Cmo organizarse mejor con la matriz Eisenhower

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Publicado eljul 23, 2008 in Sin categora Como emprendedores que somos uno de nuestros principales enemigos son los "das ocupados" esas jornadas donde en la agenda hay demasiadas tareas y en el reloj poco tiempo. La nica manera de no vernos ahogados (al menos hasta que se encuentre la forma de viajar en el tiempo) es la de organizarnos mejor, especialmente identificando lo que es realmente importante y despus poniendo nuestro esfuerzo en ello en vez de en la insignificancia de turno. Una tcnica sencilla y til para esto es utilizar la "Matriz Eisenhower" con la que poner en su sitio las tareas en nuestro negocio y despus actuar de la manera ms eficiente posible con ellas.

Matriz Eisenhower La matriz Eisenhower es muy sencilla, es una matriz 22 como la que se puede ver en la imagen de la derecha. Podemos apreciar que en el eje horizontal X tenemos una lnea de Urgencia (cuanto ms a la derecha ms urgente es algo) y en el eje vertical Y tenemos la importancia (cuanto ms arriba ms importante es). Puede que a alguno le suene esta matriz, se hizo popular gracias al libro los 7 hbitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, de hecho se suele atribuir a Covey la

matriz de Eisenhower. La cuestin es que esa matriz nos tiene que servir para "medir" lo que tenemos que hacer, debemos ir una por una de nuestras tareas y preguntarnos cmo de importantes son en nuestra pyme y tambin cmo de urgentes son, es decir que cada cosa que tenemos encomendada deberemos colocarla en la matriz para ver en qu lugar se sita. Cuando algo resulta urgente y a la vez importante (cuadrante 2) debemos hacerlo ya, porque de lo contrario o ser desastroso para la empresa o bien estaremos dejando pasar una oportunidad que no podemos permitirnos. (Cuanto ms arriba y a la derecha est algo ms importante y urgente es). Cuando algo sea importante pero no sea urgente (cuadrante 1) debemos planificarlo en la agenda (y por supuesto cumplirlo debidamente cuando llegue el momento). Si algo es urgente pero es una tarea poco importante (cuadrante 4), entonces debemos delegar siempre que podamos o emplearemos nuestro precioso tiempo en actividades que aportan poco valor. Si algo no es importante ni urgente (cuadrante 3), no debemos hacerlo. A lo largo de la vida de nuestra pyme realizaremos cientos de tareas de esta clase, pero si queremos ser ms eficientes y organizarnos mejor debemos tener la saludable costumbre de identificarlas y dejar de hacerlas, aunque nos cueste. El principal problema de la mayora de pequeas empresas (y en eso somos todos culpables) es que, como solemos estar inmersos en una dinmica negativa de mucho trabajo y gran responsabilidad no solemos ver con claridad a la hora de evaluar lo que tenemos que hacer. Los males esenciales que sufrimos son:

No somos capaces de distinguir lo realmente importante. No somos capaces de delegar (o no tenemos a nadie) an cuando identificamos algo como poco importante. Por experiencia el resultado es que esos cuadrantes se vuelven borrosos y al final intentamos hacerlo todo nosotros. Esta tcnica de la matriz puede ser muy til para poner las cosas en su sitio, pero tenemos que empezar a mentalizarnos de que para evaluar bien:

No es lo mismo lo que nos apetece hacer que lo que necesita realmente la empresa. Las necesidades de la empresa tienen que ir primero a la hora de valorar. No todo lo que hacemos es importante y hay que empezar a ver qu es lo que realmente hace crecer la empresa. De hecho, la mayora de cosas que estamos haciendo, muy probablemente, no son las que mayor impacto causan, as que debemos pararnos un momento y descubrir claramente cules son esas cosas que realmente marcan la diferencia. Observar el pasado sin prejuicios y no para hasta descubrir qu ha funcionado puede ser la mejor manera. Solos no podemos. En cuanto el "cash-flow" lo permita debemos liberarnos de las tareas del cuadrante 4 para tener ms posibilidades de emplear ese tiempo en cosas que pertenecen a otros cuadrantes superiores.

Al final, si uno no clarifica y se organiza en lo importante los das del emprendedor acaban todos en el cuadrante 4, pareciendo que todo es importante y urgente, es pasarse el da apagando fuegos y corriendo de un lado a otro, mientras que lo ideal es estar en el cuadrante 1, es decir, dedicados a lo que es importante pero sin tener encima la espada de Damocles. Puede parecer muy fcil de decir, pero gran parte de situar todo en ese "cuadrante del agobio" es responsabilidad de habernos organizado de forma psima y de no distinguir las cosas con claridad y perspectiva. Y no es por sermonear desde el plpito, es que es algo vivido (antes y ahora) en carne propia, pero es algo de lo que te das cuenta cuando miras de manera sincera. Tenemos una gran parte de responsabilidad. No me creo que ni el mayor "gur" de la organizacin no confunda los cuadrantes y las tareas ms de dos veces (somos personas) pero nuestra misin es que, en la medida de lo posible, "vivamos" siempre en el cuadrante 1 y en eso podemos influir mucho aunque no lo consigamos siempre si:

Miramos con claridad Somos rgidos priorizando de verdad ( dejando de poner excusas o viendo las cosas distorsionadas convenientemente).

= = La Matriz Eisenhower constituye uno de los instrumentos del llamado "Speed Management" - gestin en situaciones de apremio. Su utilidad radica en distinguir lo importante de lo aparentemente urgente, y sirve as para contrarrestar la tendencia que se formula en el dicho "Los asuntos que apremian impiden ver lo importante". La seleccin de esos asuntos aparentemente urgentes puede estar condicionada por intereses y aficiones propias, por sentirse ms competente en este que en aquel terreno, por presin del jefe, etc. Y cuando se procede as, al final se tiene la sensacin de que uno es mero juguete del torrente de acontecimientos que uno no domina. Una reduccin selectiva de complejidad deber sin embargo realizarse de forma metdica, estableciendo prioridades de forma racional. El diagrama Eisenhower ayuda a ordenar distintos grados de urgencia, de importancia y a poder delegar ciertas tareas a colaboradores internos, o a subcontratar fuera. Se la puede emplear tambin en "horas punta" de trabajo, cuando las capacidades existentes apenas si parecen bastar para cumplir las tareas de direccin. La matriz slo "visualiza", no responde a la pregunta sobre "qu" es lo realmente urgente o importante. Por eso debe emplersela slo como medio auxiliar para ayudar a la reflexin. En el caso de premuras de trabajo en produccin, la cuestin ser establecer preferencias en la distribucin de tareas a personas y mquinas sinprejudicar posteriores desarrollos.

Matriz Eisenhower para evaluacin de tareas importantes o urgentes Importancia Importancia

Relevancia: secundaria Urgente Tareas C

mayor Tareas A

Eventualmente a realizarlas uno mismo Ejecutar y en principio o delegarlas a tiempo hacerlas uno mismo No urgente Dejar de lado Tareas B Esperar y eventualmente delegar Las prioridades de importancia y urgencia deben determinarse en tales casos atendiendo a criterios como los siguientes: empeoramiento del rendimiento ocasionado por acumulacin de fallos o errores, prdida de ingresos por sobrecarga de trabajo no realizable, alargamiento de plazos de entrega, falta de control ante afluencia masiva de obra, defectos de los medios de produccin que se necesitaran para cumplir encargos, decreciente sentimiento de responsabilidad ante el trabajo, etc. En la fijacin de esas prioridades hay que atender adems a una jerarquizacin de objetivos, en que se decidir (una pre-decisin de carcter de "poltica y estrategia global de empresa") sobre los grados de importancia de factores como: - reduccin de costes de fabricacin - cumplimiento puntual de plazos de entrega - calidad del serducto producido - cumplimiento de objetivos estratgicos a largo plazo etc. Puede ser una ayuda en cuanto permite inventariar: Actividades necesarias y exigidas Zonas propensas a sobrecarga de trabajo, y de posibles problemas Medios y colaboradores que podran ser dedicados a puestos con elevadas exigencias al rendimiento. Pero la tarea bsica del Speed Management consistir ante todo en determinar qu posibles fluctuaciones puede experimentar el flujo de trabajo (nuevos encargos, pasos del trabajo), y cuantificar de alguna forma las capacidades existentes y las que seran necesarias. En general, un sistema socio-tcnico productivo tiene tres posibilidades para equilibrar la calidad de sus rendimientos y el acortamiento de los tiempos de obra en curso: Clasificar los pedidos y deseos del cliente con el objetivo de cumplir en primer lugar los ms urgentes e importantes Equilibrar flujos de tareas y posibilidades de actuacin; repartir en un perodo mayor o distribuir entre varios puestos ciertos procesos ms complejos - pero evitando en lo

posible recurrir a crear nuevas capacidades Utilizar la filosofa del "just-in-time" - cuando se trata de tareas repetitivas o cuando el trabajo se debe realizar en secuencia lineal temporal. Limitaciones La matriz Eisenhower no considera los medios para cumplir objetivos (como s los considera la matriz del Hoshin-Kanri), p.ej., no permitira relacionar medidas como incremento de motivacin del personal con ciertos incentivos, o contratacin de ciertos servicios externos etc. Asimismo, la formulacin de prioridades slo con esta matriz puede inducir a proceder sacrificando posibilidades abiertas a largo plazo, a la solucin de problemas a corto plazo.

Diagrama Eisenhower
Condiciones: * Se tienen bien definidas las tareas ordinarias * Se conocen los tiempos disponibles (al da, semana ...) * Se tienen definidas las tareas y obligaciones a cumplir Campo de aplicacin: * Organizar mediante delegacin * Organizar segn objetivos personales * Inventariar categoras de tareas pendientes * Tcnica personal de organizacin del trabajo propio * Superacin organizacional racional de problemas y perturbaciones

Ventajas: + Obliga a clasificar tareas y prioridades + Permite clasificar rpidamente tareas segn categoras de importancia/urgencia + Posibilita delegar tareas y competencias + Ayuda a reducir el stress + Reduce costes ocultos surgidos por defectos de calidad + Favorece armonizar tareas y capacidades de los sujetos + Es muy fcil de comprender y aplicar

Desventajas: - Eventualmente favorece pensar a corto plazo - Puede simplificar demasiado la complejidad real de la situacin - Puede ser muy subjetiva - Acenta excesivamente los aspectos temporales frente a los estratgicos - Alberga el riesgo de acumular "montaas de papeles" sin elaborar, por cumplir tareas ms urgentes

Video de como construirla: - http://www.youtube.com/watch? v=wU3SVUngKSo Video de como se usa en ipad: - http://www.youtube.com/watch? v=DhgRjZNRC4&feature=related