Dharan Roads Case Solution

Dr. Kamran Ali Chattha

Umair Babar Chishti, Rehan Usmani and Rohail Taimour DISC 334 2/16/2012

Este es un caso que nos obliga a evaluar una propuesta de proyecto que a primera vista parece sencillo, pero en una investigacin posterior, se trata de darse cuenta de que el uso de estimaciones, y la existencia de factores incontrolables, da lugar a una serie de fuentes de riesgo. Tambin hay una serie de parmetros, que por su naturaleza son negociables, y su efecto total, junto con las fuentes de riesgo, debe ser tenido en cuenta al evaluar el proyecto. El caso proporciona, que el retorno calculada de 15% ha sido aceptada, a pesar de que est por debajo de la tasa de corte de la firma de 18%, debido al tiempo econmico lento. El retorno que el contratista ha calculado es del 15%, que se ha calculado utilizando la ecuacin: Sin embargo, no es tan simple como eso, ya que aqu el valor temporal del dinero entra en su lugar. Las entradas y salidas de efectivo se dividen en cinco aos, y por lo tanto, tenemos que utilizar las ideas de valor presente y la TIR, que incorpore las distintas magnitudes y los tiempos de los flujos de efectivo. Para utilizar estos conceptos, hemos hecho un estado de flujo de caja operativo, basado en cobros y pagos para calcular el flujo de caja neto para cada ao. Estos flujos netos de efectivo se utilizan para calcular el valor actual neto de $ 7.170 y una TIR del 41%, en la tasa de descuento del 18%, como se muestra en el Cuadro 2. El avance que la empresa paga hoy es el 15% de los 168 millones de dlares. El reembolso de retencin (5%) y se recuper por adelantado (15%) se suman para convertirse en 20%, que la firma no paga, y se utilizan para calcular la facturacin neta. En el ao 5 y 6 aos, el Ministerio devuelve la cantidad de retencin, dividindola entre los dos aos. El costo del equipo se paga al final del primer ao, el 75% actual, y el resto a finales de 1993. La TIR del 41% muestra que cuando tomamos en cuenta el calendario de los flujos de efectivo, muestra que nuestra percepcin inicial sobre la rentabilidad de esta empresa era sencillo. Ahora bien, este 41% sera la TIR para toda la empresa, ya que est utilizando, cash flow libre para la empresa (FCFF). Tambin hemos incluido ANEXO 3, donde en realidad incorporamos el monto del prstamo, as, y las salidas de efectivo resultantes de los pagos de intereses para calcular el retorno de los accionistas. Esto dio lugar a una TIR del 57%. Hemos demostrado que este separado del estado de flujo de efectivo de operacin inicial (ANEXO 2), para mostrar los beneficios de la empresa en su conjunto y para los accionistas, as. La alta rentabilidad a los accionistas se debe a prstamo cuesta 12%, que es un 6% inferior a la tasa de corte del 18%. Es decir, que al excluir la incorporacin de prstamo, como se muestra en el Cuadro 2, slo estamos evaluando "los flujos de caja del proyecto", y por lo tanto, la evaluacin del proyecto en s mismo. Se trata de un concepto de financiacin fundamental, conocido como el principio de separacin que dicta que las decisiones de inversin y financiacin deben ser independientes entre s. El importe del prstamo a WACC (La nueva tasa de corte) no se puede calcular porque no sabemos la razn de capital a la deuda. Pero podemos decir con seguridad que el nuevo WACC sera menor porque los costos de prstamos de menos de equidad. Sin embargo, este prstamo no se traduce en ahorros de impuestos y tambin aumenta la carga de la deuda. As que todos estos factores deben ser tomados en cuenta en el clculo del WACC final. Como se muestra en el Cuadro 1, se ha construido un diagrama de influencia para ayudar a visualizar el problema. Como podemos ver, el diagrama comienza desde el valor actual neto (VAN), y luego se rompe en sus componentes, las entradas y salidas de efectivo, los clculos intermedios. Salidas de efectivo se ven afectados por los costos de operacin, tipo de inters, y el costo de los equipos adquiridos en el primer ao. Cmo tenemos que pagar por el equipo tambin afecta a la VPN. Por ejemplo, teniendo en cuenta la periodicidad de los flujos de efectivo, si tuviramos que pagar slo el 50% del costo del equipo en el tiempo 0, esto afectara positivamente nuestra VPN. La tasa de corte, la tasa de retorno mnima aceptable, es el factor de descuento, e influye directamente en el VAN. Por otro lado, la facturacin anual afecta tanto a la devolucin de retencin y el pago por adelantado, ya que se basan en determinados porcentajes de la factura pagada. Las tasas de retencin y velocidad de avance de decidir la devolucin de retencin, pago anticipado, respectivamente. Anticipo tambin se ve afectada por el precio del contrato, el cual est representado por un nodo de azar, ya que estamos suponiendo que el precio del contrato es ms negociable ..

En nuestra introduccin , mencionamos que una serie de factores podra afectar el valor actual neto del proyecto actual . Aunque el "esperado " VPN est llegando a ser positivo, pero tenemos que ver qu otros factores que podran causar que el valor actual neto de cambiar, y en qu medida. As que para comprobar la sensibilidad del VAN a distintas variables se construy la tabla de tornado ( ANEXO 4 ) . Esta tabla se identificarn los factores, cuyo cambio tendr el mayor efecto en el VAN del proyecto . Estos parmetros ms "sensibles" , como se muestra por el tornado , son los que inducen a riesgos en el proyecto. Por lo tanto , es crucial que las tenga en cuenta al tomar la decisin. Ejecucin del tornado, hemos cambiado todos los factores de + / - 10 %. En primer lugar , podemos ver que las facturaciones brutas de 3 aos tienen el mayor efecto en el VAN . As que la compaa necesita para asegurarse de que se pagan estas facturas de acuerdo al calendario . La cantidad a percibir inYear 3 se vara + / - 10 %, y como podemos ver en el ANEXO 5 el VPN vara entre un mnimo de 4.3k y un mximo de 10.3k . Tan slo un 10% de cambio puede traer un cambio del 35% en VPN . As que el factor principal es la facturacin bruta y la corporacin tiene que tener mucho cuidado en asegurarse de que el gobierno le paga a tiempo las facturas de los aos 3 , 2 y 4 . La segunda categora " importante " es el costo de operacin , y , en particular, los costes de explotacin en el ao 3 (Anexo 4 ) . Como puede verse en el Cuadro 5 que una disminucin del 10 % en los costos de operacin de 2 aos , se incrementar el valor actual neto de 8,9 millones y una disminucin del 10 % disminuir el VAN a 5,3 millones. El costo de operacin de 4 aos es tambin el lugar 7 por el tornado. Otro componente muy importante es el avance recibido . Si cambiamos esta en un 10 % el VAN vara entre 6,1 y 8,2 millones de dlares ( Cuadro 5 ) . Anticipo es tambin un componente importante ya que tiene efectos en otros componentes, como la retencin y la cantidad facturaciones netas . Con estos tres grandes categoras de nuestra mente, hemos decidido hacer un anlisis ms detallado de cada utilizando tablas de datos y grficos. Escenario 1 pago en 3 aos con retraso Como vimos en el diagrama de tornado que el pago en 3 aos tendr el mayor efecto en el VAN de la corporacin. As que hicimos un escenario que lo que si el pago en el tercer ao no se paga en el ao (o retraso) y pagado en el ao siguiente. Como puede verse en el ANEXO-5, el retraso se agotar considerablemente los flujos de caja en el ao 3. Esto llevara a disposicin inmediata de las finanzas de SADE so pena de incurrir en 29 millones de dlares solo para ese ao en costos operativos (y en un gran proyecto como este, muchos recursos estn comprometidos y por lo tanto incurren en grandes sumas de costos fijos). El VAN redujo a 3,83 y la TIR se reduce a 26%. Otra posibilidad es que, si el pago es slo parcialmente retrasado (Anexo 7). En este caso una vez ms el VAN es positivo, que es una buena seal. Sin embargo, como se explic anteriormente este retraso se reducir el valor actual neto de la mitad, por lo que este pago muy crucial. Una solucin lgica en el momento de este retraso puede ser tomar un prstamo cuyos flujos de efectivo har que el VAN positivo como prstamo est disponible en el 10%, y su tasa de corte es del 18%. Pero este costo exacto del prstamo depender tambin de la influencia de la empresa. Si ya ha tomado un prstamo en el inicio del proyecto, que sera ms costoso para volverla a tomar. Escenario 2 cambio en los costos de operacion Como se ve en el diagrama de tornado que el costo de operacin es un componente importante impacto en la VPN. Hemos variado los costos de operacin en la tabla de datos para ver los efectos en VAN. Como se puede ver que en una cada de 10% en los costos totales de operacin casi se duplicar para VPN, aumentar en un 10% por el contrario har que el VAN es casi insignificante. Por lo que estos costos deben ser monitoreados cuidadosamente. Un anlisis grfico se presenta en el ANEXO 9 tambin. Esto supone un riesgo para la empresa como proyectos a largo plazo a menudo conllevan una parte de los costos de ser controlado. NPV 13.59 10.38 7.17 3.96 0.75

90% 95% 100% 105% 110%

Scenario 3 Advance payments: Como ya hemos visto que los pagos anticipados son tambin un determinante muy importante de la VPN. Asimismo, el monto del anticipo que tomamos tambin determinar el VAN esperado. Actualmente estamos recibiendo 15% como anticipo. Ahora cuando reducimos este avance de 10%, se reducir el valor actual neto de 3,7 millones. As VPN es muy sensible a los pagos anticipados. Adems, si recibimos un avance de 20%, esto aumentar drsticamente nuestra VPN de 15 millones de dlares. (Anexo 10)

A partir de nuestro anlisis nos Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 damos cuenta de que los flujos de $ $ $ $ $ $ Closing Cash efectivo en los aos 1, 2 y 3 son (3.30) (11.00) (7.20) (0.20) 7.20 17.80 flows negativos. Esto sugiere que un prstamo podra ser necesario. Para ello hemos decidido hacer un anlisis para ver que la cantidad del anticipo, si se recibe nos permitir no pedir prestado dinero. n el Anexo 11, podemos ver que si de alguna manera aumentamos nuestro avance al 23%, es decir 37,8 millones, entonces nuestro flujo de efectivo de cada ao ser positivo, lo que elimina la necesidad de un prstamo. A la derecha se puede ver la tabla de datos que muestra la relacin casi lineal de la VPN con la velocidad de avance. Lo positivo de esto es que incluso las bajas tasas anticipadas el VAN no es negativo. El anterior es un anlisis de sensibilidad variable. Tambin hemos llegado a una ecuacin que se deriva de Anexo 2, que muestra que la relacin entre la facturacin bruta, costos de operacin, costos de equipos y flujos de efectivo en un ao. Si stos se pueden trazar en el software tridimensional que les dar una mejor indicacin de cmo los cambios en el flujo de efectivo a medida que cambiamos varias variables al mismo tiempo. ( ( ) ( ) ( = Gross billing in year n = Equipment Cost in year n O.Cn = Operating Costs in year n C.F n- 1 = Cash Flow in the year n-1 C.Fn = Cash Flow in Year n ) )

Advance Rate 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 21% 22% 23% 24% 25%

$NPV 3.73 4.42 5.11 5.79 6.48 7.17 7.86 8.55 9.24 9.92 10.61 11.30 11.99 12.68 13.36 14.05

Por lo tanto, podemos concluir lo siguiente: SADE debe renegociar para un mayor pago inicial de por lo menos el 23% con el fin de cubrir su dficit de flujo de caja. De lo contrario, tendra que buscar constantemente un prstamo por lo menos durante los dos primeros aos. La evidencia en el caso demuestra que la SADE puede obtener el prstamo de 4 millones de dlares en el primer ao con facilidad, pero hay una alta improbabilidad de que se puede conseguir un mayor prstamo de US $ 7 millones en un ao. SADE debe garantizar buenos precios de sus socios comerciales para garantizar suficientemente los costos de operacin sin problemas (y evitar grandes fluctuaciones en el contrato de construccin). Incluso puede firmar contratos paralelos con sus proveedores.

 SADE puede implicar un banco para que acte como garante de los pagos prometidos por el Ministerio de Transporte como la falta de ella ser muy penalizar la rentabilidad de SADE y que incluso podra ir a la quiebra debido a su defecto a los vendedores si los costos son enormes y los pagos no se reciben desde el cliente en el tiempo (concretamente en el ao 3).

APPENDIX
EXHIBIT 1

EXHIBIT 2

EXHIBIT 3

EXHIBIT 4

EXHIBIT 5 What-If Analysis Summary for Output NPV / Cash Inflows: Top 10 Inputs Ranked By Change in Actual Value Minimum Output Rank Input Name Cell Value Change (%) 1 Gross Billing / Year G15 $4.3040 -39.97% 3 (G15) 2 Gross Billing / Year F15 $4.5617 -36.38% 2 (F15) 3 Gross Billing / Year H15 $4.7508 -33.74% 4 (H15) 4 Operating Cost / F25 $5.3746 -25.04% Year 2 (F25) 5 Operating Cost / G25 $5.4051 -24.62% Year 3 (G25) 6 Gross Billing / Year I15 $5.5211 -23.00% 5 (I15) 7 Operating Cost / H25 $5.7775 -19.42% Year 4 (H25) 8 Advance (C14) C14 $6.1376 -14.40% 9 Gross Billing / Year E15 $6.2593 -12.70% 1 (E15)

Input Value 40.5 32.4 38.7 27.5 31.9 29.7 29.7 0.135 9.9

Maximum Output Value Change (%) $10.0362 39.97% $9.7785 $9.5894 $8.9656 $8.9351 $8.8191 $8.5627 $8.2026 $8.0809 36.38% 33.74% 25.04% 24.62% 23.00% 19.42% 14.40% 12.70%

Input Value 49.5 39.6 47.3 22.5 26.1 36.3 24.3 0.165 12.1

Hurdle Rate / Cash Inflows: (B33) EXHIBIT 6

10

B33

$6.3004

-12.13%

0.198

$8.1178

13.22%

0.162

EXHIBIT 7
$80.00 $70.00 $60.00 $50.00 $40.00 $30.00 $20.00 $10.00 $0.00 Beg. 93 93 94 95 96 97 98 99 Cash Inflows Cash Outflows

Payment Delay in Year 3

EXHIBIT 8

Effect of Delayed Billing Payment in Yr 3

8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 0% 25% 50% 75% 100% NPV

EXHIBIT 9

Operating Costs vs NPV

16.00 14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 90% 95% 100% 105% 0.75 110% 3.96 10.38 7.17 NPV 13.59

EXHIBIT 10

Affect of Advance on NPV

24% 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 0.00 5.00 10.00 15.00 Affect of Advance on NPV

EXHIBIT 11