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ENERO 24, 2008

F. ASIS MARTINEZ JEREZ KATHERINE M. MILLER

Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango

Sergio Kompel recorri su oficina a todo lo largo. Mientras hojeaba el grueso memorndum de colocacin privada que esbozaba el plan de crecimiento a siete aos para ProntoWash, la compaa de lavado de coches y servicios de detailing que haba cofundado en el ao 2001. Al tiempo que lea, Kompel tarareaba distradamente una tonada que ascenda de los pisos inferiores. Las oficinas de ProntoWash estaban ubicadas en el Paseo La Plaza, un complejo que tambin alojaba varios locales para espectculos, propiedad de la familia Kompel. El edificio se haba convertido en punto de encuentro muy estimado por los aficionados al teatro en Buenos Aires y, como siempre, herva de actividad. Era la 1:00 p.m de la tarde, hora en la que por lo menos un grupo de teatro comenzaba a ensayar para la primer funcin de la tarde. En el estacionamiento ubicado en el stano del Paseo La Plaza, Sergio Kompel y socios instalaron el primer ProntoWash. La empresa atrajo muy rpidamente un crculo de clientes asiduos. Hacia el ao 2007, ProntoWash comprenda una red de operaciones, fueran propiedad de la compaa o franquiciadas, que se extenda a 20 pases del mundo entero. Cada uno de los franquiciados reciba el apoyo de un franquiciado regional, el que a la vez se apoyaba en un franquiciado maestro nacional, y ste reportaba a ProntoWash International (PWI). En unos cuantos das ms, durante la convencin de dueos de franquicias maestras, Kompel presentara el plan de expansin de la compaa; el evento se llevara a cabo en Justo Corrientes, un restaurante de comida argentina ubicado en Puerto Madero, barrio de moda en la capital del pas. El director general estaba seguro de que los dueos de franquicias maestras aprobaran con entusiasmo las metas agresivas de la empresa. No obstante, tambin adverta que ProntoWash no podra mantener el mismo crecimiento vertiginoso aplicando las mismas polticas improvisadas que la haban guiado durante sus primeros aos. Los franquiciados necesitaban un enfoque ms cohesivo y una estructura para asimilar el modelo de expansin. Segn Enrique Mallea, director ejecutivo de la compaa, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard (BSC) por las iniciales en ingls), concepto desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, podra ser la herramienta que ProntoWash necesitaba. Kompel reconoci que la boleta podra ser relevante para implementar la estrategia a un nivel regional, pero dudaba de que se la pudiera utilizar con cada uno de los franquiciados. El cuadro de mando se utilizaba ante todo como herramienta de la alta direccin, y hasta donde Kompel saba, ninguna empresa jams haba intentado aplicarla al nivel de las operaciones mismas.
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El caso de LACC nmero 108-S09 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-108-037. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Kompel revis una vez ms las cifras del memorndum, corri escaleras abajo y atraves las bambalinas atestadas de la Sala Pablo Neruda. Las notas de otra cancin lo acompaaron hasta llegar a su carro donde se encontrara con Mallea para dirigirse a almorzar. Mi familia jams estara de acuerdo conmigo, pens, sonriente. Y sin embargo, ProntoWash se parece mucho al negocio de los espectculos. Es necesario tener una visin comn para que funcione. Tenemos un pblico esperando. Los franquiciados son los cientos de actores del reparto.-

El negocio del lavado de coches

De acuerdo con clculos del ao 2007, el mercado global del lavado de coches tena un valor de 100 mil millones de dlares. En Amrica del Norte nada ms, los clientes gastaban cerca de 24 mil millones de dlares al ao en ms de 100,000 establecimientos comerciales del ramo.1 No obstante, la mayora de las compaas eran negocios pequeos; ms an, a menudo eran operadores en solitario. Slo unas cuantas firmas posean establecimientos en muchos lugares. Lo usual era que estas firmas gozaran de muy escaso reconocimiento de marca e hicieran inversiones mnimas para renovar su tecnologa. En ciertos pases, el sector tena fama de evadir impuestos y recurrir a prcticas poco profesionales, adems de padecer por la falta de lealtad y confianza de sus clientes. Un nmero significativo de personas evitaban significativamente la industria, prefera lavar sus propios vehculos en la acera frente a sus hogares. El resto escoga una de entre varias opciones de servicio profesional. El lavado mediante autoservicio suministraba al usuario instalaciones y equipo como mangueras, trapos y aspiradoras para interiores (activadas previa insercin de monedas), para que l mismo lavara su vehculo. El lavado automtico limpiaba el vehculo mediante chorros de agua a alta presin o equipo y cepillos mecnicos; en variantes de este tipo de servicio profesional, el cliente desplazaba su coche a travs de un tnel, o lo montaba encima de una banda sin fin, o lo estacionaba en una baha, para que el equipo automtico lo mojara y frotara. En el servicio completo automtico, un empleado limpiaba manualmente el interior del vehculo. Los servicios de detailing(mantenimiento de la pintura, eliminacin de rayones y limpieza profunda de alfombras) eran propios de establecimientos especializados, boutiques de autos, gasolineras, y de unas cuantas empresas que enviaban personal a los hogares de sus clientes para hacer tal tipo de labores. Todas las formas de lavar autos, incurran en un costo monetario para los consumidores y les quitaba tiempo libre de sus tardes, vacaciones o fines de semana.. Muchos lavados de carros tambin tenan un costo para el medio ambiente. A lo largo de la dcada de los aos noventa del siglo XX y a principios del siglo XXI, un nmero creciente de comunidades en Estados Unidos y en otros pases propusieron que se prohibiera el lavado domstico de coches, a causa del enorme desperdicio de agua que implicaba. En el aos 2002, una sequa motiv la prohibicin de lavar coches o banquetas en la ciudad de Nueva York.2 Se tomaron medidas parecidas en Londres en el ao 2006, y en Ankara, Turqua, en el ao 2007.3 Adems, cientficos y activistas ambientales manifestaron su preocupacin por el efecto nocivo de los qumicos disueltos en el agua utilizada al lavar coches en casa o en

1 Industry Overview, International Car Wash Association, http://www.carcarecentral.com/pgRenderPage.asp?PagePruuid =%7B331F9E62-5B6B-4713-B9AE-AA8D416B95B5%7D&Type=site (consultado el 10 de octubre de 2007).
2 Corey Kilgannon, By the Drop and by the Gallon, The New York Times, 31 de marzo de 2002, www.factiva.com (consultado el

10 de octubre de 2007). 3 Valerie Elliott and Lewis Smith, Tough curbs on water use as drought hits Britain, The Times, 16 de mayo de 2006, www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007); Ankara water ban begins, Turkish Daily News, 21 de mayo de 2007, www.factiva com (consultado el 10 de octubre de 2007).

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establecimientos profesionales; el nonylfenol, por ejemplo, un compuesto que se encuentra en algunos jabones para coche, es perjudicial para la vida marina silvestre.4

Historia de ProntoWash
ProntoWash comenz a gestarse a principios del ao 2001, la vez que Sergio Kompel y Alan Packer, su socio empresarial, decidieron hacer un alto en una gasolinera del barrio porteo de Mataderos, para cargar combustible. Kompel record: En el estacionamiento de la gasolinera vimos un hombre transportando dos cubetas y un cajn de trapos dentro de una carretilla. Con estas herramientas lav un coche entero en cuestin de minutos. A juzgar por la expresin en el rostro del automovilista, parece que el hombre recibi tambin una propina generosa por sus servicios. Mientras observbamos, el hombre lav varios coches ms en lo que los propietarios hacan compras en la gasolinera o en la pequea tienda de abarrotes, ubicada al lado. Los socios salieron de Mataderos con el tanque de gasolina lleno, el auto bien lavado y la idea inicial para el negocio de ProntoWash. El primer establecimiento de ProntoWash abri en noviembre del ao 2001, en mitad de una de las peores crisis econmicas en la historia de Argentina. Agobiado por una deuda nacional a la alza y una recesin interminable, el gobierno decret un lmite mensual de 1.000 pesos argentinos a los retiros bancarios, medida que se conoci como el corralito. La medida provoc asedios a las instituciones bancarias, actos de protesta masivos, en ocasiones violentos, e inestabilidad poltica.5 Pese a estas condiciones, Kompel y Packer siguieron invirtiendo en ProntoWash. Hacia el ao 2003, el negocio tena ms de 40 puntos de venta en siete pases, y obtuvo ms de 2 millones de dlares en ingresos en toda la red. Para el ao 2007, ProntoWash operaba exitosamente en Estados Unidos, Amrica Latina, el este de Europa y Asia; los ingresos de toda la red se haban elevado a 38 millones de dlares anuales. Durante este lapso, la modalidad de servicio de la empresa atraves por cambios de consideracin. Las primeras operaciones de ProntoWash consistieron en estaciones porttiles de lavado, inspiradas en el servicio que los socios presenciaron en Mataderos. Los clientes dejaban sus coches en un estacionamiento (a menudo, de un centro comercial, un parque de diversiones, un aeropuerto o de oficinas corporativas), donde ProntoWash haba instalado una estacin de servicio. Despus de efectuar sus actividades y diligencias usuales, los clientes regresaban al estacionamiento para recoger, ya limpios, sus vehculos. Si as lo deseaban, podan dejar las llaves del coche con el empleado de ProntoWash para que tambin lo limpiara por dentro. Todas las herramientas y suministros que el personal necesitaba para brindar un servicio completo iban dentro de una carretilla azul y amarilla, llamada carrito de lavado, diseada por Miki Friedenbach para ProntoWash (ver el Anexo 2). El empleado desplazaba su carrito de lavado, con forma ovoide, de coche en coche dentro del estacionamiento del socio comercial de ProntoWash, fuera una tienda minorista u oficinas corporativas. En el ao 2003, el carrito de lavado gan el Premio de Diseo otorgado por el Centro Metropolitano de Diseo de Buenos Aires (CMD). Asimismo, su
4 Katy Human, Household chemicals showing up in streams; Caffeine, cleansers and hormones could harm ecosystems, Chicago Sun-Times, January 27, 2002, www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007). See also Aquatic Life Criteria for Nonylphenol, U.S. Environmental Protection Agency, http://www.epa.gov/waterscience/criteria/nonylphenol/ (consultado el 10 de octubre de 2007).
5 F. Ass Martnez Jerez and James R. Dillon, Musimundo, HBS No. 9-105-036, p. 2.

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aspecto esttico y claramente moderno llam la atencin del Museo de Arte Moderno de Buenos Aires (MAMBA), que adquiri uno para su coleccin permanente. Adems de ser rpido y cmodo, el modelo de ProntoWash fue uno de los ms favorables a la ecologa dentro del sector. Roco a baja presin remova el polvo del vehculo, y la locin milagrosa, que el personal utilizaba para pulir la carrocera, era biodegradable y no produca espuma. Los paos de microfibras utilizados en el servicio se enviaban a una empresa de lavado industrial con elevados estndares ecolgicos, a fin de ser aprovechados nuevamente. Adems, ProntoWash gastaba un mnimo de agua (un litro) en cada lavado. A comparacin, los autoservicios consuman de 60 a 100 litros, y los servicios automticos llegaban a gastar hasta 300 litros en cada lavado. En parte debido a sus procedimientos ecolgicos, ProntoWash obtuvo permiso para abrir establecimientos en varias ciudades que haban prohibido las operaciones convencionales de lavado (ver el Anexo 3). Conforme ProntoWash fue expandindose, la compaa acrecent la sofisticacin de sus servicios. El lavado bsico consista en lavar a mano la carrocera y los cristales con la locin milagrosa, secarlos manualmente con paos de microfibra, y limpiar cuidadosamente las llantas. El servicio premium inclua encerado manual y la aplicacin de una capa que protega la superficie de rayos ultravioleta perjudiciales. El servicio de detailing se encargaba de remover sustancias ms difciles de limpiar, como savia, insectos incrustados y brea. Asimismo, para la limpieza de los interiores, se brindaban diversos niveles de servicio a precios diferentes. En Estados Unidos, el servicio bsico exterior costaba 18 dlares; el servicio premium, $32; y el servicio al detalle para remover residuos de tratamiento difcil, $68 (ver el Anexo 4). Adems de servicios personalizados y men de precios, ProntoWash desarroll el concepto del AutoSpa (ver el Anexo 5). Al igual que los carritos de lavado, los AutoSpas se emplazaron en los estacionamientos de centros comerciales y otros establecimientos con los que ProntoWash haba entrado en relacin. A diferencia, sin embargo, se asign a los AutoSpas una seccin de hasta 20 lugares para estacionarse, y su estructura, semejante a una tienda de campaa, otorg mayor visibilidad a la marca ProntoWash. En ciertos establecimientos de ProntoWash, los AutoSpas tambin brindaron servicios especializados, a saber: eliminacin de rayones, aplicacin de impermeabilizantes y restauracin de faros. El AutoSpa se propuso crear una experiencia agradable de servicio, que haga que la gente se sienta mejor consigo misma y con sus coches recibiendo [] atencin personalizada, adems de un servicio de calidad superior.6 A fines del ao 2006, ProntoWash comenz a equipar con PDAs algunos de sus puntos de venta en Estados Unidos y Argentina. Los PDAs permitieron a los empleados captar informacin detallada acerca de los clientes al momento de la transaccin y en el lugar en donde sta se efectuaba. Se utilizaban las placas del coche para identificar a los clientes en el sistema PDA. Una vez que el nmero de las placas ingresaba al sistema, los operarios podan utilizarlo para consultar las transacciones anteriores del cliente. El sistema tambin propona una oferta de servicio en base al historial del cliente. Estos datos permitan al punto de ventas de ProntoWash emprender acciones comerciales ms proactivas, y posibilitaban que la compaa llevara un registro del desempeo en base a criterios diversos. ProntoWash constat que la implantacin del PDA contribuy a acrecentar la satisfaccin del cliente, adems de aumentar el ticket promedio. Alan Packer, director de operaciones, seal en el ao 2007, que la compaa segua explorando nuevas posibilidades de innovar. Estamos muy al pendiente de las tendencias, explic. En virtud del xito reciente de varias franquicias que se enfocan en clientes comerciales, el mercado corporativo es ahora una de nuestras prioridades fundamentales.
6 Holding ProntoWash, memorndum confidencial de colocacin privada, septiembre del ao 2007.

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Una compaa argentina con visin global

ProntoWash fue una compaa global casi desde sus inicios. En el ao 2002, unos cuantos meses despus de la inauguracin de las operaciones en Paseo La Plaza, Packer procedi a desarrollar la primera operacin internacional de la empresa, en Brasil. Despus, durante ese mismo ao, ProntoWash empez a echar los cimientos de su negocio en Estados Unidos, abriendo un punto de venta en Boca Ratn, Florida. A medida que la compaa abra establecimientos en todo Estados Unidos, se fue haciendo necesario crear una unidad, ProntoWash International (PWI), para supervisar funciones centralizadas tales como desarrollo del concepto, definicin de procesos, y diseo del mercadeo.7 A mediados del ao 2003, PWI ofreci su primera franquicia, en Puerto Rico. El nuevo arreglo contractual propici la aceleracin del crecimiento y extendi los alcances de la compaa al mundo entero. En 2007, PWI firm un acuerdo de franquicia con la Liga rabe, un consorcio de 18 pases del Medio Oriente y el norte de frica, y con el Grupo Al Wazzan, con centro de operaciones en Kuwait. La estructura de franquicias maestras (ver el Anexo 6), contribuy a que la compaa desarrollara su base de clientes existente y siguiera expandindose hacia nuevos mercados. Al entrar a un nuevo pas o regin, PWI se asociaba con un dueo de franquicia maestra y tomaba parte en la operacin como propietario del 0% al 100%. En el ao 2007 sostuvo relaciones con franquicias maestras en un total de 20 pases (ver el Anexo 7).8 PWI retuvo el control de la propiedad en Argentina, Brasil y Estados Unidos. La compaa tambin planeaba una participacin de aproximadamente el 30% en sus operaciones en China y Espaa (ver el Anexo 8). Cada franquicia maestra tena derecho a abrir operaciones, fueran de su propiedad o franquiciadas. Por lo general, el dueo de la franquicia maestra escoga la opcin de abrir operaciones de su propiedad en mercados donde era posible mantener toda una serie de puntos de venta. En forma alterna, los dueos de la franquicia maestra a veces abran operaciones de su propiedad, a fin de desarrollar un nuevo mercado, y ms tarde, las vendan a otros franquiciados individuales. En la mayora de las regiones, el porcentaje de las operaciones propiedad de la franquicia maestra era del 20% al 30%. A medida que las franquicias maestras construan una red de operaciones, sobre todo en pases grandes, en ocasiones organizaban el territorio en varias franquicias subregionales. PWI brindaba apoyo a las franquicia maestras en diversas formas de importancia. En pases nuevos, por ejemplo, colaboraba para que los formularan planes de expansin, contrataran y capacitaran gerentes, obtuvieran permisos de gobiernos locales y nacionales, y construyeran puntos de venta. Asimismo, PWI se encargaba de desarrollar nuevos equipos, productos, y tecnologas. Como contraprestacin a los servicios brindados por PWI y a los derechos exclusivos sobre el territorio, cada franquicia maestra pagaba a ProntoWash una suma neta inicial. Tambin pagaba mensualmente un porcentaje de las regalas, que variaba segn fuera el nmero y los ingresos de las operaciones en su propio territorio. Por ltimo, la franquicia maestra compraba a ProntoWash los suministros y el equipo necesario para mantener activas sus operaciones. Las franquicias maestras apoyaban de manera parecida a los franquiciados individuales. Cada uno de ellos compraba un kit de arranque, integrado por la estructura para instalar un AutoSpa,
7 PWI dividi sus operaciones en tres compaas: ProntoWash SAPanam, que posee todas las marcas registradas de

ProntoWash, las patentes de diseo y los derechos de autor; ProntoWash SAArgentina, que funge como el franquiciatario mundial del sistema y como estructura de apoyo a las operaciones; y PWHQ SAArgentina, que disea y suministra todo el equipo y el material para lavar.
8 Esta cifra no incluye los acuerdos de franquicias maestras firmados con la Liga rabe y Eslovaquia, cuya apertura se haba

programado para antes de que el ao acabara.

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carritos de lavado y otros materiales; adems, pagaba una cuota inicial a la franquicia maestra. En lo sucesivo, el franquiciado entregaba a la franquicia maestra cierto porcentaje mensual de las regalas y cubra el costo de los suministros y el equipo. Las operaciones de ProntoWash gozaron de aceptacin entre los franquiciados debido a la brevedad del plazo necesario para abrir un negocio, los bajos costos de arranque, y el elevado rendimiento de la inversin. Montar un AutoSpa tardaba menos de una semana, y la mayora de los franquiciados eran capaces de recuperar la inversin inicial en un lapso de 15 a 24 meses. El promedio de los franquiciados perciba utilidades equivalentes entre el 18% y 22% de los ingresos brutos. Tanto PWI como la franquicia maestra brindaron a los franquiciados individuales apoyo continuo en las operaciones y la comercializacin, el aseguramiento de la calidad, en productos y suministros. Por ejemplo: en pases donde PWI tena participacin de control en las operaciones de la franquicia maestra, PWI llevaba a cabo una evaluacin de cada punto de venta a partir de las aportaciones del franquiciado y un asesor de campo. Estas revisiones ayudaron al franquiciado a mejorar la rentabilidad de su negocio y, al mismo tiempo, permitieron a la empresa monitorear la calidad del servicio prestado en cada punto de venta (ver el Anexo 9). Asimismo, PWI efectu auditoras no programadas, envi compradores misteriosos sin previo aviso a establecimientos especficos, e instal cmaras de circuito cerrado en los AutoSpas. Tales medidas permitieron a la compaa asegurarse de que se cumplan las prcticas fundamentales, por ejemplo: que la informacin ingresara adecuadamente a los PDAs y que un establecimiento abriera y cerrara a la hora prevista. Y a fin de asegurarse de que se brindara la misma propuesta de valor en toda la red de franquicias, PWI realizaba revisiones peridicas entre los dueos de las franquicias maestras. PWI se esforz por brindar un servicio uniforme tambin en las secciones de la red donde no tena participacin en las operaciones de la franquicia maestra. Para conseguir esto, la compaa ofreci a los futuros franquiciados maestros que haban firmado una carta de intencin, un curso de capacitacin de dos semanas en Buenos Aires o en Florida. Una vez que el dueo de la franquicia maestra firmaba el contrato, PWI enviaba un gerente de operaciones para que asistiera en la capacitacin de la alta direccin de tal franquicia y la pusiera en condiciones de comenzar a operar. De igual manera, PWI realizaba evaluaciones continuas en la franquicia despus de su inauguracin. Adems, dio instrucciones a los dueos de franquicias maestras para que llevaran a cabo sus propias auditoras en los puntos de venta, enviaran compradores incgnitos a cada establecimiento e instalaran cmaras de circuito cerrado en los AutoSpas, a fin de que PWI pudiera monitorearlos a distancia.

La convencin de dueos de franquicias maestras en Puerto Madero

El director general Kompel tena grandes ambiciones para ProntoWash. El equipo de direccin de la empresa, esperaba aumentar en forma muy considerable el tamao y el alcance de la red de franquicias durante los siguientes siete aos, e incrementar la proporcin de las operaciones propiedad de PWI. La firma de auto lavado, planeaba abrir franquicias en 21 nuevos estados y as aumentar los punto de venta de 323 a 5,429 alrededor del mundo El plan de crecimiento prevea que los ingresos anuales prcticamente se duplicaran en los aos venideros, pasando de 38 millones de dlares en el ao 2007 a 62 millones de dlares en el ao 2008 respectivamente, para llegar a cerca de 748 millones de dlares en el ao 2014. Durante el mismo lapso, la compaa tena el plan de abrir franquicias en otros 21 pases y elevar el nmero de los puntos de venta mundiales de 323 a 5.429 (ver el Anexo 10). PWI gozaba de la ventaja de ser una de las primeras marcas en el sector del lavado de coches, en gran medida fragmentado. Los procedimientos favorables a la ecologa que aplicaba se avinieron bien
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con sus socios comerciales, fueran centros comerciales o cadenas como WalMart y Carrefour. Asimismo, la compaa tena planes para desarrollar su mercado negocio a negocio mediante alianzas con clientes, tales como compaas de servicios postales, de alquiler de automviles, y agencias vendedoras de coches. En otras palabras,Kompel dijo, ProntoWash cuenta con todas las caractersticas para llegar a ser el Starbucks del mercado internacional de lavado de autos. Y para hacer realidad esta visin, lo que necesitamos es un sistema de gestin del desempeo. A medida que el negocio se iba expandiendo por todo el mundo a un ritmo que dependa ms y ms en el esquema de las franquicias, los directivos de la empresa, les pareca mas difcil garantizar la excelencia operativa y la uniformidad en toda la red. Aunado a ello, cada punto de venta de ProntoWash posea su propia identidad, lo cual dificultaba medir y comparar el desempeo. La ubicacin, el tamao y el tipo de los estacionamientos donde ProntoWash operaba diferan grandemente. Un establecimiento ubicado junto a un gran centro comercial suburbano era un negocio muy diferente al establecimiento emplazado en el estacionamiento de un corporativo o de un aeropuerto. Kompel explic: Hemos tenido dificultades para medir el desempeo de las operaciones individuales. Hemos visto, por ejemplo, que los puntos de venta ubicados en un entorno econmico y competitivo estable duplican su desempeo, e incluso ms, en un lapso muy breve, gracias a cambios en la gerencia. Pero por otra parte, tambin hemos visto que, a veces, cuando cambian el franquiciado o la gerencia de un establecimiento, el efecto es negativo en el desempeo financiero, aun si se mantienen los mismos procesos comerciales y operativos. Los diversos factores que entraban en accin en cada establecimiento de ProntoWash, dificultaban las tentativas de la matriz para medir el desempeo de una unidad. Al estar por celebrarse en unos cuantos das ms la convencin de dueos de franquicias maestras, el equipo de direccin quera decidirse por un sistema para gestionar el desempeo, a aplicarse en el futuro. De camino al restaurante Justo Corrientes, donde tendra lugar la convencin, Kompel y Mallea reflexionaron sobre la informacin que el sistema tendra que comunicar a los ejecutivos y a los franquiciados. Como mnimo, tenemos que saber si el desempeo de una operacin es mediocre, o si est logrando su potencial pleno, dijo Mallea. El desempeo de un establecimiento depende por completo del desempeo de sus gerentes, aadi Kompel. Independientemente de la herramienta gerencial que escojamos, sta tendr que hacer nfasis en la comunicacin de los conocimiento soft, de modo que cada franquiciado pueda aplicar la informacin a su propio punto de venta. Los socios tambin compartieron su preocupacin por supervisar la red creciente de establecimientos para lavar coches. Todas las operaciones de ProntoWash usaban las tecnologas, productos, y procesos comerciales de la oficina corporativa, pero muchas se manejaban bajo el esquema de la franquicia en pases con prcticas de negocios de enormes diferencias entre s. En vista de tales condiciones, cmo podra ProntoWash asegurarse de que cada punto de venta en lo individual satisfaca los estndares fijados por la oficina central en Buenos Aires? Cmo podranlos datos revelar si estas operaciones cumplan la visin, la estrategia comercial y las mejores prcticas de ProntoWash? Y a fin de cuentas, cmo podra saber el equipo de direccin si los nuevos establecimientos y los ya en funciones aadan valor a la empresa? Cmo podran evaluar el sistema de franquicias en s? Kompel no estaba seguro de si habra alguna herramienta gerencial que pudiera permitir a PWI administrar una red internacional de franquicias con eficiencia y productividad, y en apego al liderazgo y la cultura de la compaa matriz. Cmo podremos seguir creciendo al mismo ritmo actual, pens, sin dejar por eso de entender la situacin general de cada una de las operaciones en lo individual? Deberamos aplicar un planteamiento tradicional de supervisin gerencial? O es que podemos utilizar tecnologa como la de las cmaras de Internet e informes peridicos en base tambin al Internet, a fin de
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averiguar si estamos construyendo operaciones valiosas? Deberamos dejar a las franquicias emprendedoras la responsabilidad de tener xito, permitiendo que recurran a su propio estilo de liderazgo y a su propia energa en los negocios? Circulando por la Avenida Libertador, los directores de ProntoWash analizaron las limitaciones de los actuales sistemas gerenciales. Los acuerdos a nivel de servicio (SLAs, las iniciales en ingls) y las relaciones informales con las franquicias haban sido suficientes para sostener la organizacin, pero era posible que no fueran capaces de respaldar el plan ambicioso de crecimiento de la compaa. Packer fue el primero en proponer que se recurriera al cuadro de mando integral. Mallea apoy la propuesta con mayor determinacin incluso, despus de conversar con David Norton, uno de los inventores del concepto, durante un evento realizado por la Organizacin de Presidentes Jvenes (YPO, las iniciales en ingls). Segn sus partidarios, el cuadro de mando integral asiste a la empresas en la medicin de aspectos no financieros del desempeo, como la satisfaccin del cliente, y a coordinar esas reas con la estrategia y metas de una compaa. El cuadro de mando se utilizaba por lo comn como herramienta para la alta direccin. Pero Kompel y Mallea eran conscientes de que el sistema adecuado a ProntoWash tendra que incluir a los dueos de las franquicias maestras, a los franquiciados individuales, y a los empleados en cada punto de venta. Durante el almuerzo, decidieron telefonear con Javier Prez lvaro, gerente de planeacin y tecnologa de ProntoWash, que haba aprendido a usar el cuadro de mando durante un curso de contabilidad en el Programa de Maestra para Ejecutivos impartido por el IAE, una escuela de negocios de la localidad. Cuando Prez lvaro les inform lo que saba acerca del cuadro de mando, Kompel y Mallea se dieron cuenta de que no tendran tiempo para desarrollar su propio modelo en los das que faltaban para la convencin de dueos de franquicias maestras en Puerto Madero. No obstante, los tres coincidieron en que era importante poner a prueba el concepto con los franquiciados, antes de intentar cualquier tipo de implementacin. Por ltimo, Prez lvaro propuso que se utilizara el cuadro de mando como ejercicio durante la convencin, pidindole a los franquiciados que ellos mismos lo disearan. Ello ayudara a la direccin a venderles la idea a las franquicias el dijo, y eso los forzara a asimilaran la estrategia general llegando a un entendimiento comn con sus colegas. Antes de regresar a la oficina, Kompel y Mallea telefonearon una vez ms, ahora con Packer, para comunicarle la idea de Prez lvaro. Suena magnfico dijo Packer. En realidad, ste podra ser un elemento adicional de la propuesta de valor que ofrecemos a los franquiciados: un sistema que les permita entender y manejar su negocio. El equipo de direccin sinti la confianza de hallarse en el camino indicado hacia la preparacin de un cuadro de mando personalizado, si bien muchos detalles de su aplicacin deban debatirse an. Durante los das que siguieron, Kompel prepar su exposicin para la convencin de dueos de franquicias maestras considerando algunas de las cuestiones que la boleta de ProntoWash tendra que abordar. Una de sus principales inquietudes fue la complejidad de los conceptos utilizados en el cuadro de mando. Entonces pens en Vctor, el franquiciado del garaje en el Paseo La Plaza, una persona enfocada al servicio que haba aprendido en las calles cuanto saba. Kompel estaba consciente de que, al igual que Vctor, a muchos franquiciados apenas haban concluido la preparatoria, cuando mucho. Se pregunt cmo hara ProntoWash para hacer accesible a operarios de lnea como stos una herramienta como la boleta. Cmo se debera recopilar la informacin? Cunto anlisis se debera asignar a la alta direccin, cunto a los dueos de franquicia, y cunto a los operarios de lnea? Se debera ligar la boleta a los incentivos para el empleado? En caso afirmativo, en qu forma?

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Anexo 1 Type of Car Wash Used Most Often, 2002 (United States)

Autoservicio: 14%

En casa: 43%

Servicio completo, slo exterior, o lavado automtico estacionario: 43%

Fuente: Estudio de la Asociacin Internacional de Lavado de Coches acerca de los hbitos y actitudes del consumidor, 2002, p. 4.

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Anexo 2

El carrito de lavado de ProntoWash

Fuente: www.prontowash.com.

Anexo 3 Comparacin de los servicios de lavado de coches

Servicio completo 60 a 100 litros (15 a 30 galones) Servicio automtico 150 a 300 litros (40 a 80 galones) ProntoWash 1 litro (1 cuarto de galn)

Lavado eficiente

Poca eficiencia y ningn control del Favorable a la ecologa y cuidado proceso de lavado del coche

Es necesario llevar el coche al sitio Es necesario llevar el coche al sitio en No es necesario llevar el coche a en donde ser lavado donde ser lavado ningn lado Se pierde tiempo Rapidez El servicio se lleva a cabo mientras el cliente atiende sus asuntos

Considerable desperdicio de agua Considerable desperdicio de agua y No se desperdicia ni agua ni y energa elctrica; se necesitan reas energa elctrica; se necesitan reas energa elctrica; las reas de lavado especiales de desage especiales de desage permanecen secas y limpias Riesgo de que el vehculo sea Riesgo de que el vehculo sea rayado, Mxima proteccin del coche rayado, a causa de la reutilizacin de a causa de la friccin provocada por la gracias a que los suministros son los suministros maquinaria desechables

Fuente: Documentos de la compaa.

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Anexo 4 Men de servicios de ProntoWash Servicios bsicos y servicio al detalle

Servicio al detalle de lujo

Fuente: Documentos de la compaa.

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Anexo 5

Un AutoSpa de ProntoWash

Fuente: Documentos de la compaa. Anexo 6 Estructura de las franquicias

ProntoWash Internacional

Master Fr. Regional

Master Franquicias (Pas o Regiones de Pases)

Master Fr. 1-n

Master Fr. 1-n

Master Fr. 1-n

Master Fr. 1-n

Master Fr. 1-n

Sub Regiones en Grandes Pases

Sub Regin 1-n

Sub Regin 1-n

Puntos de Venta Franquiciados o Propios

Fr. 1-n

Fr. 1-n

Pr. 1-n

Pr. 1-n

Fr. 1-n

Fr. 1-n

Fr. 1-n

Pr. 1-n

Fr. 1-n

Pr. 1-n

Fr. 1-n

Pr. 1-n

Fuente: Documentos de la compaa.

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Anexo 7

Mapa de las franquicias de ProntoWash

Anexo 8

Estructura corporativa y de propiedad de ProntoWash

Compaa tenedora de las acciones Franquiciatario maestro PW International PWSA PWHQ Franquicias maestras
PW Estados Unidos PW Argentina PW Brasil PW Espaa PW China PW Medio Oriente rabe PW Colombia PW Costa Rica PW Ecuador PW Guatemala PW Honduras PW Kazaquistn PW Mxico PW Moldavia PW Panam PW Repblica Dominicana PW Rumania PW Eslovaquia PW Venezuela 21 nuevas franquicias maestras

PW Paraguay PW Per PW Portugal PW Puerto Rico

Fuente: Documentos de la compaa.

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Anexo 9

Muestra de la forma de evaluacin

La evaluacin en el punto de venta consiste en un sistema de calificaciones en verde, amarillo y rojo para diversas mediciones. La calificacin en verde significa que se cumplen los estndares. La calificacin en amarillo significa que se necesitan un plan de accin y una junta de seguimiento despus de un mes. La calificacin en rojo indica que es necesario un cambio radical y una nueva evaluacin dos semanas ms tarde. PWI se reserva el derecho de cancelar el contrato con el establecimiento que incurra en cierto nmero de calificaciones en rojo.
Peso 0.1 0.2 0.3 0. Artculos evaluados en rojo franco 0.4 0.5 0.6 0.7 El tcnico o el gerente no usan los uniformes, o stos se hallan en malas condiciones Aspecto comercial general del punto de venta (artculo 4.1) con calificacin inferior a 5 Resultado final de los servicios con calificacin inferior a 2 Uso de productos no certificados por el franquiciatario Uso de herramientas no autorizadas por el franquiciatario Lleva a cabo, dentro del establecimiento, actividades o negocios no autorizados por el franquiciatario No satisface los requisitos legales en cuanto a permisos, impuestos y personal Tcnicos: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3 Tcnicos: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2 Gerente: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3 Gerente: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2 Unidades mviles completas, en buenas condiciones (3) y limpias (2) 5 Total en imagen general 2.1 2.2 2. Proceso de ventas (revisarlo detalladamente, paso a paso, siempre que sea necesario) 2.3 2.4 2.5 Tcnicos: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3 Tcnicos: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2 Gerente: uniforme completo (1), limpio y en buenas condiciones (1) y limpio (1) 3 Gerente: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo y accesorios) (2) 2 Unidades mviles completas, en buenas condiciones (3) y limpias (2) 5 Total en imagen general Sigue el procedimiento para usar la toalla de microfibra (pasos: humedecer, mojar, lavar y secar) 3 Lava el vehculo siguiendo los procedimientos correctos de 5 pasos de las secciones y aplica los productos como se indica 3 Lleva a cabo correctamente el procedimiento para limpieza de interiores (cepillo, aspiradora, tablero, vestiduras, etctera) 3 Lleva a cabo correctamente los detalles finales (frota y limpia las ventanas, seguros, interiores y las ventanas por dentro, purificador del aire, etctera) 3 Sigue los procedimientos para todos los servicios premium y especiales 3 Calificacin final de todos los servicios realizados (calidad y comentarios del cliente) 4 Total en procedimientos y calidad del servicio 3 2 3 2 5 15 4 4 4 4 4 20 3 3 Calificacin Comentarios

1.1 1.2 1.Imagen general del punto de venta 1.3 1.4 1.5

3.1 3.2

3.3 3. Procedimientos y calidad del servicio 3.4 3.5 3.6

3 3 5 20

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4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Aspecto comercial general del punto de venta (hay banderines, material de promocin, caseta, etctera) 10 El material publicitario y de promocin est en buenas condiciones (2) e instalado debidamente (1) 3 Hay folletos a la disposicin (2), y la tarjeta de retroalimentacin del cliente est disponible y se utiliza (1) 3 Estn disponibles y se utilizan las bolsas para desperdicios (1) y la tarjeta de retroalimentacin (1) 2 Se utiliza la lista de precios correcta (1) y el cartel con el men est en buenas condiciones (1) 2 Total en material de promocin y marca

10 3 3 2 2 20 2 1 1 3 3 10

4. Material de promocin y marca

5.1 5.2 5. Bodega y rea de almacenamiento 5.3 5.4 5.5

Estn organizadas y limpias 2 Los cargadores de bateras estn correctamente ubicados, sin que pongan en riesgo la seguridad 1 Hay casilleros disponibles, uno para cada tcnico 1 Uso del filtro de agua y de la unidad para proporcionarla 3 Productos, materiales e inventario de refacciones estn disponibles en la cantidad recomendada 3 Total en bodega y rea de almacenamiento Hay por lo menos un PDA disponible en cada establecimiento y se lleva a cabo la sincronizacin diaria 4 Se cumplen las disposiciones de recursos humanos (reuniones semanales, jerarquas, comisiones y capacitacin de nuevos tcnicos, etctera) 5 Utilizacin del procedimiento para administrar existencias 1 Se cumplen, monitorizan y transmiten al equipo el plan y las metas de ventas Total de administracin Total de la evaluacin

6.1

6.2 6. Administracin 6.3 6.4

5 1 5 15 100 % Nombre y firma del franquiciado o del gerente

Evaluacin final Verde Calificacin Comentarios 100-80 Amarillo 79-50 Rojo <50

Nombre y firma del asesor de campo de PW

Fuente: documentos de la compaa

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Anexo 10

El crecimiento de ProntoWash

ProntoWash Evolucin 2002-2007 y Crecimiento Proyectado 2008-2014 (evolucin)

Evolucin de ProntoWash 2002-2007

Performance de ProntoWash Pases Puntos de Venta Servicios (000) Total Ingresos de la Red (USD 000) Nuevos Pases 2002 3 19 204 $ 735 Argentina Brasil USA 2003 7 42 580 $ 2,435 Puerto Rico Ecuador Colombia Portugal 2004 13 84 1,074 $ 6,226 Per 2005 17 152 1,822 $ 12,392 Rumania 2006 20 231 2,647 $ 21,708 2007 22 323 3,856 $ 37,787

Rep. Liga rabe Dominicana (1) Mxico Kazakhstn Paraguay Eslovaquia Venezuela Moldavia Espaa Costa Rica Honduras Panam Guatemala

(1) incluye 18 pases: Kuwait, E miratos rabes Unidos, Qatar, Omn, Bahrein, Y emen, A rabia Saudita, Argelia, Egipto, Irn, Iraq, Jordania, Lbano, Libia, Marruecos, Sudn, S iria y Tnez.

350 300 250 200 150 100 50 0 3

Po ints of Sale

Puntos de Venta Pases

Countries

323 22 20

25 20

40000 35000 30000 25000 20000

Tot al Network Rev enues (USD 000) Serv ic es (000)

37,787 3,856

4500 4000 3500 3000

17 13 152 7 19 42 84

231

15 10 5 0

2,647 1,822 12,392 1,074 580 2,435 2003 2004 2005

21,708

2500 2000 1500 1000

15000 10000 5000 204 735

6,226

500 0

2002

2003

2004

2005

2006

2007

0 2002 2006 2007

Crecimiento proyectado de ProntoWash 2008-2014

Performance Proyectada de PW Pases Puntos de Venta Servicios (000) Total Ingresos de la Red (USD 000) 2008 25 601 5,323 $ 62,386 2009 28 1,109 10,318 $ 124,099 2010 31 1,747 16,524 $ 211,632 2011 34 2,489 23,894 $ 315,592 2012 37 3,338 32,051 $ 437,694 2013 40 4,326 41,413 $ 580,417 2014 43 5,429 51,720 $ 747,797

6000 5000 4000 3000 25 2000 1000 0 2008 28

Poin ts de Puntos of Venta Sale

Pases Countries

5429 40 43 4326 3338 2489 37

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0

Total Net work de Revenues Tot al Ingresos la Red (USD 000) (USD 000) Servicios (000) (000) Services

747,797

60000 50000 40000 30000 20000 10000 0

580,417 4 37,694 32,051 315,592 211,632 124,099 62,386 10,318 5,323 2008 2009 2010 2011 2012 2013 23,894 16,524 41,413

51,720

31

34

1747 1109 601 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2014

Fuente: documentos de la compaa

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