

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 6.A Plantear el enfoque integral de la evaluacin. Identificar los principales beneficios que un sistema de evaluacin bien estructurado genera para la gestin de los proyectos de desarrollo. Presentar las dimensiones de un Sistema de Evaluacin y Monitoreo de proyectos de integracin productiva. Distinguir los contenidos de la evaluacin inicial ex ante, evaluacin intermedia y evaluacin final (ex post).

CAPACIDADES A LOGRAR: Al trmino de esta Unidad usted ser capaz de: Comprender la necesidad de incorporar una evaluacin (ex ante) para garantizar la coherencia lgica del diseo de los proyectos. Entender la lgica de evaluacin de los proyectos de integracin productiva. Diferenciar los indicadores de la evaluacin inicial, evaluacin intermedia y evaluacin final.

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UNIDAD 6.A: LGICA Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE EVALUACIN Y MONITOREO DE PROYECTOS


1. Las dimensiones del proceso de evaluacin
En trminos generales, un sistema de monitoreo y evaluacin de un proyecto puede ser definido como el conjunto de operaciones que permite, por un lado, recopilar y almacenar ordenadamente la informacin relativa al proyecto y, por otro, analizarla para tomar decisiones que afectan a su evolucin. Bajo esta perspectiva se entiende que las actividades realizadas en un sistema de monitoreo y evaluacin estn presentes desde el propio diseo del proyecto (evaluacin inicial o ex ante); a lo largo de las diferentes fases por las que transcurre el proyecto, esto es, durante la implementacin del mismo (evaluacin intermedia); y al cierre del proyecto o evaluacin final del mismo (evaluacin ex post). Este planteamiento difiere de la visin tradicional de la gestin del ciclo de proyectos en la cual la evaluacin se reserva a la fase posterior a la ejecucin del proyecto. Contrariamente a esa visin tradicional, en el Grfico 6.1 se muestra cmo la evaluacin debe estar presente en todas las fases del proceso de elaboracin e implementacin de los proyectos.
Grfico 6.1: La evaluacin en la estrategia de desarrollo territorial

ADAPTACIONES

DISEO DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN

Evaluacin inicial

Evaluacin intermedia

Evaluacin final

EVALUACIN DEL PROYECTO

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La evaluacin inicial o evaluacin ex ante trata de apoyar el proceso de elaboracin del proyecto, lo cual implica la identificacin de los siguientes elementos: la delimitacin territorial donde se realiza la actividad; el sector o sectores de referencia; los ejes centrales de actividad; la entidad ejecutora del proyecto; y los costos y cronograma de la iniciativa, entre otros aspectos. Es parte de esta actividad la incorporacin de un sistema de indicadores que permita verificar posteriormente el seguimiento de la estrategia de desarrollo territorial. Como parte de la elaboracin de este sistema de indicadores deben cuantificarse las variables seleccionadas como indicadores para el ao de partida del proyecto a fin de que sea posible la comparacin en los aos sucesivos. En esto consiste el establecimiento de la lnea de base de los indicadores del proyecto1. Durante el proceso de implementacin del proyecto suele existir por parte de la instancia tcnica de gestin del mismo, un seguimiento de las actuaciones, con la finalidad de comprobar si los objetivos propuestos se estn cumpliendo, a fin de introducir las adaptaciones necesarias en el caso de que las acciones emprendidas no produzcan los efectos deseados. Se trata de la evaluacin intermedia. Esta actividad de anlisis que se realiza durante la marcha del proyecto tiene distintos objetivos: Verificar que la actividad se realice de conformidad con lo planeado. En este caso se habla de monitoreo o seguimiento del proyecto, a lo cual corresponden los indicadores de realizacin de las actividades del mismo. Verificar y valorar que las actividades estn efectivamente alcanzando los resultados intermedios y, eventualmente, pueden orientar los ajustes necesarios. Se trata de la evaluacin de proceso, a la cual corresponden los indicadores de resultados conseguidos mediante las acciones del proyecto. Verificar que se estn creando las condiciones y los elementos que garantizan la sostenibilidad futura del proyecto de desarrollo. Esta actividad se denomina evaluacin estratgica.
MONITOREO Y EVALUACIN
El monitoreo o seguimiento de un proyecto es aquella parte de la actividad de evaluacin que trata de verificar si lo que se est realizando es conforme con el plan de accin establecido con anterioridad. De acuerdo con la denominacin presentada en el texto, el monitoreo es un componente particular de la evaluacin intermedia. Por otro lado, el concepto de evaluacin se utiliza para incorporar algo ms que la simple informacin proporcionada por el monitoreo ya que la evaluacin incluye una actividad de anlisis orientada a valorar crticamente los resultados del proyecto.

Una vez terminada la ejecucin del proyecto, la evaluacin ex post o evaluacin final trata de verificar si se cumplieron las expectativas del proyecto y de los actores involucrados en el mismo. A esta evaluacin final corresponden los indicadores de impacto del proyecto. En suma, la evaluacin de un proyecto incorpora distintos aspectos relevantes, como se muestra en el Grfico 6.2: La racionalidad del proyecto, resultado de verificar la pertinencia de los objetivos sealados por el proyecto con las necesidades o problemas detectados que trata de atender. La coherencia entre objetivos, actividades y recursos asignados al proyecto.
>>1 Vase la Unidad 6.C de este Mdulo

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La eficacia resultante de comprobar el grado en que los resultados logran avanzar hacia los objetivos sealados en el proyecto. La eficiencia del proyecto, medida por la relacin entre el coste (recursos financieros asignados) y los resultados. La evaluacin de impacto, que se refiere al anlisis de los cambios o mejoras logrados en la realidad (mejora del ingreso o calidad de vida de la poblacin local, por ejemplo).
Grfico 6.2: Aspectos relevantes de la evaluacin de un proyecto

Accin del proyecto Evaluacin y Seguimiento


Evaluacin de impacto Eficacia Racionalidad Coherencia Instrumentos y recursos Eficiencia

Objetivos

Resultados

Problemas necesidades

Impacto

Sociedad
Fuente: Adaptado de Instituto de Desarrollo Regional (2000).

Cada una de las fases de este proceso involucra a actores distintos que tienen responsabilidades y funciones diferentes en la gestin del proyecto: la entidad que financia el proyecto, la que lo ejecuta, las contrapartes locales y potenciales beneficiarios, y las instituciones socias que complementan la accin del proyecto, entre otros. Aunque esta diversidad de sujetos acreciente la complejidad del sistema de monitoreo y gestin, ya que cada uno tiene propsitos y lgicas distintas, el qu cosa observar, qu informacin registrar en las distintas etapas del proceso, hace referencia, en muchos casos, a un conjunto reducido de variables: por un lado, el nmero y las caractersticas de los actores (empresas e instituciones) beneficiarios y no beneficiarios del proyecto; por otro, la intensidad de los esfuerzos realizados. Una buena evaluacin puede ayudar a mejorar el desempeo de los proyectos en todas las etapas de su ciclo, proporcionando informacin para mejorar las polticas y procedimientos de la entidad gestora o impulsora de los mismos. De este modo, las evaluaciones planeadas y ejecutadas cuidadosamente tienen efectos positivos sobre todo el proceso de diseo y gestin de los proyectos que se resumen a continuacin (Instituto de Desarrollo Regional, 2004):

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Aumenta el conocimiento de las instituciones que disean, gestionan e implementan los proyectos. Permite analizar el desempeo de la entidad gestora o promotora en las etapas de definicin y planificacin de sus proyectos y en la supervisin de su ejecucin. Identifica y analiza los factores que obstaculizan los logros. Atiende a las necesidades de informacin y transparencia que deben incorporar los proyectos. Facilita la toma de decisiones, al ofrecer informacin relevante sobre los objetivos, instrumentos de gestin y resultados de los proyectos. En suma, la evaluacin permite dilucidar si un proyecto es susceptible de replicarse o si debe ser mejorado o abandonado. Permite la participacin ciudadana junto al personal tcnico de los proyectos, gestores y responsables de la toma de decisiones. Un ejercicio participativo de la evaluacin inicial o de la evaluacin intermedia facilita la concertacin de actores locales en la implementacin del proyecto. Posibilita la rendicin de cuentas sobre la eficacia y los efectos de la accin de los proyectos. Esto equivale a algo ms que los controles legales, administrativos o financieros, los cuales tratan de verificar si los recursos se utilizan correctamente, esto es, de acuerdo a la normativa existente. Incrementa la eficacia de los proyectos ya que permite detectar y corregir los errores y efectos no deseados, haciendo posible la introduccin de las modificaciones oportunas. Permite, asimismo, mejorar el diseo tcnico de los proyectos. Aumenta la eficiencia de los proyectos ya que la evaluacin debe mostrar si los recursos se han utilizado correctamente desde el punto de vista de su gestin econmica y financiera. Mejora las prcticas de las instituciones que disean, gestionan e implementan los proyectos, al introducir una cultura de transparencia, responsabilidad, compromiso, eficacia y eficiencia que debe presidir estas actuaciones. Adems, el hecho de saber desde el inicio de la elaboracin de un proyecto que su gestin debe ser objeto de seguimiento y evaluacin implica que la seleccin de las medidas y los objetivos se deben ceir a un ejercicio sistemtico que constituye el Enfoque del Marco Lgico2 que se analiza ms adelante.
CARACTERSTICAS DE LA EVALUACIN
La evaluacin debe proporcionar informacin creble y til, a fin de permitir la incorporacin de la experiencia adquirida en el proceso de adopcin de decisiones. Un buen proceso de evaluacin debe tener las siguientes caractersticas: Imparcialidad: transparencia y difusin de resultados, con aplicacin de normas claras y estrictas. Credibilidad: confianza en la experiencia, imparcialidad y calidad del trabajo de la instancia evaluadora. Utilidad: contribucin oportuna al proceso de adopcin de decisiones. Participacin: de todas las personas involucradas e interesadas. Retroalimentacin: generacin de informacin que contribuya a retroalimentar el proceso de toma de decisiones y el aprendizaje conjunto. Relacin coste-eficacia: como inversin institucional, las evaluaciones deben agregar valor a la experiencia de la entidad responsable del plan, programa o proyecto, a un coste que sea proporcional a la inversin que se lleva a cabo.

Banco Interamericano de Desarrollo, 1997

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>>2 Agencia Noruega para la Cooperacin al Desarrollo (1993): El Enfoque del Marco Lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin.

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Ejercicio 6.1 En su opinin, cules son los principales argumentos que justifican la necesidad de incorporar un sistema de evaluacin y monitoreo de un proyecto de desarrollo territorial? Exponga su respuesta de forma razonada, por favor.

2. Evaluacin inicial (ex ante)


Como se ha mencionado anteriormente, la evaluacin inicial est relacionada con la seleccin del mbito de trabajo y con la identificacin de los principales lineamientos del proyecto, a fin de verificar la coherencia del proceso de accin as como la participacin o involucramiento de los actores locales en los objetivos del mismo (Esquema 6.3).
Esquema 6.3: Fases de la evaluacin de proyectos

Evaluacin Inicial Permite la seleccin de los mbitos de accin y verifica la coherencia interna del proyecto.

Evaluacin Intermedia Monitoreo Verifica la coincidencia entre acciones realizadas y planificadas. Proceso Estratgica Evala la propensin y el compromiso de los actores locales con la iniciativa.

Evaluacin Final Permite estimar los resultados alcanzados y el xito del proyecto.

Verifica los resultados intermedios.

Los objetivos y mtodos de la evaluacin inicial varan en funcin de las caractersticas del proyecto a desarrollar y en particular de su orientacin estratgica, resultando ms compleja si se trata del desarrollo de sistemas territoriales y ms sencilla si se trata del desarrollo de redes empresariales. A continuacin, se destacarn exclusivamente los elementos principales y comunes a estos procedimientos. El primer tema a precisar se refiere a los objetivos de la evaluacin. El propsito principal de este proceso est generalmente relacionado con la necesidad de filtrar y priorizar las demandas que los actores locales dirigen a la entidad que impulsa o respalda la puesta en marcha y el financiamiento del proyecto. La importancia de este filtro radica en que, generalmente, los proyectos se realizan en un contexto de escasez relativa de recursos (es decir en condiciones en que la demanda para su realizacin supera la posibilidad real de las instituciones involucradas). Como demuestra la experiencia prctica este propsito principal implica, por un lado, la definicin de criterios de seleccin que permitan escoger de forma satisfactoria los mbitos de trabajo y, por otro, el establecimiento de un procedimiento de seleccin para definir y aplicar dichos criterios, de lo cual depende la modalidad de participacin de los actores locales. A continuacin se analizan estos dos aspectos de la metodologa de seleccin.

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2.1. Criterios de seleccin Los principales aspectos a considerar para elaborar criterios de seleccin coherentes con el enfoque estratgico son la elegibilidad, la potencialidad y la difusin: a) Elegibilidad: Asegurar que los mbitos de accin a seleccionar cumplan con las condiciones mnimas para aplicar la metodologa prevista. Para garantizar que eso ocurra hay que asegurar que se cumplan, por lo menos, las siguientes condiciones: Que estn dadas las caractersticas estructurales mnimas para aplicar la metodologa de trabajo: por ejemplo, si el proyecto apunta a estimular la competitividad mediante el desarrollo de clusters, es importante garantizar que el territorio seleccionado se caracterice, por lo menos, por la presencia de una masa crtica suficiente de empresas, especializadas sectorialmente y concentradas geogrficamente. La definicin de estos parmetros (cuantas empresas constituyen una masa crtica y qu tan especializadas y concentradas deben estar) es el resultado de una reflexin y acuerdo entre los actores locales. Que el universo objetivo est orientado hacia reas de la poblacin que sean coherentes con los propsitos de la institucin promotora: por ejemplo, si la institucin promotora quisiera estimular la promocin de las exportaciones, se tendran que seleccionar empresas o sistemas productivos que posean la capacidad de exportar o que pudieran alcanzarlas en el horizonte previsto por la estrategia; si fuera la creacin de valor, se deberan seleccionar empresas o sistemas productivos con competencias especficas en el rea de la investigacin y desarrollo, etc. Que exista un inters y un compromiso real de los actores locales con la puesta en marcha de la estrategia de desarrollo que se desea impulsar. Como todas las variables cualitativas, puede ser medida tan slo mediante una aproximacin. A menudo se utiliza como muestra del compromiso de los actores locales la disponibilidad para cofinanciar las iniciativas previstas por la estrategia de desarrollo. Por ltimo, es oportuno descartar la presencia de factores que impiden la puesta en marcha de la estrategia considerada y que no pueden ser resueltos oportunamente mediante la aplicacin de la estrategia misma. Por ejemplo, la puesta en marcha de una estrategia de desarrollo de un cluster turstico requiere que la infraestructura hotelera y vial ya exista porque, de lo contrario, el tiempo de su construccin excede las posibilidades de la estrategia. Lo mismo vale, por ejemplo, para aquellas iniciativas que requieran antes de su puesta en marcha de una definicin legislativa o de una investigacin cientfica en marcha. b) Potencialidad: Se refiere a aquellos factores que contribuyen a maximizar las probabilidades de xito de la estrategia colectiva que se impulsa en el mbito seleccionado. En trminos generales, esta evaluacin considera por lo menos, los siguientes elementos: En primer lugar, aquellos factores que facilitan la generacin de las acciones colectivas, que son la esencia metodolgica de las estrategias basadas en la articulacin productiva de redes de empresas, clusters o territorios competitivos. Los factores que en este caso deben ponderarse estn relacionados con los siguientes elementos: o La presencia de elementos culturales que facilitan la cohesin (la tradicin, el sentido de identidad territorial, los valores predominantes, la prctica de trabajo colectivo, etc.). Un aspecto de particular importancia en este mbito es la orientacin de los lderes locales y su propensin hacia la asociatividad.

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Las caractersticas de las organizaciones que operan en la comunidad considerada: por ejemplo, si existen y funcionan satisfactoriamente organizaciones colectivas (asociaciones o cmaras empresariales) o instancias de coordinacin local (comits de desarrollo local). La existencia de normas que faciliten la coordinacin entre los actores locales: por ejemplo la existencia de estndares de producto o de produccin que faciliten la puesta en marcha de acciones comerciales o productivas conjuntas.

En segundo lugar, se tienen que analizar aquellos factores que permiten estimar la potencialidad competitiva de la comunidad considerada. Los principales aspectos de este anlisis se relacionan con: o Las potencialidades efectivas de acceso a los mercados: para eso es til considerar las tendencias locales e internacionales en las ventas de los productos locales. Tambin es importante considerar las tipologas de los canales de distribucin e identificar y ponderar los elementos de diferenciacin que la localidad puede tener respecto a los competidores. Evaluar los elementos de rentabilidad de los sectores principales mediante, por ejemplo, el anlisis de la relacin entre productores, proveedores, clientes, competidores y productos sustitutivos3.

c) Difusin: se refiere a la posibilidad de ampliar los efectos de la iniciativa hacia otros sectores o reas no directamente involucrados en el diseo y puesta en marcha del proyecto de desarrollo. Los dos aspectos que generalmente se consideran en este caso son: La replicabilidad, es decir, la probabilidad de que el aprendizaje realizado en el territorio seleccionado pueda ser puesto en funcionamiento en otros territorios con caractersticas sectoriales y comerciales similares. La capacidad de arrastre, esto es, la posibilidad de que el xito de la estrategia asociativa impulsada en el territorio considerado tenga impactos positivos sobre el desarrollo competitivo de otras localidades, lo cual depende del nivel de encadenamientos productivos que el territorio seleccionado tiene con dichas localidades. 2.2. Modalidades de aplicacin La evaluacin inicial es parte integrante del anlisis que hay que realizar de las caractersticas del entorno, con objeto de disear correctamente el proyecto. Como muestra el Grfico 6.4, el estudio del entorno es necesario para una correcta determinacin de los objetivos estratgicos. En este contexto, es importante aclarar que las modalidades de aplicacin de estos criterios, es decir, los procedimientos para elaborar indicadores precisos a partir de estas indicaciones genricas, el orden con el que se aplican y el rol que desempean los distintos actores en estas actividades, deben ser consensuados con los actores locales que participan en el diseo y puesta en marcha de la estrategia asociativa. Los dos aspectos de la metodologa de aplicacin que se analizan a continuacin son los objetivos alternativos del proceso de anlisis y los aspectos prcticos del procedimiento de anlisis.
>>3 Vase la Lectura 2.3 del mdulo 2 de esta Gua de Aprendizaje

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Grfico 6.4: Diagnstico del entorno

Inicio

Determinar objetos

Identificar los requerimientos de las empresas y de los gremios Determinar las tendencias econmicas y los proyectos institucionales en curso Determinar los cambios que hay que incentivar entre las conductas de las empresas, las organizaciones y el marco regulatorio

Revisar estudios sectoriales Buscar informacin sobre contexto geogrfico y social Revisar planes de otras entidades de fomento
Identificar metas

Definicin de la estrategia

Fuente: Adaptado de Tobn, 2006

a) Objetivos alternativos Un primer elemento a considerar es que la seleccin del rea de intervencin puede tener otros objetivos, adems del ya mencionado relativo a la seleccin de un nmero limitado de posibles alternativas. Los principales se sintetizan a continuacin4: Maximizar la perspectiva de xito de la actividad de promocin del territorio identificado. Generalmente una de las funciones de las iniciativas es demostrar que la estrategia asociativa puede tener impactos significativos en los procesos de desarrollo local. Desde este punto de vista, resulta importante que, pese a la limitacin de recursos de las instituciones promotoras de estas iniciativas, se logren algunos xitos que permitan motivar la participacin del mayor nmero de nuevos actores. Legitimar las decisiones. En este punto el objetivo del proceso de seleccin es que la decisin tomada acerca de qu clusters apoyar, sea respaldada por aquellos actores (locales o nacionales) que tienen responsabilidad en los temas de desarrollo. Su participacin consciente y activa es importante para evitar reacciones negativas que podran obstaculizar la puesta en marcha de las iniciativas y para potenciar la coordinacin de las mismas con otras actividades o programas de desarrollo complementarios.
>>4 Las notas que siguen acerca de los posibles objetivos del proceso de seleccin, han sido elaboradas en el contexto del trabajo de seleccin de clusters, realizado por el equipo del Proyecto Cluster de la Unin Europea PACPYMES de Uruguay, 2007.

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Estimular una asuncin de responsabilidades de los actores locales (empoderamiento). Otra funcin especfica del proceso de seleccin es la de potenciar y explicitar el compromiso de los actores locales de los territorios seleccionados con la puesta en marcha de las actividades de promocin de su sistema productivo local. La participacin activa de stos es imprescindible (necesaria, aunque no suficiente) para asegurar el xito de la iniciativa. Crear capacidades institucionales (especialmente entre los actores pblicos) para el diseo, la gestin y la evaluacin de polticas de fomento basadas en clusters. Al respecto, se podra considerar que la labor de anlisis para la seleccin del mbito de accin, representa una oportunidad para formar las competencias tcnicas de las instituciones que, despus del trmino del proyecto, se harn cargo de continuar estas acciones de fomento. Cada uno de estos objetivos enfatiza distintos aspectos del proceso de seleccin que se exponen a continuacin en trminos esquemticos: Maximizar el xito Legitimacin Empoderamiento Capacidad institucional Elegir y disear bien los criterios de seleccin. Identificar con precisin e involucrar a los interlocutores clave del proyecto en el diseo de la metodologa de seleccin. Estimular la participacin de los actores locales en la presentacin y defensa de sus propuestas. Subrayar la participacin de los interlocutores institucionales en el proceso de seleccin.

Estas funciones pueden tener efectos encontrados en la metodologa de seleccin. En general, mientras ms amplia es la participacin, ms rico e interesante ser el aporte de ideas, pero al mismo tiempo ms altos sern los costos y ms largos los tiempos del proceso de discusin y anlisis. b) Aspectos prcticos En la concrecin de este procedimiento de anlisis resaltan dos aspectos importantes: el primero se refiere a la construccin de los indicadores y el clculo de los mismos; el segundo, alude a las fases del proceso de seleccin. Los indicadores pueden alcanzar distintos niveles de sofisticacin que deben ser acordados con los actores locales y ponderados en funcin del tiempo y los recursos disponibles. Un factor clave en eso, especialmente para la elaboracin de indicadores cuantitativos, es la disponibilidad de informacin actualizada y fidedigna. En cuanto a las fases del proceso de aplicacin, es importante tener en cuenta que el anlisis de las potencialidades y de las posibilidades de difusin, requiere generalmente estudios en profundidad de las reas de potencial intervencin. Por eso, es importante realizar estas evaluaciones en aquellas reas que ha sido previamente seleccionadas.

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3. Evaluacin intermedia
Como se ha mencionado anteriormente, la evaluacin intermedia se compone de tres elementos (Esquema 6.5): Monitoreo: verifica la conformidad entre planes y actividad realizada. Evaluacin de proceso: permite comprobar que las actividades realizadas estn efectivamente facilitando el logro de los resultados intermedios. En caso necesario, dicha evaluacin permite adems elaborar cambios en las acciones planificadas. Evaluacin estratgica: Verifica que se estn creando las condiciones y los elementos que garanticen la sostenibilidad futura del proyecto de desarrollo.
Esquema 6.5: Elementos de la evaluacin intermedia

Evaluacin Inicial Permite la seleccin de los mbitos de accin y verifica la coherencia interna del proyecto.

Evaluacin Intermedia Monitoreo Verifica la coincidencia entre acciones realizadas y planificadas. Proceso Estratgica Evala la propensin y el compromiso de los actores locales con la iniciativa.

Evaluacin Final Permite estimar los resultados alcanzados y el xito del proyecto.

Verifica los resultados intermedios.

a) Monitoreo En una visin restrictiva, el monitoreo o seguimiento del proyecto se limita a verificar que las actividades planificadas se cumplen segn lo establecido. Este anlisis consiste fundamentalmente en una verificacin del cmo se realizaron las actividades programadas, en trminos de tiempos y costos. Se trata de verificar que los promotores del proyecto de articulacin productiva han aportado efectivamente los insumos esperados para la puesta en marcha del proyecto. Para realizar un monitoreo de forma rigurosa, es necesario que cada plan de accin haya especificado con claridad5: En qu consisten las acciones a desarrollar, sus principales caractersticas y, en particular, cuando deben considerarse concluidas. El marco temporal de referencia que aclare cuando empiezan y cuando terminan dichas acciones. Los costos directos e indirectos para realizarlas. Los responsables de las acciones. >>5 En el manual del Sistema de Las conclusiones esperadas de este anlisis pueden ser que las acciones se realizaron totalmente, de forma parcial o no se realizaron en absoluto.

Monitoreo Comn para Proyectos de Integracin Productiva (Nexus Associates, 2004) se han elaborado fichas, tablas y esquemas para la recopilacin de la informacin necesaria para el seguimiento de estos proyectos. Vase la Unidad 6.C de este mdulo.

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El primer elemento a averiguar concierne a la naturaleza de las acciones desarrolladas. Desde este punto de vista, la pregunta es si las actividades se realizaron cumpliendo con sus especificaciones: por ejemplo, si la accin desarrollada es un curso de capacitacin de 48 horas sobre tres sistemas de control de calidad, el primer elemento a monitorear es si el curso que se efectu cumpli total o parcialmente con estas caractersticas. En segundo lugar, hay que verificar si el marco temporal de referencia se cumpli, esto es, se trata de preguntarse si se hizo el curso en el tiempo previsto. En tercer lugar, hay que analizar los costes y verificar que se hayan mantenido en el marco presupuestario previamente definido. En este caso puede ser de inters controlar tanto los montos gastados (segn las diferentes partidas), como los aportes realizados por los participantes o por terceros. En cuarto lugar, es importante verificar si todos los responsables cumplieron con sus respectivos compromisos o, al contrario, si hubo deserciones y por qu. Por ltimo, adems de los elementos previamente mencionados, resulta importante verificar la cobertura alcanzada, es decir el nmero y las caractersticas de los beneficiarios de las acciones. Si volvemos al ejemplo del curso de capacitacin, debe registrarse el nmero de participantes y sus caractersticas (cuantos fueron los operarios simples, cuantos los recursos humanos especializados, mandos medios, etc.). Referencias a resultados ms complejos (por ejemplo, los efectos sobre la productividad o rentabilidad de las empresas o sobre los salarios promedio) son objeto de anlisis en la evaluacin de proceso, que se analiza a continuacin. b) Evaluacin de proceso El cumplimiento total (en caractersticas, tiempos, costes, responsables y cobertura) de las acciones previstas no garantiza que el objetivo prefijado en el plan de accin se haya conseguido. Una cosa es que se hayan cumplido las actividades planeadas (esto es, que se haya realizado lo previsto) y otra diferente es que con ello se consigan las metas finales del proyecto, es decir, que las actividades logren resultados que mejoren la situacin de partida que se pretenda cambiar. Para poder expresar un juicio al respecto, es necesario realizar una evaluacin en un mayor nivel de profundidad. El objetivo de la evaluacin de proceso es verificar si las acciones planificadas y desarrolladas generan efectivamente los resultados e impactos esperados (tanto en trminos cualitativos como cuantitativos), para decidir eventuales ajustes del proyecto y la modificacin en las actividades a desarrollar en el futuro. Sin embargo, hay que tener en cuenta que hay resultados de acciones colectivas que maduran en un horizonte de tiempo que trasciende los plazos tradicionales de los proyectos de articulacin productiva. Para que esta evaluacin de proceso pueda ser realizada exitosamente, es necesario por tanto- identificar variables que sean coherentes con los objetivos del proyecto, y cuyas variaciones pueden percibirse en un nmero reducido de meses, por ejemplo, las variaciones en la produccin, en el nmero de clientes o nuevos productos, entre otras.

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Dichas variables pueden ser diferentes segn cada caso pero, en general, se refieren a las consecuencias inmediatas de las actividades realizadas por los proyectos: por ejemplo, en el caso del curso sobre los sistemas de control de calidad, podra verificarse en primer lugar si dichos sistemas han sido adecuadamente ajustados y, en segundo lugar, si esto ha permitido una reduccin en el nmero de productos rechazados o en el porcentaje de desechos producidos en las empresas. c) Evaluacin estratgica Este componente de la evaluacin intermedia trata de estimar las posibles proyecciones de la actividad asociativa impulsada mediante el proyecto, una vez que se termine el aporte de las entidades promotoras del mismo. Bajo esta perspectiva, algunos de los elementos a considerar son: El grado de satisfaccin manifestado por los participantes hacia la actividad desarrollada. Se trata, en este caso, de una variable de tipo cualitativo que requiere el diseo y realizacin de encuestas entre los participantes. No obstante, puede haber elementos que contribuyen a respaldar los resultados cualitativos como por ejemplo, la variacin en el porcentaje de cofinanciamiento cubierto por los actores locales, el porcentaje de apalancamiento6 de recursos adicionales, el nmero y la magnitud de iniciativas y proyectos complementarios financiados por terceros, entre otros. El nivel de consenso alcanzado por los actores locales acerca de la identidad colectiva de la comunidad involucrada en el proyecto y de la visin y misin que se espera desarrollar. Para que se concrete una perspectiva de continuidad del proyecto, la entidad promotora debe haber formulado con precisin sus perspectivas y stas deben haber sido discutidas, modificadas y asimiladas por el mayor nmero posible de actores locales. La competencia y motivacin de las personas involucradas en el proyecto en calidad de promotores o lderes de la iniciativa. La existencia de un ncleo significativo de personas adecuadamente motivadas y preparadas para la realizacin de las distintas tareas previstas por el proyecto es clave para la proyeccin del mismo. El nivel de eficiencia y representatividad de los organismos e instancias de coordinacin local que se hayan puesto en marcha para gestionar las acciones colectivas impulsadas por el proyecto.
Ejercicio 6.2 Cree usted que la participacin de los actores locales es importante para las actividades de evaluacin y monitoreo de un proyecto? Exponga su respuesta de forma razonada, por favor.

4. Evaluacin final (ex post)


La evaluacin final se propone medir los efectos del proyecto desarrollado (Esquema 6.6). El aspecto metodolgico ms significativo se refiere a la relacin de causalidad entre los efectos mostrados y las acciones desarrolladas por el proyecto.
>>6 Se entiende por apalancamiento la cantidad de recursos obtenidos de terceras fuentes que contribuyen a cofinanciar las actividades impulsadas por el proyecto.

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Esquema 6.6: Fases de la evaluacin de proyectos

Evaluacin Inicial Permite la seleccin de los mbitos de accin y verifica la coherencia interna del proyecto.

Evaluacin Intermedia Monitoreo Verifica la coincidencia entre acciones realizadas y planificadas. Proceso Estratgica Evala la propensin y el compromiso de los actores locales con la iniciativa.

Evaluacin Final

Verifica los resultados intermedios.

Permite estimar los resultados alcanzados y el xito del proyecto.

Dos metodologas para enfrentar este problema son el anlisis contrafactual y el anlisis de costo beneficio. a) Anlisis contrafactual En trminos sintticos, el anlisis contrafactual trata de comparar el desempeo de las empresas que han participado en el proyecto (poblacin objetivo) con el desempeo de empresas similares que no lo han hecho. La principal complicacin de este mtodo consiste precisamente en identificar empresas similares y en estimar el nivel de similitud que existe con las que han sido apoyadas por el proyecto. En teora, la identificacin de los sujetos a analizar y el grupo de control respectivo deberan hacerse al comienzo del proyecto. En la prctica, este mtodo tiene posibilidad de ser aplicado si, una vez terminado el proyecto, se dispone de informacin estadstica suficiente para construir el grupo de control con las caractersticas estadsticas que permitan la comparacin. Aplicaciones significativas de estas tcnicas han sido desarrolladas por un equipo de investigadores que ha evaluado los impactos de varios programas de apoyo de la institucionalidad de fomento pblico privada de Chile, como son los Programas Asociativos de Fomento (PROFO) de la Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO), los Programas de Capacitacin, y la actividad de capacitacin de FUNDES (Dini y otros, 2005, Crespi y Benavente, 1997). b) Anlisis de costo beneficio En este caso, el evaluador trata de identificar y cuantificar los costos incurridos en la realizacin de las acciones del proyecto, as como los resultados econmicos que dichas acciones produjeron en el territorio considerado. En relacin con la evaluacin de los costos, los aspectos ms problemticos consisten, por un lado, en identificar todos las partidas de gasto que se han producido para realizar las actividades; por otro, en el prorrateo de los gastos fijos sobre las actividades consideradas. En cuanto a la evaluacin de los beneficios, lo ms complejo es el tratamiento de los siguientes aspectos metodolgicos: Cmo evaluar los efectos econmicos de iniciativas con altas externalidades (por ejemplo, la generacin o consolidacin de una organizacin o una norma). Cmo tratar acciones que desarrollan resultados en plazos significativamente ms largos de los considerados por la evaluacin.

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Una aplicacin interesante de esta metodologa es la realizada por el Proyecto de Integracin Productiva de Crdoba que ha permitido al equipo de este proyecto elaborar una estimacin de la relacin costo beneficio que se resume en el Cuadro 6.7 tomado de los informes de dicho proyecto.
Cuadro 6.7: Retornos econmicos de la accin del Proyecto de Integracin Productiva de Crdoba, Argentina

Cadena Productiva (Beneficiarios) TIC (70) Madera (45) Olivcola (60) F Hortcola (35) Caprino (350) Total

Inversin total FOMIN + Contrapartes $ 2.085.328 $ 796.308 $ 355.791 $ 234.246 $ 508.125 $ 3.979.798 $1.196.000 $ 170.000 $ 146.000 Otros actores $ 880.000 Total $ 2.965.328 $ 796.308 $ 525.791 $ 380.246 $ 508.125 $ 5.175.798

Impacto total Valor Aritmtico $ 27.593.466 $ 2.213.367 $ 1.749.500 $ 1.200.000 $ 1.769.985 $ 34.526.318 Valor presente $ 19.536.707 $ 1.919.721 $ 863.262 $ 645.427 $ 1.055.056 $ 24.020.173

ROI bruto 931% 278% 333% 316% 348% 667%

B/C bruto 659% 241% 164% 170% 208% 464%

Fuente: Informes peridicos del proyecto.

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Evaluacin de la Unidad 6.A


1. Describa su opinin sobre las principales razones que permiten comprobar la utilidad de un sistema de evaluacin y monitoreo de proyectos. 2. Describa las principales caractersticas y funciones de las diferentes fases del proceso de evaluacin de un proyecto. 3. Explique las diferencias entre el monitoreo y la evaluacin de un proyecto.

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UNIDAD 6.B: Lgica de causalidad en la gestin y evaluacin de un Proyecto de Integracin Productiva


1. La distribucin de los resultados. 2. El enfoque de Marco Lgico. 3. El marco lgico en los Proyectos de Integracin Productiva.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 6.B Explicar la distribucin temporal de los distintos resultados que pueden desarrollarse en un proyecto de integracin productiva. Analizar la vinculacin entre las distintas fases del proceso de evaluacin. Describir el enfoque de marco lgico y su utilidad en el diseo de los proyectos.

CAPACIDADES A LOGRAR: Al trmino de esta unidad usted ser capaz de: Esbozar la estructura de un programa de evaluacin de un proyecto de integracin productiva. Identificar las caractersticas del proyecto que hay que tomar en cuenta para la elaboracin de un sistema de indicadores de evaluacin. Elaborar la matriz de marco lgico de un proyecto.

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UNIDAD 6.B: LGICA DE CAUSALIDAD EN LA GESTIN Y EVALUACIN DE UN PROYECTO DE INTEGRACIN PRODUCTIVA


1. La distribucin de los resultados
Las distintas etapas del proceso de elaboracin, gestin y evaluacin de un proyecto de integracin productiva se articulan sobre la base de relaciones causales que, de forma simplificada, pueden ser representadas mediante el Cuadro 6.8 siguiente.
Cuadro 6.8: Etapas del proceso de elaboracin de un proyecto de integracin productiva
Qu hacen los actores Qu logran (o qu se espera lograr) Impacto: Mediante la difusin de estos resultados, la mejora de las condiciones de vida alcanza a un nmero creciente de personas, interesando a poblaciones que trascienden el ncleo objetivo original. Resultados finales: Aumenta el empleo, se acrecientan las ventas, la rentabilidad y los sueldos promedios. Resultados intermedios: Se obtienen mejoras competitivas cuantificables como, por ejemplo, reduccin de costos, aumento del nmero de clientes, etc. Logros: Se generan vnculos de colaboracin entre empresas (redes verticales y/o horizontales), entre empresas e instituciones (por ejemplo, lazos de colaboracin entre empresas y escuelas tcnicas o entre grupos de empresas e instituciones financieras) y entre instituciones, tanto pblicas como privadas; se generan o fortalecen nuevos actores colectivos. Aportes (insumos): Que un nmero significativo de personas participen en las actividades. Asimismo, los recursos financieros del proyecto se invierten en las acciones programadas. Cmo medir los avances

La mejora competitiva permite a las empresas generar nuevos y mejores empleos, permitiendo un crecimiento en las condiciones de vida de la poblacin local.

El anlisis de impacto mide la capacidad del proyecto de alcanzar el objetivo final.

Los actores asociados modifican sus conductas y sus estrategias alcanzando niveles ms altos de competitividad.

Los actores locales dan vida a nuevos vnculos de colaboracin.

La evaluacin intermedia registra los nuevos vnculos o sujetos constituidos.

La entidad promotora y los actores locales realizan las actividades de apoyo (por ejemplo: capacitacin, visitas de estudio, difusin de informacin, apoyo a las entidades colectivas, etc.) que constituyen los insumos para la generacin de acciones colectivas.

El monitoreo verifica el cumplimiento del proyecto, esto es la realizacin de las acciones previstas.

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Aunque pueda resultar obvio, es importante destacar que las tres familias de variables muestran aspectos distintos y no reemplazables de la evaluacin del proyecto: Evaluacin de impacto y resultados finales: se refiere a los cambios que mediante el proyecto se producen en la calidad de vida de la poblacin objetivo (resultados finales), y en el conjunto de la comunidad (impacto). El impacto, como tal, mide los efectos ltimos del proyecto y refleja la capacidad del mismo de alcanzar su objetivo final. Evaluacin de resultados intermedios y logros: mide la capacidad de las acciones colectivas para producir los cambios esperados en la conducta asociativa de los actores locales (logros), multiplicando los lazos y vnculos de colaboracin; y analiza los efectos que dichos lazos generan en las acciones de las empresas (resultados intermedios). Aportes (insumos): Verifica que los recursos del proyecto fueron invertidos en las respectivas acciones del mismo, y como se realizaron dichas actividades segn el cronograma de trabajo. Es importante observar que en este esquema lineal, deliberadamente simple, no se contemplan las variables que se relacionan con la perspectiva del proyecto, que en el capitulo anterior se denominaron como propias de la evaluacin estratgica. Esta decisin se debe a que dichas variables pueden ser analizadas a lo largo de todo el proyecto y apuntan a verificar la posible continuidad del mismo despus de que termine la accin de la entidad promotora. Como se ver inmediatamente, esta distribucin de los resultados puede ser interpretada para evidenciar la relacin de causalidad que rige la estrategia del proyecto: Las actividades (que representan las aportaciones de las entidades que impulsan el desarrollo de las acciones colectivas) estimulan el desarrollo de vnculos de colaboracin (los cambios de conductas que se miden en los logros). Si se cumplen las expectativas del marco terico que afirma la importancia de la asociatividad para el desarrollo competitivo, estos vnculos mejoran los indicadores de competitividad de las empresas participantes (resultados intermedios). Lo cual, a su vez, permite a las empresas participantes generar y distribuir mayor riqueza, beneficiando a la poblacin objetivo (resultados finales). Finalmente, si estos resultados se difunden, se incide en la mejora de la calidad de vida de la poblacin del territorio (impacto). Antes de profundizar el anlisis de esta estructura lgica, hay que observar un par de caractersticas importantes relativas a las variables identificadas para evaluar los proyectos de integracin productiva. a) Distribucin temporal de los resultados La primera observacin importante es que los objetivos mencionados tienen una estructura temporal distinta que es importante tener presente al momento de organizar el sistema de evaluacin y monitoreo (ver Grfico 6.9).

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Grfico 6.9: Distribucin temporal de los resultados de un proyecto

RESULTADOS FINALES (IMPACTO)

RESULTADOS INTERMEDIOS (LOGROS)

ACTIVIDADES (INSUMOS)

Trmino del Proyecto Tiempo

A una conclusin similar llega tambin Guaipatn (2004) al considerar la evolucin de los proyectos de integracin productiva. Dicho autor relaciona las variables de cobertura (poblacin involucrada) y de satisfaccin con el primer ao de actividad, las variables de resultado con el segundo ao, y las de impacto con el tercero (Esquema 6.10).

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Esquema 6.10: Variables de evaluacin y evolucin de los Proyectos de Integracin Productiva


Variables de cobertura Fortalecimiento de la cooperacin Nmero de personas registradas. Nmero de personas capacitadas. Instituciones pblicas y privadas involucradas. Variables de satisfaccin Variables de resultados Variables de impacto

Disposicin a cooperar.

Nmero de grupos empresariales registrados. Inversiones colectivas realizadas. Establecimiento de marcas conjuntas. Inversin pblica en apoyo al sector. Simplificacin de trmites.

Mejoramiento del modo de produccin

Empresas con sello de calidad.

Mayor acceso a mercados. Acceso a tecnologas.

Costos. Inventarios (montos en relacin a sus ventas, y rotacin). Ventas. Ventas de acuerdo a segmentos de mercado. Precios (como indicador de calidad). Tasa de rechazo de producto. Calidad (percepcin de compradores). Tiempos de entrega. Nmero de clientes. Adquisicin de nueva maquinaria. Ventas conjuntas. Empresas con nuevos procesos productivos. Nuevos empaques. Gasto en entrenamiento de personal. Empleo segn nivel de instruccin. Contribucin de nuevos productos a ventas totales. Gasto en I+D. Nmero de empleados en departamentos de mayor valor agregado (diseo, marketing, etc).

Productividad. Exportaciones. Valor Agregado. Salarios. Relacin mano de obra calificada/no calificada.

Proyectos pilotos de especializacin. Fuente: Guaipatn, 2004

Especializacin

Nmero de empresas especializadas por fase productiva (ventas). Nmero de empresas especializadas por producto (ventas). Tipos de estndares de productos (con sus volmenes de produccin). Nmero de contratos interfirmas. Nmero de Patentes.

Ventas de nuevos productos y servicios. Compra de nuevos productos y servicios.

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b) Capacidad de explicacin y causalidad La segunda observacin es que existe una relacin opuesta entre la capacidad de explicacin de estos indicadores y su relacin de causalidad con las acciones del proyecto. En el caso de los indicadores de impacto y de los resultados finales la capacidad de describir la incidencia del proyecto en la poblacin objetivo es muy alta, pero es baja la relacin de causalidad con las acciones del proyecto. En otras palabras, si se registra una variacin positiva en los ingresos promedio de los hogares pobres del territorio considerado, tendremos un indicador importante para evaluar la capacidad del proyecto de alcanzar el propsito o el fin esperado, pero hay que realizar un estudio en profundidad para establecer qu porcentaje de este resultado est determinado por la accin del proyecto y qu porcentaje es producto de otras acciones distintas al mismo. En el extremo opuesto estn los indicadores de aportes (insumos) que miden el esfuerzo realizado por la entidad que impulsa el proyecto. La relacin de causalidad con las actividades emprendidas es, por definicin, muy alta, pero la relevancia, es decir la capacidad de medir hasta qu punto estas acciones contribuyen al logro de los objetivos esperados, es baja. Estos indicadores tratan de medir cuantos recursos y tiempo han sido necesarios para generar los efectos logrados, estimando la eficiencia del proceso. En una posicin intermedia se encuentran los indicadores de resultados intermedios y de logros. Estos miden aquellas variables que, segn el marco terico del proyecto, contribuiran a alcanzar la meta que el mismo se propuso. Generalmente se centran en medir cambios de conductas, suponiendo una relacin estrecha entre un determinado cambio de actitud, cambios de conductas y resultados. Por ejemplo, si las empresas reconocen la importancia de asociarse, conformarn redes y alianzas, mediante las cuales emprenden acciones colectivas que, a su vez, pueden generar la mejora esperada en su competitividad. Por ejemplo, para que la medicin del nmero de redes constituidas tenga alguna relevancia con el objetivo de mejora de la competitividad, la relacin terica entre redes y mejora competitiva debe ser comprobada. Si dicha relacin se confirma, estos indicadores tendrn una capacidad explicativa significativa y, al mismo tiempo, una alta causalidad con la accin impulsada por el proyecto.

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