BENCHMARKING

PROCESO DE BENCHMARKING DE 12 PASOS DE AT&T

El proceso de benchmarking utilizado por la divisin de Servicios de Gestin de Materiales de AT&T tiene 12 pasos, que se dividen en dos categoras distintas. A los pasos 1 a 6 se les llama pasos lo primero es lo primero, porque ayudan a evitar barreras que podran obstaculizar o incluso destruir el proceso de benchmarking. A los pasos 7 a 12 se les llama pasos de proceso, porque comprendan el proceso que sigue el benchmarking. 1. Determine quines son los clientes: Los clientes: Las personas que utilizarn la informacin del benchmarking para mejorar sus procesos, varan dependiendo de la estructura organizacional de sus empresas. AT&T tiene dos grupos de clientes: propietarios y planificadores de procesos, que son responsables de la mejora continua en sus divisiones, y en sus unidades de negocio, que son los clientes finales de las divisiones. 2. Haga avanzar a los clientes desde la etapa de alfabetizacin a la etapa de campen. Se lleva al cliente desde una nocin sencilla de qu es el benchmarking hasta visualizar como le har desarrollar mejores

procedimientos. Esto ayuda a conseguir el apoyo y la paciencia del cliente. 3. Compruebe el entorno Se dedica tiempo a determinar con los clientes la amplitud de compras internas y de sus recursos comprometidos, para as tener expectativas realistas y dejar claras las barreras. 4. Determine la urgencia. Se investiga la sensacin de urgencia en el entorno del cliente para ver qu grado de optimismo puede encarar el proyecto. El pnico y una actitud de

encogerse

de

hombros

son

barreras terribles para

el xito

del

benchmarking. En estos casos, el benchmarking degenera al nivel de visitas y se lleva a cabo poca investigacin objetiva de los hechos y poca autoevaluacin. Las situaciones mas propicias para el benchmarking ocurren cuando el cliente est reestructurando los procesos o luchando por ser el mejor de su clase. El trmino medio est compuesto por clientes que desean evaluarse ellos mismos o continuar mejorando en sus reas. 5. Determine el alcance y tipo del benchmarking que se necesite. El alcance y tipo del benchmarking que se necesitan dependen del sentido de urgencia del cliente, de su entorno y de su comprensin y del deseo que tenga de comprometerse en el proceso de benchmarking. El alcance ( el tiempo, personas, recursos requeridos) es proporcional al retorno potencial. Por ejemplo, el benchmarking como una simple tarea lleva mucho menos tiempo y fuerza de trabajo que el benchmarking como un proceso operativo, pero el retorno ser tambin menor AT&T divide el alcance en cuatro niveles, que determinan la complejidad y dedicacin de tiempo necesario para poner en prctica el proyecto de benchmarking, as como su potencial retorno. El tipo de benchmarking determina con qu tipo de organizaciones se har benchmarking. AT&T hace benchmarking con tres tipos de organizaciones: Los ejecutantes mejores en su clase, independientemente del sector industrial y de su localizacin, los mejores ejecutantes internos y los mejores ejecutantes de la competencia. 6. Seleccione y prepare el equipo. Trabajando con el cliente se selecciona un equipo de benchmarking de seis u ocho miembros. El equipo es el responsable de preparar la propuesta de benchmarking e integrar las acciones resultantes recomendadas en el plan de negocio para su aplicacin. Sin embargo, slo dos o cuatro miembros del equipo visitarn la organizacin en la que se vaya hacer benchmarking,

aunque todos los miembros del equipo estarn completamente formados en el proceso de benchmarking. 7. Integre el proceso de benchmarking en el proceso de planificacin de la empresa. El equipo se asegura de que el benchmarking es aceptado por la alta direccin como parte del proceso de planificacin de la empresa. 8. Desarrolle el plan de benchmarking El grado de organizacin y trabajo de equipo realizado antes de la visita afecta a la efectividad del equipo. Al desarrollar el plan de benchmarking, el equipo: Prepara una declaracin de misin que concreta lo que se espera. Prepara la recogida de los datos. Se asignan roles a los miembros del equipo y se analiza a fondo el tema del que se va hacer benchmarking. Equipo identifica los procesos de trabajo que se van a estudiar y propone preguntas crticas y de respuesta abierta. Desarrolla un perfil para seleccionar los socios del benchmarking (es decir, las organizaciones a las que se va a estudiar). El equipo determina qu caractersticas sobresalientes de actuacin tienen ms inters para el cliente, para los problemas especficos y procesos de trabajo identificados para el benchmarking y para cualquier otro aspecto de actuacin de importancia especial ( por ejemplo, medidas clave, volmenes similares de actividad, bases de clientes, tipos de producto, canales de ventas). Investiga. El equipo pasa un tiempo considerable en bibliotecas o centros de investigacin, aprendiendo cosas sobre las

organizaciones en que est pensando para el benchmarking. Esta investigacin se utiliza no slo para seleccionar un socio de benchmarking apropiado, sino tambin para preparar

adecuadamente lo la visita al lugar una vez que se elija al socio. La investigacin, sin embargo, no sustituye a la visita de inspeccin.

Elabora guiones. El equipo elabora guiones escritos para ayudar a organizar y dirigir la visita. Estos escritos incluyen tanto los anlisis en profundidad de las funciones, procesos, tareas, etc.,

identificados para el benchmarking, como las preguntas abiertas para la entrevista. Describe operaciones reales. El equipo describe cmo realiza el cliente la funcin de la que se va a hacer benchmarking. El contestar a las preguntas del guin suele producir una descripcin coherente de las operaciones reales. Seala las medidas. Un conjunto de medidas bien documentado se incluye en la descripcin de las operaciones reales. Se utilizan comparaciones de medidas para seleccionar el socio del

benchmarking y para entender los resultados de la organizacin. Organiza las visitas y su protocolo. Hecho el plan y elegido el candidato a socio del benchmarking, el equipo contacta con ste. A la carta solicitando la visita sigue una llamada telefnica para discutir el propsito en mayor detalle y para estimar las perspectivas del benchmarking de esta organizacin. Una vez que la organizacin acepte ser socio del benchmarking, se enva el guin para ayudar a preparar la visita. A los departamentos de ventas, servicio, etc., dentro de las organizacin cliente se les dice quin es el socio del benchmarking, ya que se puede aprender mucho de estos departamentos y de sus registros. Se hace entonces la visita. El equipo tiene en cuenta que est participando en un patrulla de observacin y no en una patrulla de combate. El equipo no defiende cmo realiza su cliente la funcin de la que se est haciendo benchmarking. El equipo se asegura de que cada pregunta es contestada y documentada.