Internacionalizacin de Empresas Mexicanas La actual economa global demanda una gran competitividad en las actividades empresariales.

Por ello, el gobierno mexicano ha encomendado a ProMxico el apoyo y la promocin para la internacionalizacin de empresas mexicanas, fortaleciendo la inclusin de las mismas en cadenas productivas internacionales. La internacionalizacin de empresas mexicanas es el proceso mediante el cual una empresa realiza operaciones en el extranjero, consolidando la presencia de sus productos o servicios; adems de establecer una inversin de operaciones que le asegure una participacin permanente en uno o ms mercados en el exterior. ProMxico entiende por internacionalizacin el favorecer que las empresas mexicanas cuenten con un brazo comercial o productivo. Para ello, realiza esfuerzos mediante el rea de Proyectos de Internacionalizacin, en conjuncin con sus oficinas centrales, representaciones en la Repblica y en el extranjero, para brindar apoyo a las empresas con potencial para incursionar en procesos de:

Representacin comercial o de distribucin en el exterior, Presencia en centros de exposicin o distribucin, Creacin de una sociedad con una empresa extranjera, Adquisicin de una firma en el exterior, Participacin en licitaciones internacionales Operacin de franquicias, Construccin y operacin de instalaciones productivas en otro pas

La internacionalizacin de empresas mexicanas no slo representa la generacin de mayores ingresos econmicos; sino, tambin, una herramienta ms para el fortalecimiento de Mxico como marca-pas.

AMBIENTE POLITICO Riesgo poltico. Es aquel asociado a las actuaciones de los organismos gubernamentales de un pas que por su intervencionismo afectan negativamente a las empresas; caso de los cambios en las normas, los cambios en la aplicacin de las mismas, en definitiva las actuaciones de las administraciones pblicas que resultan perjudiciales para el negocio. Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se puede afirmar que el riesgo poltico es la posibilidad de que eventos futuros e inciertos, originados en la situacin poltica o la adopcin de ciertas polticas por parte del estado receptor de la inversin, modifiquen las condiciones en que un negocio ha sido establecido y, por consiguiente, cambien sus perspectivas sobre ganancias y actividades futuras. Dada la importancia de esta categora de riesgo en el comercio internacional, hay que insistir indicando que las mencionadas nuevas condiciones pueden ser producto de:

Inestabilidad del gobierno o del rgimen poltico, causada por problemas socioeconmicos (pobreza, desempleo y conflictos laborales, bajo nivel de ingreso percpita, recesin industrial o econmica, altos niveles de inflacin, etc.); polticos (lucha entre facciones o partidos polticos, subversin armada, violencia o guerras civiles, intentos de golpe de estado, etc.). Adopcin de ciertas polticas por parte de Gobiernos constituidos que afectan directamente la operacin de empresas, como nacionalizacin de sectores de la economa: expropiacin de bienes; limitacin o variacin sustancial en los de derechos de remitir utilidades al exterior o repatriar capitales; revocacin unilateral, por parte del Estado, de contratos celebrados con empresas extranjeras, entre otras.

AMBIENTE ECONOMICO Es el riesgo asociado a las variaciones en el ciclo econmico de un cierto pas. El peligro que supone un cambio econmico desfavorable de la economa, as como el impacto de problemas sociales. Tambin los relacionados con aspectos como la fluctuacin monetaria o dificultad de acceso a los crditos de exportacin, volatilidad de los tipos de cambio. AMBIENTE LEGA Barreras arancelarias: derechos aduanales Barreras no arancelarias: control de calidad, sanidad, especificaciones tcnicas, normas de seguridad, etc. AMBIENTE CULTURAL

INTEGRACION ECONOMICA

La globalizacin y la integracin econmica han demostrado ser un excelente elemento para prevenir o disminuir los conflictos internacionales. Desde tiempos inmemoriales, la humanidad ha estado inmersa en conflictos desde tribales hasta verdaderos conflictos globales, pero en la medida en que la globalizacin se incrementado, los diferentes pueblos y naciones se han interconectado, y dependen ms de unos a otros, el nivel de conflicto parece haber disminuido. Ningn pas est completamente aislado, de una u otra forma depende de los dems, y entre ms sea su nivel de globalizacin, mayor ser su dependencia del resto del mundo, situacin que lo hace menos propenso a tomar decisiones conflictivas. Hacer la guerra hoy en da es ms costoso que en tiempos anteriores, puesto que no slo se deben considerar los costos econmicos de la guerra en s, sino los efectos negativos que esta tiene en la economa y en las relaciones comerciales. Cuando se entra en conflicto, la primera reaccin es la retirada acelerada de los inversionistas y sus capitales, lo que puede arruinar la economa de cualquier pas. Un ejemplo claro fue lo que sucedi con la reciente guerra entre Rusia y Georgia, hecho que implic la retirada de muchas inversiones de Rusia, y naturalmente de Georgia, situacin que har mas difcil tomar la decisin de continuar con las agresiones. El nivel actual de globalizacin ha llegado a tal nivel, que la interdependencia ente pases y empresas ha llegado a un nivel insospechado hasta hace poco. Hoy, muy pocos pases pueden darse el lujo de iniciar una guerra sin sufrir una retirada masiva de capitales y por consiguiente una crisis. Por otro lado, el poder y la influencia de las grandes multinacionales es enorme, por lo que pueden presionar las decisiones polticas para evitar conflictos. Un pas como la India, China, Filipinas o Corea del sur, que ha logrado llamar la atencin de muchas empresas que permitieron el desarrollo y crecimiento de su economa, lo ltimo que querr ser que estas empresas se vayan de sus pases por culpa de una guerra, pues lo conseguido en muchos aos de esfuerzo se perder en solo unas semanas, de modo que los polticos no estarn tan dispuestos a iniciar una guerra. Otro aspecto importante, es que un pas que ha logrado un nivel aceptable de crecimiento y desarrollo econmico gracias a su integracin al resto del mundo, que ha conseguido que muchas empresas invierta en l, es un pas donde su gente est ms preocupada por trabajar y continuar progresando que estar peleando con el mundo.

Un pas que ha logrado un excelente nivel de globalizacin, es un pas que est centrado casi exclusivamente en su progreso econmico, en el bienestar de sus ciudadanos, perspectiva que comparten todos los residentes de ese pas.

SELECCIN DE MERCADO INTERNACIONAL

Una de las caractersticas distintivas del marketing internacional es la necesidad de seleccionar los pases en los que introducir nuestra oferta comercial. Una adecuada seleccin de los mercados, en los que venderemos nuestros productos, es uno de los aspectos ms significativos para el xito del marketing internacional. La seleccin de los mercados requiere un anlisis D.A.F.O que detecte las Debilidades y Fuerzas de la propia empresa y las Amenazas y Oportunidades del mercado. Se trata de realizar un anlisis interno de la propia empresa y un anlisis externo de las caractersticas del entorno.

El anlisis interno, de las Fuerzas y Debilidades de la propia empresa, supone estudiar los objetivos de la empresa, as como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de detectar que componentes de la empresa son ms competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos dbiles, las carencias de la empresa, las reas o recursos en los que somos menos competitivos. De especial importancia es analizar como se adaptan los objetivos, recursos y capacidades de la empresa al mercado.

El anlisis externo trata de detectar las Oportunidades del mercado. Igualmente estudiamos que tendencias suponen Amenazas por perjudicar nuestra posicin en el mercado. Por ejemplo si nuestra empresa vende productos infantiles, la baja natalidad espaola es una amenaza para el negocio, lo mismo si nos dedicamos a la enseanza infantil o de jvenes. En este anlisis externo nos interesa especialmente estudiar la fuerza y estrategias de los competidores en cada mercado, as como la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del estudio ser la demanda del mercado y su previsible evolucin futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un factor clave en las inversiones internacionales.

El anlisis y seleccin de mercados requiere el estudio de numerosos aspectos tales como: el riesgo, los recursos y capacidades, la competencia, los precios y mrgenes, el potencial del mercado, el entorno legal, econmico y cultural.

A) El riesgo. Una primera parte del anlisis de los mercados internacionales trata de estimar el riesgo que representa para nuestra empresa vender o realizar inversiones en distintos pases. Se trata por tanto de precisar el riesgo asociado a las inversiones o actividades que realizamos en un mercado.

Podemos diferenciar varios tipos de riesgo

Riesgo Pas. Con el trmino riesgo pas normalmente se designa la evaluacin conjunta sobre los peligros que un determinado pas presenta para los negocios internacionales. Actualmente algunas empresas utilizan como indicador de riesgo pas el diferencial entre la rentabilidad de los bonos de un pas y los bonos o letras del tesoro de los Estados Unidos.

Riesgo Poltico. Denominamos riesgo poltico al riesgo asociado a las actuaciones de los Organismos Gubernamentales de un pas que afectan negativamente a nuestra empresa. Los cambios en las normas, los cambios en la aplicacin de las mismas, las actuaciones de las Administraciones pblicas que resultan perjudiciales para nuestro negocio.

El Riesgo Econmico. Denominamos riesgo econmico al riesgo asociado a las variaciones en el ciclo econmico de un cierto pas. El peligro que supone un cambio econmico desfavorable de la economa, as como el impacto de problemas sociales.

Riesgo de tipo de cambio. Si la empresa tiene deudas o debe cobrar en el futuro y esos compromisos financieros estn en otra moneda, la empresa se puede encontrar expuesta a sufrir prdidas ocasionadas por la variacin en el tipo de cambio.

Cobertura del riesgo de tipo de cambio. La cobertura del riesgo asociado al tipo de cambio se realiza fundamentalmente mediante operaciones internas y externas de cobertura.

I. Operaciones internas de cobertura. Las operaciones internas de cobertura consisten en realizar operaciones que disminuyan el riesgo asociado a las variaciones en la cotizacin de las monedas. Una transaccin en una divisa que supone un riesgo de tipo de cambio puede ser anulado mediante la realizacin de una transaccin de signo contrario. Por ejemplo si he vendido a un cliente extranjero y me pagar dentro de 1 ao 100.000 dlares, mientras que mi empresa opera

en Euros, la variacin en la cotizacin del dlar frente al euro dentro de un ao supone un riesgo. Si pido un crdito en dlares por la misma cantidad y para devolver en el mismo plazo el riesgo del crdito es de signo contrario al anterior por lo que se anulan.

II. Operaciones de cobertura externa. Para cubrirnos podemos emplear opciones y futuros. Al comprar una opcin tenemos el derecho, no la obligacin, de comprar un acierta cantidad de divisas a un precio dado en un momento del futuro. Pagando una cierta cantidad por el derecho de compra, podemos ejercer el derecho de compra en el futuro o perder la cantidad dada como prima. Por ejemplo, si la multinacional Nestle quiere garantizarse un precio de 50 dlares el saco de caf dentro de un ao, compra una opcin sobre caf para dentro de un ao. Si dentro de un ao el saco cotiza a 70 dlares, ejercita la opcin de comprarlo a 50, si cotiza a 40 puede desistir de utilizar la opcin y comprar a 40 el saco en el mercado al contado. Igualmente podemos utilizar futuros para cubrir el riesgo de tipo de cambio. Mediante los contratos de futuro nos obligamos a comprar a un cierto precio en el futuro. Comprando un futuro sobre caf nos comprometemos a comprar caf a un cierto precio en el futuro. ESTRATEGIAS IMPORTACION Y PRODUCCION Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que orientarse ala situacin y requiere una anlisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen otros cuatro factores de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los pases, los tipos de cambio fluctuantes, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la competencia internacional. 5. Tipos de estrategias internacionales

Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa o fabricar y distribuir los productos de la compaa (en cuyo caso los ingresos por regalas [royalties] del acuerdo de autorizacin. Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a mercados forneos, usando ya sea los canales de distribucin hacia adelante propiedad de la compaa o controlados en el extranjero.

Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compaa se creara pas por pas para que responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas donde opera. Los movimientos estratgicos en un pas se hacen de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinacin de la estrategia entre los pases est supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compaa se ajuste a las condicionales nacionales. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratgicos de la compaa se coordinan a nivel mundial para lograr una posicin de bajo costo en relacin con la de los competidores. Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de la compaa se coordina entre los pases para lograr una diferenciacin mundial uniforme. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compaa consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos mercados de los pases estratgicamente importantes. Las acciones estratgicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada pas.

La autorizacin tiene sentido cuando una compaa con un valioso conocimiento tcnico o un producto nico patentado no tiene ni la capacidad interna en la organizacin ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a compaas con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnologa o produccin a compaas, por lo menos recibe ingresos por las regalas Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas internacionales es usar las plantas nacionales como una base de produccin para exportar bienes a los mercados forneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una estrategia de exportacin, un fabricante puede limitar su participacin en los mercados forneos dejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones asuman por completo las funciones de distribucin y mercadotecnia en sus pases o regiones del mundo. Si resulta ms provechoso mantener el control de estas funciones, una compaa puede establecer sus propias organizaciones de distribucin y ventas en algunos o en todos sus mercados forneos. De cualquier manera, una compaa minimiza su inversin directa en otros pases debido a su produccin con sede en su pas y a su estrategia de exportacin. Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los productos se disean y fabrican en casa y slo se realizan en el extranjero las actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga xito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de produccin del pas de origen. En algunas industrias, las compaas

obtienen una economa de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la centralizacin de la produccin en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de produccin supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compaa debe exportar a los mercados en otros pases. Sin embargo, esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de fabricacin en el pas de origen son mucho ms altos que en los pases donde los rivales tienen plantas.Los pros y los contras de una estrategia global contra una mltiple en el pas son un poco ms complejos. ESTRATEGIA MULTINACIONAL O GLOVAL La lgica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, ms fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compaa adapte su enfoque estratgico a cada situacin de mercado del pas anfitrin. En estos casos, la estrategia internacional general de la compaa consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los dems pases.Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los pases. Aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas especficas en los pases anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo costo, diferenciacin o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Adems, una estrategia global incluye (1) la integracin y coordinacin de los movimientos estratgicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparacin punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratgico que enfrentan las compaas cuando compiten en mercados internacionales es saber cul buscar.La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del pas anfitrin. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hbitos de compra, cuando los compradores de un pas insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricacin o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinacin estratgica entre los pases y no est estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientacin primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del pas, no ayuda a que una compaa cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compaas nacionales de los pases anfitriones. Debido a que una estrategia global es ms uniforme de un pas a otro, ayuda a que una compaa se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias

entre un pas y otro son suficientemente pequeas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar sta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva. Diferencias entre la estrategia multinacional y la global Estrategia multinacional Escenario estratgico Pases objetivos y reas comerciales seleccionados Estrategia global La mayora de los pases que constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos Amrica del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacfico (Australia, Japn, Corea del Sur y Asia Sudoriental). La misma estrategia bsica en todo el mundo; pequeas variaciones pas por pas cuando sean esenciales.

Estrategia empresarial

Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada pas anfitrin; muy poca o ninguna coordinacin de estrategia a travs de los pases Adaptada a las necesidades locales Plantas diseminadas en muchos pases anfitriones.

Estrategia de la lnea de productos Estrategia de produccin

Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo. Plantas localizadas donde pueda lograrse la mxima ventaja competitiva (en pases de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geogrficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economa de escala, segn convenga). Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.

Fuente de: Abastecimiento, prima y componentes. Mercadotecnia y distribucin

Preferencia por tener a los proveedores en el pas anfitrin requiera que existan fuentes locales). Adaptadas a las prcticas y la cultura de cada pas anfitrin

Mucha mayor coordinacin a nivel mundial; ligera adaptacin a las situaciones del pas anfitrin en caso de ser necesario. Todas las decisiones estratgicas importantes estn estrechamente

Organizacin de la

Formar compaas subsidiarias para manejar las

compaa

operaciones en cada pas anfitrin; cada subsidiaria funciona de manera ms o menos autnoma para ajustarse a las condiciones del pas anfitrin.

coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organizacin para unificar las operaciones en cada pas.

ESTRATEGIA GLOVAL Y VENTAJA COMPETITIVA Existen dos maneras mediante las cuales las compaas pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigacin y desarrollo; fabricacin de partes, ensamble; centros de distribucin, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional. Ubicacin de actividades.

Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos pases cada actividad que se realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en qu pases ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economas de escala al realizar una actividad; cuando es til ubicar las actividades relacionadas en la misma rea para lograr una mejor coordinacin; y cuando existe una marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentracin del rendimiento de una actividad en una sola ubicacin. En algunas industrias son tan grandes las economas de escala en la fabricacin de partes o en el ensamble que una compaa establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricacin de partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.

En algunas ocasiones se obtienen ms ventajas dispersando las actividades que concentrndolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores .como distribucin a los proveedores, venta y publicidad, y servicio despus de la venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es necesario ubica fsicamente la capacidad de realizar

estas actividades en todos los pases donde una compaa global tiene clientes importantes (a menos que se pueda atender a los clientes de varios pases vecinos desde una ubicacin central cercana). Por ejemplo, las compaas que hacen equipo para perforaciones petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rpida reparacin del equipo y proporcionarles asistencia tcnica. Las grandes compaas de auditora tienen numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones forneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los compradores se encuentran ms concentradas. Tambin es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaos y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicacin central. Adems, con frecuencia las compaas dispersan actividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros (debido a huelgas, fallas mecnicas y retrasos en el transporte) y desarrollos polticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se concentran en un solo lugar.

La razn clsica para ubicar una actividad en un pas en particular es la reduccin de costos. Cualquier compaa global tiene una razn poderosa para dispersar las actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales, pero actividades como la obtencin de materiales, la fabricacin de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer en Mxico, la investigacin tecnolgica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicar en Espaa, Brasil, Taiwn e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga con los mejores trminos. Sin embargo, el bajo costo no es la nica cuestin concerniente a la ubicacin. Una unidad de investigacin se puede ubicar en una nacin determinada debido a su equipo de personal tcnicamente capacitado. Un centro de servicio al cliente o una oficina de ventas pueden ubicarse en un pas en particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta de ensamble puede ubicarse en un pas a cambio de que el gobierno anfitrin le permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas, que se localizan en otros lugares.

Coordinacin de actividades y movimientos estratgicos.

Con la aplicacin y coordinacin de las actividades en distintos pases, una compaa puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compaa aprende a ensamblar su producto con ms eficiencia en su planta brasilea, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en Espaa. El conocimiento obtenido con la venta del producto de una compaa en Gran Bretaa se puede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compaa puede cambiar la produccin de un pas a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos de los pases anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos de energa o restricciones comerciales. Una compaa puede mejorar la reputacin de sus marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciacin a nivel mundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en motocicletas y despus en automviles, le proporcion la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de csped en el extremo superior del mercado; el nombre Honda proporcion a la compaa una credibilidad inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir dnde y cmo retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del pas donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores mrgenes de utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para competir en otros pases.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reduccin de costos contra rivales dbiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor participacin en el mercado y subsidiando cualquier prdida a corto plazo con las utilidades recibidas en los mercados de otros pases.

Una compaa que slo compite en su pas de origen no tiene acceso a ninguna de las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la ubicacin o la coordinacin multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global, una compaa nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a las otras compaas puede empezar a restaurar su competitividad.

Alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas, que van ms all de los tratos normales efectuados entre una compaa y otra pero que o llegan a constituir una fusin o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigacin, intercambio de tecnologa, uso conjunto de las instalaciones de produccin, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratgicas, las compaas de una misma industria localizadas en distintos pases pueden competir a una escala ms global, sin perder su independencia. Histricamente, las compaas con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compaas en pases menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del pas

menos desarrollado. Ms recientemente, las compaas lder de varias partes del mundo han formado alianzas estratgicas para fortalecer su capacidad de atender reas continentales completas y orientarse hacia una mayor participacin global en el mercado. Tanto las compaas japonesas como las estadounidenses han formado alianzas estratgicas con compaas europeas como preparacin para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.

Las compaas forman alianzas por varias razones estratgicamente benficas. Las tres ms importantes son: obtener una economa de escala en la produccin y la mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia tcnica y de fabricacin, y conseguir acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compaas pueden lograr ahorros en los costos que no seran posibles con sus pequeos volmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre s al efectuar la investigacin en conjunto, intercambiar conocimiento tecnolgico y estudiar sus respectivos mtodos de fabricacin. Con frecuencia, compaas forneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribucin y las redes de proveedores, fortaleciendo as mutuamente su acceso a los compradores. Adems, las alianzas afectan a la competencia; no slo pueden stas compensar las desventajas competitivas, sino que tambin pueden dar como resultado que las compaas aliadas dirijan sus energas competitivas ms hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compaas colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compaas lder.

Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinacin eficaz entre las compaas independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qu se va a compartir , qu continuar perteneciendo a cada compaa y cmo funcionarn los acuerdos cooperativos. Los aliados quiz tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Despus de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se haban esperado. Sin embargo, lo ms importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compaa. Para ser un competidor serio, una compaa debe desarrollar sus propias capacidades en todas las reas que sean importantes, a fin de fortalecer su posicin competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusin constituye una mejor solucin que la alianza estratgica. Las alianzas estratgicas son tiles como forma de transicin para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.

Propsito estratgico, mercados con el beneficio protegido y subsidios cruzados

Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no slo por sus estrategias sino tambin por sus objetivos estratgicos a largo plazo o su propsito estratgico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores.

Las compaas cuyo propsito estratgico es el dominio global, por lo menos, una posicin destacada entre los lderes del mercado global; estas compaas buscan alguna forma de estrategia global Las compaas cuyo objetivo estratgico primordial es defender el dominio nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados forneos. Las compaas que aspiran a tener una mayor participacin de las ventas mundiales y cuya orientacin estratgica primordial sea la sensibilidad hacia el pas anfitrin; estas compaas aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones forneas. Las compaas exclusivamente nacionales cuyo propsito estratgico no va ms all de construir una fuerte posicin competitiva en el mercado de su pas de origen; estas compaas asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado internacional slo para saber qu impacto tendrn en las condicionales nacionales. Los cuatro tipos de compaa no se encuentran en la misma posicin para tener xito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compaa estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compaa japonesa que opera en los mercados de muchos pases y aspira a tener un dominio global. La compaa japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para obtener participacin en el mercado a expensas de la compaa estadounidense, subsidiando cualquier prdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados forneos. La compaa estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compaa nacional dominante. Sin embargo, si la compaa estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japn igual que en otros lugares, puede contestar a la fijacin de precios japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su competidor, Japn, y en otros pases donde compita contra la misma compaa japonesa.

Mercados con el beneficio protegido y mercados crticos.

Los mercados con el beneficio protegido son mercados en pases donde una compaa tiene una posicin fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por ejemplo, Japn es un mercado con el beneficio protegido para la mayora de las compaas japonesas debido a que las barras comerciales que erigi el gobierno japons evitan que las compaas extranjeras compitan para obtener una gran parte de las ventas japonesas. Con la proteccin contra la amenaza de la competencia extranjera en su mercado de origen, las compaas japonesas pueden cobrar con toda seguridad precios ligeramente ms altos a sus clientes japoneses y as obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayora de los casos, el mercado con el beneficio protegido ms grande y estratgicamente crucial de una compaa es su mercado de origen, aunque las compaas multinacionales tambin tienen mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos pases donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes volmenes de ventas y mrgenes de beneficio atractivo.

Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las industrias globales. Las compaas que cuentan con mercados con el beneficio protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compaas que no cuentan con una fiable. Las compaas con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran en una mejor posicin que las compaas que slo tienen uno. Por lo general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar y derrotar con xito a un competidor nacional cuyo nico mercado con el beneficio protegido sea su mercado de origen

Para defenderse de los competidores globales, las compaas no tienen que competir en todos o incluso en la mayora de los mercados forneos, pero s lo tienen que hacer en todos los mercados crticos; los mercados crticos son mercados en pases:

Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave. Que tienen altos volmenes de ventas. Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratgicamente importante tener. Que ofrecen mrgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las dbiles presiones competitivas.

Si la compaa compite en la mayor cantidad posible de mercados crticos, tendr una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores al acecho del dominio global.

El poder competitivo de los subsidios cruzados.

Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar las utilidades obtenidas en uno o ms mercados de la compaa para apoyar una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetracin en un mercado crtico. Por lo general, una compaa puede igualar (o casi iguales) a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y despus cobrar un precio suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reduccin de precios puede implicar menores utilidades (o incluso prdidas), pero el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptables cuando se aaden las utilidades superiores al promedio de sus santuarios.

Los subsidios cruzados son ms poderosos cuando una compaa global con varios mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un competidor multinacional sin coordinacin estratgica entre sus estrategias con sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional porque un competidor en un solo pas no puede defender con eficiencia su participacin a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compaa global puede usar precios ms bajos para atraer a los clientes de la compaa nacional, obteniendo as participacin en el mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las prdidas con las utilidades obtenidas en sus otros mercados crticos. Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compaa nacional es buscar la proteccin gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la importacin y multas antiidumping. A largo plazo, la compaa nacional debe encontrar maneras de competir en trminos ms parejos, una tarea difcil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidor global puede cobrar un precio que sea slo lo suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compaa nacional son formas alianzadas estratgicas con compaas forneas o adoptar una estrategia global y competir en una escala internacional. Competir slo a nivel nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.

Aunque una compaa con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de defensa en la utilizacin de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global, carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo general, un competidor global con una gran participacin de fabricacin y plantas muy modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas plantas pequeas y cortas series de produccin que elaboren productos especializados para cada pas. En consecuencia, las compaas que persigan una estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciacin basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a una multinacional. La cpsula ilustrativa 15, que analiza cmo se convirti Nestl en la compaa de alimentos nmero uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia global en los mercados de hoy en da.