Fernando C. Prestes Motta Professor do Departamento de Administrao Recursos Humanos da EAESP/FGV.

CONTROLE SOCIAL NAS ORGANIZAOES * PALAVRAS-CHAVE: Controle social, organizaes, simboGeral e

,...,

lismo, burocracia, socializao.

Revisitado por Isabella F. F. Gou,xeia de Vasconcelos e Thomaz Wood Jr., Doutorandos na EAESP/FGV.

O presente trabalho apresenta vrios aspectos do controle social nas organizaes e analisa as contribuies de Merton, Selznick, Goudner, Crozier, o grupo de Aston e Weber. Foi originariamente publicado por Motta em 1979, e revisitado por Vasconcelos e Wood [r., que atualizam a bibliografia e adicionam alguns comentrios, acrescentando a perspectiva simblica aos argumentos originais. Esta nova perspectiva foi esboada pelo prprio autor original, no curso "Simbolismo Organizacional", realizado na EAESP/FGV (10 semestre, 1993).

* RESUMO:

severa I aspects of social control at organizations and analyses the points of view of Merton, Selznick, Gouldner, Crozier the Aston Group and Weber. li was originally published in 1979 by Professor Motta an it is now revisited by Vasconcelos and Wood [r., who updated the bibliography and added some commeniaries in arder to stress ihe symbolic perspeciioe in the arguments originally presented. This new perepectiue toas outlined by the auihor - in his own course "Organizational Symbolism" at EAESP-FGV (lst semester 1993).

* ABSTRACT: This article presents

KEY WORDS: Social contrai, organizations, bureaucracy, socialization.

So Paulo, 33(5):68-87

symbolism,

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Revista de Administrao de Empresas

Set./Out. 1993

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APRESENTAO
A temtica do controle social nas organizaes central na anlise organizacional por diversas razes, entre as quais se destaca o fato de que as organizaes so essencialmente instncias de produo de bens, de conhecimentos etc., bem como instncias de controle, a servio de sistemas sociais maiores. Tal fato no tem passado despercebido teoria organizacional, tanto no que diz respeito aos mecanismos de controle que se efetivam no interior das organizaes, como no que se refere crtica, j dotada de ampla tradio na rea, e s formas tradicionais assumidas pelos arranjos organizacionais altamente voltados para a funo de controle social. A proposta original contida neste ensaio foi colocar o problema do controle social nas organizaes e esboar uma avaliao da Literatura Clssica corrente, na crtica dos arranjos organizacionais altamente voltados para a funo do controle social. Isto posto, haver possibilidade de formulao de uma hiptese maior, dedutvel em outras, tanto no que diz respeito pesquisa terica quanto emprica. Desde a publicao original do artigo, em 1979, houve algumas mudanas nas formas de controle social exercidas pelas organizaes. Com o delineamento da chamada sociedade ps-industrial, caracterizada pela rpida criao de novas tecnologias e produtos, as organizaes modificam-se; conceitos e papis organizacionais so redefinidos. Com a presso constante para a inovao enquanto estratgia de sobrevivncia, surge o conceito da organizao pr-ativa; ou seja, aquela organizao que no apenas reage s mudanas nos mercados em que atua, mas que pretende influenci-las. esta a racionalidade econmica que embasa atualmente o planejamento empresarial. As organizaes que seguem esta lgica, tambm denominadas empresas informacionais 1, geram uma presso interna por mudana muito forte. Neste contexto significativa a figura do "gerente pr-ativo", aquele que consegue antecipar e administrar o impacto das mudanas ambientais sobre as pessoas e sobre a estrutura organizacional, reinterpretando continuamente a realidade que

o cerca e difundindo estes novos valores e significados na organizao. A constante socializao e re-socializao dos empregados dentro da empresa, a fim de faz-los internalizar esta nova "viso de mundo" e estes novos elementos culturais (valores e significados) um constante desafio, uma vez que permite organizao influenciar os comportamentos dos seus membros e controlar suas performances. Portanto, a tarefa de sociali-

zao, em um contexto de mudana constante, ganha importncia estratgica para a organizao. A empresa informacional deve saber processar e lidar com a informao, o que nos remete questo da linguagem e ao uso de signos e smbolos. Surge o simbolic manager 2, que utiliza smbolos, rituais, linguagem e outros elementos da cultura organizacional como forma de controle social na empresa. A organizao como sistema de controle social Neste sentido, pode-se retomar a linha de argumentao do artigo original, que descreve o processo de socializao do indivduo na organizao. De incio, parece importante colocar o fato de que a organizao o sistema social mais formalizado da sociedade, sendo, portanto, um sistema de significativas condutas institucionalizadas. As organizaes, de h muito, so as principais responsveis pelas formas de conduta dos atores sociais. As empresas so

1. BELL, Daniel. Vers la Socit Post Industriel/e. Paris: R.Laffont,1976; ALTER, Norbert. Logiques de I'entreprise Informationnelle. Revue Frana/se de Gestion, n.74, 1989, p. 28,; MINTZBERG, Henry. Structure et dynam/que des Organ/sations. Paris, Editions des Organisations, 1982. 2. DEAL,T.; KENNEDY, A. Corporate Cultures:Rites and Rituais of Corporate Ufe. New York: Addison-Wesley, 1991.

1979, 1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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REVISITADA

3. STINCHOMBE, Arthur. Social Structure and Organizations. In MARCH,James. Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally, p.144, 1965. 4.ALTER, Norbert. Op. cit. p.30. 5. SMIRCICH, Linda. Organizations as Shared Meanings.ln: PONDY, L. (org.) Organisational Symbolism, Greenwich:JAI, 1983, p.55-65. 6. GIOIA D. A.; CHITIlPEDDI, K. Sensemaking and sensegiving in strategic change iniciation. Strategic Management Journal, Chichester, v. 12, n. 6, Sept.1991, p.20-5. 7. SMIRCICH, Linda. Studing Organizations as Cultures. In:MORGAN,G. (org.) Beyond method: strategies for social research. Bervely Hills: CA, Sage, 1983. 8. CHANLAT, J.F. O indivduo na organizao - dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992.

centrais, no s porque produzem bens e servios, mas tambm porque produzem formas de comportamento e formas de raciocnio. As escolas, cada vez mais cedo, preparam os indivduos para determinados papis no sistema produtivo, com tendncia a legitimar as organizaes de forma habitual. As elites organizacionais, por sua vez, tm nesses mecanismos a sua prpria lgica. Velhas e novas geraes de elites podem adotar novas atitudes quanto a prticas polticas, administrativas etc. Agem, porm, segundo a lgica da organizao, enquanto instncia de produo e controle social. Nas palavras de Stinchombe, feitos os reparos de detalhe e de situao especfica, "... se as novas elites organizacionais so socializadas em uma cultura de elite, freqentando escolas com outros membros de elite, participando de parlamentos e sendo ideologicamente doutrinadas em um partido poltico dominante, esto propensas a aceitar as normas usuais que governam a competio pela riquezas, prestgio e poder organizacionais ". 3 A empresa informacional, como diz Alter4,tendo em vista suas presses constantes por inovao e lidando em um ambiente cheio de incertezas, procura a coeso mais que a coerncia interna. Elas tendem a substituir, ento, a definio estrita e coercitiva dos modos de produo por uma nova forma de controle social, realizada atravs da cultura organizacional, composta de determinados valores e significados representativos da viso de mundo das elites e dirigentes empresariais. Um dos maiores desafios da empresa "informacional", quando prope a inovao e a mudana como valores fundamentais de sua cultura, dar conta desta tarefa de recriar constantemente sua realidade organizacional a partir da reinterpretao de significados e re-socializao dos indivduos, mudando suas formas de cognio e influenciando em sua ao, a fim de obter os padres de performance pretendidos atravs da implantao de um novo paradigma. 5 Paradigmas" neste sentido, so mecanismos cognitivos, um conjunto de pressupostos e crenas intimamente ligados realidade organizacional e normalmente aceitos na organizao na forma de significados compartilhados. So filtros da

realidade que influenciam na percepo dos indivduos. Neste contexto, a mudana organizacional definida como o esforo para alterar as formas vigentes de cognio e ao, de maneira a capacitar a organizao a implementar as estratgias por ela desenvolvidas. A capacidade do indivduo em influenciar na mudana organizacional est intimamente ligada com a sua posio e o seu poder na empresa. Existem algumas metodologias de pesquisa prprias para o estudo dos smbolos e da cultura enquanto formas de controle social na organizao.? Tais estudos mostram como difcil o processo de adaptao do indivduo a uma organizao que tenta moldlo mudando suas formas de cognio. Como ressaltado no artigo original, indivduos e organizao se confrontam com uma srie de expectativas mtuas. medida que tais expectativas jamais so completas e formalmente definidas, h sempre lugar para a surpresa e para a contestao de percepes anteriores. Assim, tanto frustraes como estmulos entram no processo de adaptao indivduo-organizao. Esse processo sempre bidirecional, com a renncia de ampla margem de liberdade por parte do indivduo, que concorda de maneira implcita com as demandas "legtimas" da organizao, as quais lhe tolhem a liberdade, limitando seus comportamentos alternativos. A organizao amolda, em nveis diversos, o indivduo s suas necessidades. o processo de socializao. Chanlat", em uma de suas ltimas publicaes, denuncia alguns dos efeitos destas prticas sobre os indivduos. As organizaes, ao fundar-se neste tipo de racionalidade econmica, consideram e privilegiam apenas as caractersticas individuais que possam ser teis para a empresa no processo produtivo. J de acordo com os interacionistas, esta mesma organizao criada a partir da ao dos indivduos. Assim, a realidade organizacional consiste em padres de significados criados e sustentados pelos indivduos, construdos a partir de interaes simblicas. Ao entrar em contato com a cultura organizacional, o indivduo internaliza os smbolos e padres existentes e expressa-se no mundo social, reinterpretando e recriando estes smbo-

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los de acordo com seus padres culturais anteriores." A realidade organizacional construda, ento, a partir deste processo dialtico. Como so os dirigentes e a elite da empresa que tm mais poder na determinao das diretrizes organizacionais, so os seus padres culturais que constituem a cultura empresarial dominante. E outros grupos, dentro da empresa, tambm influenciam na criao e recriao desta realidade organizacional, de forma proporcional ao poder que possuem. O indivduo procurar exercer influncia sobre a organizao na expectativa de obter satisfao pessoal adicional, dando origem a um processo contrrio ao de socializao, chamado individuao. Pessoas dotadas de poder no formal nas organizaes so em geral exemplos de processos de individuao bem-sucedidos. A individuao desempenha um papel importante na renovao da organizao. As organizaes vivem muitas vezes sob condies de instabilidade e precisam ser influenciadas por seus membros, num esforo de adaptao a novas circunstncias. A evidncia mostra que, a longo prazo, a conformidade quase total tende a significar uma vitria de Pirro, comprometendo a sobrevivncia da organizao. Nem mesmo a rebelio necessariamente catastrfica. Quando um processo deste tipo no termina em mudana organizacional profunda ou em demisso, muitas vezes o atacante feroz se transforma em defensor intransigente. A forma de individuao, que em geral mais benfica para a organizao, o individualismo criativo, ou seja, a aceitao pelo indivduo das normas bsicas ou absolutamente essenciais para a organizao, ou a rejeio de muito daquilo que apenas relevante ou perifrico. O indivduo assim orientado consegue com freqncia exercer influncia sobre a coletividade organizacional, o que pode significar muito, pois o relacionamento indivduo-organizao um relacionamento entre desiguais. Em inmeros casos, a organizao beneficia-se de novas idias. No contexto atual, um dos papis gerenciais justamente o de administrador deste confronto, buscando continuamente a reconstruo de significados e valores compartilhados pelos membros da or-

ganizao, com o fim ltimo de dar direo empresa e influenciar positivamente sua performance. importante notar os limites e o carter controlado deste processo inovativo. Os indivduos que so reconhecidos como inovadores na empresa informacional, o fazem a partir dos valores constitutivos da cultura dominante. No caso de proporem uma nova tecnologia, que introduza uma nova perspectiva cultural,

esta dever ser aceita pelos dirigentes a fim de ser implementada, no representando, portanto, uma ruptura no poder. esta a administrao participativa em recursos humanos hoje proposta, que reconhece o processo de individuao e procura control-lo, em funo dos objetivos organizacionais. A diferena entre as organizaes industrial e ps-industrial (informacionaI) no medida pela capacidade dos indivduos de gerir a empresa, mas pela sua capacidade de inovar. O desafio destas empresas consiste, ento, em lidar com signos, cdigos e smbolos. Dentro do paradigma interacionista, ou fenomenolgico, os indivduos so vistos como permanentemente engajados em processos interpretativos. Nesta perspectiva, os smbolos so como estruLuras a partir das quais as pessoas concretizam e do significado sua vida. Gareth Morgan 10 prope o uso da metfora da criao de significados compartilhados para explicar este processo. Wexler '! refere-se a esta mesma metfora co-

9. BERGER, P.; LUCKMANN, A. A construo social da realidade. Petrpolis: Vozes, 1989; WEXLER, M. Pragmatism, nteractionism and dramatism: interpreting the symbols in organizations. In: PONOY, L. (org.) Organizational symbolism. Greenwich: JAI, 1983. social reality: organizations as cultures. Images of Organization. Newbury: Sage, capo 5, 1986. 11. WEXLER, M. Op. ct. CHACON, J.M. SymboJic interacionism - an introduction on interpretation and integration. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979.
10. MORGAN, Gareth. Creating

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mo metodologia de anlise do processo de construo e mudana da realidade organizacional. Os grupos e subgrupos organizacionais As organizaes no so homogneas. Elas possuem subgrupos que interpretam a cultura organizacional de forma diversa, gerando subculturas. O interacionismo explica isto a partir do conceito de grupo de referncia; ou seja, o grupo de pessoas que mediatizam a realidade para o indivduo em seu processo de socializao primria. Pessoas da mesma classe social provavelmente compartilharo dos mesmos elementos culturais e uma viso de mundo similar. A organizao, por sua vez, costuma reproduzir esta diviso social por classes. 12 De acordo com Alter 13, a empresa informacional possui trs grupos de atores sociais que interagem neste processo de inovao e reinterpretao de valores e significados: a. os gerentes mdios ou funcionrios que desempenham funes de liderana, que se caracterizam por seu conhecimento especializado em determinado assunto, sendo considerados experts. Aceitando a cultura organizacional no que ela tem de fundamental, eles buscaro, atravs de um processo de individuao criativo, inovar e modificar a organizao. Sua estratgia dentro da empresa obter influncia e reconhecimento social atravs deste processo; b. os funcionrios subordinados, que no dispem de nenhum poder de mando. Eles controlam a parte administrativa, legal e formal da empresa e tm a tendncia de se integrar aos novos sistemas desenvolvidos pelos gerentes, buscando coerncia nos procedimentos administrativos; c. os dirigentes e diretores da empresa, detentores de maior poder, que tm uma estratgia sutil no sentido de buscar o consenso a partir da promoo intencional de confrontos entre os dois outros grupos. Eles toleram em parte as estratgias desenvolvidas pelo grupo de gerentes mdios, uma vez que elas so fundamentadas na racionalidade econmica e na inovao. Tambm apiam algumas aes do grupo de funcionrios administrativos, porque elas so um contrapeso em relao ao gerencial e fornecem estabilidade empresa, no sentido de evitar rupturas de poder. A estratgia desenvolvida pelos dirigentes, de usar smbolos e elementos da cultura organizacional, a fim de difundir os valores e significados relativos sua viso de como a organizao deve ser e de como os seus membros devem se portar, encontra oponentes e resistncias entre os gerentes de nvel mdio. Este grupo tende a participar e a inovar segundo seus prprios padres. Eles produzem um modelo empresarial que obedece a uma racionalidade econmica prpria e que permite uma mobilidade maior entre os membros da organizao. Trata-se de uma ideologia de oposio em relao da direo. O "front cultural" entre estes dois grupos se organiza da seguinte maneira:
proposta dos dirigentes de criar, den-

12. VASCONCELOS, I. IBM: o desafio da mudana, Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 33, n. 2, mar ./abr.1993. 13. ALTER, N. Logiques de I'entreprise informationnelle, Revue Franaise de Gestion. Paris, n. 74, p.28, 1989; VASCONCELOS, I. O market driven quality, a cultura organizacional e poltica de qualidade da IBM. So Paulo: EAESP/FGV, 1983 (dissertao de mestrado), onde a autora mostra os subgrupos e descreve a estrutu ra da IBM, que reproduz a diviso social por classes. Sobre mudana organizacional, ver WOOD JR., T. Mudana organizacional, cincia ou arte? So Paulo: EAESP/FGV, 1993 (dissertao de mestrado), onde o autor reflete sobre as dificuldades na implementao de programas de mudana organizacional planejados. Ver FREITAS, M. E. Cultura organizacional - formao, tipologia e impactos. So Paulo: Makron, 1991, onde a autora fornece subsdios tericos para o estudo da cultura organizacional.

tro de uma certa ordem, os gerentes mdios opem a criatividade na desordem, nica forma de garantir sua autonomia e seu espao;
referncia ao consenso, por parte dos

dirigentes, eles opem o dissenso, que representa um meio de negociao aberta e no simplesmente uma fuso de interesses com o outro grupo; os gerentes defendem um esprito inovador e empresarial na organizao, que estimula a autonomia e a luta por mais espao e influncia. Esta proposta ope-se ao esprito de integrao e equipe defendido pelos dirigentes; os gerentes opem ao conceito de eficcia o conceito de eficincia; ou seja, defendem um bom resultado econmico global sem, no entanto, estarem comprometidos com os estritos objetivos anuais definidos a partir dos padres fixados pelos dirigentes. Existe tambm um quarto grupo composto pelos funcionrios terceirizados.

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Alter, porm, no os leva em conta em sua anlise dos jogos sociais dos grupos constitutivos da empresa informacional porque este grupo dispe de pouco poder na organizao para fazer parte do seu sistema social. Este grupo agente da organizao, no sentido que participa do processo de produo, no sendo entretanto um ator. Caso fosse possvel aos terceirizados agir coletivamente enquanto grupo constitudo, eles teriam um contra-poder muito maior e poderiam ter maior influncia na organizao. Os terceirizados so, ao contrrio, um grupo pulverizado, excludo da vida organizacional. Estes indivduos, apesar de conviverem na empresa cotidianamente e interagirem com seus membros, sentem-se e so, muitas vezes, discriminados. Em uma organizao complexa, composta por diversos subgrupos, que sofre fortes e constantes presses de mudana, o desenvolvimento de instrumentos de socializao dos indivduos, torna-se essencial. Neste contexto, o treinamento e a aprendizagem, como instrumentos de mudana organizacional, ganham importncia estratgica. de socializao A socializao, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padres de seu grupo. Esse conceito foi bastante utilizado na anlise do impacto dos fatores culturais no desenvolvimento da personalidade individual. No que se refere s organizaes, o conceito vem sendo empregado em termos de doutrinao e treinamento, reportando-se ao que Edgar Schein chamou de "o preo de participar" . A socializao organizacional deve ser vista como um processo contnuo, que comea antes mesmo da entrada neste sistema, j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, valores e normas conformes ao comportamento aceitvel em organizaes complexas. No para a, porm, o processo; continua durante toda a permanncia na organizao. Nas palavras de Caplow, em 1964:

"Os comportamentos apropriados a uma posio organizacional no so adquiridos de uma vez e completamente, quando a posio assumida, mas so aprendidos e reaprendidos durante o perodo de uma carreira. "14
O processo de socializao responsvel pela lealdade, comprometimento, produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional depende bas-

o processo

tante da socializao, o que implica forte transmisso de ideologia. A organizao com freqncia amada e odiada a um s tempo, algo semelhante ao que alguns autores chamam de amor-fuso. 15 Como um grande nmero de processos, tambm a socializao organizacional apresenta suas fases. No difcil identificar a fase de chegada, quando um indivduo traz para uma nova organizao ou posio um conjunto de valores, atitudes e expectativas, conjunto este que ser reconstrudo no interior da organizao. Tambm no difcil identificar uma fase de confronto, quando o conjunto de atitudes e predisposio do indivduo encontra os desejos e valores prevalentes na organizao. a fase em que o indivduo se submete a reforo e confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes de aprovao, indiferena ou punio, por ele percebidas como vindas da organizao. Finalmente, h uma fase de mudana e aquisio, quando o indivduo comea a agir de forma a aprender e a desenvolver comportamentos e idias modificadas.

14. CAPLOW, T. PrincipIes of organization. New York, Hartcourt: Brace & World, 1964, p. 169. Apud PORTER, M. et alii. Behavior in organization. McGraw-Hill, 1975, p. 162. 15. ENRIQUEZ, E. La notion de pouvoir, L 'Economie et les sciences humaines. Paris, Dunod, t. 1: Thories, conceptes et mthodes, p. 257-306. Ver tambm alguns estudos de organizaes orientados pela metfora de organizaes como prises psquicas (paradigma radicalhumanista). Para tanto, ver MORGAN, G. Exploring Platn's cave: organizations as psychic prsons. Images of organization. Newbury: Sage, 1986.

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Algumas destas aquisies dizem respeito a uma nova auto-imagem, isto , a uma nova percepo de si mesmo desenvolvida pelo indivduo, como resultado de sua interao ao seu papel organizacional. Dizem respeito tambm ao estabelecimento de novos relacionamentos freqentemente em prejuzo de relacionamentos antigos, recepo, aceitao e intemalizao de novos valores e a novos conjuntos de comportamentos, alguns deles essenciais para a permanncia na organizao e para a obteno de algumas recompensas. Em termos de necessidade de aquisio, Schein 16 distingue trs tipos de comportamentos. Em primeiro lugar, h os comportamentos que podem ser chamados pirrotais, que so aqueles que a organizao considera to essenciais que, na ausncia de sua adoo, o indivduo no estar preenchendo padres mnimos de desempenho. Em segundo lugar, h formas de comportamento consideradas pela organizao como desejveis mas no absolutamente necessrias. So os comportamentos relevantes. Por fim, h comportamentos permitidos pela organizao que eventualmente podem vir a tornar-se relevantes. So os comportamentos perifricos. A organizao promove a socializao de vrias formas. A seleo um mtodo que com freqncia constitui instrumento poderoso. O treinamento 17, medida que desenvolve as habilidades tcnicas ligadas de modo direto a tarefas para o desempenho de funes, facilita a mudana de comportamento, em termos de atividades diretamente funcionais. O treinamento tambm age sobre a mudana de auto-imagem, sobre a criao de novos relacionamentos e novos valores; isto , no desenvolvimento de habilidades normalmente chamadas adaptativas. 18 Alm disso, na empresa informacional, o treinamento deve capacitar os indivduos a interpretar dados, atribuindo-lhes significado, uma vez que a capacidade de processar informaes extremamente valorizada. O gerente de treinamento pr-ativo desenvolve programas de socializao dos indivduos via treinamento ou aprendizado atravs do uso de elementos simblicos. Segundo Deal e Kennedy 19, eles incentivam a participao e a inovao por parte de seus subordinados. Reforam as crenas organizacionais e o esprito de que "somos um time especial e juntos obteremos o sucesso". Eles se visualizam como atores, roteiristas, diretores e autores, no "drama" cotidiano de controle e planejamento da ao dos membros da organizao.P De uma forma dramtica, eles nunca perdem um momento para reforar os aspectos da cultura organizacional. Deve-se ressaltar que, na maioria das vezes, eles realmente acreditam nesta cultura organizacional e nos valores por ela representados. Os atores sociais incorporam os papis que representam.- Sendo expressivos, eles normalmente conseguem impressionar sua "platia": os membros da organizao. Encorajam os ritos e celebraes de um subgrupo organizacional, procurando relacion-los com a cultura organizacional mais ampla. Estes simbolic managers, legitimando a subcultura como parte da cultura organizacional mais ampla e valorizando-a no sentido de ressaltar as contribuies que ela d para a cultura organizacional em termos de cerimnias, ritos e significados, buscam a coeso e a reafirmao dos valores constitutivos desta cultura mais ampla. Os sistemas de controle so responsveis pela criao de resistncias porque so vistos como frustradores de satisfao em diversas reas, porque com freqncia reduzem o grau de competncia especializada necessria execuo, ou automatizam, padronizam ou enrijecem o trabalho. So particularmente relevantes as interferncias nas reas de status, autonomia e segurana.P Os sistemas de trabalho costumam criar experts, em prejuzo de outras pessoas que passam a resistir. Muitos autores tm destacado como os elementos culturais so utilizados como forma de dominao nas empresas.P Os trabalhos de Max Pages ", que parte do enfoque psicanaltico dos smbolos nas organizaes e outros trabalhos baseados em Jung, Erich Fromm, Freud so significativos desta linha, denominada radicalhumanista. Jung props o uso dos smbolos para fazer o processo inverso, ou seja, ser um elemento de libertao do indivduo, no sentido de que estes so a chave

16. SCHEIN, Edgard. The Individuai, The Organization and the Career. A Conceptual Scheme. Journal of Applied Behavioral Science, n.7, p. 401-26, 1971. Apud PORTER, M. Op. cit., p. 167. 17. BRESLER, Ricardo. Organizao e programas de integrao: um estudo sobre a passagem. So Paulo: EAESP/FGV, 1993 (Tese de mestrado, onde o autor faz um estudo crtico sobre treinamento e programas de trainees). 18. LlPPIT, G.; NADLER, L. Emerging roles of the training director. Training and Development Journal, v. 33, n. 6, junho 1979, p.26-30; WARNOTTE, Georges. Ressources Humaines: L'evaluation ligote. Revue Franaise de Gestion. Set./Out. 1979. 19. DEAL, T ; KENNEDY, A. Op. cit. 20. Estudos nesta linha so desenvolvidos nas organizaes baseando nos estudos de BURKE, K. Dramatism and Development. Barre, Clak University Press, 1972; BURNS, Theatricality. New York: Harper and How, 1972. 21. WEXLER, M. Op. cit., p. 250. 22. LAWLER, Edward; HACHMANN, R. Op. cit. 23. SEGNINI, Liliana. Liturgia do poder - trabalho e disciplina. So Paulo: Educ, 1988, onde a autora faz um estudo crtico sobre os mtodos de controle social do BRADESCO. 24. PAGES, Max. Poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1993; JUNG, Karl. Man and the symbols. Londres: Aldus Books, 1964; MARCUSE, O. O homen unidimensional. Boston: Beacon Press, 1964; FREUD, S. General introduction to Psychoanalysis. New York: Liveright, 1922; FROMM, Erich. Fear of freedom. Londres: Routledge & Keagan Paul, 1942; MORGAN, G. Op. cit.

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CONTROLESOCIAL NAS ORGANIZAES 25. Ver DURAND, G. A imaginao simblica. So Paulo: Cultrix, 1989. 26. HARVEY,David. Condio Ps-Moderna. So Paulo: Loyola, 1992; BERMAN, Marshall. Tudo que slido desmancha no ar - A aventura da modernidade. So Paulo: Companhia das Letras, 1986; WOOD JR. Fordismo, Toyotismo e Volvismo - Os Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 32, n. 4, p. 6-18, set./out. 1992. 27. MARX, K. Economic and pholosophical manuscripts. Early writings. Harmonsdsworth: Penguin, 1975; BENDIX, Work and Authoritary Industry. New York: Wiley, 1956; WALTER, Gordon; PONDY, L. (org.). Psyche and Symbol, Organisatlonal Symbolism. Bervely Hills, Sage, 1983; ABRAVANEL, Harry. Mediatory My1hs in the Service of Organizational Ideology. Apud PONOY, L. (org.) Organisational Symbolism. Bervely Hills, Sage, 1983; MORGAN, Gareth. Op. cit. 28. THOMAS, Kenneth. Conflict and conflic management. In: DUNNETE,M. D. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: RandMcNally,1976.

para o autoconhecimento e liberao de elementos inconscientes, atravs do processo de individuao. Tambm neste sentido, Gilbert Durant " denuncia a perda da capacidade de simbolizao do homem moderno propondo uma "pedagogia do imaginrio", que utilizaria os smbolos para recuperar a capacidade de expresso dos indivduos. Alguns autores denunciam a chamada "esquizofrenia social do modernismo", ou perda da capacidade de simbolizao do homem moderno. 26 Os radicais-estruturalistas, a partir dos trabalhos de Marx 27, e tambm os weberianos radicais, levantam o carter ideolgico dos smbolos como fonte de dominao explorando mais detalhadamente a dimenso macrossocial. Compreendendo como se d o processo de construo da realidade organizacional e estudando as aes de socializao dos simbolic managers, pode-se analisar de uma forma crtica a implementao da gesto participativa de recursos humanos, to em voga atualmente. A dimenso macrossocial e a dimenso microssocial preciso lembrar que os processos organizacionais reproduzem fortemente as necessidades do sistema social em que a organizao se insere, e que seus participantes so levados a agir de acordo com a lgica desta reproduo. As organizaes no so homogneas; so complexas. Hoffman e Maier, em 1959 e 1961, descobriram que grupos compostos de membros com interesses diferentes tendiam a produzir solues de melhor qualidade para uma grande variedade de problemas, do que grupos homogneos. 28 A influncia macrossocial-" exercida por uma infinidade de meios. Convm lembrar que, em uma organizao, todos os membros so parte de um sistema social maior, e que no deixam de s-lo quando esto no interior das organizaes. Esses indivduos fazem e refazem constantemente as transaes entre a organizao e o meio ambiente social e vice-versa. Inmeros autores tm chamado ateno para este fato, e de modo muito especial para as chamadas transaes atravs das fronteiras permeveis da organizao, o que tem sido sublimado pelos tericos de sistema em geral e, em

particular, pelos pesquisadores do Tavistock Institute de Londres. Alm disso, as organizaes constituem nada menos que o essencial da superestrutura poltico-institucional de qualquer formao social. Assim, ao nvel das organizaes complexas que se realizam as relaes de produo e das foras produtivas, includas evidentemente, as formas de cooperao, que representam a base material da sociedade, alm de constiturem aparelhos

ideolgicos por excelncia. Nada mais lgico do que a realizao e a reproduo a nvel organizacional daquilo que ocorre em um plano social maior, no qual, sem dvida, as organizaes tm um papel central. Gareth Morgan 30 sistematiza o estudo das organizaes como sistemas polticos, lidando com a questo do conflito de interesses e dando especial nfase dimenso do poder. 31 O comportamento grupal tem sido exaustivamente estudado pelos tericos das organizaes e pelos psiclogos sociais, em especial a partir de Kurt Lewin. Modernamente, a tradio psicanaltica tambm tem-se preocupado com o grupo de forma bastante significativa. 32 O trabalho de Bion sobre o comportamento grupal, por exemplo, parece ser algo incorporado de modo definitivo aos esforos de compreenso dessa sorte de processos. Outras correntes de pesquisa bastante diversas vm-se tambm ocupando dos grupos de trabalho: na Frana, o grupo de Anlise Institucional, e nos Estados

29. Em uma abordagem funcionalista, pode-se ver a metfora das organizaes como organismos. Ver MORGAN, Gareth. Nature intervenes: organizations as organisms, Images of Organization. Newbury: Sage, 1986, p.3971; MOTTA, Fernando P. Teoria das Organizaes, Evoluo e Crtica. So Paulo: Pioneira,1986. 30. MORGAN, G. Idem, ibidem. 31. MILLER, E.; RICE,A. Systems of organizaton. Londres: Tavstock, 1967; ANSART, Pierre. Ideologias, conflito e poder. So Paulo: Zahar, 1978. O autor estuda tambm neste livro a eficcia do nivel simblico como fonte de dominao nas organizaes, capo 8; MORGAN, Gareth. Interests, conflict and power. Images of Organization. Newbury, Sage, 1986, p.141-94. 32. O paradigma radicai-humanista descrito por Gareth Morgan em seu livro Organizational Symbolism. MORGAN, Gareth. Op. cit. SMIRCICH, Linda. Studing Drganizations as Cultures. In: MORGAN, G. (org.) Beyond Method: Strategies for Social Research, Bervely Hills: CA, Sage, 1983.

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iJ~1J REVISITADA
Unidos, o grupo do Desenvolvimento Organizacional. Michael Beer, referindose s intervenes intergrupais afirma: "O grupo primrio , provavelmente, o mais importante subsistema do interior de uma organizao. Sua importncia na configurao do comportamento organizacional faz recordar a viso de Likert da organizao com uma srie de pequenos grupos ligados por indivduos que so membros em um grupo e lderes em outro. No , portanto, surpreendente que o desenvolvimento grupal tenha recebido tanta ateno"> Como citado anteriormente, uma das funes dos simbolic managers atuar como elementos de ligao entre os diversos grupos, a fim de buscar a integrao e a aceitao dos padres contidos na cultura organizacional mais ampla da empresa. A visibilidade do grupo to forte para o indivduo, entre outras razes, porque define o seu "universo social". Faz sentido declarar que "um conjunto de afirmaes grupais de uma pessoa pode ser visto como definidor de sua posio, em uma organizao, de modo anlogo forma pela qual a posio espacial de uma pessoa define sua posio no universo fsico. Nos dois casos, a filiao e a posio espacial afetam fortemente a quantidade e o carter substantivo dos estmulos aos quais as pessoas esto expostas nas atividades cotidianas". 34 O que ocorre no ambiente social menos visvel, porque a prpria relao organizao-ambiente, de que tanto se vem falando (principalmente agora, em que a racionalidade econmica da inovao constante divulgada por Porter35, entre outros, prope uma empresa que, alm de reagir ao ambiente, deve influencilo), tem significados to vagos que chega a ponto de comprometer o contedo dos conceitos. Sobre isto esclarecedora a colocao de William Starbuck=, segundo o qual: "em nvel no desprezvel, um ambiente organizacional uma inveno arbitrria da prpria organizao" e: "o mesmo ambiente percebido por uma organizao como imprevisvel, complexo e evanescente, pode ser visto por outra organizao como esttico e facilmente compreensvel". 37 Este o universo do controle social nas organizaes, um universo que envolve necessariamente alguns dos aspectos essenciais de qualquer organizao, porque , ele prprio, essncia de qualquer organizao complexa. Um universo que envolve relaes de produo, formas de organizao do trabalho, inculcao ideolgica, represso, dinmica grupal e identificao, conforme detectaram diversos autores, entre eles Lloyd Warner, antroplogo, que percebeu a importncia da dimenso psicolgica na explicao do sucesso profissional em organizaes, e que tanta influncia exerceu sobre a sociologia americana. Esta abordagem tambm pode ser vista em Max Pages, que desenvolveu trabalhos importantes neste campo, focalizando o papel da canalizao de energia libidinal no controle social de organizaes. Atualmente, Pages, considerado um dos pesquisadores mais importantes dentro do paradigma radical-humanista aplicado ao estudo de organizaes." O controle social envolve poder e autoridade, pelo simples fato de constituir a prpria efetivao da dominao. Por esta razo, a preocupao com o controle social nas empresas a crtica de como a autoridade se estrutura burocraticamente em organizaes tradicionais. 39

33. BEER, Michel. Technology of organization development. In: OUNNETE, Marvin. Op. cit., p.955. Sobre a organizao informai e seus relacionamentos com subgrupos organizacionais ver MORGAN, Gareth. Op. cit. p. 112-34. 34. Ver HACKMAN, J. Richard, Group Influences on Individuais. In: OUNNETE, Marvin. Op. cit., p.1459. 35. PORTER,Michael. The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press, p.33-46. 36. STARBUCK,W. Organizations and their environments. In: OUNNETIE, Marvin. Op.cit., p.1078-80. 37. Ver estudos ligados ao paradigma interacionista aplicados administrao e derivados da tradio fenomenolgica, que dizem que toda a interpretao est ligada a seu contexto de significados. A "sense-make methapor" ou significados compartilhados permite estudar esta questo. Ver WEXLER,M. Pragmatism, interactionism and dramatism: interpreting the symbols in organizations. In: PONOY, L. (Org.) Organizational symbolism. Greenwich: JAI, 1983; FORGHIERI, Yolanda. Psicologia fenomenol6gica, fundamentos, mtodo e pesquisas. So Paulo: Pioneira, 1993. 38. PAGS, Max. Poder nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1993. 39. Ver, a este respeito, VASCONCELOS, Flvio. Direito, trabalho e burocracia. So Paulo: EAESP/FGV, 1989 (dissertao de mestrado), onde o autor descreve de forma crtica a burocracia e o autoritarismo presentes na justia do trabalho brasileira e nas organizaes em gerai, salientando seu papel como forma de dominao social. 40. MERTON,Robert. Sociologia, teoria e estrutura. So Paulo: Mestre Jou, 1970, p. 275.

MERTON, SELZNICK E GOULDNER MERTON

Para Robert King Merton, a temtica do controle social tratada via crtica da burocracia, inaugurando uma longa tradio. A burocracia vista como portadora de funes e disfunes, e isto nos ajudar a perceber as diferenas entre o "tipo ideal" e a realidade. Para ele, a burocracia pode ser estudada em termos de seu direcionamento para a preciso, a confiana e a eficincia, e de suas imitaes para alcanar esses fins. A anlise de Merton parte da exigncia de controle, por parte da burocracia, para seu funcionamento satisfatrio. Assim,. ela exerce presso sobre o funcionrio, em termos de comportamento "metdico, prudente e disciplinado". Tal presso decorre da necessidade de um alto grau de confiana na conduta dos funcionrios. 40 Destaca-se, portanto, a relevncia da disciplina. Esta s se realiza se os padres estabelecidos forem sustentados por sentimentos que garantam a dedicao dos funcionrios aos deveres burocrticos.

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CONTROLE SOCIAL NAS ORGANIZAES

Em ltima instncia, portanto, a eficcia da burocracia depende da inculcao de atitudes e sentimentos apropriados a seu funcionamento. 41 Ocorre, porm, que tais sentimentos inculcados tendem a se intensificarem mais do que o necessrio, diminuindo o nmero de relaes personalizadas, substitudas pelo apego excessivo s exigncias dos procedimentos burocrticos, estimulado pelo prprio planejamento da vida burocrtica, isto , de uma carreira graduada, caracterizada por promoes, penses, reajustes salariais etc. Ao funcionrio cabe, portanto, a adaptao de pensamentos, sentimentos e aes, com vistas s perspectivas oferecidas pela carreira. Isto tende a estimular o seu conformismo, conservadorismo e tecnicismo.v Tal inculcao, estimulada pelo formalismo dos pequenos procedimentos, leva ainda transferncia da identificao com os meios, representados pela conduta exigida pelas normas. A submisso norma, que passa de meio a fim em si mesma, gera, a nvel da organizao, um deslocamento de objetivos. Em termos de "virtudes" do burocrata, leva rigidez de comportamento e dificuldade no trato com o pblico, a quem a burocracia deve atender. 43 Tal dificuldade estimulada pela categorizao, isto , pela tendncia ao enquadramento de grande variedade de casos particulares a algumas poucas categorias de tratamento. O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, estimulado segurana e ao conforto oferecidos pela obedincia cega a regulamentos. Previsibilidade e rigidez de comportamento caminham, portanto, de modo paralelo. Por sua vez, ao mesmo tempo em que h uma reduo das relaes personalizadas, d-se o desenvolvimento do esprit de corps, a autodefesa do grupo burocrtico perante a sociedade e seu pblico. O desenvolvimento dessa autodefesa burocrtica tende a aumentar a rigidez dos funcionrios, cnscios de seus interesses comuns e em busca de defend-los. Na linha de Merton, a principal conseqncia da rigidez de comportamento o surgimento de uma organizao informal defensiva em face de qualquer ameaa integridade do grupo, o qual busca aten-

der a seus objetivos, muito mais do que aos dos clientes, para cujo servio a burocracia existe. Tal fato em geral implica o conservadorismo, bem como a reduo ao mnimo de contatos pessoais com os clientes, seguida do tratamento impessoal de assuntos que para estes tenham importncia pessoal, alm do aparecimento do conflito entre o burocrata, que se sente investido da autoridade de toda a organizao, e o cliente que, julgando-se muitas vezes socialmente superior a ele, tambm possam adotar uma atitude dominante. 44 A percepo de todo o modelo- desenvolvido por Merton fica bastante facilitada pela anlise do grfico 1 abaixo. Nos anos oitenta e noventa, desenvolveu-se nas organizaes a chamada "Cultura da Qualidade "45 que defende uma organizao que se integra horizontalmente, com a diminuio de nveis hierrquicos e a desburocratizao, a fim de processar melhores informaes, agindo sobre o ambiente. Esta abordagem "neo-

41. MERTON,Robert. Estrutura burocrtica e Personalidade. In: CAMPOS, Edmundo. (org.) Sacio/agia da Burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1966. 42. MERTON, Robert. Idem, ibidem. 43. MERTON, Robert. Idem, ibidem. 44. MERTON, Robert. Idem, ibidem. 45. FLEURY, Maria Teresa. Cultura Organizacional e Estratgias de Mudanas: Recolocando estas Questes no Cenrio Brasileiro Atual. Revista de Administrao. So Paulo: USP, v. 26, n. 2, p.3-11, abril-junho 1991.

Modelo slmpliflcadn de Merton*

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I I

* MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Teoria das organizaes. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1966. p. 53.

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i1~~ REVISITADA
funcionalista" corresponde ao paradigma ps-industrial que, conforme citado, possui um tipo de racionalidade econmica antiburocrtica, que defende a criatividade e a inovao. A empresa deve processar informaes com rapidez, auto-regulando-se. A imagem utilizada pelos tericos desta linha refere-se s organizaes como crebros, que devem aprender a aprender. Os empregados devem agir em funo dos desejos e necessidades de seus clientes internos e externos, desenvolvendo relaes pessoais com os mesmos. [oseph Campbell ", denuncia em seu estudo como os smbolos podem ser usados como fonte de poder nas organizaes. O autor utiliza a definio de smbolos de Merton, que afirma que o verdadeiro smbolo no indica apenas um objeto. Ele contm em si mesmo a estrutura que dirige a nossa mente na formao de uma nova conscincia do significado intrnseco da vida e da realidade. Campbell faz uma anlise segundo o paradigma radical-humanista aplicado a organizaes e utiliza o trabalho de Merton dentro desta perspectiva.
/I /I

46. CAMPBELL,J. Miths to Live By. New York: Viking,1972; DANDRIDGE,T. Symbols Function and Use. In: PONDY, L. (org.) Organizational Symbolism. Op.cit., p.71. 47. SELZNICK, Philip. TVE and The Grass Roots. Berkeley, 1949. 48. SELZNICK, Philip. Leadership in Administration. IlIinois: Evanton, 1957. 49. SELZNICK, Philip. Cooptao: um mecanismo para a estabilidade organizacional. In: CAMPOS, Edmundo. Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1966, p.99. 50. Estes modelos esto sistematizados no livro de Gareth Morgan Images of Organization. Ver MORGAN, Gareth. Mechanization takes command: organizations as machines, p.19-39 e Nature intervenes: organizations as organisms, p.40-71. Nos ltimos anos, com o paradigma ps-industrial e com a estratgia da inovao e da qualidade, fala-se em organizaes pr-ativas, que influenciam no meio ambiente, no s reagindo a ele, em um alargamento do paradigma funcionalista. Surge, alm da metfora da mquina e do organismo, a metfora de organizaes vistas como crebros que processam informaes. Ver neste mesmo livro Toward self-organization: organizations as brains, p.79-105.

SEllNICK
Selznick desenvolveu o seu modelo mostrando, como Merton, algumas formas pelas quais a burocracia acaba alcanando resultados no desejados. Sua anlise deriva do estudo da TVA, uma agncia regional norte-americana algo semelhante Sudene, cujos resultados foram publicados em 1949.47 Em trabalhos posteriores, o seu modelo um marco de referncia subjacente." De modo diferente, porm, de Merton, que salientou o papel das decises derivadas da exigncia de controle, Selznick salienta o papel da delegao de autoridade. Seu pressuposto que as burocracias se caracterizam pela busca constante da integrao de objetivos de subgrupos doutrina oficial da organizao. , portanto, o reino do conflito, o reino da tentativa de legitimao de interesses parciais e, com freqncia, divergentes. Partindo do princpio da especializao, a hierarquia delega autoridade, estabelecendo departamentos diversos para assuntos diversos. Com isto, verdade, os funcionrios ganham experincia em domnios restritos, reduzem os problemas nos quais concentram sua

ateno e aperfeioam a forma de tratlos. Assim, a prtica da delegao de autoridade, que no deve ser vista estritamente como delegao de controle, mas como delegao de funes, amplamente estimulada. Selznick observa, porm, que alguns problemas decorrem dessa prtica. Em primeiro lugar, deve-se lembrar que no s o teor das decises organizacionais tende a se modificar, como a produo de ideologias de subgrupos tende a se desenvolver. Assim, sob a presso de seus ruralistas, a TVA alterou, gradualmente, um aspecto significativo de seu carter de agncia conservadora, contradizendo seus objetivos estabelecidos. Com efeito, refletindo atitudes e interesses prprios, o grupo rural da TVA lutou contra a poltica de utilizao de terras de propriedade pblica, contribuindo de forma efetiva para a alterao da poltica original da TVA a esse respeito. Alis, a busca inflexvel de interesses prprios, por parte do grupo rural da agncia, acabou por envolv-la em um conflito com o Departamento do Interior, a nvel da alta administrao central federal. 49 Em termos simples, a anlise de Selznick indica que a delegao de autoridade, bifurcando interesses mediante a especializao, e propiciando o desenvolvimento de ideologias grupais ou subgrupais, acaba por aumentar, no interior dos prprios membros dos subgrupos, a internalizao de seus objetivos, processo em que desempenham um papel bsico nas decises de rotina. Como estas dependem, em primeira instncia, dos critrios estabelecidos pela organizao, a prpria operao das tarefas especializadas ser responsvel pela criao de precedentes, que acabaro por constituir a reao comum a determinadas situaes, transformando-se, portanto, em padres repetitivos de conduta e internalizando cada vez mais os objetivos da burocracia, como prefere Selznick. A busca de objetivos desejados pode, portanto, transformar-se facilmente na realizao de objetivos inesperados e indesejados pela burocracia, entendida em termos das diretrizes estabelecidas pelo comando monocrtico. Embora a anlise de Selznick seja interessante e realista, escapa-lhe a verdadeira

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CONTROLESOCIAL NAS ORGANIZAES

percepo da burocracia enquanto poder e de sua decorrncia: a lgica do comportamento burocrtico. Com efeito, o padro que a anlise de Selznick torna transparente oculta o fato de que a burocracia existe pelos burocratas e para os burocratas. Assim, a multiplicao de tarefas especializadas, cargos e departamentos so a prpria raison d'tre dos burocratas. Em ltima instncia, quanto mais cargos, melhores as condies de aumento do poder burocrtico, o que, a nvel de sociedade global, significaria que, quanto mais organizaes burocrticas, mais satisfeitos os burocratas. Isto evidente e relaciona-se com a prpria carreira burocrtica, sua mobilidade vertical e horizontal. Na verdade, j em Selznick, tanto quanto em Merton, vamos encontrar a contradio fundamental que permeia a teoria da organizao funcionalista-sistmica: a mediao entre a teoria e a realidade feita por modelos 50 que, quando mais claros, menor valor explicativo apresentam, e quanto mais ricos, mais perdem esse valor. Isto ocorre porque o modelo seletivo; parte de hipteses preferenciais, sem estar inserido em uma teoria histrica. Assim, o valor dos critrios que presidem a escolha das variveis em jogo que d o fundamento do modelo. Selznick no consegue escapar ao aspecto central da crtica administrativa da burocracia: a expresso da razo do poder, muito mais do que do poder da razo. 51 Tal conceito faz pensar duplamente em Veblen. Primeiramente, porque ele foi um dos inspiradores de Merton, com seu conceito de "incapacidade treinada", e em segundo lugar porque dele a afirmao: "A autenticidade e a dignidade sacramentais no pertencem tecnologia, cincia moderna, nem s atividades mercantis." 52 De qualquer forma, porm, para perceber bem o modelo de Selznick, nada mais ntido que o grfico 2 ao lado. Em relao integrao dos subgrupos doutrina oficial da organizao, alguns autores baseiam-se nos estudos de Selznick como fonte de sua anlise. Ioanne Martin e Melanie I'owers= descrevem como os lderes organizacionais escolhem valores-chave que devem embasar a ao organizacional e, em seguida, procuram criar uma estrutura social que incorpore estes valores. Descrevem

ainda como smbolos, mitos, sagas e histrias so utilizados pelos lderes para divulgar a misso e as diretrizes da organizao para os diversos subgrupos que a compem. Wilkins, com base no livro de Selznick, Leadership in Administration, desenvolve esta mesma linha de anlise.

GOUlDNER
Segundo o modelo de Alvin Gouldner, a origem das perturbaes no equilbrio da organizao como sistema maior, derivadas de tcnicas de controle destinadas a manter o equilbrio em um subsistema, est na adoo de diretrizes gerais e impessoais como forma de soluo para o controle exigido pela cpula burocrtica. Naturalmente, a despersonalizao diminui a visibilidade das relaes de poder, o que se relaciona de modo direto com o papel do supervisor. Com isto, altera-se o nvel de tenso interpessoal no grupo de trabalho.
51. TRAGTEMBERG. Maurcio. Burocracia e Ideologia. So Paulo, tica, 1974, p. 28. 52. VEBLEN, Thorstein. Teoria da Empresa Industrial. Porto Alegre: Globo, 1966, p. 202. 53. MARTIN, Joanne; POWERS, Melanie. Truth ar corporate propaganda: the value of a good war story. In: PONDY, L. (org.) Organzatlonal Symbolism. Op.cit.; WILKINS. Alan. Organizational stories as symbols which contrai lhe organization. In: PONDY, L. (org.) Organizational Symbolism. Op.cit.

Modelo simplificado de Selznick*

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Intern~licaQo de subobjettvos. pelos participantes

:,Operacionatidade . das objetivos. da organizao

MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Teoria das organizaes. Op. cit., p. 73.

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~IJ

REVISITADA

Para Gouldner, enquando unidade operacional, o grupo de trabalho tem sua sobrevivncia altamente favorecida pelo estabelecimento de diretrizes gerais, o que s estimula a adoo crescente de tais diretrizes. Ocorre, porm, que as normas de trabalho evocam, nos membros da organizao, atitudes mais intensas do que aquelas pretendidas pelos detentores da autoridade, medida que, definindo os padres inaceitveis de comportamento, estas normas burocrticas ampliam o conhecimento dos padres mnimos aceitveis. Se houver baixo nvel de internalizao dos objetivos da organizao por parte dos funcionrios, de se esperar que a explicitao de nveis mnimos de desempenho admissveis aumente a diferena entre o planejado e o realizado, dando margem ao que, vulgarmente, se d o nome de nivelamento por baixo. 54 O pressuposto o da existncia, na teoria de Weber, de conflitos decorrentes de uma eventual incapacidade do autor de ver as tenses burocrticas, pelo fato de analisar de forma primordial a burocracia governamental, solidria a nvel de aparncia. Tal deslize no teria ocorrido se a fbrica tivesse sido seu foco de anlise. Ali, . as tenses, por serem mais evidentes, for-lo-am a ver que as normas poderiam 54. GOULDNER, Alvin. Patterns of Industrial Bureaucracy. Glenser racionais ou vantajosas para um nvel coe, IIlinois: Free Press, 1954. hierrquico e no necessariamente para o Apud MARCH, J.; SIMON, H. Op.cit.,p. 57. outro. E evidente que o pressuposto peca pela base. Mais uma vez se pretende colar 55. WEBER, Max. Parlamentao tipo ideal realidade e ver o que fica do rismo e governo numa Alemalado de fora. O nvel de abstrao em que nha reconstruda. So Paulo: abril, 1974, p.23 (Os Pensadotrabalhou Weber foi bem mais alto. Alm res). O chamado paradigma radisso, preciso distinguir entre organizadicai estruturalista, baseado em o burocrtica e burocrata. Assim, no trabalhos de weberianos radicais (entre outros), permite o obrigatrio que todas as pessoas que traestudo de organizaes como balham em uma burocracia sejam burofonte de dominao. Uma das cratas. Os operrios de uma fbrica, limimetforas citadas por Morgan o estudo das empresas como tados pura e simplesmente a tarefas de sistemas polticos, j citada execuo, no so burocratas, mas trabaneste artigo, e derivada desta lham em organizaes burocrticas e esto abordagem de Weber. submetidos ao poder burocrtico. Isso est 56. GOULDNER, Alvin. Conflitos cristalino em Max Weber, quando afirma na teoria de Weber. In: CAMque " simplesmente ridculo que nossos litePOS, Edmundo. Sociologia da Burocracia. Rio de Janeiro: Zaratos possam crer que o trabalho no-manual har, 1966, p.61. no escritrio privado diferente, um mnimo que seja, do trabalho numa repartio pblica. 57. MILLS, C. W.; GERTH, H. From Max Weber. New York: Ambos so basicamente idnticos. SociologicaOxford University Press, 1946, mente falando, o Estado moderno uma 'emp.254, original norte-americano presa' (Betrieb) idntica a uma fa'brica: esta de Weber, Max, Ensaios de Sociologia. exatamente sua peculiaridade histrica". 55

Para Gouldner, h em Weber, alm disso, uma "incipiente distino entre normas impostas e normas estabelecidas por acordo, indicando dois aspectos mais amplos de um mesmo problema, entrelaados em uma teoria". 56 A afirmao acaba bem, mas comea muito mal: a distino incipiente nada mais, nada menos do que a viso clara da manifestao da dominao mediante poder de mando e subordinao, e da dominao mediante uma constelao de interesses - uma transformando-se facilmente na outra. Nada mais do que a base da teoria weberiana da burocracia, que nada tem de incipiente! Tudo fica bem mais simples, quando se percebe a diferena entre "tipo ideal", "construo conceitual", e burocracia concreta e historicamente situada, refletindo as contradies fundamentais de uma dada formao social e contribuindo para acentu-las. E isto o que faz a burocracia sob o reino do antagonismo. O que esperar de uma forma de dominao que tem a disciplina como aspecto fundamental, a qual, segundo o prprio Weber, tem como contedo "apenas a execuo consistentemente racionalizada, metodicamente exercitada e exata da ordem recebida e na qual toda crtica pessoal incondicionalmente suspensa, cabendo ao ator nica e exclusivamente executar a ordem"?57 Em termos concretos, Gouldner tambm concebeu um modelo no qual a burocracia vista como organizao dotada de funes latentes e manifestas. A percepo de seu modelo simples, a partir do grfico 3.

MICHEL CROZIER
Michel Crozier procurou fundamentar sua anlise do sistema de organizao burocrtica na luta pelo poder e por sua manuteno. Todavia, no conseguiu, em suas primeiras e mais clssicas anlises, fugir aos paradigmas da herana da crtica administrativa da burocracia j levantada. A crtica inicial de Crozier um tpico exemplo de como um mtodo de anlise pode empobrecer um conjunto rico de idias. Para ele, sensatamente, no se pode compreender o funcionamento de uma organizao, sem levar em conta os problemas da administrao os problemas

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CONTROLE SOCIAL NAS ORGANIZAES

da administrao so vistos como problemas de ao cooperativa, muito mais do que como problemas de dominao. Por este motivo, tem como ponto de partida o pressuposto de que "toda ao cooperati-

va coordenada exige que cada participante possa contar com um grau suficiente de regularidade por parte dos outros participantes, ou seja, que toda organizao qualquer que seja sua estrutura, quaisquer que sejam seus objetivos e sua importncia, requer de seus membros uma quantidade varivel, mas sempre importante, de conformidade". 58
At o incio do sculo XX, a conformidade foi obtida por meio da violncia, e as empresas do sculo XIX adotaram o velho modelo burocrtico militar. Com toda razo, Crozier salienta que um erro negligenciar, em sociologia histrica, a documentao disponvel sobre os fundamentos das primeiras grandes organizaes comerciais, dos primeiros exrcitos permanentes e das ordens religiosas.59 Todavia, Crozier no faz uma sociologia histrica. Apresenta mais um modelo, dotado de quatro traos essenciais que caracterizam a burocracia moderna. Como os demais modelos j mencionados, peca pela falta de colocao da burocracia numa perspectiva histrica. 60 Os quatro traos que Crozier apresenta, de forma crtica, so: a extenso do desenvolvimento das regras impessoais, que v a burocracia como um freio ao arbtrio e ao favoritismo, mas, ao mesmo tempo, tambm a v como um freio ao desenvolvimento da personalidade e da criatividade; a centralizao de decises, levando rigidez organizacional; o isolamento dos nveis ou categorias hierrquicas, levando ao deslocamento de objetivos; o desenvolvimento de relaes de poder paralelas, O conjunto dessas quatro caractersticas tende a constituir uma srie de Crculos viciosos, reforadores da impessoalidade e da centralizao. Mais uma vez, a camisa de fora do mtodo funcionalista no permite perceber o real esprito da burocracia. Volta-se a um idealismo quase hegeliano, mas pobremente hegeliano; ressalte-se que a crti-

ca do jovem Marx, desvendando a mistificao do interesse geral, ignorada, e a leitura de Weber feita fora da histria. Afora isso, ao fazer uma crtica humanista da sociedade francesa, coloca a participao como um mito." Toda participao ser um mito? H muitos exemplos histricos de participao. Se ela tende a ser uma forma de manipulao ou uma concesso secundria das elites dominantes, trata-se de um outro problema, que merece um estudo mais acurado. A soluo colocada na constituio de sistemas mais abertos de regulao, mediante o que se chama de investimento institucional, e tal investimento, "poltica e economicamente doloro-

58. CROZIER, Michel. Le Phnomne Bureaucratique. Paris: Seuil, 1970, p.242. 59. CROZIER, Michel. Idem, ibidem, p. 243, 60. LAPASSADE, Genrqes, Grupos, organizaes e instituies, Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977, p,145. 61. CROZIER, Michel. Op.cit.

so, comea por tornar os dirigentes polticos mais racionais". Assim, mudar-se- a
Frana e, talvez o mundo ... A que outra concluso se poderia chegar, a partir da outra constatao da burocracia como sistema incapaz da autocorreo? Para qualquer outra concluso, seria necess-

Modelo simplificado de Gouldner*

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MARCH, James G,; SIMON, Herbert A, Teoria das organizaes, Op. elt., p. 74,

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iJ!JlJ

REVISITADA

rio que no se fizesse uma crtica burocrtica da burocracia. Com o atual desenvolvimento da gesto participativa de recursos humanos, os textos de Crozier, que do nfase participao, so utilizados por alguns autores (principalmente interacionistas). Norbert Alter=', ao descrever as interaes entre os diversos grupos da empresa informacional baseou-se em textos de Crozier. Edmond Marc e Dominique Picard fazem uma anlise de Crozier aplicada a organizaes, dentro do paradigma interacionista: "O conceito de ao estratgica desenvolvido por Crozier refora a margem de liberdade que um ator social possui, no importando o contexto organizacional ao qual ele est submetido. O ator no existe fora do sistema que define qual ser sua liberdade e qual o tipo de racionalidade que ele poder utilizar em sua ao, mas o sistema no existe sem o ator que o constitui e o forma, e que pode modific-lo". 63

o GRUPO DE ASTON
Em termos bastante gerais, podemos afirmar que o trabalho do Grupo de Aston, na Gr-Bretanha, pretendeu demonstrar, de modo emprico, que a burocracia constitui um conceito pluridimensional, ao contrrio do que o conceito de "tipo" ideal de MaxWeber sugere. Escolheram para tanto um caminho ingrato, o teste emprico de uma construo terica que, por sua prpria natureza, no empricamente testvel. Ainda assim, de posse de um instrumento analtico relativamente sofisticado, pretenderam invalidar o "tipo ideal" weberiano, com base na descoberta de uma correlao negativa entre estruturao de atividade e centralizao na tomada de decises. Mesmo deixando de lado a ingenuidade da proposta metodolgica, resta ainda um problema, que consiste no fato de que Weber parece ter relacionado concentrao de poder no topo da hierarquia e atividades altamente estruturadas, o que nada tem a ver com centralizao ou descentralizao na tomada de decises. 64 O trabalho do Grupo de Aston levou ao estabelecimento de uma taxonomia empiricamente derivada, que no pretende ser exaustiva, incluindo sete tipos diversos de burocracia: a. plena; b, plena

nascente; c. de fluxo de trabalho; d. nascente de fluxo de trabalho; e. de pr-fluxo de trabalho; f. burocracia de pessoal; g. organizao implicitamente estruturada. Estes tipos refletem o que o Grupo convencionou chamar trs "dimenses" burocrticas, operacionalmente definidas: a. estruturao de atividade; b. concentrao de autoridade; c. controle de linha de fluxo de trabalho. 65 Alm dos problemas que, j de incio, comprometem sua pesquisa, o Grupo de Aston incorreu ainda em numerosos problemas de natureza conceitual, metodolgica e operacional. Houve falha na definio das variveis e chegou-se a resultados tautolgicos, uma vez que formalizao e padronizao mediram quase a mesma coisa. Alm disso, como foi amplamente reconhecido, existindo vinte empresas filiais em sua amostra, teria sido surpreendente encontrar baixa correlao entre centralizao na tomada de decises e perda de autonomia, e no o contrrio, como concluram os pesquisadores. Na verdade, o balano do trabalho do Grupo de Aston aponta um empreendimento intelectual infeliz, apesar da grande divulgao que alcanou. De resto, todos os problemas encontrados na crtica administrativa da burocracia ali esto presentes. OUTROS CRTICOS E OS LIMITES DA CRTICA H ainda muitos crticos que poderiam ser includos na vertente da crtica administrativa da burocracia. Entre eles esto, sem dvida, W.W.White, Cris Argyris, Maslow, Warren Bynnis, McGregor, Presthus, Likert, Mouton e Blake e Herbert Shepard, que demonstram a obsolescncia da organizao burocrtica, do ponto de vista das necessidades humanas. Alguns desses autores incidiram no engodo da organizao ps-burocrtica, outros no. Poucos, de qualquer forma, perceberam que o que importa a anlise da burocracia enquanto poder. Mesmo assim, chegaram a algumas colocaes que so interessantes, como a de que a burocracia o leva a prticas e relaes que, em larga medida, repetem a nfncia" Outras anlises, estas sim mais interessantes, fogem aos paradigmas da crtica administrativa, colo-

62. ALTER, Norbert. Logiques de I'entreprise ntcrrnatlonnele. Revue Franaise de Gestion. N.74,1989. 63. MARC, Eamond; PICARD, Dominique. L 'interaction sociele. Paris: P.U.F., 1989, p. 114. 64. MOTTA, Fernando C. Prestes. O sistema e a contingncia. In: Teoria geral da administra30, uma tntrodut. So Paulo: Pioneira, 51 ed., 1976. 65. PUGH, D.S.; HICKDSN, D.S.J; HINNINGS, C.R. An empirical taxonomy 01 structures 01 work organizations. In: Administrative Science Quartely. Ithaca, v. 14, n. 3, p. 378, Sept.1969. 66. THOMPSON, Victor. Moderna organiza30. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 1967, p.5.

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cando O estudo das organizaes em um nvel de indagao bem mais elevado; a crtica administrativa convencional da burocracia est, porm, h muito em crise, no se podendo esperar dela nenhum grande esclarecimento no que se refere questo do controle social nas organizaes. Ela prometeu muito e cumpriu pouco. A incapacidade de ver a burocracia como forma de poder historicamente situada est no centro dessa crise, que diz respeito no apenas crtica administrativa, mas a toda a produo intelectual de cunho funcionalista. 67 Aqui, porm, no apenas a anlise externa dessas colocaes tericas que revela a crise. So muitas vezes os prprios formuladores de crtica administrativa que chegam percepo dos impasses que demonstram seus quadros de referncia. Este , por exemplo, o caso de AIvin Gouldner e Michel Crozier. Alguns trechos de obras suas mais recentes falam por si mesmos. Assim, afirma Gouldner:

ao coletiva se constitui como sistema de poder. Ela fenmeno, efeito e fato de poder. Enquanto construo humana, ela organiza, regulariza, 'prooisiona' e cria poder, para permitir aos homens a cooperao em empreendimentos coletivos. Toda anlise sria da ao coletiva deve, portanto, colocar o poder no centro de suas reflexes, pois, em ltima instncia, a ao coletiva nada mais do que a poltica cotidiana. O poder sua matria-prima. (...) Entretanto, o poder continua a ser o

"Trs foras contriburam para a crise em pauta (do estrutural-funcionalismo): 1. o aparecimento de novas infra-estruturas, dissonantes em relao teoria [uncionalista estabelecida entre a juventude de classe mdia, estrategicamente intima do meio universitrio em que a teoria social feita e transmitida; 2. os desenvolvimentos internos prpria escola funcionalista, que inseriram uma crescente variabilidade e hostilidade em seu irabalno uma entropia - e assim obscureceram a clareza e a assertioidade de seus limites tericos e deetruiram sua especificidade enquanto escola; 3. o desenvolvimento do welfare state, que aumentou consideravelmente os recursos disponioeis para a sociologia. Os funcionalistas acomodaram-se ao welfare state, mas, ao mesmo tempo, tal acomodao ocorreu atravs da gerao de tenses que envolveram os pressupostos tradicionalmente centrais para o modelo [uncionalista", 68 Na realidade, o
funcionalismo sempre foi uma corrente legitimadora de uma formao social. Sua crise revela a fase mais profunda dessa formao. Basta pensar no que foi a dcada de 60 nos Estados Unidos e na Frana, por exemplo, para que isto se torne evidente. Crozier e Friedberg so ainda mais claros na percepo da crise do quadro de referncias que norteia a crtica administrativa da burocracia: " ... toda estrutura de

eterno ausente em nossas teorias da ao social. 69 N aturalmenLe, quase tudo que se

diz e se escreve sobre controle social nas organizaes tem no poder o grande ausente. Tambm no que se diz a respeito da burocracia, forma de institucionalizao da dominao, toda a ateno concentrada nos arranjos administrativos e quase nenhuma na problemtica do poder, o que torna a tradio managerialista bastante empobrecida em muitos aspectos. Fundamental perceber o fenmeno do distanciamento que ocorre entre muitos tericos organizacionais e as formulaes de Weber, tido como seu inspirador.

WEBER E A TRADiO MANAGERIAlISTA

A produo intelectual de Max Weber precisa ser compreendida a partir do marco histrico que a determina - a Alemanha do sculo XIX - e das primeiras dcadas do sculo XX. A crtica administrativa da burocracia , portanto, uma leitura especfica de Max Weber, que se precisa entender a partir de outro marco his-

67. MOTTA, Fernando C. Prestes, Teoria das Organizaes nos Estados Unidos e Unio Sovitica. Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, FGV, v. 14, n. 2, 1974.
68. GOULDNER, Alvin. The co-

ming crisis of Western sociology. New York/London: Basic Books, 1970, p.410.

69. CROZIER, Michel; FRIED-

BERG, Erhard. L 'acteur et le systme. Paris: Seuil, 1977, p.22-4.

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trico a saber, os Estados Unidos, principalmente da dcada de 1940 em diante, e de outros pases desenvolvidos contemporneos. Assim, no se pode perder de vista que o Imprio Alemo, que desaparece realmente na poca da ecloso da Primeira Grande Guerra, existiu durante um sculo sob as formas da Confederao Alem, do autoritarismo bismarckiano e do reinado de Guilherme 11.O perodo que vai de 1862 a 1866 tem especial relevncia, j que nessa poca a hegemonia prussiana sobre a austraca torna-se um fato histrico e, em grande medida pelas mos de Bismarck, a unificao alem torna-se um problema resolvido. No fora resolvida, porm, a tenso com a Frana e as presses exercidas por Napoleo IH, que acabaram constituindo a base poltica da guerra franco-prussiana de 1870 a 1871. Em resumo, os resultados dessa guerra foram a formao do Imprio Alemo, o H Reich sob Guilherme I, rei da Prssia e a perda, por parte da Frana, da Alscia, salvo Belfort, e da maior parte da Lorena, bem como o pagamento de uma indenizao de 5 bilhes de francos. Se o equilbrio do poder entre as potncias europias garantiu um perodo relativamente tranqilo para a Alemanha, tal equilbrio durou somente at a Primeira Guerra Mundial. O pas, no pr-guerra, tem uma ao poltica considervel, buscando a todo custo a aliana inglesa contra as investidas das potncias continentais, alm de procurar evitar um conflito armado nos balces, onde fervilhava a rivalidade austro-russa. Talvez, porm, mais do que tudo, sua ao poltica se concentrasse na busca do isolamento da Frana, entre outras coisas, para que esta no reconquistasse a Alscia e a Lorena. De modo mais amplo, todo o perodo que compreende o sculo XIX e as primeiras dcadas do sculo atual de crucial importncia poltica para a Alemanha. Bismarck foi um estadista forte, de ao decisiva. No plano da poltica externa, articulou todo um conjunto de alianas com a Rssia e a ustria e posteriormente, com esta ltima e a Itlia, institucionalizando a Trplice Aliana em 1882. A poltica externa, de Bismarck, tanto quanto a interna, foi inclusive responsvel por sua demisso em 1890, a partir de desacordos manifestos com Guilherme H. O que o primeiro temia por ocorrer: a Trplice Entente, entre Gr-Bretanha, Rssia e Frana. A Trplice Entente surge como uma frente, em face da Trplice Aliana da qual a Alemanha fazia parte. Esta a situao s vsperas da Primeira Guerra Mundial. A Alemanha palco de uma situao interna na qual a hegemonia do Estado sobre a sociedade civil incontestvel. A situao econmica de instabilidade, e a social e poltica, de crise e fraqueza. A elite burocrtica estatal forte, medida que a burguesia e o proletariado no conseguem se impor nem juntos, nem isoladamente. O Parlamento no tinha qualquer poder efetivo sobre a burocracia, o que equivale a dizer que esta absolutamente no era controlada de forma adequada aos padres de uma democracia liberal. No plano econmico, a Alemanha no consegue trocar seus produtos em posio competitiva, devido Trplice Entente. No plano social, o clima de temor. As classes mdias obtm pouco proveito de uma economia dominada por trustes e cartis. Os grandes proprietrios temem os perigos que vm do exterior, o proletariado procura se proteger no Partido Social Democrata e nos sindicatos. Os pequenos burgueses temem as reivindicaes trabalhistas. O Parlamento, sem poder efetivo, est muito longe de poder ser visto como representante real do povo. O delrio coletivo exacerbado do pan-germanismo dominante no comeo do sculo. 70 Nesse contexto, Weber estuda a burocracia, e sua erudio o leva elaborao de uma sociologia, nem positivista, nem marxista, onde a teorizao sobre a dominao constitui elemento central. A obra monumental de Weber no recusa as determinaes histricas. Ao contrrio, as instituies administrativas so estudadas em pocas muito diversas, e o estudo da racionalidade burocrtica, que lhe contempornea, paralelo ao da racionalidade capitalista. Na Alemanha, onde Weber produz teoricamente, ele um profeta desarmado. Percebe o poder da burocracia e percebe o seu perigo. No

70. VERMEIL, Edmond. The German scene: social, poltica/, cultural - 1890 to the present days. London: George Harrap, 1956.

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plano poltico, propugna seu controle pelo Parlamento. Todavia, a teorizao de Weber foi por demais empobrecida pela reinterpretao cultural feita pela teoria administrativa. Todo o esforo foi dirigido no sentido de concentrar a ateno no "tipo ideal" de organizao burocrtica, de perceber se as organizaes se adaptavam a ele ou no. Com isto, perde-se de vista a problemtica central, ou seja, a dominao burocrtica. Assim, a crtica administrativa, ao afirmar que estamos passando para uma fase de organizaes ps-burocrticas, na verdade legitima ideologicamente a burocracia enquanto poder e dominao que . Por esta razo preciso enfatizar o que mais rico na sociologia poltica de Weber: a teoria da dominao. Max Weber preocupa-se com a forma pela qual uma comunidade social aparentemente amorfa chega a se transformar em uma sociedade dotada de racionalidade. Tal passagem dar-se-ia por meio do que chama de ao comunitria, cujo aspecto fundamental a dominao. Esta pode manifestar-se como dominao mediante uma constelao de interesses, ou como dominao em funo do poder de mando e subordinao. De qualquer forma, porm, uma pode facilmente transformar-se na outra. A dominao deve ser entendida como um estado de coisas no qual as aes dos dominados aparecem como se estes houvesse adotado como seu o contedo da vontade manifesta do dominante. Assim, embora a dominao seja uma forma de poder, ela no idntica ao poder. Poder a possibilidade que algum ou algum grupo tem de realizar sua vontade, inclusive quando esta vai contra a dos demais agentes da ao comunitria. A manifestao de qualquer dominao d-se sob a forma de governo." Isto ocorre porque as tarefas a serem realizadas exigem um aumento crescente de treinamento e experincia. Assim, a necessidade tcnica favorece a continuidade dos funcionrios, levando ao que Weber chama de dominao mediante organizao. A dominao organizada confere uma vantagem aos funcionrios, em face da massa dominada." Tal vantagem decorre de seu nmero relativamente pequeno, que possibilita o acordo rpido no

sentido da conservao de suas posies, na criao e direo de uma ao racional. Embora tal vantagem se v tornando menos provvel medida que aumenta o nmero de funcionrios, as disposies que regem a socializao garantem aos chefes terem sua disposio, de modo constante, um crculo de pessoas interessadas em participar no mando e em suas vantagens. O crculo de funcionrios potenciais, prximos aos chefes, permite o exerccio do poder de coao e a manuteno da dominao, configurando aquilo que Weber chama de estrutura de uma forma de dominao: o relacionamento entre o chefe e seu aparato administrativo, e entre ambos e os dominados. Esta estrutura aparecer nas diversas formas que pode assumir a dominao, fundamentalmente tradicional, racional-legal e carismtica. Tais tipos constituem uma resposta questo da legitimidade da dominao, isto , dos princpios em que se apia a exigncia de obedincia dos funcionrios ao senhor, e dos dominados a ambos. Como sabemos, a dominao legal fundamenta-se no primado da regra racional estabelecida, manifestando-se em sua forma mais pura na burocracia, tipo especfico de sua estrutura. sempre bom lembrar que Weber tratou a burocracia como "tipo ideal", ou seja, como uma construo conceitual a partir de certos elementos empricos que se agrupam, logicamente, em uma forma precisa e consistente, mas que, em sua pureza, nunca se encontram na realidade. 73 De qualquer modo, porm, o formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo burocrtico traduzem-se em uma administrao heternoma, onde a autoridade flui de cima para baixo, assumindo uma forma piramidal, e evidenciando seu carter monocrtico, isto , a obedincia ao princpio da unidade de comando. A heteronomia burocrtica significa a ausncia de qualquer autonomia individual ou social, no que diz respeito participao no processo administrativo. A ao individual est claramente limitada pelas posies na pirmide organizacional. Que no restem dvidas, para Weber, "a burocracia um tipo de poder. Burocracia igual a organizao. um sistema em

71. WEBER, Max, Economia Y sociedad. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1974, v.2, p.701. 72. WEBER,Max. Idem, ibidem, p.704. 73. WEBER, Max. On ttie methodology of tne social sciences. lllinois: Glecoe, 1949, p. 90-3.

que a diviso de trabalho se d racionalmente,

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visando a determinados fins. A ao racional burocrtica a coerncia da relao de meios e fins visados. "74 Toda a teorizao weberiana est inserida em uma filosofia da histria que revela um certo grau de pessimismo que outros grandes pensadores sociais no compartilham. Essa filosofia, traduzida em termos simples, implica a tenso entre o carisma, representando as foras criativas e espontneas da sociedade, e a rotina. "No processo histrico, o lder carismtico constitui uma fora revolucionria. Nos momentos crticos, quando as instituies sociais se tornam rgidas demais e inadequadas para enfrentar situaes difceis e novas, o carisma, uma fora destruidora, derruba a ordem estabelecida e abre novos caminhos de vida. Mas a vitria do carisma sobre a rotina nunca definitiva Ao contrrio, o carisma acaba sendo rotinizado, estabelecendo novamente a ordem das coisas. "75 Para Weber, a burocracia no do mundo moderno constitua a maior ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais. A burocracia, era, portanto, um perigo, e, por esta razo, devia ser sempre controlada pelo Parlamento. 76 Entretanto, mesmo assim, ele via o poltico adotando cada vez mais a tica do burocrata, com a burocratizao dos partidos polticos. O pessimismo weberiano, longe de ser para ns motivo de desiluso, deve ser um alerta. Mais do que isto, deve-se perceber nele o seu desagrado para com a burocracia. Referindo-se a um debate no qual Weber tomou parte, Warren Bennis faz uma traduo aparentemente um pouco livre, das palavras de Weber, mas que, de qualquer forma, d uma idia bastante forte de suas preocupaes neste sentido: " horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por nada mais que homenzinhos colados a pequenos cargos, lutando por outros maiores; situao que ser vista dominando parte sempre crescente do esprito do nosso sistema administrativo atual e, especialmente, de seu produto: os estudantes (.. .) A paixo pela burocracia suficiente para levar algum ao desespero. O mundo s conhece homens como estes - esta a situao a que j chegamos e a grande pergunta no , portanto, como podemos promov-la e apress-la, mas o que opor a esse mecanismo para conservar uma parte da humanidade livre dessa fragmentao da alma, desse domnio supremo do modo burocrtico de vida. "77 Coloca-se, assim, uma discusso terica fundamental para a questo do poder e do controle social nas organizaes, da qual podem ser deduzidas muitas outras hipteses para pesquisa terica e emprica. O autor termina seu artigo aqui, mostrando como a racionalidade burocrtica levada ao excesso pode ser prejudicial.

CONCLUSO
Logo no incio do presente trabalho viu-se como a questo do controle social central na anlise organizacional, por sua caracterstica de instncia de controle a servio de sistemas sociais maiores. Hoje pode-se afirmar que esta temtica central no s do ponto de vista terico, como tambm para a compreenso das alternativas que se colocam para um universo organizacional e social acelerado processo de mudana. A lgica de produo capitalista obriga o desenvolvimento das foras produtivas. A competio econmica fora as organizaes a buscarem uma performance superior, renovando permanentemente o trabalho, a tcnica e os produtos, e dando origem a um espiral de mudanas infinito e vertiginoso. Um ponto crucial deste desenvolvimento ocorre aps a Segunda Guerra Mundial, no casamento, em condies de mercado globalizado, da investigao cientfica com o processo produtivo. A partir da, a distncia econmica entre os blocos polticos se acentua. Os pases socialistas e do terceiro mundo no conseguem seguir os passos dos pases desenvolvidos. O filsofo alemo Robert Kurz 78 desenvolveu uma teoria para o momento atual. Para Kurz, o mundo todo est integrado num nico sistema, de forma que uma crise nos pases perifricos implica problemas nos pases centrais. Alm disso, a concorrncia no mercado mundial torna obrigatrio o novo padro de produtividade, que combina necessidade de uma grande infra-estrutura com alta tecnologia e vultosos investi-

74. TRAGTENBERG, Mauricio. Burocracia e Ideologia. So Paulo: tica, 1974, p.139.

75. MOUZELlS, Nicos. Organization and Bureaucracy. New York: London School of Economies, Aldine-Atherton, 1972, p.20 (tese de doutoramento). 76. WEBER, Max. Parlamentarismo e Governo. Op.cit. Organizaes em mudana. So Paulo: Atlas, 1976, p. 18; PERRY, Marvin. Civilizao ocidental - uma histria concisa. So Paulo: Martins Fontes, 1985, p. 623. 78. KURZ, Robert. O colapso da modernizao: da derrocada o socialismo de caserna crise da economia mundial. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992,244 p.

tt. BENNIS, Warren.

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mentos. Este novo padro, num mercado De outro lado, pode-se assumir uma altamente interligado, representa um li- postura mais prxima dos radicais-humite no processo de desenvolvimento ca- manistas, seguindo, por exemplo, a tripitalista. Pela primeira vez, o aumento lha proposta por Durand 79. Para o autor, de produtividade implica dispensa de a nossa sociedade cientificista, positivistrabalhadores, restringindo o mercado ta e iconoclasta confundiu desmistificaconsumidor. o com desmitificao. Mas esta mesma A globalizao econmica tem impli- sociedade criou um "museu imaginrio" caes antes impensveis. A vitria de atravs dos meios de informao e couma empresa no significa apenas a der- municao, que possibilita uma confronrota de sua concorrente, mas, eventualtao de culturas em escala mundial e mente, pode acarretar impactos sociais graves a comunidades inteiras do outro lado do mundo. Os pases do terceiro mundo, perdidos no meio de uma transio incompleta ao industrialismo, debatem-se em crises internas e no conseguem formular projetos nacionais capazes de superar os impasses. Paralelamente s macromudanas, as organizaes refletem e catalizam novas mudanas. A aceitao da viso mecanicista, da organizao de comando e controle, da burocracia de inspirao weberiana, coincide com a ascenso da civilizao urbano-industrial. Seu declnio, por sua vez, leva a um questionamento das limitaes do modelo tradicional. O modelo tradicional enfatizava equilbrio e estabilidade. Relacionava-se, portanto, a sistemas sociais fechados. Com a transio para uma sociedade ba- propicia um reequilbrio remitificador seada em grandes movimentaes de ca- em escala planetria. Desta forma, a inpital, tecnologia e trabalho, no qual ino- corporao da dimenso simblico-culvao um valor central e informao tural poderia estar relacionada com o um recurso fundamental, o modelo tor- avano de um processo criativo de indinou-se superado. viduao, capaz de catalisar profundas A "ascenso" da dimenso simblico- mudanas nas organizaes. cultural categoria de objeto de interesMas, qualquer que seja a postura assuse dos estudiosos das organizaes paremida, no parece haver dvidas sobre as ce refletir uma duplicidade de ponto de potencialidades contidas na adoo da vista sobre a realidade da reforma das dimenso simblico-cultural como ferraorganizaes burocrticas. menta analtica para o estudo dos sisteDe um lado, pode-se entender a incor- mas de controle e das configuraes de porao desta dimenso dentro do pro- poder nas organizaes. Parecem extrecesso de renovao das burocracias co- mamente fecundas as possibilidades gemo analisado sob a lente do "pessimis- radas com a incorporao destes conceimo" weberiano. De fato, os movimentos tos herana analtica weberiana, base atuais de reorganizao do trabalho, es- estrutural obrigatria de qualquer anlise pecialmente sob a palavra de ordem da das organizaes burocrticas. qualidade, so significativos de um cerNeste sentido, uma "leitura simblica" to "neofuncionalismo", que busca intro- da obra de Weber pode vir a tornar-se duzir novas formas de dominao e con- um recurso poderoso para o estudo das trole social atravs da manipulao cria- organizaes ps-industriais e, especifitiva de smbolos, ritos e outros elemen- camente, dos processos de mudana tos culturais. atuais. O

79. DURAND, Gilbert. Op clt., p.105.

Artigo publicado originalmente na Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, v. 19, n. 3, p. 11-25, jul./set. 1979.

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