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SRIE DE MANUELS DE FORMATION DU CEDPA

PLANIFICATION S TRATEGIQUE
Une approche par enqutes

The Centre for Development and Population Activities

PLANIFICATION STRATEGIQUE
Une approche par enqutes
Srie de manuels de formation du CEDPA

Volume X

THE CENTRE FOR DEVELOPMENT AND POPULATION ACTIVITIES 1400 16th Street, NW, Suite 100 Washington, DC 20036 Tel: 202-667-1142 Fax: 202-332-4496 E-mail: cmail@cedpa.org www.cedpa.org

TABLE DES MATIERES

Introduction...............................................................................................i Remerciements..........................................................................................ii Remarque de lauteur ..............................................................................iii Prsentation gnrale de la planification stratgique ..............................1 ETAPES: PREMIERE ETAPE: Organisation du processus de planification stratgique......................1 DEUXIEME ETAPE: Dcouverte - Enqute sur lorganisation .............................................5 TROISIEME ETAPE: Enqute sur lenvironnement et les ressources ..................................11 QUATRIEME ETAPE: Rve - Propositions pour lavenir ......................................................17 CINQUIEME ETAPE: Enoncs de mission et des perspectives davenir ...............................21 SIXIEME ETAPE: Conception - Le plan daction ...........................................................27 Un dernier mot .......................................................................................31 Annexe A: Glossaire des termes utiliss...................................................33 Annexe B: Ressources pour la planification stratgique ..........................34 Annexe C: Plan daction ..........................................................................35

Copyright 2000

The Centre for Development and Population Activities 1400 16th Street, NW, Suite 100 Washington, D.C. 20036 U.S.A.

INTRODUCTION

Planification stratgique: Une approche par enqutes est le dixime volume de la srie des manuels de formation publis par le CEDPA. Ce document de travail est bas sur lexprience du CEDPA dans lacquisition de comptences par ses ONG partenaires permettant ces dernires de dfinir leurs priorits de travail avec plus de clart et de rsolution et de renforcer leur capacit planifier lavenir. Ce manuel a t labor par lquipe de cration de capacits du CEDPA avec laide du Fonds des Nations Unies pour la Population (FNUAP). Il est constitu dune srie dexercices auto-dirigs qui sinspirent de lenqute dapprciation (voir Remarque de lauteur) et de la planification stratgique traditionnelle.

PRINCIPE
La formation joue aujourdhui un rle essentiel au sein des organisations de dveloppement des secteurs priv et public visant rpondre au besoin en vritables agents de changement. La participation des femmes et de la socit civile dans larne politique internationale sest tendue au travers des confrences des Nations Unies sur la population, les femmes et le dveloppement social. Lapproche pragmatique des dirigeants des ONG dans le domaine de la politique internationale rpond aux besoins des individus et des familles, en particulier les femmes et les personnes dfavorises, souvent sous-reprsents au niveau international. A la Confrence Internationale sur la Population et le Dveloppement (CIPD) qui sest tenue au Caire en septembre 1994, les ONG de femmes ont jou un rle de catalyseur en parvenant un nouveau consensus selon lequel le renforcement de la responsabilisation des femmes doit tre au cur du dveloppement conomique et social et de la stabilisation de la population. Au cours de lanne suivante, les dfenseurs des droits de la femme ont de nouveau attir lattention internationale sur leurs priorits lors de la Quatrime Confrence Mondiale sur les Femmes (QCMF) Beijing. Le CEDPA et les ONG qui sont ses partenaires internationaux ont pris une part active et non ngligeable au processus de planification en participant llaboration des ordres du jour et des accords officiels du Caire et de Beijing. Ces vnements ont permis au CEDPA dlargir son action de promotion de la responsabilisation des femmes et des droits de la sant reproductive. De plus, la participation des ONG aux confrences a bnfici la communaut mondiale en attirant son attention sur limportance cruciale de rendre prioritaires les questions lies aux femmes, leur sant et leur accs aux moyens de contraception. Le CEDPA a jou un rle cl en favorisant la participation des femmes des mouvements de base la planification de la CIPD et au forum des ONG de la QCMF. Tandis que cette contribution accrue des ONG reprsente une aubaine pour les priorits des ONG de femmes, elle requiert aussi des femmes dirigeantes des comptences de gestion et de planification organisationnelle sophistiques. Dans des proportions jamais vues auparavant, les femmes arrivent sur la scne internationale en tant que leaders dorganisations influentes visant promouvoir lgalit des sexes. Ce manuel vise largir et amliorer les capacits de gestion et de planification des femmes dirigeantes.

PUBLIC
Du fait de la conjoncture actuelle, la o les ONG bnficient de maigres ressources et constatent une volution rapide de leurs priorits, la planification stratgique est un outil essentiel leur permettant de dfinir leurs noncs de mission organisationnels, didentifier leurs programmes prioritaires et leurs domaines dintervention, dutiliser leurs ressources du mieux possible, de maximiser les opportunits tout en minimisant les obstacles, et de se promouvoir auprs des
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bailleurs de fonds potentiels. Ce document a t prpar lintention des administrateurs et des dirigeants des ONG intervenant dans les pays en voie de dveloppement. Mme si certaines parties du texte font rfrence au planning familial et la sant reproductive, ce manuel est en fait conu pour toutes les ONG intresses par la planification stratgique. Lexprience accumule par le CEDPA lors des formations en planification stratgique organises partout dans le monde dmontre que lefficacit de cette approche requiert un certain quilibre entre les comptences techniques, la capacit dadaptation des circonstances changeantes et un enthousiasme rel permettant de faire ressortir le meilleur de chacun. Ce manuel essaie de parvenir cet quilibre dune manire simple et logique. Son but est de faciliter laccs la planification stratgique pour les ONG et de permettre que la dcouverte de possibilits insouponnes ouvre de nouvelles voies pour un travail productif et positif.

REMERCIEMENTS

La publication de Planification stratgique: Une approche par enqutes est possible grce une bourse accorde par le Fonds des Nations Unies pour la Population (FNUAP). Le CEDPA remercie le FNUAP pour son soutien gnreux ce manuel ainsi quaux nombreuses activits et publications de formation au cours des annes. Aussi, nos remiercements la fondation Bill et Melinda Gates pour avoir support la traduction et limprimerie de ce manuel, sous les auspices du projet Promotion des Femmes Leaders. Le CEDPA voudrait aussi remercier Sylvie A. Cohen, directrice de la Division Technique et Politique du FNUAP pour nous avoir supports et encourags tout au long du developpement de ce manuel. Plusieurs employs du CEDPA ont contribu llaboration de ce manuel. Paul Nuti a conu et test les sessions de formation et a rdig le guide. La participation de Sarah Ford, Frances Houck et Stacey Lissit au curriculum na pas de prix. Nicole Spencer a dit le manuel et a gr la publication de la version finale avec la collaboration de Sarah Ford. La traduction en franais a t effectue par Christiane Morrill.

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REMARQUE DE LAUTEUR

Ce manuel sinspire beaucoup de la mthode dEnqute dApprciation (EA), une mthodologie de dveloppement organisationnel et de cration de capacits inaugure luniversit Case Western, vers le milieu des annes 1980. Ce document sinspire aussi dautres approches de planification stratgique plus traditionnelles et plus largement utilises dans les secteurs privs et but non lucratif. Dune manire simplifie, lEnqute dApprciation est une approche qualitative axe sur la discussion et la participation qui encourage les organisations rechercher les points positifs. LEA se concentre sur les meilleures pratiques dune organisation, les tches dont elle sacquitte bien, plutt que sur les points problmatiques. Si lorganisation identifie ses points forts et intensifie ses pratiques efficaces, elle sngage ainsi dans une direction positive. LEA est gnralement compare lapproche de rsolution de problmes de la manire suivante: Lide de marier les aspects des RESOLUTION DE PROBLEME ENQUETE DAPPRECIATION deux approches de planification stratgique (lapproche de Besoin ressenti-identification Apprciation et valorisation des rsolution de problmes et celle du problme meilleurs aspects de la situation dEnqute dApprciation) est actuelle ne lors de conversations avec les membres de lquipe de Analyse des causes Recherche de la situation cration de capacits du CEDPA. possible Il a t convenu que le langage Analyse des solutions possibles Dialogue au sujet de la utilis par lEA tait mieux situation prfrable adapt aux ONG dans les pays en voie de dveloppement et Planification de laction Cration de la situation future plus facilement comprhensible (traitement) pour ce public. De plus, les ONG HYPOTHESE DE BASE: HYPOTHESE DE BASE: seraient attires par laccent mis sur lexamen des conditions et Une organisation est un Une organisation est un mystre relations ncessaires une problme rsoudre dvoiler collaboration fructueuse et performante. Enfin, le manuel expose les grandes lignes dun processus souple, simple et logique. Il ne constitue en rien une rgle dor et son but constant est de fournir aux ONG un modle de conversations mener sur leur avenir. Les lecteurs dsireux den savoir plus sur lEnqute dApprciation peuvent consulter lAnnexe B: Ressources pour la planification stratgique. Les documents concernant lEA y figurent en caractres gras.

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PRESENTATION GENERALE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE


Ce manuel est un guide dtaill du processus connu sous le nom de planification stratgique. En suivant les tapes donnes dans ce manuel, vous et vos collgues parviendrez mieux connatre votre organisation que dans le pass, apprcier ses succs et tre mieux prpars pour planifier ce que votre organisation imagine. Grce cette mthode, votre organisation adoptera toujours une mthode positive quant sa vision de lavenir et ses accomplissements futurs. La planification stratgique est tonnamment simple pour une organisation qui comprend clairement les raisons de son existence. Commenons par rpondre quelques questions de base.

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE: QUEST-CE QUE CEST?


La planification stratgique est un exercice de clarification des buts recherchs par une organisation et des moyens dy parvenir. Cette mthode nest pas vraiment diffrente de la manire dont vous planifiez votre vie personnelle. Nous avons tous une vision de la vie que nous souhaitons, de certains buts que nous dsirons atteindre afin de donner un sens notre vie, ou mme aux tches quotidiennes accomplir. Vous pouvez par exemple vous voir tel ou tel poste. Il se peut que vous souhaitiez apprendre jouer un instrument, ou que vous vous soyez charg de lorganisation dun vnement familial. Dans tous les cas, si vous avez une vision du succs idal et que vous faites votre possible pour russir, vous devez imaginer les tapes ncessaires cette russite. Il sagit l de la planification. Cette situation est pareille chez votre organization. Il est fort probable que votre organization ait une vision du meilleur avenir possible, une fois quelle ait atteint ses buts et une fois quelle ait ressenti un veritable impact. Afin de parvenir ce meilleur avenir possible, vous et vos collgues devez tracer un itinraire de la meilleure voie suivre. Cet itinraire sera le rsultat dun processus de la planification stratgique au cours duquel vous comprendrez mieux la direction et les atouts de votre organisation. La planification est le travail de prcision, la conception des tapes que doit emprunter votre organisation pour parvenir son image de la russite.
NOUBLIEZ PAS: Si vous ne savez pas o vous allez, votre destination ne fait gure de doutes: vous narriverez nulle part!

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE: POURQUOI?


Une organisation comme la vtre a de nombreuses raisons pour vouloir sengager dans un processus de planification stratgique. En voici quatre dimportance: 1. Renforcement de lorganisation: Le simple fait de rassembler vos collgues pour discuter de lavenir de lorganisation est stimulant. Cela vous permet de partager des rflexions et des ides sur les raisons de lexistence de lorganisation et dexaminer avec attention quels sont ses idaux et ses valeurs. Grce au processus de planification, toute lquipe peut manifester son engagement vis--vis de lorganisation et les raisons de chaque individu dappartenir lorganisation peuvent en tre renforces. 2. Dcouverte des atouts: La planification constructrice poussera chacun apprcier les atouts de lorganisation et examiner quel moment cette dernire a opr au mieux. Pendant que vous et vos collgues, grce lchange dinformations, dcouvrez quels moments vous avez peru lorganisation comme tant la plus vivante et la plus performante, les possibilits de planification de son avenir se dveloppent de plus en plus. Si les membres dune organisation
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connaissent les raisons de leurs success quils ont vecus dans le pass ils sont mieux aptes a vouloir recrer ces moments dans lavenir. 3. Clarification de lavenir: Trs souvent, les organisations deviennent si submerges par les problmes quotidiens quelles perdent leurs objectifs de vue. La planification stratgique permet votre organisation de prendre une pause afin de procder un auto-examen et de dterminer si elle se dirige toujours vers la voie dsire. La planification stratgique reprsente aussi loccasion de gnrer des ides cratrices, denvisager dautres options, de soulever de nouvelles questions et de revoir la vision de votre organisation. 4. Transformation de la vision en action: La planification stratgique permet de dresser une carte pour votre organisation afin de prciser les tapes suivre pour concrtiser sa vision du futur. La mise en uvre dun plan daction constitue le moyen pour votre organisation de construire son avenir et de passer du rve la ralit. Le processus de planification stratgique permet aux personnes concernes de sengager dans laction concrte.

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE: QUELLES REPONSES APPORTE-T-ELLE?


Que votre planification concerne un programme, un service, une clinique, une rgion ou une organisation, les questions auxquelles vous rpondez au cours de la dmarche sont les mmes. Elles sont simples et sans dtour: elles vous demandent, vous et vos collgues, dexaminer votre organisation et de dcouvrir sa situation actuelle. Tandis que vous progressez au fil des tapes dfinies dans ce manuel, vous aurez loccasion de vrifier si des rponses ont t apportes ces questions. Jetons un premier coup dil ces questions: 1. Pourquoi lorganisation existe-t-elle? Votre rponse cette question sera un nonc de mission (parfois appel un nonc de mandat) qui dcrit les principaux objectifs et valeurs de lorganisation. Vous allez rdiger un nonc de mission la cinquime tape de ce processus de planification stratgique. 2. Do votre organisation tire-t-elle sa vie et son sens? Votre rponse cette question prendra forme mesure que vous et vos collgues dcouvrirez les occasions o votre organisation a opr au mieux de ses capacits. Vous allez identifier les forces stimulantes qui lui donnent vie et sens la deuxime tape de ce manuel. 3. Que souhaite accomplir votre organisation? Votre rponse cette question constituera un ensemble de propositions pour lavenir (parfois appeles buts stratgiques) qui dcrivent ltat idal de votre organisation. En dautres termes, les propositions pour lavenir expriment ce que lorganisation ferait si elle fonctionnait la perfection. Vous allez crire vos propositions pour lavenir la quatrime tape de ce processus de planification stratgique. 4. Quels sont les atouts de votre organisation? Votre rponse cette question verra le jour mesure que vous et vos collgues dterminerez quels facteurs ont t lorigine des succs connus dans le pass de votre organisation. Vous allez dresser les listes des meilleures pratiques la deuxime et la troisime tape de ce processus de planification stratgique.

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5. Dans quelle direction votre organisation souhaite-t-elle sengager? Votre rponse cette question sera un nonc des perspectives davenir qui dcrit brivement une vision partage du meilleur avenir possible pour votre organisation, ce que cette dernire souhaite crer ou espre devenir. Vous allez rdiger un nonc des perspectives davenir la cinquime tape de ce processus de planification stratgique. 6. Comment votre organisation va-t-elle y parvenir? Votre rponse cette question sera un plan daction fournissant les grandes lignes des actions spcifiques mener afin de concrtiser chaque proposition pour lavenir. Ce plan daction va aussi identifier les responsables de ces mesures et inclure un calendrier. Vous allez tablir un plan daction la sixime tape de ce processus de planification stratgique.

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PREMIERE ETAPE: ORGANISATION DU PROCESSUS


DE PLANIFICATION STRATEGIQUE
Dans la vie, en rgle gnrale, le temps pass sur un certain projet rduit le temps pass sur un autre projet. Votre organisation est sur le point dinvestir dans un processus de planification stratgique qui demandera du temps, de lnergie et des ressources. Mme si elle va certainement bnficier de ce processus, il est judicieux de rflchir sur les raisons de prendre cet engagement et de savoir si votre organisation est prte. Au cours de cette tape, vous devez tablir si les circonstances prvalant aujourdhui dans votre organisation vont permettre un processus de planification. Vous devez aussi dterminer si le contexte adquat est envisageable, cest--dire un environnement o rgnent la coopration, le soutien, le respect et la volont dapprendre et dexaminer de nouvelles possibilits. En deux mots, il est important que vous prpariez et organisiez votre processus de planification de manire le rendre constructif. Prenez la peine dexaminer vos objectifs.
TACHE #1 Dtermination de vos objectifs: Pensez vos raisons de vouloir vous engager dans la planification stratgique. Rpondez aux questions suivantes pour dmarrer votre rflexion.

1. Que signifie la planification stratgique pour vous? 2. Quesprez-vous gagner ou accomplir? Aprs avoir rpondu ces questions, formulez un ou plusieurs objectifs pour la planification stratgique de votre organisation. Veillez partager ces objectifs avec vos collgues afin de vrifier que ces derniers sont daccord.
TACHE #2 Examen de votre tat desprit: La prparation de votre organisation

la planification stratgique consiste aussi adopter ltat desprit appropri en choisissant une attitude positive au sujet des participants au processus (collgues et intervenants). Ceci encouragera la libert dexpression, limagination, et lengagement personnel. Votre tat desprit vis--vis de la planification stratgique dterminera quel point le processus sera ouvert, indpendant et productif. Rpondez aux dclarations suivantes (V = vrai; F = faux): Jai confiance en mes collgues et je suis fier de travailler avec eux. Je crois en ce que nous faisons. Le potentiel notre disposition est norme. Je suis enthousiasm par ce processus. La planification de lavenir suscite un fort enthousiasme parmi nous. V V V V V F F F F F

Si les personnes impliques dans le processus saccordent sur la vrit de ces dclarations, passez la tche suivante. Si certaines de ces dclarations ne sont pas vraies pour les personnes en question, vous aurez sans doute des difficults vous lancer
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immdiatement dans un processus de planification stratgique et devriez peut-tre attendre que tout le monde soit en faveur du processus. Si tel est le cas, il serait sans doute bon de discuter ces rponses avec vos collgues et de rpondre leurs proccupations. Vous ne pourrez peut-tre pas rsoudre tous les problmes soulevs, mais louverture dun dialogue renforcera lengagement et le bon tat desprit du groupe lorsque vous dcidez de commencer le processus de planification stratgique.
TACHE #3 Examen de votre volont dapprendre: Il est important que les membres de votre organisation pensent quils peuvent apprendre et senrichir. Si vous tes convaincu que lorganisation a des limites et ne peut voluer, la possibilit dapprendre vous est interdite. Cependant, si vous tes ouvert lide dapprendre, il y a de grandes probabilits pour que vous perceviez une possibilit dont vous ne souponniez pas lexistence auparavant. Rpondez aux dclarations suivantes:

Tout nest pas encore connu sur les membres de lorganisation. Il est possible que lorganisation puisse changer. Il y a certains points sur lesquels je souhaite en savoir plus dans lorganisation. Il est possible que les membres de lorganisation naient pas formul toutes les informations dont ils ont connaissance ou tout ce quils ressentent quant leur travail pour lorganisation.

V V

F F

Si les personnes impliques dans le processus se mettent daccord sur la vrit de ces dclarations, passez la tche suivante. Si certaines de ces dclarations ne sont pas vraies pour les personnes en question, vous aurez sans doute des difficults vous lancer dans un processus de planification stratgique ce moment prcis. Comme il a t recommand ci-dessus, prenez le temps de discuter ces rponses et dtre lcoute de votre groupe.
TACHE #4 Prparation dun calendrier: La prparation de votre organisation la planification stratgique ncessite que vous tablissiez un calendrier. Comme il vous est impossible de ngliger vos responsabilits quotidiennes, le fait de prvoir des tranches horaires reprsente le seul moyen de consacrer la planification le temps ncessaire.

Ce faisant, restez raliste et pratique quant au temps disponible. Evitez dabuser du temps des personnes concernes ou de ngliger les oprations et les engagements de lorganisation. Mme si la dure du processus de planification stratgique varie selon la taille de lorganisation, il savre gnralement que, plus le processus est rapide, plus il est satisfaisant. Lexprience dmontre quun effort de planification concentr aboutit un meilleur plan quun processus prolong qui tend sgarer. Rpondez aux questions suivantes:

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1. Comment votre organisation va-t-elle continuer traiter les responsabilits quotidiennes tout en tant engage dans lexercice de planification? 2. Si une grande partie du temps et de lnergie du personnel est actuellement prise par des crises ou vnements importants, sera-t-il possible deffectuer un exercice de planification? Comment allez-vous jongler ces exigences?

ETAPE DE LA PLANIFICATION Organisation du processus Enqute organisationnelle Enqute sur lenvironnement/les ressources Propositions pour lavenir Enoncs de mission et des perspectives davenir Conception du plan daction

PARTICIPANTS

TEMPS NECESSAIRE DATES

Tous Tous

2 heures 1 jour

Tous Tous Tous Tous

1 jour 1/2 journe 2 heures 1/2 journe

3. Tous les participants FIGURE 1A au processus de planification pourront-ils mettre du temps de ct pour la planification stratgique? 4. Est-il possible de prparer un calendrier de planification? Si tout le monde saccorde reconnatre quil est possible de rpondre ces questions de manire satisfaisante, tablissez un calendrier de planification laide de lexemple (figure 1A).
TACHE #5 Cration dun groupe de planification: Lune des tches importantes de la planification stratgique est la cration dun groupe de planification. Dans la mesure o le travail principal dun groupe de planification est de recueillir des perspectives sur lorganisation et de formuler un consensus sur un plan stratgique, il est prfrable dinclure dans le groupe de planification des personnes internes et externes lorganisation. Noubliez pas que toute personne lie votre organisation vit une exprience diffrente par rapport lorganisation et peut donc apporter une perspective unique. Les lignes directrices suivantes visent vous aider composer un groupe de planification:

1. Le groupe doit comprendre des individus reprsentant TOUS les services, divisions et niveaux de lorganisation. 2. Le groupe doit comprendre plusieurs intervenants associs au travail de lorganisation. Les intervenants peuvent tre des clients, bnficiaires, ONG partenaires, groupes religieux, bailleurs de fonds et autres. Les institutions reprsentes par ces individus doivent srieusement sintresser votre travail.
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3. La taille du groupe de planification varie selon la taille de votre organisation et ltendue du rseau des intervenants externes. Il est plus important dinclure autant de personnes que possible partageant un engagement vis--vis de lorganisation que de fixer le nombre de membres du groupe de planification. 4. Comme il a t mentionn auparavant, le groupe de planification va consacrer plus de temps au partage dexpriences et la recherche du consensus qu la prise de dcisions. Il sagit surtout dencourager une discussion ouverte et honnte sur lorganisation et cela implique que le groupe doit rester informel, dtendu et non structur. Pensez votre groupe de planification comme un groupe de discussion. 5. Le groupe de planification a besoin dun animateur. Lanimateur nest pas ncessairement le patron ou le dirigeant de votre organisation, mais il/elle doit possder les qualits suivantes: savoir couter avoir une attitude positive - capacit de faire ressortir le meilleur de chacun sintresser ses proches tre neutre et impartial faire preuve de souplesse

La personne que vous choisissez pour animer la planification stratgique ne sera pas une autorit mais plutt un individu sachant crer un environnement o les autres se sentent laise et srs deux pour partager leurs opinions et contribuer pleinement au processus. Un haut niveau de formalit ou de structure est inutile. Au contraire, un certain enthousiasme est ncessaire pour mener une enqute sur votre organisation.

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DEUXIEME ETAPE :
DECOUVERTE - ENQUETE SUR LORGANISATION
Au cours de cette tape, vous et vos collgues allez vous poser la question suivante: Quest-ce qui marche dans notre organisation? et examiner les priodes o votre organisation a fonctionn au mieux de ses capacits. Lhypothse de base de cet exercice est que, dans chaque organisation, certains points sont satisfaisants. Lors de la planification pour lavenir, les dcideurs doivent pouvoir comprendre et expliquer exactement la situation prvalant lorsque lorganisation fonctionnait exceptionnellement bien. Lorsque les personnes concernes commencent distinguer et apprcier leurs comptences, elles sont mieux places pour les utiliser encore davantage. Une seconde hypothse de base de cet exercice est que la planification nest pas la rsolution de problmes mais plutt ladoption de solutions. Vous ne recherchez pas les composantes dfectueuses ou non satisfaisantes de votre organisation. Vous vous concentrez plutt sur les succs. Ce processus rsultera en des dclarations, des propositions pour lavenir, qui dcrivent la position souhaite par lorganisation partir des moments forts de son pass. Ces dclarations refltent les succs rels que les individus souhaitent rpter. Cette tape, comme celles qui suivent, implique tout votre groupe de planification. Vous et vos collgues allez participer une enqute de groupe, en vous posant des questions les uns aux autres et en recueillant des informations sur votre organisation. Chacun aura la tche de dcouvrir ce quest votre organisation et, en outre, vous allez choisir ce que vous dsirez apprendre.
TACHE #1 Premire interview: Votre premire tche consiste organiser un premier cycle dinterviews parmi les membres du groupe de planification. La premire interview reprsente le dbut dune discussion sur ce qui stimule votre organisation. Votre groupe de planification doit identifier ce dont votre organisation sacquitte de manire satisfaisante ou ses meilleures pratiques. Ceci stimule aussi la rflexion sur les sujets que le groupe va aborder au cours du deuxime cycle dinterviews. La tche doit se poursuivre de la manire suivante:

1. Eclatez votre groupe de planification en paires de manire ce que chaque paire inclue au moins un employ de lorganisation. En dautres termes, veillez ce quaucune paire ne soit compose de deux intervenants externes. 2. Demandez aux paires de sinterviewer rciproquement laide des questions de la figure 2A. Comme cest peut-tre la premire interview mene par certains membres du groupe, offrez certaines recommandations: se limiter au sujet, bien couter, encourager les rcits danecdotes, rechercher lenthousiasme et la stimulation, respecter les contraintes de temps, etc. Accordez-vous environ 90 minutes pour les interviews. 3. Suggrez aux membres des paires de noter ce quils apprennent de leurs partenaires laide de quelques mots ou de courtes phrases pouvant faire lobjet dune explication plus dtaille ultrieurement si ncessaire. Il est plus important de participer compltement la conversation que de noter tout ce qui est dit.

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QUESTIONS DINTERVIEW - PREMIER CYCLE Dcrivez une occasion o vous vous tes senti vivant, engag, satisfait et enthousiaste dans votre travail. Quest-ce qui a rendu cette exprience passionnante? Quel a t votre rle ou contribution? Quelles autres personnes taient concernes et quel tait leur rle? De quelle sorte de projet sagissait-il? Quelles sont les qualits de votre organisation qui ont rendu cette exprience positive? Quapprciez-vous en vous-mme? Dans votre travail? Quest-ce qui vous a attir vers lorganisation? Quels sont les facteurs stimulants qui, daprs vous, donnent vie et sens votre organisation? Quelles sont les meilleures pratiques de votre organisation (les tches dont elle sacquitte particulirement bien)?

Avant de commencer les interviews, rappelez aux membres des paires quils doivent tre sensibles ce quils entendent. Encouragez-les partager leurs expriences sans restrictions et se montrer curieux. Bien que cet exercice soit une interview, il devrait aussi tre considr comme une conversation agrable sur votre organisation, au cours de laquelle les partenaires parlent en toute libert et avec imagination, sans trop de formalits ou de structure. En fait, les participants se sentiront peut-tre plus laise sils rpondent ensemble aux questions. En dautres termes, il nest pas ncessaire davoir un interviewer et un interview. La premire interview plante le dcor de lenqute organisationnelle. Vous devez communiquer vos collgues ce qui vous enthousiasme et ce que vous valorisez particulirement dans votre travail. Les informations obtenues serviront de base pour la suite.

TACHE #2 Slection de sujet et meilleures pratiques: Une fois que toutes les paires ont termin les interviews, elles Si vous pouviez formuler trois souhaits pour doivent reformer un grand groupe. La tche transformer votre organisation, quels seraient-ils (par suivante consiste ce que les participants ordre de priorit)? partagent ce quils ont appris afin de dcouvrir des thmes lis la bonne marche de FIGURE 2A lorganisation et ce qui lui donne sens et vie (en dautres mots, ce qui donne sa valeur votre lieu de travail daprs vous). Les interviews produiront sans doute une masse dinformations, certaines apparemment ple-mle et sans logique. A la fin de cette tche cependant, vous devrez avoir identifi un ensemble de cinq sujets que le groupe dsire approfondir. Ces sujets (appels forces stimulantes) serviront de cadre votre planification stratgique. De plus, vous tablirez une liste de vos meilleures pratiques. La tche doit se drouler de la manire suivante:

1. Procurez-vous un tableau-papier, un tableau noir ou du papier journal pour recueillir ce qui est dit dans le groupe. 2. Demandez chaque personne de partager la meilleure anecdote, les ides les plus remarquables ou les informations les plus passionnantes dont elle a pris connaissance. Encouragez chacun sexprimer laide de quelques mots ou de courtes phrases qui capturent les thmes des expriences positives vcues au sein de lorganisation.
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3. Dressez une liste des thmes sur le tableau-papier au fur et mesure quils sont voqus. 4. Lancez une discussion de groupe sur ces thmes. Recherchez les ressemblances. Ramenez la liste cinq sujets qui affirment et valorisent ce qui donne vie votre organisation et qui refltent ce que votre groupe de planification souhaite voir spanouir. Vous trouverez dans la figure 2B des exemples de sujets slectionns par dautres organisations. 5. Obtenez laccord de votre groupe de planification sur les sujets choisis. Ils constituent la base de lenqute suivante et doivent reprsenter les points qui, daprs vous, sont essentiels au travail de votre organisation. De leur ct, ils donneront sa forme votre planification.

EXEMPLES DE SUJETS Organisation A Innovation Responsabilisation Qualit Diversit Aptitude apprendre


FIGURE 2B

Organisation B Travail dquipe Satisfaction de la clientle Souplesse de raction Aptitude apprendre Vision partage

Organisation C Qualit Libert Impact Dfi Solidarit

6. Dressez une liste des meilleures pratiques de votre organisation. Elles doivent comprendre tout ce dont, daprs vous, lorganisation sacquitte bien.
TACHE #3 Conception des questions pour la deuxime interview: Maintenant que le groupe de planification a dcid quels sujets, ou forces stimulantes, devraient tre approfondis, la tche suivante consiste concevoir un ensemble de questions sur ces thmes. Il est probable que ces cinq sujets ont des lments en commun qui sont essentiels la performance de lorganisation. En vous interrogeant mutuellement sur ces sujets, vous identifierez ces lments, ce qui sest pass et comment renouveler cette exprience. Etudiez les phrases suivantes:

Nos questions dterminent ce que nous trouvons. Ce que nous trouvons dtermine la manire dont nous nous exprimons. La manire dont nous nous exprimons dtermine ce que nous imaginons. Ce que nous imaginons ensemble dtermine ce que nous parvenons accomplir. Cette tche doit se drouler de la manire suivante: 1. Divisez votre groupe de planification en trois petits groupes. Donnez deux sujets deux des groupes et un sujet au groupe restant. Vous pouvez aussi diviser le groupe en quatre petits groupes et donner un sujet trois des groupes et deux sujets au groupe restant. 2. Demandez aux petits groupes de passer 90 minutes prparer trois ou quatre questions sur chaque sujet. Cela peut paratre difficile au premier abord.
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EXEMPLES DE GUIDES DINTERVIEW ORGANISATION A Qualit Quel produit/service offert par votre organisation reprsente, le mieux, la qualit? Expliquez. Que signifie qualit pour vous? Dcrivez un projet qui a permis la fourniture dun service/produit de qualit. Quest-ce qui est ncessaire pour rpondre vos attentes en matire de service/produit de qualit? Libert Quel est limpact de la libert sur votre performance? Votre environnement de travail? Dcrivez une situation o la libert a jou un rle important ou a facilit votre travail. Dcrivez une situation dont vous aviez le contrle. Impact Dcrivez une de vos actions qui a eu un impact. Comment sentez-vous que vous avez eu un impact sur vous-mme? Vos collgues? Votre organisation? Vos clients/bnficiaires? Le monde? Quel genre dimpact votre organisation devrait-elle avoir sur les catgories ci-dessus? Difficults Dcrivez une situation difficile que vous avez trouv motivante. Quelles sont les conditions qui crent un environnement motivant vous permettant de prendre des risques? Comment notre travail peut-il rester motivant? Quest-ce qui vous motive dans votre travail? Solidarit Quand vous tes-vous senti le plus intgr une quipe? Quelles en sont les causes? Comment la solidarit amliore-t-elle notre manire de travailler? Dcrivez un moment o la solidarit a contribu la qualit de votre travail. Comment crez-vous un climat de solidarit?
FIGURE 2C

ORGANISATION B Communication Comment votre organisation amliore-t-elle la comprhension et la motivation chez ses membres? Lorsque de nouveaux membres se joignent votre organisation, comment lorganisation arrive-t-elle particulirement bien les duquer quant ses valeurs et sa mission? Votre organisation permet-elle ses membres de vrifier que leurs valeurs personnelles ne sont pas en conflit avec les valeurs organisationnelles? Responsabilisation Quand vous tes-vous senti le plus responsabilis par votre organisation? Comment votre organisation encourage-t-elle ses membres agir de toutes les manires possibles? Comment votre organisation parvient-elle responsabiliser ses membres? Quels sont les facteurs dans votre organisation qui responsabilisent des individus lextrieur de lorganisation? Diversit Comment votre organisation reconnat-elle la diversit de ses membres? Comment votre organisation cre-t-elle des buts et des convictions communs permettant des individus diffrents de bien collaborer? Comment votre organisation transforme-telle la diversit en une force positive pour lorganisation? Apprentissage Comment votre organisation se tient-elle au courant de lactualit? Comment votre organisation aide-t-elle ses membres rflchir la perspective mondiale de leur travail et encourager la rflexion?

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Demandez aux groupes dtudier comment ces lments se sont rvls de la manire la plus positive et de la meilleure faon dans le travail de votre organisation. En bref, les questions doivent capturer ces lments lorsquils ont aid lorganisation mieux fonctionner (voir les exemples de questions ci-dessous). 3. Lorsque les petits groupes ont termin, revenez en grand groupe et commencez polir les questions dinterview. Veillez ce quelles ne soient pas rptitives. Vrifiez la prcision des termes. Obtenez laccord de chacun sur ces questions. 4. Ecrivez un guide dinterview. Remettez une copie du guide chaque participant. Des exemples de guides dinterview utiliss par dautres organisations sont donns dans la figure 2C.
TACHE #4 Deuxime interview: A laide du guide dinterview, votre tche

suivante consiste prparer la deuxime interview. Les interviews doivent tre menes par paires, comme auparavant. Deux heures au moins doivent tre prvues pour ces interviews. Il se peut que votre groupe de planification choisisse de rserver une journe pour que les paires puissent sinterviewer leur aise, ou bien alors de rassembler tout le groupe de manire ce que les paires puissent mener les interviews en mme temps sur une priode de deux heures. La tche doit se drouler de la manire suivante: 1. Divisez votre groupe de planification en paires de manire ce que chaque paire inclue au moins un employ de lorganisation. Aucune paire ne doit tre compose de deux intervenants externes. 2. Demandez aux paires de sinterviewer rciproquement laide du guide dinterview. 3. Suggrez aux membres des paires de prendre des notes concises au cours de linterview. Comme la deuxime interview est plus longue que la premire, il est ncessaire de recueillir des rponses dtailles. 4. Rappelez aux paires que le but de ces interviews est le recueil dinformations sur ces sujets. Ces interviews sont au cur de votre enqute organisationnelle. Cette tche reprsente le point de dpart partir duquel vous allez valuer vos dcouvertes et les utiliser pour votre plan stratgique.
TACHE #5 Analyse: La dernire tche de cette tape consiste partager les informations recueillies au cours des interviews et les analyser. Cest le stade auquel vous commencez comprendre pourquoi ces sujets (forces stimulantes) sont importants pour votre organisation et comment ils ont t lorigine de succs dans votre travail. Les ides, anecdotes et informations recueillies cette occasion vont servir de base pour la quatrime tape lorsque le plan pour le meilleur avenir possible de lorganisation commence sesquisser. Cette tche, dau moins deux heures, doit se drouler de la manire suivante:

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EXEMPLE: dans un groupe, lun des sujets approfondir tait Service clientle extraordinaire. Les questions taient: Dcrivez un incident o vous ou quelquun que vous connaissez est all au-del de ses fonctions pour satisfaire vraiment le client dans les dlais souhaits par ce dernier. et Comment cela a-t-il t possible? Lorsque le groupe a commenc partager ses anecdotes et ses souvenirs, le thme commun tait que le personnel de la compagnie/lorganisation tait sensible au besoin dun client et prenait linitiative de laider, avec soin et enthousiasme. Dans chaque cas, le service au client a pu tre extraordinaire car lemploy: a identifi une occasion saisir en a assum la responsabilit possdait lautorit ncessaire bnficiait dinformations disponibles avait lexpertise ncessaire a anticip ou articul un besoin avait confiance dans le soutien de la compagnie/lorganisation Chaque fois que le service au client a t exceptionnel, le client a t agrablement surpris et lemploy sest senti utile et stimul. En bref, le groupe a pu dcouvrir les raisons de ce succs et a pu ensuite utiliser ces informations pour recrer cette exprience ultrieurement (Hammond 1996, 37-38).
FIGURE 2D

1. Procurez-vous un tableau-papier, un tableau noir ou du papier journal pour recueillir ce qui est dit dans le groupe. 2. Demandez chaque personne de partager la meilleure anecdote, les ides les plus remarquables ou les informations les plus passionnantes dont elle a pris connaissance. L encore, il est plus efficace dutiliser de courtes phrases pour dcrire les circonstances prvalant au moment o les forces stimulantes ont aid lorganisation (ou vous en tant que membre de lorganisation) donner de bonnes performances. Voir lexemple de la figure 2D. 3. Dressez une liste des rponses en tant que thmes ou circonstances sous chaque sujet correspondant sur le tableau-papier jusqu ce que chaque membre ait eu loccasion dintervenir. 4. Lancez une discussion de groupe sur ce qui est ressorti de la deuxime interview. Soulignez que les informations sur le tableau-papier representent la situation actuelle ou passe. Cela provoquera une rflexion sur la situation possible lavenir en fonction de lexprience du pass. Au fur et mesure que les anecdotes et expriences sont partages, vous aurez la possibilit de vous souvenir exactement des circonstances qui vous ont permis de russir.

5. Concluez la discussion en confirmant avec le groupe qu partir de ces informations, un ensemble de buts stratgiques ou de propositions pour lavenir va tre prpar la quatrime tape, cest--dire des dclarations dcrivant une organisation au maximum de ses performances lheure actuelle. A lissue de cette tape, vous aurez prpar le terrain pour un avenir rempli de possibilits pour votre organisation. Vous saurez prcisment quelles forces stimulantes vous poussent vous et vos collgues exceller; vous saurez comment recrer les circonstances qui ont permis ces forces stimulantes de sexercer sur votre lieu de travail; et vous aurez une bien meilleure ide de vos possibilits. La planification dans ces conditions est plus simple et agrable car vous et vos collgues ressentez nouveau les motivations qui vous ont pousss travailler pour votre organisation.
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TROISIEME ETAPE :
ENQUETE SUR LENVIRONNEMENT ET LES RESSOURCES
Au cours des tapes prcdentes, vous avez identifi les points positifs de votre organisation et pass en revue les conditions prvalant lors des bonnes performances passes. Vous avez cherch reprer les forces donnant nergie, motivation, inspiration et sens votre organisation, et vous avez dtermin les actions spcifiques que votre organisation russit particulirement bien, cest--dire ses meilleures pratiques. Vous avez valu le potentiel de lorganisation daprs les succs et moments forts du pass. Maintenant, le moment est venu de mener une enqute sur votre environnement oprationnel et votre base de ressources, ainsi que destimer les moyens dont votre organisation dispose pour atteindre son potentiel maximum. Il est satisfaisant de connatre votre potentiel, mais cest une toute autre histoire que de savoir si vous avez les ressources et lassistance ncessaires la russite de votre vision. Le dfi consiste trouver une adquation entre le meilleur avenir possible pour votre organisation et deux lments-cls dans son environnement oprationnel: ses intervenants/partenaires et ses ressources financires. Lquilibre cr par votre organisation va dterminer le genre doccasions qui vont soffrir elle. Au cours de cette tape du processus de planification stratgique, vous allez: 1) examiner les relations de votre organisation avec ses partenaires-cls et les intervenants externes; et 2) analyser minutieusement votre situation financire. Dans chaque segment, vous serez pouss percevoir les possibilits pour votre organisation et penser en termes stratgiques votre environnement oprationnel. Comme lors de ltape prcdente, vous devez vous concentrer sur les conditions lorigine de vos performances, plus particulirement la teneur de vos relations avec vos intervenants/partenaires et votre situation financire. Il se peut que votre organisation nait connu de succs particulier dans aucun de ces deux domaines. Il peut tre alors utile ici dimaginer le cas contraire. Noubliez pas quau cours de la dernire tape, vous avez dfini ltat actuel de votre organisation, ses points forts et ses potentialits. A partir de l, vous pouvez imaginer votre russite dans votre environnement oprationnel. En gardant ceci lesprit, procdez une enqute sur les points suivants:

INTERVENANTS ET PARTENAIRES
Votre organisation nopre pas toute seule. Elle fonctionne dans un environnement complexe o de nombreuses forces diffrentes peuvent affecter son travail. Au sein de cet environnement, vos intervenants sont vos allis les plus fidles et les individus et INTERVENANT: un individu, groupe dindividus ou institution qui est un public, les institutions capables de vous aider un groupe de clients, un viter les obstacles et atteindre vos buts. bnficiaire, un partisan ou un Ils attachent une trs grande importance investisseur important de laction de votre organisation. Il est utile lorganisation. didentifier vos intervenants et les raisons de leur soutien. Lavenir de votre organisaFIGURE 3A tion dpend, en partie, des personnes et des institutions qui sintressent ses activits. Leurs motifs peuvent tre divers, et issus de diffrents contextes et intrts. Cest pourquoi il est important de tenir compte de leurs opinions lors de la planification de votre organisation.
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Lors de votre planification pour lavenir, vous devriez prendre la temprature des relations avec vos intervenants/partenaires de temps autre. En dautres termes, tenez compte de ce que vos intervenants/partenaires apprcient dans votre travail. Tenez aussi compte des gains que lorganisation obtient de ses relations avec ses intervenants/partenaires.
TACHE #1 Dressez une liste de vos interEXEMPLE DE LISTE DINTERVENANTS ET DE PARTENAIRES Utilisateurs des services (usagers, bnficiaires, clients) Reprsentants des instances nationales et locales Membres de lorganisation Personnel de lorganisation Bnvoles de lorganisation Membres du conseil dadministration Reprsentants locaux du monde des affaires Reprsentants syndicaux Institutions religieuses Donateurs et bailleurs de fonds Organisations internationales/multilatrales Autres ONG
FIGURE 3B

venants/partenaires: Votre rseau dintervenants et de partenaires est un atout important et aura un effet sur les performances de votre organisation. Il est judicieux de connatre vos intervenants et partenaires de manire tre mieux plac pour dterminer la qualit de vos relations avec eux. Dressez une liste de ces individus et institutions selon le modle de la figure 3B.
TACHE #2 Dressez une liste des genres

daides offerts par vos intervenants/partenaires: Examinez attentivement votre liste des intervenants/partenaires. Lancez une brve discussion base sur les questions suivantes: Comment vos intervenants et partenaires dmontrent-ils leur intrt et/ou leur engagement dans les travaux de lorganisation?

Comment un partenariat existe-t-il entre votre organisation et vos intervenants et partenaires? (Un partenariat implique une relation dgal gal o les deux partenaires contribuent la relation.) Aprs la discussion, dressez une liste des moyens spcifiques que vos intervenants et partenaires peuvent utiliser (ou utilisent dj) pour aider votre organisation. Pensez en termes de besoins ou de lacunes de votre organisation et datouts que vos intervenants et partenaires peuvent partager avec vous. La version finale de la liste peut ressembler au modle ci-dessous: soutien politique accs un plus grand nombre de membres et un soutien accru assistance technique recherche et ressources en information consultants et expertise spcialise possibilits de formation assistance logistique/administrative accs des contacts et des moyens de financement visibilit et attention du public intensifies

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Votre organisation ne doit pas ncessairement tre parfaitement positionne ou bnficier de ressources ou dexpertise illimites afin de mener sa mission bien. Au contraire, si votre organisation entretient une saine collaboration avec ses intervenants et partenaires, elle est bien place pour avoir accs un soutien et des ressources encore hors de sa porte. Vos intervenants et partenaires doivent tre considrs non seulement comme des soutiens actifs de vos activits mais aussi comme des donateurs et des sources daide. Ils ont intrt ce que votre organisation russisse et, dans une certaine mesure, ils mettront leurs ressources votre disposition dans ce but. Si vous maintenez de bonnes relations avec vos intervenants et partenaires, cela peut donner lieu des opportunits particulires. Tout dpend de la qualit de ces relations. Au cours de la tche suivante, votre groupe de planification va dcouvrir le sens cach derrire lexpression des relations constructives avec les intervenants et partenaires grce ltude de lexprience collective du groupe. A un moment ou un autre, dans votre organisation ou ailleurs, chaque membre de votre QUESTIONS-ENQUETE SUR LES INTERVENANTS groupe a particip un partenariat profes Dcrivez votre exprience dun bon partenariat. Quels sionnel efficace. Les questions ci-dessous sont les points qui ont rendu ce partenariat vont vous amener dcrire ces expriences satisfaisant? et trouver les moyens de les rpter. Au fil de la discussion sur les relations avec vos intervenants/partenaires, gardez ces deux questions plus gnrales lesprit: Quelles sont les potentialits existant lextrieur de lorganisation parmi nos intervenants et partenaires? Comment pouvons-nous tre srs de ne pas rater ces occasions? TACHE #3 Discussion de groupe et meilleures pratiques, liste II: A laide des questions de la figure 3C, formez un groupe de discussion. Lanimateur doit poser ces questions dans leur sens le plus large, cest-dire en amenant les membres du groupe dcrire toute relation avec un partenaire/intervenant qui sest avre particulirement positive et fructueuse. Rservez deux heures pour la discussion.
Quels sont les comptences et valeurs que vous apportez pour tablir un bon partenariat? Quels sont les atouts de votre organisation qui en font un bon partenaire (ses comptences, valeurs, pratiques, traditions, etc.)? Rflchissez un partenariat actuel que vous entretenez avec une autre organisation. Comment la relation est-elle ne et comment sest elle dveloppe? Pourquoi votre organisation sest-elle intresse un tel partenariat? Quels ont t les dfis relever pour votre organisation dans ce partenariat? Quavez-vous appris de ce partenariat?

Pourquoi la mise en place de partenariats est-elle importante pour votre organisation? Dans lidal, quels sont les avantages et les rsultats dun bon partenariat? Que recherchez-vous lorsque vous essayez dtablir un partenariat avec un autre groupe? Quelles questions posez-vous un partenaire potentiel? Pensez lavenir. A quoi ressemble le partenariat idal? Comment fonctionne-t-il? Daprs vous, comment votre organisation devraitelle se comporter pour crer de bons partenariats?
FIGURE 3C

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1. Recueillez sur du papier journal les points importants voqus laide de quelques mots ou de simples phrases sous chaque question. 2. A lissue de la discussion, prenez le temps de passer en revue les informations gnres par le groupe. Lanimateur doit ensuite demander au groupe dtablir une liste des meilleures pratiques au sujet des relations avec les intervenants et partenaires. Cette liste doit rsumer le comportement de votre organisation dans une relation type russie. 3. Dressez la liste et obtenez laccord du groupe. Ce document fera partie de votre plan stratgique et permettra votre organisation de se concentrer sur les gains possibles dune collaboration avec ses intervenants et partenaires.

RESSOURCES FINANCIERES
La reprsentation de la situation financire de votre organisation est un aspect critique du meilleur avenir possible. Lorsque lorganisation parvient un quilibre entre ses moyens et ses buts, elle a relev lun des dfis les plus importants en tant quorganisation but non lucratif. Mme sil est difficile dtablir avec certitude que vous bnficierez des ressources ncessaires pour mener vos plans bien, il est plus facile de commencer penser en termes de stratgie la possibilit dune situation financire saine. Vous devez: 1) mener une enqute sur lapproche de son financement par lorganisation; 2) valuer ladquation entre vos plans pour lavenir et les ressources disponibles; et 3) tablir une stratgie de financement.
TACHE #4 Discussion de groupe sur la situation financire actuelle: Au cours de cette tche, vous allez valuer votre tat financier actuel et tudier votre historique financier. Ainsi, vous aurez une base de travail et un point de dpart pour imaginer les amliorations possibles dans ce domaine. Il sagit de gnrer le plus grand nombre dinformations utiles possible sur le pass de votre situation financire. Pour ce faire, lancez une discussion de groupe et rpondez aux questions de la figure 3D.

QUESTIONS-ENQUETE SUR LES RESSOURCES FINANCIERES FINANCIEROS Dcrivez une priode o votre organisation sest trouve dans une situation financire favorable. Quelle tait la situation? Que se passait-il? Quelles circonstances ont rendu la situation en question possible? Qui tait concern? Quels facteurs importants de lorganisation ont rendu cette exprience favorable? Que russit votre organisation dans le domaine de la planification/gestion financire? Si vous pouviez transformer votre organisation dans le domaine de la planification/gestion financire, comment procderiez-vous? Quelles sont vos sources actuelles de soutien financier? Quels sont vos cots actuels? Existe-t-il un processus au sein de votre organisation destin rechercher de nouvelles sources de soutien? Si oui, dcrivez-le.

FIGURE 3D

Les rponses ces questions doivent donner une bonne ide du mode de raisonnement de votre organisation lgard de sa situation financire, ainsi que des informations sur les lments du pass satisfaisants pour lorganisation dans ce domaine. Vous devez ici dterminer dans quelle mesure votre organisation peut bnficier de ressources financires. Vous devez dcouvrir lhistorique de russite de lorganisation dans le

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soutien de ses programmes, ses activits et, pour finir, ses objectifs, afin dtre conscient du potentiel. Vous devez recueillir ces rponses par crit.
TACHE #5 Discussion de groupe sur les besoins actuels: Au fur et mesure que le processus de planification continue et que vous commencez identifier vos programmes et actions prioritaires pour lavenir, vous devez procder une premire estimation des cots affrents. Organisez une deuxime discussion de groupe afin dclaircir ladquation entre ces priorits et vos besoins en financement. Cela reprsentera votre prparation budgtaire. QUESTIONS-ENQUETE SUR LES RESSOURCES

Le budget est le schma directeur financier de votre organisation. Il tablit les grandes lignes des projets de votre organisation (gnralement sur un an) et indique les cots. Le budget doit tre bas sur votre plan stratgique et dfinir les buts en matire de gnration de fonds ainsi que les grandes orientations de vos dpenses. Le processus de budgtisation reprsente leffort accompli par votre organisation pour crer une adquation entre ses programmes et activits et ses besoins en financement.

FINANCIERES Lorganisation a-t-elle dtermin quels seront ses programmes et activits pour lanne suivante et ventuellement lanne daprs? Existe-t-il une adquation entre vos propositions et les ressources disponibles? Est-elle raliste? Lorganisation a-t-elle estim le cot de ces activits, y compris les cots administratifs et de gestion ncessaires? Lorganisation a-t-elle dfini des buts en matire de collecte de fonds pour ces activits? Vous souvenez-vous avoir fait lexprience dune bonne adquation entre vos programmes et activits et votre capacit les appuyer financirement? Que se passait-il? Quelles ont t les causes de ce succs? Quelles taient les personnes concernes et comment ont-elles agi?

Lorsque lorganisation a dtermin en dtail ses plans pour lanne venir (cest--dire son meilleur avenir possible et ses propositions pour lavenir), esquiss ses programmes et activits, valu ses FIGURE 3E ressources existantes et commenc identifier des sources possibles de financement, elle est prte laborer un budget. Les questions de la figure 3E peuvent vous aider, avec vos collgues, dans ce processus de budgtisation. Ces questions doivent vous aider faire preuve dune certaine discipline dans votre planification pour lavenir. A moins que votre organisation ne puisse toujours se procurer les ressources ncessaires pour accomplir tous ses projets, le premier jet dun budget devra probablement tre rvis. Noubliez pas que les budgets sont remanis intervalles rguliers pour maintenir ladquation entre les programmes/activits et leur financement. Ceci est particulirement important pour les ONG car il leur est difficile de projeter des revenus futurs. Les diffrences entre les revenus et dpenses rels et budgtiss peuvent avoir plusieurs causes: des dpenses saisonnires et imprvues, des retards de financement, une collecte de fonds insuffisante ou simplement un budget irraliste. Lors de lapparition de ces disparits, le budget (ou ladquation ) doit tre rvis pour reflter la ralit. En deux mots, le budget est un document vivant et le processus de maintenance requiert des actions correctrices de temps autre.

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TACHE #6 Elaboration dune stratgie de recherche de ressources: La sant financire de votre organisation repose peut-tre sur sa stratgie dobtention des fonds ncessaires un fonctionnement efficace et au maintien de la direction adopte pour le meilleur avenir possible. Bien que de nombreuses ONG se lancent dans des actions de collecte de fonds, elles chouent souvent, en partie du fait dun manque de planification. Avant que votre organisation ne commence rechercher des fonds, elle doit laborer un plan de collecte de fonds. Ces plans peuvent varier dune QUESTIONS-ENQUETE SUR LES RESSOURCES organisation et dun contexte lautre, mais FINANCIERES les questions de base auxquelles un plan de collecte de fonds doit rpondre sont les Quel sera le but de votre stratgie planifie de mmes. En bref, llaboration dun tel plan collecte de fonds? Voulez-vous: est un exercice de recueil dinformations qui Couvrir le cot dun vnement particulier? vous permet didentifier les meilleures Couvrir les frais de dmarrage dun possibilits de collecte de fonds. programme/activit? Poursuivre le soutien dun programme ou dune activit existant? Avez-vous une ide du montant (objectif) recueillir via des oprations de collecte de fonds ( partir de vos frais prvisionnels)? Votre organisation inclut-elle des individus dous pour la collecte de fonds ou les demandes de financement auprs de donateurs? Si ce nest pas le cas, comment votre organisation va-t-elle se doter de cette expertise? Votre organisation possde-t-elle des brochures dcrivant ses objectifs, activits et performances financires lintention de bailleurs de fonds potentiels? Le programme de travail de votre organisation a-t-il t clairement dfini et rpond-il un vrai besoin dans votre communaut? Offre-t-il des services dj disponibles ailleurs? La crdibilit de votre organisation est-elle bien tablie (avez-vous la rputation de bien travailler ou un palmars de programmes russis)? Des politiques locales, traditionnelles ou organisationnelles sont-elles susceptibles daffecter votre processus de collecte de fonds ou les individus auxquels vous vous adressez? Si tel est le cas, dcrivez ces politiques et comment vous allez traiter la question. Votre organisation a-t-elle dj lhabitude de rendre compte aux donateurs quant lutilisation de leurs fonds?

Les questions de la figure 3F peuvent vous aider concevoir la stratgie de collecte de fonds de votre organisation. Lancez une discussion de groupe et recueillez les rponses par crit. Vous et vos collgues pouvez russir vos collectes de fonds si vous consacrez le temps ncessaire la planification de votre stratgie et si vous utilisez les comptences et les talents dj prsents dans lorganisation.

FIGURE 3F

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QUATRIEME ETAPE:
REVE - PROPOSITIONS POUR LAVENIR
Vous tes maintenant arriv au point du processus de planification stratgique o vous pouvez rpondre la question Que souhaite accomplir votre organisation? Le moment est venu de rver aux bases de lavenir en fonction du pass. Vous et vos collgues vous tes souvenus de vos performances exceptionnelles et avez identifi les forces stimulantes lorigine de ces succs. Maintenant, avec ces informations lesprit, vous avez loccasion de capturer ces images positives et de les utiliser comme base dun plan daction. Llaboration de propositions pour lavenir est en fait le mme processus que la dfinition de buts stratgiques. La seule diffrence, cependant, est que les propositions pour lavenir sont enracines dans les ralits du pass et sont nonces au temps prsent comme si elles taient dj vraies. La beaut de ces propositions pour lavenir est que leur sens va au-del des mots: elles nous rappellent les meilleurs atouts de lorganisation et comment chacun peut participer crer davantage dexcellence. Ces propositions drivent de rcits dvnements ayant eu lieu dans le pass. Dans la perspective de planification, une proposition pour lavenir a une certaine porte car elle est capable de donner un individu la certitude quil peut avoir un impact sur la direction suivie par lorganisation. Vos propositions pour lavenir seront des dclarations concernant lavenir de lorganisation une fois que les problmes et proccupations auront t abords avec succs. Comme il a t not ci-dessus, les propositions sont nonces au temps prsent comme si elles taient dj vraies. Les changements souhaits sont exprims de manire positive plutt que comme des dfauts ou des problmes. Par exemple, une question critique comme Lorganisation X doit amliorer sa communication interne peut tre reformule comme une proposition pour lavenir: Lorganisation X est dote dune communication interne efficace comprenant des runions hebdomadaires de personnel, un dossier de lecture diffus quotidiennement et des rapports de situation rdigs chaque mois par la direction. Afin de produire vos propositions pour lavenir, vous devez commencer rflchir des solutions vos proccupations manant de votre vision de la situation. Les propositions pour lavenir reprsentent votre destination au cours du processus de planification stratgique. Elles sont bases sur la dcouverte de vous-mme, de votre travail, de votre organisation et de lavenir tel que vous le souhaitez (le meilleur possible) dvoil au cours des interviews et discussions organises au dbut du processus. Riches de cette abondance dinformations, vous et vos collgues pouvez laborer des propositions pour lavenir qui vont ouvrir de nouvelles possibilits. Les propositions pour lavenir sont stimulantes car elles capturent lenthousiasme, la confiance, la direction et la vision des individus de lorganisation. Elles sont aussi une source dinspiration car elles sont bases sur des succs tirs de votre exprience collective.

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CRITERES DEFINISSANT DE BONNES PROPOSITIONS POUR LAVENIR La proposition suscite-t-elle la rflexion? Drange-telle votre routine ou remet-elle en cause vos suppositions? Est-elle base sur la ralit? Y a-t-il des exemples qui illustrent que cest une possibilit relle? Est-elle souhaite? Dsirez-vous quelle sintgre dans lavenir tel que vous le souhaitez? Est-elle nonce positivement et au temps prsent? Implique-t-elle des individus un niveau lev?
FIGURE 4A

TACHE #1 Projet de propositions pour lavenir: La prparation des propositions pour lavenir va exiger que vous travailliez avec les informations dcouvertes au cours des deuxime et troisime tapes. Vous devez crire des dclarations pour chacun des sujets (forces stimulantes) qui dcrivent les actions hypothtiques de votre organisation si elle oprait avec succs. Pour commencer, certaines instructions de base peuvent vous aider, tout comme des exemples de propositions pour lavenir emprunts dautres organisations. Deux groupes dinstructions diffrents pour cet exercice sont inclus ci-dessous avec les critres dfinissant de bonnes propositions pour lavenir (figure 4A) et des exemples de propositions utilises par dautres organisations (figure 4B).

Instructions pour la prparation de propositions pour lavenir (Version I): Trouvez des exemples ou des anecdotes illustrant le meilleur aspect de chaque force stimulante. Essayez de comprendre quelles circonstances ont rendu ce meilleur aspect possible. Imaginez la situation possible. Rdigez une dclaration, au temps prsent, dcrivant lavenir idal comme sil tait dj ralit. Pour stimuler votre rflexion, essayez de commencer chaque proposition de possibilit par les mots et si, puis supprimez-les une fois que vous avez fini la proposition. EXEMPLE: Et si nous gardions notre clinique de planning familial ouverte durant les horaires les plus pratiques pour nos clients. Instructions pour la prparation de propositions pour lavenir (Version II): Imaginez que vous vous trouvez dans un futur proche ou lointain et que vous avez reu une mission spciale pour votre organisation. Elle consiste valuer les performances, le fonctionnement, le moral, la gestion, etc., de lorganisation. Vous ralisez un instantan de ce que vous avez appris au cours des interviews avec vos collgues. Vous savez que lorganisation est dote de cinq forces stimulantes et vous allez crire votre rapport en ces termes. Rsumez vos dcouvertes sur chaque force stimulante en une, deux ou trois phrases. Quelle ralit esprez-vous pour votre organisation dans lavenir? Rdigez ce rapport au prsent comme sil tait dj vrai (Hammond and Royal 1998, 197).

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EXEMPLES DE PROPOSITIONS POUR LAVENIR Leadership/Gestion Notre style de gestion est participatif, ouvert et ax sur les rsultats. Un climat dinnovation, de souplesse, denrichissement individuel et de respect rgne dans lorganisation. Communication Nous encourageons une culture de communication ouverte, de confiance mutuelle, de respect de la diffrence, dinclusion de chacun et de responsabilisation personnelle par lutilisation dune gamme de stratgies de communication adquates et opportunes. Nous valorisons lopinion de tous, mme en cas de dsaccord. Qualit Tout comme nos clients, nous comprenons la notion de qualit sans ambigut et nous combattons les facteurs nuisant la qualit. Nous avons une liste de ces facteurs adverses. Travail dquipe Nous nous acquittons des engagements de lquipe. Nous prenons la peine de nous connatre mutuellement. Impact Nous procdons un suivi de nos bnficiaires en suscitant leurs ractions sur nos services et leur efficacit, ainsi que leurs suggestions sur diffrentes manires de procder. Notre travail reflte notre sensibilit nos clients et leurs ractions. Viabilit Nous bnficions dune base de financement diversifie pour la mise en uvre de nos activits. Nous nous sommes engags tre viables. Des structures sont en place pour toutes nos activits pour en viter larrt en cas de retrait de sources de financement individuelles.
FIGURE 4B

La prparation de vos propositions pour lavenir doit se drouler de la manire suivante: 1. Divisez le grand groupe en cinq petits groupes, un par force stimulante. Vous pouvez aussi laisser les participants choisir la force stimulante sur laquelle ils souhaitent travailler et former les groupes ainsi. Si tel est le cas, veillez ce que chacun des cinq groupes comprenne au moins trois membres. 2. Demandez aux groupes de prparer une deux propositions pour lavenir sur la force stimulante slectionne ou affecte. Rappelez aux groupes la ncessit dutiliser les notes et informations dtailles issues de la deuxime interview. Ici encore, recherchez les circonstances communes lorigine dun sentiment de fiert ou de performances excellentes. Rservez 90 minutes cette tche. Veuillez remarquer que ces dclarations ne dcrivent pas une situation existante, mais plutt la vision de lorganisation dun avenir souhaitable. Vous vous souvenez sans doute quau dbut du processus, il a t suggr que le langage utilis cre notre ralit. Dans le cas des propositions pour lavenir, nous savons que le fait dnoncer une vision comme si elle tait dj ralit engage lorganisation dans cette voie.
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TACHE #2 Prsentation et approbation des propositions pour lavenir: La seconde et dernire tche de cette tape consiste la prsentation par les groupes des propositions pour lavenir prpares. Cest loccasion de vrifier si les propositions dcrivent la voie souhaitable pour lorganisation et si elles sont bases sur les moments forts du pass. La question que tous les participants doivent se poser est la suivante: Ces propositions me rappellent-elles les moments stimulants que jai dcouverts? Cette tche doit se drouler de la manire suivante:

1. Dans le grand groupe, demandez chaque petit groupe de prsenter ses propositions pour lavenir laide dun tableau-papier ou de papier journal. 2. Peaufinez les propositions si ncessaire. Vrifiez quelles respectent les critres indiqus dans la figure 4A dfinissant de bonnes propositions. Obtenez laccord final sur chacune des propositions. Ces propositions serviront de fondation pour les plans daction que vous allez laborer la sixime tape du processus de planification stratgique. Une dernire rflexion sur les propositions pour lavenir: lensemble des propositions que vous prparez est un document vivant qui voluera au fur et mesure que les nouvelles ides et circonstances mergent. Vos propositions ne sont pas figes. Au cours de leur dure de vie, lorganisation saura comment agir et comment voluer vers sa vision. Lorsque le moment sera venu de revoir les propositions pour lavenir, lorganisation pourra commencer un autre processus dinterviews afin de dcouvrir quels sont les besoins de changement et dans quelle voie sengager ce moment-l.

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CINQUIEME ETAPE:
ENONCES DE MISSION ET DES PERSPECTIVES DAVENIR
Votre organisation est sans doute dote dun nonc de perspectives davenir et dun nonc de mission. Si tel est le cas, cette tape va donner votre groupe de planification loccasion dexaminer ces dclarations afin de voir si elles doivent tre rvises. Sinon, cette tape va vous donner lopportunit de rdiger ces noncs. Tout au long de ce processus de planification stratgique, vous avez identifi les moments forts de votre organisation, lorsquelle a excell, et vous avez imagin un avenir idal dexcellence permanente. Vous avez cr des propositions pour lavenir dcrivant laspect de votre organisation si elle oprait bien. En gnral, vous en tes venu mieux connatre votre organisation et lapprcier pour ce quelle est. Maintenant que vous avez tant appris sur votre organisation et que vous avez un nouveau regard, il est judicieux de revoir vos noncs de mission et des perspectives davenir. Toutes les nouvelles donnes que vous avez dcouvertes au cours du partage dides et dinformations avec vos collgues vous ont sans doute permis dapprhender votre organisation, sa vision et sa mission de manire diffrente. Par exemple, il se peut que vous vous rendiez compte que les propositions de possibilits auxquelles vous avez souscrit ne sont pas compatibles ou cohrentes avec les noncs de mission et des perpectives davenir actuels. Vous trouvez peut-tre souhaitable dexprimer la nature actuelle de lorganisation dune autre manire. Avant dexaminer ces noncs, passons en revue leur rle dans la planification stratgique.

LENONCE DES PERSPECTIVES DAVENIR


La planification stratgique comprend gnralement un nonc des perspectives davenir. Un tel nonc est une expression concise du meilleur avenir de votre organisation ou de sa situation souhaite. Votre vision est lorgane vital du travail de votre organisation et limage de sa russite. Des individus souhaitent travailler pour votre organisation car ils croient en sa vision. La fonction principale dun nonc des perspectives davenir est donc de traduire les possibilits imagines par les membres de votre organisation. Cest ce que vous avez dcouvert au cours des dernires tapes de ce processus de planification. Avant tout, la vision imagine pour votre organisation doit tre partage par tous ceux qui sintressent aux travaux de cette dernire. La vision ne doit jamais tre impose quiconque, mais doit plutt tre gnre, partage, comprise, accepte et vcue par ceux dans lorganisation qui sont responsables de sa concrtisation. Deux distinctions-cls doivent tre notes entre un nonc des perspectives davenir et les propositions pour lavenir. Tout dabord, lnonc des perspectives davenir est une description plus large et plus

CARACTERISTIQUES DUN ENONCE DES PERSPECTIVES DAVENIR Gnralement, un nonc des perspectives davenir efficace et utile possde les caractristiques suivantes: Il se projette dans lavenir moyen/long terme (de 2 5 ans); Il est trs court (une courte phrase, deux tout au plus); Il dcrit un tat fixe; Il peut tre compris par nimporte qui.
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gnrale des aspirations de lorganisation, tandis que les propositions pour lavenir indiquent les circonstances spcifiques que lorganisation a lintention de crer. Ensuite, lnonc des perspectives davenir est gnralement utilis dans la prsentation publique de votre organisation et dautres fins de relations externes comme un moyen de communiquer son existence. Par comparaison, les propositions pour lavenir constituent des lments du processus de planification stratgique et sont labores des fins internes seulement. Elles ne sont pas destines tre utilises dans le cadre des relations externes de lorganisation.
TACHE #1 Projet de votre nonc des perspectives davenir: Vous devez ici

travailler en groupe afin de rdiger une premire version de lnonc des perspectives davenir ou revoir la version existante, si ncessaire. Vous pouvez dcider de procder au niveau du groupe tout entier ou choisir de vous clater en petits groupes pour la discussion, puis de vous rassembler ultrieurement. Prvoyez environ 90 minutes pour la rdaction dnonc des perspectives davenir. 1. Demandez au groupe de se projeter cinq ans dans lavenir. Afin de stimuler la rflexion, examinez les questions suivantes: Quel type dorganisation souhaitez-vous devenir? A quoi souhaitez-vous que votre organisation ressemble dans cinq ans? Quavez-vous appris sur votre organisation au cours des interviews qui, daprs vous, doit tre reflt dans lnonc des perspectives davenir? Noubliez pas que ce processus dimagination part de lide que les individus crent ce quils imaginent et que, sils ont loccasion dexercer leur imagination dans un sens positif, ils peuvent utiliser les sources les plus profondes de passion et dnergie. En dautres termes, les rponses aux questions ci-dessus doivent motiver, enthousiasmer et inspirer le groupe.
EXEMPLES DENONCES DES PERSPECTIVES DAVENIR Le Centre des Arts va devenir le lieu de choix des habitants de la ville pour tudier, vivre et soutenir les sciences humaines. Nous prvoyons lexpansion dun mouvement mondial visant restaurer et revitaliser la qualit de la vie dans les communauts locales. Les Centres de Soutien dAmrique joueront un rle de leader et de collaborateur reconnu au sein de ce mouvement. Nous cherchons assurer la viabilit de la plante grce la participation des femmes et de leur communaut la protection de lenvironnement et llaboration de priorits de dveloppement aux niveaux local, rgional et national.
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1. Lancez une discussion sur les perspectives davenir laide des rponses aux questions ci-dessus. Il peut tre utile de noter les thmes ns de la discussion sur un tableaupapier ou du papier journal. Veuillez noter que, mme si chacun utilise des mots diffrents, les ides exprimes peuvent tre similaires. Identifiez les zones daccord qui capturent lopinion de tous sur le type dorganisation vraiment souhait ET qui respectent les caractristiques dfinissant un nonc des perspectives davenir efficace. 2. Ecrivez votre proposition dnonc des perspectives davenir sur le tableau-papier et vrifiez avec le groupe que tous les participants sont prts sengager. Si tel est le cas, adoptez lnonc!

LENONCE DE MISSION
Alors que lnonc des perspectives davenir donne une image globale de ltat futur de lorganisation, lnonc de mission est une description plus prcise et pratique du but de lorganisation ou de ses raisons dexister. Beaucoup appellent lnonc de mission dune organisation sa carte de visite ou une composante importante de son identit. En gnral, une organisation se repre tout dabord son nonc de mission car il contient de nombreuses informations utiles. Lnonc de mission de votre organisation est une introduction concise ses travaux. Il dcrit une organisation par rapport : Son but: que cherche accomplir lorganisation (QUELLE EST NOTRE RAISON DEXISTER?) Son public: la cible ou les bnficiaires du travail de lorganisation (AU SERVICE DE QUI SOMMES-NOUS?) Son activit: la mthode ou activit principale permettant lorganisation de remplir ses objectifs (QUELS SERVICES FOURNISSONS-NOUS et COMMENT?) La caractristique la plus importante dun nonc de mission est sa clart. La capacit de votre organisation noncer clairement sa mission indique quelle sait o elle va. La rdaction dun nonc de mission est un exercice de recherche de cette clart. Les questions fondamentales ci-dessus vous aideront garder un nonc de mission clair et direct. Comme lnonc des perspectives davenir, votre nonc de mission doit bnficier du soutien de tous les individus intresss par les travaux de lorganisation. Noubliez pas que chaque membre de votre organisation peut susciter de lintrt dans les travaux de lorganisation en voquant sa mission avec aisance et confiance. Pensez limpression positive que vous et vos collgues pouvez projeter lorsque vous rpondez sans hsiter la question Quelle est la mission de votre organisation? La participation de votre groupe de planification la rdaction dun nonc de mission renforcera sa conviction. De plus, selon certaines recherches et travaux, plus les individus qui connaissent et comprennent la mission de leur organisation sont nombreux, plus ils ont de chances de la russir.

CARACTERISTIQUES DUN ENONCE DE MISSION Un nonc de mission efficace prsente gnralement les caractristiques suivantes: Il indique une certaine voie; Il est concis et convaincant; Il est facile comprendre et peut tre diffus par tous les membres de lorganisation; Il est motivant et rallie toutes les personnes concernes un but commun; Il identifie le but central de lorganisation; Il exprime les valeurs de lorganisation; Il communique que lorganisation mrite dtre soutenue.
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TACHE #2 Projet de votre nonc de mission: Vous devez ici travailler en groupe afin de rdiger une premire version de lnonc de mission ou revoir la version existante, si ncessaire. Vous pouvez dcider de procder au niveau du groupe tout entier ou choisir de former de petits groupes pour la discussion, puis de vous rassembler ultrieurement. Prvoyez environ 90 minutes pour la rdaction de lnonc de mission.

1. Examinez les exemples dnoncs de mission de la figure 5D. Veuillez noter sils rpondent aux quatre questions de base suivantes (1. Quelle est notre raison dexister? 2. Au service de qui sommes-nous? 3. Quels services fournissons-nous? 4. Comment?). Remarquez dans quelle mesure ils remplissent certaines ou EXEMPLES DENONCES DE MISSION toutes ces fonctions. Notez Exemple A: lAssociation Amasachina Self-Help, fonde en 1967, est aussi quelles sont les caracune ONG indigne bien implante, consacre lamlioration des tristiques que vous conditions de vie des dfavoriss dans les zones rurales du Ghana par prfrez dans chaque la promotion du concept dauto-assistance. nonc de mission. Discutez de vos observaExemple B: lorganisation de planning familial X cherche accrotre tions avec vos collgues. la disponibilit et lutilisation de services de sant reproductive et de
planning familial de haute qualit et volontaires dans la capitale et les quartiers environnants. Exemple C: la Division du Planning Familial du Ministre de la Sant sengage former des professionnels de la sant et des animateurs communautaires travers le pays afin de fournir des services de base de haute qualit dans le domaine de la maternit, de la sant de lenfance et du planning familial. Exemple D: lUnion Chrtienne des Jeunes Femmes essaie damliorer le rle et le statut socio-conomique des femmes et des jeunes filles, et doffrir des possibilits denrichissement spirituel. Nous y parvenons en concentrant nos activits sur la formation au leadership, le perfectionnement des comptences, le dveloppement des entreprises petite chelle, les conseils sur la sant de ladolescent, la survie et le dveloppement des enfants et la promotion des droits de lhomme. Exemple E: le Centre des Besoins de la Femme fournit des soins de sant et des services de soutien gratuits aux femmes ayant des difficults se procurer ce type de services. Le programme dapproche ambitieux du Centre est destin aux femmes les plus ncessiteuses, y compris celles vivant dans la pauvret et/ou se remettant de la toxicomanie, dagressions sexuelles et dactes de violence. Exemple F: lAssociation de Mobilisation Communautaire de Femmes est une organisation non gouvernementale but non lucratif dont lobjet principal est de rpondre aux besoins des femmes faible revenu afin de promouvoir leur entire participation au dveloppement social et conomique de leurs communauts.
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2. Ecrivez votre nonc de mission organisationnel actuel ou, sil nexiste pas, dcrivez ce que doit tre, votre avis, la mission de votre organisation. Vrifiez quil rpond aux quatre questions de base. Indiquez les points sur lesquels cet nonc ne fournit pas une rponse claire et relevez toute question ou proccupation de votre part au sujet de lnonc. 3. Demandez ce que le groupe a appris sur lorganisation au cours des interviews et qui doit tre repris dans lnonc de mission. Lancez une discussion sur la mission et essayez de parvenir un consensus sur les points qui capturent le mieux lobjet, la cible et lactivit

de votre organisation. Notez ces points sur un tableau-papier ou du papier journal comme changements possibles de lnonc de mission actuel ou comme lments du nouvel nonc. 4. Rvisez votre nonc de mission organisationnel actuel (sil nexiste pas, rdigez un projet dnonc) laide des points ayant fait lunanimit au numro 3. Noubliez pas de vrifier que votre nonc de mission est cohrent avec lnonc des perspectives davenir de lorganisation. Ecrivez votre proposition dnonc de mission et vrifiez que tous les participants sont prts le valider. Plus tard, faites circuler la proposition dnonc de mission de manire informelle lintention des autres intervenants et partenaires externes lorganisation et vrifiez quils le comprennent. Si oui, adoptez votre nonc de mission organisationnel!

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SIXIEME ETAPE:
CONCEPTION - LE PLAN DACTION
A ce stade du processus de planification stratgique, vous et vos collgues avez sans doute cr un climat denthousiasme, de consensus et un certain lan au sujet de votre organisation: ce quelle est, ce dont elle sacquitte bien et ses projets pour lavenir. Vous en tes arrivs mieux connatre votre organisation et valoriser les lments stimulants pour votre travail. Vous avez aussi rdig un ensemble de propositions qui tablissent la voie suivre pour parvenir votre vision ou au meilleur avenir possible. Vous avez le sentiment que la concrtisation de ces projets est maintenant possible et que le potentiel dinnovation et daction est lev. Vous tes au point o vous allez transformer vos propositions en actions. Le moment est venu de rdiger une premire version du plan daction, cest--dire le dernier lment de votre plan stratgique. Au cours de cette tape, votre groupe de planification va rpondre la dernire des six questions de base de la planification stratgique (de la Prsentation gnrale): Comment votre organisation va-t-elle y parvenir? Ce que vous allez accomplir ici sera le travail de prcision final de votre plan stratgique. Comme toutes vos dcouvertes sur lorganisation sont enracines dans les ralits du pass, votre groupe peut maintenant entrevoir un plus grand nombre dactions possibles. En rsum, vous allez maintenant dcrire les mesures spcifiques, pratiques et ralistes, que votre organisation va prendre afin de concrtiser chacune des propositions pour lavenir. Sous sa forme finale, votre plan daction pour chaque proposition sera rdig dans un format qui liste les activits entreprendre, leur calendrier de mise en uvre, ainsi que les responsables et lassistance technique ncessaire chaque action. Le dfi relever ici consiste choisir les actions qui soutiennent clairement chaque proposition pour lavenir.
TACHE #1 Rexamen des composantes: Tout au long de ce processus de planification stratgique, vous avez produit une srie de composantes, plus prcisment des informations et des dcouvertes tires de votre exprience collective, qui peuvent tre maintenant regroupes dans un plan daction. La premire tche de cette tape consiste rexaminer ces composantes et rflchir au moyen denrichir votre plan daction de ces lments. Tout ce que vous avez produit est le rsultat dune enqute mene dans votre organisation. Vous connaissez maintenant bien mieux les possibilits de votre organisation et avez plus datouts pour dterminer quelles sont les actions les mieux adaptes. Cette tape va vous aider dans ce processus en liant les composantes ci-dessous entre elles. Examinez les points suivants:

Au cours de lEnqute sur lorganisation (deuxime tape), vous avez gnr: Vos forces stimulantes - ce qui vous inspire, vous stimule et vous motive, vous et votre organisation; Vos meilleures pratiques - ce dont lorganisation sacquitte bien; Vos points forts et vos meilleurs moments - la situation prvalant lorsque votre organisation excellait.

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Au cours de lEnqute sur lenvironnement et les ressources (troisime tape), vous avez gnr: Une liste des intervenants et partenaires - les individus et institutions engags dans les succs de lorganisation; Un inventaire des types daides possibles de la part des intervenants et des partenaires; Une liste des meilleures pratiques de gestion des relations avec les intervenants et partenaires - vos russites dans ces relations. Dans la phase du Rve (quatrime tape), vous avez dvelopp: Vos propositions pour lavenir - les buts stratgiques de lavenir souhait pour votre organisation. Dans les Enoncs de mission et des perspectives davenir (cinquime tape), vous avez produit: Votre nonc des perspectives davenir. Votre nonc de mission. Avec vos collgues, examinez chacune de ces composantes avec soin. Ce faisant, posez-vous les questions suivantes: Quelles actions seraient la suite logique des questions suivantes: quest-ce qui stimule votre organisation? quels sont nos atouts? comment avons-nous russi dans le pass? que gagnons-nous collaborer avec nos intervenants et partenaires? Quelles actions nous permettraient de concrtiser nos propositions pour lavenir et de soutenir les cinq lments qui donnent vie et sens notre organisation? A partir de toutes nos connaissances sur notre organisation et de la voie choisie, comment procdons-nous maintenant? En rsum, plongez-vous pendant environ une heure dans ce que vous avez appris, affirm et valu quant votre organisation. Ce processus vous poussera laction.
TACHE #2 Brainstorming sur les actions: Aprs le rexamen des composantes passez directement une session de brainstorming afin de gnrer des listes dactions spcifiques. Cest l peut-tre la partie la plus stimulante de tout le processus car vous pouvez maintenant voir des rsultats directs - des actions spcifiques - qui vont contribuer vous rapprocher de lavenir que vous souhaitez. Au cours de cette tche, vous inventez votre avenir partir des possibilits connues. Veuillez vous rfrer vos propositions pour lavenir, car elles sont la fondation du plan daction. Cette tche doit se drouler de la manire suivante:

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1. Divisez le grand groupe en cinq petits groupes, un par ensemble de propositions pour lavenir. Comme auparavant, vous pouvez laisser les participants choisir leur groupe pourvu que chaque groupe compte au moins trois personnes. 2. Demandez aux groupes de rdiger une premire liste dactions spcifiques qui, daprs eux, contribueraient le mieux la concrtisation des propositions en question. Les actions ne doivent pas ncessairement tre compliques; elles doivent simplement donner vie aux propositions dune certaine manire ou aller dans cette direction. 3. Passez les listes en revue et rflchissez au moment o les actions doivent tre entreprises, qui en seront les responsables et quelles seront les formes dassistance technique ncessaires (financement, partenariats, formateurs/consultants, transports, ressources, etc.).

EXEMPLES Si la proposition pour lavenir est: Nous planifions stratgiquement loffre de nouveaux services de planning familial et daccs aux prestations de sant reproductive, alors les actions possibles entreprendre en soutien de ce projet peuvent tre: Lvaluation des besoins afin de dterminer a) les services demands et b) les prix que les consommateurs seraient prts payer. La projection du volume de services devant tre fournis annuellement sur les trois prochaines annes. Si la proposition pour lavenir est: Nous collaborons avec des organisations dont les objectifs sont similaires afin de minimiser les rptitions et dencourager lutilisation efficace des ressources, alors les actions possibles entreprendre en soutien de ce projet peuvent tre: La planification et lorganisation dun sminaire sur la collaboration entre ONG. La visite des communauts pour rencontrer des ONG susceptibles de devenir des partenaires.
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TACHE #3 Prsentation et approbation des plans daction: La troisime et

dernire tche de cette tape consiste en la prsentation par les groupes de leurs plans daction. Cest le moment pour le groupe de vrifier que les plans daction rpondent la question Comment y parvenons-nous? Les plans dactions doivent tre pratiques et ralisables tout en refltant la meilleure voie suivre pour parvenir au meilleur avenir possible pour lorganisation. Cette tche doit se drouler de la manire suivante: 1. Au sein du grand groupe, demandez chaque petit groupe de prsenter son plan daction sur un tableau-papier ou du papier journal. 2. Peaufinez les plans daction si ncessaire. Obtenez un accord clair et final sur chaque plan daction, en particulier sur le calendrier de mise en uvre des actions, les responsables et les ressources ncessaires. 3. Approuvez les plans daction et adoptez-les. Remplissez le formulaire de plan daction de lAnnexe C pour chaque proposition pour lavenir.

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UN DERNIER MOT

Flicitations, vous avez termin votre plan stratgique! Vous avez russi rpondre aux six questions de base qui doivent tre abordes au cours du processus de planification stratgique. Vous avez prpar un nonc de mission en rponse la question, Pourquoi notre organisation existe-t-elle? Vous avez identifi vos forces stimulantes en rponse la question, Do notre organisation tire-t-elle sa vie et son sens? Vous avez dvelopp un ensemble de propositions pour lavenir en rponse la question, Que souhaite accomplir notre organisation? Vous avez gnr deux listes des meilleures pratiques en rponse la question, Quels sont les atouts de notre organisation? Vous avez tabli un nonc des perspectives davenir en rponse la question, Sur quelle voie votre organisation souhaite-t-elle sengager? Vous avez prpar un plan daction en rponse la question, Comment votre organisation va-t-elle y parvenir? Ce plan stratgique en main, votre organisation est bien place pour aller de lavant la poursuite de son meilleur avenir possible. Cette stratgie vous montre une voie balise vers lavenir, mais elle vous permet aussi de parfaire votre connaissance de lorganisation, de dterminer ses points forts et de valoriser les comptences collectives de son personnel. Le processus de planification stratgique que vous venez de conclure vous a aid clarifier vos souhaits et renforcer vos espoirs pour lavenir. Un dernier rappel: souvent, les organisations ne mettent pas en uvre leur nouveau plan stratgique avec cohrence, ou alors elles le rangent dans un tiroir et ne sen servent jamais. Il est essentiel que vous et vos collgues assumiez la responsabilit du plan que vous venez de crer. Noubliez pas que le lancement du plan, la surveillance des progrs et ladaptation aux ralits changeantes de votre organisation sont aussi des lments du processus de planification stratgique. Vous devez rgulirement vrifier vos progrs (tous les 1 2 mois) afin de faire le point. Par exemple, posez-vous les questions suivantes: Poursuivons-nous nos propositions pour lavenir jusquau bout? Notre nonc des perspectives davenir est-il adquat? Utilisons-nous nos points forts? Notre plan daction est-il mis en uvre dans les dlais prvus? Existe-t-il une adquation entre nos programmes/activits et notre financement?

Procdez aux ajustements ncessaires. Vous devez encourager parmi le personnel la capacit de souplesse et de jugement de nouvelles volutions ou questions ncessitant un changement du plan daction.

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Vous devez aussi ne pas oublier que la planification est un processus continu. Cest un cycle permanent danalyse, de communication, de planification, de surveillance et nouveau danalyse. Aprs un an dopration sous un plan stratgique, rassemblez vos collgues pour valuer les russites et les checs. Les propositions pour lavenir taient-elles trop irralistes? Etes-vous arrivs vos fins? Sinon, pourquoi? Le processus de planification doit-il tre modifi? Devez-vous impliquer dautres personnes? En rsum, la planification stratgique est un processus souple que vous pouvez adapter au contexte et aux besoins spcifiques de votre organisation. En fin de compte, lavantage le plus significatif du processus de planification stratgique est quil vous permet, vous et vos collgues, dtre conscients de vos vux pour lorganisation et proches de ceux qui la font vivre.

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ANNEXE A:
GLOSSAIRE DES TERMES UTILISES
Enqute dapprciation: Une philosophie du changement et de lanalyse organisationnelle o les membres dune organisation posent des questions afin de dcouvrir la valeur, le sens et les russites dune organisation dans le but dlargir le domaine des possibilits. Environnement oprationnel: La gamme dlments et de forces externes lorganisation qui affectent et sont affects par cette dernire. Lenvironnement oprationnel peut comprendre le gouvernement, les entreprises, les donateurs, linnovation culturelle et technologique, ainsi que les institutions religieuses, sociales et ducatives.

Meilleures pratiques: Procdures, mthodes, politiques, structures et actions modles dune organisation qui sont efficaces et donnent les rsultats escompts. Les tches dont une organisation sacquitte bien.

Propositions pour lavenir: Dclarations qui dcrivent les circonstances idales au renforcement des atouts. Dclarations qui capturent laspect de lorganisation une fois quelle sera parvenue son meilleur avenir possible.

Forces stimulantes: Les facteurs lorigine de lnergie, de la motivation, de linspiration et de la vie de lorganisation et qui aboutissent dexcellentes performances.

Intervenant: Un individu, groupe dindividus ou institution qui est un public, un groupe de clients, un appui ou un investisseur important de lorganisation.

Mission: Le but dune organisation et sa raison dtre. Un nonc de mission explique quelles sont les fonctions accomplies par lorganisation, comment elles sont menes bien et qui bnficie des services de lorganisation.

ONG: Organisation non gouvernementale.

Planification stratgique: Un processus permettant une organisation didentifier et de discuter des questions-cls organisationnelles, danalyser son environnement, de dterminer ses priorits et de tracer les grandes lignes de son avenir moyen terme (gnralement de 2 5 ans).

Vision: Une vision organisationnelle dcrit lavenir dune organisation et limpact que cette dernire aura sur les communauts de ses bnficiaires.

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ANNEXE B:
RESSOURCES POUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Amherst Wilder Foundation. 1986. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations (Manuel de planification stratgique pour les organisations but non lucratif). St. Paul, MN: Amherst Wilder Foundation. Bobrow, Edwin E. 1998. Ten Minute Guide to Planning (Guide de la planification en dix minutes). New York: Macmillan Spectrum/Alpha Books. The Centre for Development and Population Activities (CEDPA). 1996. NGO Workshop on Planning Strategic Reproductive Health Programmes (Sminaire dONG sur la planification stratgique de programmes de sant gnsique). Washington, DC: CEDPA. Hammond, Sue Annis and C. Royal. 1998. Lessons From the Field: Applying Appreciative Inquiry (Leons apprises sur le terrain: application de lenqute dapprciation). Plano, TX: Practical Press. Hammond, Sue Annis. 1996. The Thin Book of Appreciative Inquiry (Le petit manuel de lenqute dapprciation). Plano, TX: Kodiak Consulting. Hummel, Joan M. 1998. Starting and Running a Nonprofit Organization (Dmarrage et gestion dune organisation but non lucratif). Minneapolis, MN: University of Minnesota Press. Management Sciences for Health. 1991. The Family Planning Managers Handbook (Guide du gestionnaire de planning familial). West Hartford, CT: Kumarian Press. Support Center of San Francisco. 1994. What are the steps of a strategic planning process? (Quelles sont les tapes dun processus de planification stratgique?) San Francisco: Support Center of San Francisco. Torok, Marianna. 1997. Strategic Planning (Planification stratgique). Baltimore, MD: Johns Hopkins University Institute for Policy Studies.

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PLAN DACTION

Organisation:

ANNEXE C:

PLAN DACTION

Proposition pour lavenir:


Janv. Fv. Mars Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. Responsables Besoins en assist. tech.

ACTIVITES

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6.

The Centre for Development and Population Activities 1400 Sixteenth Street, N.W., Suite 100 Washington, D.C. 20036 U.S.A. www.cedpa.org