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Sede Regional Zona Norte: BOBST GROUP LATINOAMRICA NORTE SA de CV, Santa Margarita 210, Colonia Del Valle, Mexico
03100 D F, MEXICO, tel. +52 (55) 5340 0970, fax +52 (55) 5340 0980
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Volumen I - Edicin V Junio - Julio 2008
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Editorial
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30
El talento en el mundo
La observacin de lo que est pa-
sando con la produccin del talento
en diferentes regiones del mundo
muestra, por ejemplo, que en las
universidades de E.E.U.U. que
probablemente son la principal
fuente de tecnologa y por supues-
to de inteligentes investigadores
en el mundo, cerca de 1/3 de los
estudiantes de los doctorados en
ingeniera y ciencia son asiticos
y los hispanos slo representan
el 1%. Esto podra demostrar que
los latinoamericanos no slo estn
perdiendo la carrera econmica
sino que en el futuro la brecha se
puede ampliar mucho ms
3
. Las
estadsticas sobre la produccin
mundial de documentos de inves-
tigacin en los ltimos cinco aos
prueban este postulado. Vemosla.
Como se nota, son los pases ms
desarrollados los que estn a la
cabeza y no aparecen los latinoa-
mericanos. Las naciones innova-
doras se preocupan por: acceder a
un capital humano de alto nivel,
comprometen altas inversiones
en I+D, internacionalizan la in-
vestigacin y mantienen robustos
sistemas internos de innovacin.
Detallemos algunas grfcas que
nos muestran la posicin de los
pases latinoamericanos frente a
otros con economas desarrolladas.
3 Fuente
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Fuente: Thomson, 2005
Como se nota, son los pases ms desarrollados los que estn a la cabeza y no aparecen los latinoamericanos. Las
naciones innovadoras se preocupan por: acceder a un capital humano de alto nivel, comprometen altas inversiones en I+D,
internacionalizan la investigacin y mantienen robustos sistemas internos de innovacin. Detallemos algunas grficas que
nos muestran la posicin de los pases latinoamericanos frente a otros con economas desarrolladas.
Grfica No. 3. Cobertura universitaria en pases latinoamericanos
5
Grfica No. 3. Cobertura universitaria en pases latinoamericanos
Fuente: Banco Mundial / WDI, 2003
Espaa
Portugal
Paraguay
Mxico
Malasia
Honduras
Francia
Dinamarca
Croacia
Colombia
China
Chile
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Grfca No. 2.
Produccin mundial
de documentos
de investigacin
Fuente: Thomson, 2005
Grfca No. 3.
Cobertura universitaria en
pases latinoamericanos
Fuente: Banco Mundial /
WDI, 2003
31
Grfca No. 4.
Cientfcos e ingenieros
en I+D (por millones
de personas)
Fuente: Banco Mundial /
World Development
Indicators
Grfca No. 5.
Produccin de PhD. anual
por millones de personas
Fuente: Banco Mundial /
RICIT, 2003 y Requena, 2002
Grfca No. 6.
Inversiones en Investigacin
y Desarrollo en relacin con
el PIB Fuente: RICYT, 2003
y OCDE (Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo
Econmico), 2002
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Fuente: Banco Mundial / RICIT, 2003 y Requena, 2002
Grfica No. 6. Inversiones en Investigacin y Desarrollo en relacin con el PIB
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Fuente: RICYT, 2003 y OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico), 2002
Grfica No. 7. Indicadores del Sistema de Innovacin de los pases miembros de la OCDE vs. pases latinoamericanos
32
Grfca No. 7.
Indicadores del Sistema de Innovacin de los pases miembros
de la OCDE vs. pases latinoamericanos
Fuente: World Economic Forum (WEF); United
Nations Development
Program (UNDP); World Development Indicators (WDI), and
U.S. Patent and Trademark Offce (USPTO)
Grfca No. 8.
Profesores con PhDs
Fuente: Brunner (2002a),
World Bank (2002c)
and Garca Gaudilla (1998)
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OECD LAC
La propiedad intelectual est bien protegida (2000WEF)
ndice del gravamen de tecnologa
(2001UNDP)
Total gastado en I&D como % del PIB,
1987-1997(2001WDI)
Disponibilidad de Capital de Riesgo (2000WEF)
Cientficos e Ingenieros enI&Dpor
1987-97(2001WDI)
Gastos del Sector PrivadoenI&D
(2000WEF)
Solicitudes de patente concedidas por el:
USPTO2000(permillionpop . )
(2000USPTO)
Nmero de escritos tcnicos por
milln de personas
1997(2001WDI)
Fuente: World Economic Forum (WEF); United Nations Development Program (UNDP); World Development Indicators (WDI), and
U.S. Patent and Trademark Office (USPTO)
Colaboracin de Investigacin entre
compaas y universidades. (2000 WEF)
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Profesores con PhD's
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Por lo visto, hay regiones del
mundo en las que todava nos de-
dicamos a ensamblar y a producir
mientras otras se dedican a pensar.
Cambios ocasionados
por el talento
En la primera mitad del siglo XX,
muchas regiones y pases abando-
naron la idea de que la agricultura
iba a ser el motor de desarrollo y se
dedicaron a la manufactura, y se
enriquecieron. Pero ms tarde se
dieron cuenta de que lo valioso era
el conocimiento que se necesitaba
para fabricar y no la produccin
como tal. Las reglas de la economa
basada en conocimiento y redes
son muy distintas a las de la eco-
noma basada en manufactura.
En la vieja economa, quien con-
trolaba la venta exclusiva de un
producto o quien tena un nico
ejemplar de algo se poda volver
extremadamente rico, y aunque
todava existen muchos productos
exclusivos, estos ya no son el motor
de la nueva economa y quienes los
controlan ya no son los hombres ms
ricos del mundo. Mantener la exclu-
siva en un mundo digital general-
mente conlleva a la prdida de valor.
En la nueva economa, lo constante
es el cambio. La nueva materia
prima se llama cerebro o neuronas
-no ms manos-, los mercados son
globales, el activo ms importante
es el conocimiento y la cultura de
una organizacin debe estar sus-
tentada por la innovacin. Y debe
ser as, la velocidad a la que va la
tecnologa no permite que sigamos
atados a viejos paradigmas. Por
ejemplo, en E.E.U.U., a la radio
le tom 38 aos para llegar a los
primeros 50 millones de usuarios,
a la televisin le tom 13, al cable
10 y a Internet 5, que ms vendr?
Cuando lo que valen son las ideas
y lo que se vende son conceptos, lo
importante es que quien compre
sea parte de una red cada vez
ms amplia. El trabajar con ms
usuarios siempre conlleva a: incre-
mentar el valor de lo que poseemos,
mayores y mejores posibilidades
de comunicacin, ms valor para
cada producto y un menor costo.
Esto fue lo que no comprendi
Steve Jobs de Apple Computer y lo
entendi a las maravillas Bill Ga-
tes con Microsoft, cuando opt por
regalar el software que diseaba.
Manejando simplicidad
La promesa de la tecnologa es
que las cosas funcionen de manera
sencilla, aunque a veces esta afr-
macin no se ve tan clara cuando,
por ejemplo, se utiliza el control
del televisor, el DVD, un telfono
celular o un horno microondas.
Cuando lo que
valen son las
ideas y lo que se
vende son conceptos,
lo importante es
que quien compre
sea parte de una
red cada vez ms
amplia. El trabajar con
ms usuarios siempre
conlleva a: incrementar
el valor de lo que
poseemos, mayores y
mejores posibilidades
de comunicacin,
ms valor para
cada producto y un
menor costo.
35
El paradigma es que amontonar
caractersticas nuevas es la ma-
nera ms fcil de diferenciar los
productos, aunque ello los torne
ms difciles de manejar. En el
pasado, agregar ms funciones
incrementaba el costo; en el mundo
digital esto est desvirtuado. El
costo incremental de aadir 10 ca-
ractersticas en vez de una es nulo.
La tecnologa ms fcil de usar es
muchas veces la ms difcil de crear.
Google, por ejemplo, comprendi
que la simplicidad es sagrada y
clave para su ventaja competitiva.
Su pgina en la web es limpia y
blanca que no presenta ms de 30
palabras, logotipo agradable de
seis letras y un espacio amplio y
claro para ingresar la bsqueda.
Marissa Mayer, directora de los
productos web de Google
4
dice:
la pgina web te ofrece lo que
necesitas, cuando lo necesitas, en
vez de ofrecer todo lo que pudie-
ras necesitar, as no lo necesite.
De acuerdo con varios sondeos rea-
lizados por Consumer Electronics
Association, 2004, el 87% de las
personas consideran la facilidad en
el uso como el factor ms importan-
te frente a las nuevas tecnologas.
Por norma, el cliente es ms inca-
paz de lo que el departamento de
I+D cree. Milton Glaser, diseador,
agrega: Menos no es ms; justo lo
necesario es ms y esto es ms dif-
cil de lo que parece. Por lo anterior,
4 TISCHELER, Linda. El
encanto de la simplicidad. Fase
Company. Febrero de 2006
se puede deducir que la ecuacin
de oro de la tecnologa sera: Tec-
nologa + Facilidad de uso = $$$.
Dan Williams, director creativo
de la frma de diseo e innovacin
TZ Limited y quien fue director de
diseo de Motorola, afrma que: los
esfuerzos de diseo fracasan cuando
se especializan en exceso y se enfo-
can demasiado en el aspecto tcnico.
La tecnologa cambia rpidamente
pero la gente no. Los mejores gru-
pos de diseo entienden porqu las
personas desean productos y qu
las entusiasma de ciertos diseos
5
.
Recapitulando, se puede concluir
5 WILLIAMS, Dan. Diseo
Inteligente de Productos. Harvard
Business School Publishing, 2006
que simpleza y cabeza son la combi-
nacin perfecta, y la va directa para
obtener: tecnologas integradas y
adecuadas, acordes a la flosofa de
la organizacin; procesos, productos
y/o servicios innovadores y clientes
internos y externos contentos.
Bibliografa
FRIEDMAN, Thomas L. The world
is fat: A brief history of the
twenty-frst century. Farrar Straus
& Giroux, Edicin No.1, 2005
KELLY, Kevin. Nuevas reglas para
la nueva economa. Ediciones
Granica. Mxico, 1999
PETERS, Tom. El crculo de la
innovacin. Ediciones Deusto S.A.,
Espaa, 1998
STALK, G.; HUNT, T. Competing
Against Time. The Free Press.
Nueva York, 1990
ALEMANI A
ARGENTINA
AUSTRALI A
AUSTRI A
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Tel. / Phone: (506)2204-7201 2204-7202 Fax: (506)2204-7203
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La revista llega a 41 pases
en todo el mundo.
The magazine reaches 41
countries around the world.
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the door of communication with the
Latin-American corrugating Industry
La revista llega a 41 pases
en todo el mundo.
The magazine reaches 41
countries around the world.
38
Abstracto
E
l presente MODELO
PRCTICO PARA
PROBAR EN EL CAMPO
UN NUEVO NEGOCIO
permitir a un nuevo o potencial
emprendedor probar de forma
acelerada en el mercado su idea, de
tal forma que se pueda comprobar
su factibilidad. Lo anterior le
permitir fundamentar y validar
prcticamente todos los apartados
de su plan de negocio, para con
esto asegurar e incrementar
las posibilidades de xito de su
empresa. El modelo ha sido probado
algunas veces y los emprendedores
que lo emplearon lograron
resultados adecuados para la baja
inversin que requiri probar en
el mercado su idea de negocio.
Introduccin
El principal objetivo que busca
cumplir el MODELO PRCTICO
PARA PROBAR EN EL CAMPO
UN NUEVO NEGOCIO es el de
apoyar a las personas interesadas
en desarrollar y operar satisfac-
toriamente su nueva actividad
empresarial en forma acelerada. El
modelo aqu descrito es fcilmente
aplicable para efectuar la prueba
del concepto del negocio que busca
el emprendedor potencial, evaluar
en el campo y con este ejercicio
perfectamente guiado, terminar
de defnir todas las caractersticas
bsicas necesarias de su futura
empresa y darle al empresario una
Modelo prctico para
probar en el campo
un nuevo negocio
Por: Dr. Jacobo M. Neuman Praes
cei@intranet.com.mx
jineuman@itesm.com
N E G O C I O S
39
visin adecuada sobre las posibili-
dades de xito de la empresa y su
productos y servicios en la realidad.
Antecedentes
La idea de documentar, desarrollar
con ms detalle y probar el MO-
DELO PRCTICO PARA PROBAR
EN EL CAMPO UN NUEVO NE-
GOCIO surge despus de muchos
aos de capacitar e intentar ayudar
a emprendedores en el desarrollo
exitoso de sus empresas, sean estas
de futura o reciente creacin. Este
objetivo es importante de lograr, to-
mando en cuenta que la mortalidad
precoz de las empresas de reciente
creacin es sumamente alta. Ade-
ms, que tal triste suceso genera
prdidas econmicas y de tiempo
para los futuros emprendedores.
Al estar leyendo hace un par de aos
el libro, Un camino de esperanza,
escrito por Benjamn Grabinsky,
encontr uno de los testimonios
ms interesantes y educativos so-
bre el posible desarrollo de nuevas
empresas. El captulo que trata
sobre esto se intitula Vale la pena
vivir, y narra en l las mltiples
peripecias que tuvo que llevar a
cabo el instructor del curso sobre
ventas que se ofrece en la organi-
zacin de apoyo social Fundacin
Pro-Empleo Productivo A.C., para
lograr que aun a su avanzada
edad, doa Juana Trinidad Lpez
Garca quisiera desarrollar un
nuevo negocio, el cual le permitiera
obtener la anhelada independen-
cia econmica de sus dos hijos.
En el mencionado captulo se co-
menta detalladamente que doa
Juana no tena la mnima intencin,
ganas, deseos o los conocimientos
necesarios para desarrollar un
negocio propio y menos para pre-
parar detalladamente su plan de
negocios. Su educacin era apenas
la bsica y haba decidido tomar los
cursos ofrecidos en la Fundacin
como una mejor alternativa, posi-
blemente la ltima que le quedaba
en su avanzada vida, a la de seguir
pasando los das sola en casa, vien-
do la televisin, o esperando a que
vinieran los hijos con el tan urgido
dinero que le daban para cubrir
sus humildes gastos o que le tra-
jeran un rato a los nietos de visita.
En el libro, Grabinsky menciona
que el instructor convenci a
doa Juana de preparar su salsa
picante favorita y que la envasara
en pequeos vasitos de plstico,
cubiertos con celofn y sellados con
una liga, y que los fuera a vender
a las tortilleras de su colonia por
$10.00 pesos cada uno. Ante los
argumentos de falta de capital,
dinerito o efectivo para llevar a
cabo dicha difcil y complicada ta-
rea, principalmente por cuestiones
de falta de fondos, el instructor le
prest personalmente a doa Juana
cien pesos de su bolsa para que con
ellos ella pudiera por fn dar inicio a
su aventura emprendedora y para
que no siguiera presentando todo
tipo de excusas para no abocarse
a la tarea de iniciar su empresa.
Despus de slo un fn de semana
de arduos preparativos de salsa y
de ofrecerla a los diferentes clientes
que esperaban en fla para comprar
tortillas en las tortilleras del rum-
bo, la vida de doa Juana cambi
por completo: Haba fundado su
propio negocio de manufactura
y distribucin de salsas caseras
muy picantes. Haba probado su
concepto de negocio en el campo.
Se haba vuelto empresaria. Su
vida haba cambiado para bien!
No necesitaba ms sufrir la falta
de ingresos propios o el tener que
esperar desesperada a que los hijos
le llevaran dinero para sus gastos.
Y todo esto, gracias a un experi-
mento, a una prueba de campo
para el arranque diferente de una
empresa y la prueba real en el mer-
cado de su nuevo modelo de negocio.
Es necesario que los
participantes diseen su plan
de comercializacin, defnan
cmo y dnde van a vender
sus productos, si tendrn
una pgina de Internet en
la que se den a conocer al
mercado en general, si harn
publicidad y de qu tipo...
40
Visin, Misin y Poltica de Calidad
de aquella. Tambin, debern def-
nir los objetivos de la calidad que le
den vida a la poltica recin mencio-
nada y plantear los procedimientos
necesarios que se llevarn a cabo en
la empresa, pensando en su futura
certifcacin bajo los criterios que
defne la Norma ISO-9000. Todo
lo anterior los obliga a pensar en
una posible formalizacin de la ope-
racin de la empresa aunque esto
slo suceda en el largo plazo. Ah! Y
tambin a estudiar y entender mu-
chas cosas y a trabajar en equipo.
Es necesario que los participantes
diseen su plan de comercializa-
cin, defnan cmo y dnde van a
vender sus productos, si tendrn
una pgina de Internet en la que
se den a conocer al mercado en
general, si harn publicidad y de
qu tipo y evalen si tendrn o no
instalaciones donde fabricarn, al-
macenarn o generarn el servicio
que vayan a ofrecer a sus impor-
tantes consumidores y usuarios.
En ocasiones, les he solicitado a
los participantes que estudien las
posibilidades de franquiciar su em-
presa y que evalen y defnan los
procedimientos para llevar a cabo
tal posible objetivo organizacional.
Una vez defnido el producto hay
que salir al campo e intentar ven-
derlo y posteriormente cobrarlo.
Para esto requieren llevar a cabo
algunas encuestas previas sobre el
precio que los consumidores estaran
dispuestos a pagar por el producto
y tambin obtener comentarios
Modelo prctico para
probar en el campo
un nuevo negocio
Una vez que recapacit sobre el caso
de doa Juana presentado por
Grabinsky en su libro, decid apli-
car un proceso similar pero un poco
ms estructurado con mis mltiples
alumnos. El objetivo era probar si
la experiencia con doa Juana
podra ser replicada y empleada con
personas un poco ms educadas e
interesadas en tambin desarrollar
sus empresas, y de esa forma probar
su concepto de negocio en el campo.
Para esto, es importante comentar
que a estas alturas del partido, ya
present el caso de Doa Juana
en varias ocasiones a diferentes
grupos de alumnos de mis cursos
como los de: El Fenmeno Empren-
dedor en niveles de Preparatoria,
Desarrollo de Nuevas Oportuni-
dades de Negocios (Nivel Maestra
de Administracin), Proyecto de
Campo (Nivel Maestra de Admi-
nistracin), y Planeacin y Control
Administrativo (Nivel Licenciatu-
ra); y les asign la importante tarea
de desarrollar y probar en el campo
su propio concepto de negocio con el
muestra productiva podrn contar
con mi inversin personal en ella,
si logran convencerme de su factibi-
lidad econmica a largo plazo. Tie-
nen tambin que generar lo antes
posible su estrategia corporativa,
las declaraciones documentadas de
mnimo capital que fuera necesario
para iniciar operaciones. El capital
que hemos estado usando para
tales experimentos guiados ha sido
de $150.00 pesos por cada uno de
los participantes de los grupos de
trabajo asignados para el desarro-
llo de las nuevas microempresas.
Los grupos de participantes han
sido de mximo 4 5 personas.
Los participantes en los grupos de
trabajo tienen el objetivo funda-
mental de desarrollar la empresa
desde su inicio, disear el producto
y fabricarlo cumpliendo todas las
normas y reglamentos establecidos
y de intentar comercializarlo des-
pus de algunos sencillos estudios
de mercadotecnia y satisfaccin
de necesidades del mercado y de
los clientes. Deben fabricar el
producto y defnir sus procesos de
fabricacin y de control de calidad.
Adems, necesitan generar la
estructura organizacional mnima
para iniciar las operaciones de la
empresa e investigar todos los tr-
mites necesarios para darla de alta
ofcialmente en un cercano futuro.
Por otro lado, los participantes de-
ben operar como el consejo de admi-
nistracin de la nueva empresa. De-
ben considerar que si la empresa se
42
previos de la satisfaccin que les da-
ra el uso o consumo de los productos
o servicios recientemente diseados
y fabricados. Para hacer todo lo
anterior requieren de fabricar el
producto y costearlo. Lo anterior
les permite ver si el mercado puede
ofrecerles un margen de utilidad tal
que puedan solventar los gastos de
fabricacin y comercializacin de
los mismos productos o servicios.
Una vez que los productos o ser-
vicios estn en el mercado, es ne-
cesario empezar a llevar controles
administrativos que les permitan
verifcar los volmenes desplaza-
dos, los costos incurridos y el monto
de las ventas. Con esta informacin
pueden preparar los primeros
reportes contables de la operacin
del negocio, incluyendo su caja o
tesorera y estar en condiciones de
llevar a cabo un estudio de fujo de
efectivo y as proyectar las ventas
para los primeros tres meses de
trabajo de la pequea organizacin.
En trminos llanos, se est invitan-
do a los involucrados a participar
directamente en cuerpo y alma en
el proceso completo de la creacin,
desarrollo, administracin y opera-
cin en forma efciente y productiva
de su nueva microempresa desde el
mismo momento de su fundacin.
Resultados
preliminares
Es importante mencionar que du-
rante el tiempo que hemos estado
probando el MODELO PRCTICO
PARA PROBAR EN EL CAMPO
UN NUEVO NEGOCIO, hemos
obtenido resultados muy alentado-
res para los periodos de trabajo de
los alumnos-empresarios involu-
crados en la aplicacin del modelo.
A la fecha, hemos desarrollado apli-
caciones del modelo que van desde
el mes hasta los seis meses de ope-
racin de las nuevas microempresas
generadas. El tipo de empresa, los
planes de negocio y los productos o
servicios que se han desarrollado
y probado satisfactoriamente en
el campo incluyen entre otros:
Producto/servicio
fabricado/generado
1) Fabricacin y venta de
paquetes de muffn-leche
de chocolate para desayu-
nar/cenar en forma rpida.
2) Fabricacin y venta de brow-
nies de chocolate especial.
3) Fabricacin y venta de paletas
de chocolate cubiertas de
dulce y con formas diver-
tidas para toda ocasin.
4) Fabricacin y venta de
ensaladas rpidas y sanas
elaboradas al instante.
5) Fabricacin y venta de
rosetas de maz preparadas
al momento de acuerdo a las
preferencias de los comensales.
6) Fabricacin y venta de
enjambres de cereal con
chocolate para postre.
7) Fabricacin y venta de
joyera de moda.
8) Fabricacin y venta de
soportes para bolsos de dama.
9) Servicio de lavado de
automviles a domicilio.
10) Fabricacin y venta de
pulseras y collares para dama.
11) Evaluacin de la conve-
niencia de franquiciar o
desarrollar un restaurante
del tipo de Subway.
12) Evaluacin de la conveniencia
de desarrollar una nueva divi-
sin dedicada a la construccin
de casas de inters social en
una empresa constructora.
44
Conclusiones
Con el uso de este modelo prctico
hemos encontrado que los diferen-
tes factores requeridos para desa-
rrollar adecuadamente un plan de
negocios formal, despus de la prue-
ba de campo del nuevo concepto y
modelo de negocios que busca crear
el emprendedor, se puedan ms
fcilmente documentar. Hemos
capacitado a varios grupos de em-
prendedores potenciales, inclusive
a alumnos de diferentes niveles de
estudio, en el uso y aplicacin del
modelo. Las primeras experiencias
con este nos hacen ser optimistas
al respecto de su uso en mayor n-
mero de casos. Pronto tendremos
disponibles resultados y evidencias
ms abundantes sobre el uso sa-
tisfactorio del modelo en el campo.
Por lo pronto, durante las etapas
de prueba del modelo, las empresas
generadas con este han resultado
ganadoras durante el proceso de
prueba del concepto de negocios y
hemos encontrado que el apren-
dizaje del espritu emprendedor
ha dejado a los participantes con
experiencias satisfactorias al res-
pecto de la generacin y operacin
de una nueva empresa. Adems,
el trabajo de presentar el plan
de negocios posteriormente a la
aplicacin del modelo en el cam-
po ha sido ms fcil y completo.
Por ltimo, la forma en la que
se plantea el desarrollo de la
prueba del modelo de negocios y
la aplicacin de este en el campo,
permite al futuro emprendedor
llevar a cabo tal prueba en forma
acelerada y a bajo costo. Esto le
ayuda a minimizar el riesgo de la
apertura formal y defnitiva de la
empresa, ya que se domina en ma-
yor medida todos y cada uno de los
aspectos necesarios para operarla
satisfactoriamente desde su inicio.
45
Bibliografa
Para apoyar a los futuros
emprendedores en el proceso de
entrenamiento y capacitacin
requerida en el arte de desarrollar
nuevas empresas y sus productos
y servicios, plantear su estrategia
corporativa y desarrollar el
modelo de negocio requerido,
les recomiendo la lectura
de los siguientes materiales
bibliogrfcos que pueden
ayudarlos desde el punto de
vista terico a comprender los
fundamentos del desarrollo y
operacin de su nueva empresa:
Allen, Albert. Cmo iniciar su
propio negocio. Mc Graw Hill.
1988.
Allen, Marc. El emprendedor
visionario. Empresa Activa.
Ediciones Urano. 2002.
Alcaraz, Rafael. El emprendedor
de xito. Mc Graw Hill. 2001.
Grabinsky, Benjamn. Un camino
de esperanza. Fundacin Pro-
empleo Productivo A. C. 2001. Pp.
39-43.
Hisrich, Robert y Peters, Michael.
Entrepreneurship. Second
Edition. Irwin. 1992.
Joan, Magretta. Why Business
Models Matter. Harvard Business
Review. May 2002.
Neuman, Jacobo. Esquizofrenia.
Un manual para una Nueva Vida.
Sexta edicin. Joega Editorial.
(2005).
_____________. Le Tour de France.
Una Novela Mexicana sobre
Calidad, Productividad y Cultura.
Primera edicin. Joega Editorial.
2004.
Quiroz, Ramn. Ser
emprendedor Yo?.
Ediciones Impala. 2003.
La forma en la que
se plantea el desarrollo
de la prueba del modelo
de negocios
y la aplicacin de este
en el campo, permite
al futuro emprendedor
llevar a cabo tal prueba
en forma acelerada
y a bajo costo.
46
S
i el personal constituye
en realidad su mayor
activo, no cree que es el
momento de considerar
los programas de capacitacin
como una inversin en el capital
humano de su organizacin y
no como un gasto ms?
La idea general de quienes no son
profesionales en capacitacin es
que esta no es una inversin y,
por tanto, constituye simplemente
un gasto. La inversin se defne
como un elemento empresarial
que demanda la adicin de capital
a una organizacin. No obstante,
el capital humano no califca.
Estos dos puntos de vista ofrecen
perspectivas muy diferentes so-
bre la forma de visualizar y, en
consecuencia, de medir y deter-
minar el valor de la capacitacin.
Cuando las compaas toman la
decisin de comprar un nuevo
equipo o de actualizar alguna de
sus mquinas, ponen en la balanza
todos los benefcios que obtendrn
y calculan el rendimiento de la
inversin. Podemos y debemos
enfocar la capacitacin de este mis-
mo modo? Es la capacitacin una
inversin que genera utilidades o es
un gasto con algn tipo de resultado
cuantifcable? El propsito de este
artculo es ofrecer una perspectiva
no desde mi posicin de instructor
sino como ex gerente general de
una compaa fabricante de cajas.
Pienso que todos concordamos en
que lo que la gerencia espera es
que el dinero desembolsado ya sea
para equipo, software, capacitacin
y otros aspectos se use de la mejor
manera. En los ltimos 30 aos, se
asuma la capacitacin como una es-
pecie de acto de fe. Las compaas
estudiaban el programa, perciban
el valor potencial y lo probaban.
Estaban dispuestas a arriesgarse.
En una economa global, como la
descrita en el libro El mundo es
plano de Thomas Freidman, la
percepcin de la capacitacin desde
una perspectiva de prueba y error
se ha ido desterrando a medida que
las compaas exigen resultados y
benefcios tangibles. La misma dis-
ciplina cuidadosa necesaria cuando
se realiza una inversin de capital
debe implementarse en la capacita-
cin ya sea que esta se perciba como
una inversin o como un gasto. Por
tanto, cules son los pasos y los
compromisos necesarios por parte
de la administracin para garanti-
zar que el dinero para la capacita-
cin se utilice de la manera correcta?
El dinero
para capacitacin:
inversin o
gasto?
COMPETITIVIDAD
G E R E N C I A
*Por Dean Mitchel
Grupo Mitchell
47
En primer lugar, se deben identif-
car los requerimientos y las razones
para la capacitacin tomando como
base las metas especfcas y la visin
de la compaa. Una razn puede
ser capacitar a los trabajadores y a
los gerentes para que realicen me-
jor su trabajo o para que aprendan
nuevas destrezas o tecnologas que
ayudarn a la compaa a alcanzar
sus metas. Por tal motivo, es nece-
sario defnir los objetivos especf-
cos que el participante debe lograr
en el curso. Entre ellos es posible
mencionar las destrezas suaves
que enseen cmo motivar a las
personas o las destrezas base tales
como los mtodos para incrementar
el tiempo de funcionamiento de
una mquina y la productividad.
Se debe realizar una investigacin
para identifcar la clase de capaci-
tacin apropiada que cumpla con
los objetivos planteados. Antes de
ir a clases, es importante analizar
los objetivos de capacitacin con el
participante y con el facilitador del
curso a fn de desarrollar un trabajo
previo al curso que sirva de refuerzo.
Las metas del participante deben ser
especfcas y plantearse por escrito.
Segundo, se debe analizar el
impacto potencial que la clase de
capacitacin tendr en la orga-
nizacin: Cuntas personas se
benefciarn? Con qu frecuencia
utilizarn sus conocimientos?
Compartirn la informacin con
otras personas de la organizacin?
Se ha escogido a las personas apro-
piadas para recibir la capacitacin?
El objetivo debe ser incrementar
al mximo los benefcios de la ca-
pacitacin en contraposicin a la
reduccin al mnimo de los costos.
Un tercer aspecto es determinar
qu progreso se percibe en el
participante al fnalizar el curso y
comprobar que la capacitacin llen
las expectativas. Si los objetivos de
aprendizaje son nuevos o si se en-
focan al mejoramiento de destrezas,
de los conocimientos o de tcnicas,
estos pueden medirse de forma
objetiva mediante una prueba o un
ejercicio particular. Si el propsito
de la capacitacin es realizar un
cambio en el comportamiento del
participante, el resultado se puede
evaluar mediante observacin.
Para ello, debe establecerse un
parmetro de comparacin de la
conducta antes de iniciar el curso
parmetro de comparacin y la
que la persona manifesta una vez
concluido el curso. Si la capacita-
cin ha sido efcaz, es de esperar un
cambio positivo en el rendimiento.
48
Existen diversas maneras para
medir el impacto de la capacitacin.
Entre ellas pueden mencionarse el
tiempo muerto no programado, las
piezas totales por hora, tiempo
total, cambio de personal, etc. Algo
til que sugiero es comparar los
resultados que dan los empleados
que han asistido a capacitacin con
los de aquellos que no lo han hecho.
Retornemos la pregunta original:
La capacitacin constituye una in-
versin o un gasto? Se puede con-
siderar de la misma manera en que
se concibe la compra de equipos nue-
vos o la actualizacin de los ya exis-
tentes? La respuesta es afrmativa.
Testimonio sobre
capacitacin
1. Cunto presupuesto
destina a la capacitacin?
Por cada monto que invertimos en
capacitacin, nuestra expectativa es
obtener un 30% de rendimiento en
la inversin. Este es el criterio que
empleamos cuando consideramos
cualquier tipo de capacitacin. Lo
medimos de forma minuciosa y no
comprometemos ni el tiempo ni el
dinero si no estamos seguros de que
tenemos una muy buena oportuni-
dad de obtener dicho 30%. Del 98%
de la capacitacin que hemos reci-
bido con AICC, podemos manifestar
con orgullo que lo hemos logrado.
Lee Shillito Presidente y
Director Ejecutivo
Triad Packaging Inc.
Tennessee
La capacitacin se puede medir a
travs del clculo del rendimiento
de las inversiones y del perodo de
recuperacin as como el de otros in-
dicadores relacionados con los obje-
tivos de capacitacin. Para utilizar
el dinero destinado a la educacin de
manera correcta, es preciso realizar
un anlisis cuidadoso que se centre
en los objetivos especfcos y en los
benefcios que se espera obtener
con resultados que puedan medirse.
Antes de mandar a alguien a una
capacitacin, es preciso defnir
previamente metas y objetivos
de entrenamiento que se puedan
medir y comprometerse a darles
continuidad una vez concluida
la capacitacin. El soporte y las
evaluaciones continuas del rendi-
miento son compromisos que no
demandan el gasto de una gran
suma de dinero y que proveen un
marco de trabajo para que toda
capacitacin logre alcanzar las me-
tas establecidas. Si la capacitacin
mejora la rentabilidad de la compa-
a, qu importa que esta aparezca
en la declaracin de la renta como
un gasto y no como una inversin
en el balance fnanciero. Lo que
importa es que se le considere con
la disciplina que requiere cualquier
decisin empresarial importante.
Para la capacitacin, se debe iden-
tifcar la necesidad, desarrollar un
plan, defnir los objetivos y establecer
metas de desempeo, medir el ren-
dimiento de ellas, dar seguimiento
y procurar mejoras continuas.
A travs de diversos seminarios, ACCCSA
promueve la capacitacin continua en
la industria corrugadora latinoamericana.
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cl nctcricl quc rubrirc sus rcrcsiJcJcs.
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5.
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Iu uIu:.n
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0le a su empaque y embala|e el liderazgo utilizando los
me|ores recubrimientos protectores desarrollados con
tecnologa de punta por Michelman. huestros protectores
son base agua, permiten que el papel revestido y no
revestido sea repulpado sin impurezas y desarrollados con
la ingeniera necesaria para cubrir las difciles y diferentes
aplicaciones de papel corrugado y papel de superficie solida.
(Prdrtircncrtc ruclquicr nctcricl|.
50
La temporada de la Liga Nacional de
Ftbol (NFL, por sus siglas en ingls)
en los EE.UU., da inicio con grandes
expectativas por parte de todos los
equipos mientras entrenan y se pre-
paran para alcanzar su meta, esto es,
llegar a la fnal y al Sper Bowl. Al
igual que estos equipos, qu es lo que
hace que entre empresas que tienen
maquinaria semejante y la misma
cantidad de empleados, una sea una
compaa triunfadora y otras no lo
sean? La respuesta es la implemen-
tacin. Capacitacin signifca invertir
en mejorar la implementacin, es
decir, lo que los empleados realizan a
diario. Le motivo a incluir en su plan
empresarial un compromiso para me-
jorar el rendimiento de sus empleados
por medio de la inversin en la capaci-
tacin. Despus, mida los resultados!
*El Grupo Mitchell provee
servicios de consultora para
la industria corrugadora en los
Estados Unidos y Mxico. Ha
desarrollado cursos de
capacitacin para la AICC desde
1993. Estos servicios incluyen
el planeamiento estratgico,
auditora de los sistemas de las
plantas, mejoras en la produc-
tividad, procesos de calidad,
gestin de desechos, capacit-
acin para el inicio de una nueva
planta y cambios en las plantas
ya existentes. Dean Mitchell es
instructor de AICC. Para ms
informacin sobre el programa,
comunquese con John Morgan:
jmorgan@aiccbox.org
Testimonio sobre
capacitacin
2. Establecimiento de la
capacitacin como
prioridad en la empresa
A. Se considera la capacitacin
como una prioridad? Cules
son sus expectativas?
Desde la perspectiva del planea-
miento de larga proyeccin, la
capacitacin es prioritaria. No
establecemos el monto especfco
que invertiremos en un ao sino
que estudiamos el programa de
capacitacin a nuestra disposicin
cada ao, as como los sitios y los
programas que son relevantes y
apropiados para nuestro personal.
Slo participamos en los programas
de la AICC porque estn centrados
por completo en la industria y
sabemos que los otros participan-
tes tambin son parte del mismo
ambiente laboral. Esto permite
que el contenido tenga un enfoque
total en nuestras necesidades
particulares. De igual manera,
analizamos las oportunidades de
capacitacin que se puedan impar-
df
Fuente: AICC, BoxScore,
Volumen 11,
No.5
Setiembre/octubre
2007, pp.7-9.
Con permiso de TAPPI,
www.tappi.org
Nosotros guardamos todos los
derechos de copyright, etc.
51
tir en nuestra compaa. Lo ha-
cemos por comodidad y por costos.
Nos interesa que nuestros emplea-
dos se relacionen y establezcan
vnculos con personas de otras
compaas en diferentes reas. Tal
interaccin es valiosa porque po-
dra representar la consecucin de
recursos adicionales en el futuro.
Cuando los empleados regresan de
los cursos, contamos con que ellos
compartan con nosotros lo apren-
dido as como las nuevas ideas
que les parecieron interesantes y
la retroalimentacin que daran
para mejorar el curso. Esto se
realiza de inmediato en una de las
reuniones de produccin que cele-
bramos por las maanas cuando
todos los gerentes estn presentes.
La otra razn por la cual usamos
los programas de capacitacin
de AICC es para darles a los em-
pleados la oportunidad de salir de
la planta o de la ofcina para que
se desarrollen a nivel profesional
o personal o ambos. Les permite
cambiar un poco de rutina con el
deber de asistir al entrenamiento.
Nuestra prioridad es hacer cual-
quier cosa necesaria para ayudar
a nuestro personal a mejorar sus
labores y mantenerlos satisfechos.
Kim Nelson
Vicepresidente
Royal Containers Ltda.
B. La capacitacin es el elemento
fundamental para contribuir con
el desarrollo positivo de nuestros
empleados y para fomentar la
educacin en nuestra compaa.
Fomentar la capacitacin y el co-
nocimiento motiva y realmente
conduce a las personas a traba-
jar para lograr sus metas y su
mximo potencial. Se nota en el
entusiasmo y el compromiso una
vez que han recibido los cursos.
A medida que la educacin au-
menta y promueve la expansin
de la capacidad de los emplea-
dos, los resultados se hacen
tangibles en nuestra empresa.
Hemos recurrido a los cursos de la
AICC en gran medida y siempre
nos hemos sentido sumamente
complacidos con el resultado. Las
clases estn muy bien planifcadas
y los instructores se distinguen por
su profesionalismo y conocimiento.
Por lo general, presupuestamos una
clase al ao por empleado pero esto no
necesariamente es un parmetro fjo.
Una retroalimentacin constante forma
parte del proceso de aprendizaje en los
cursos de capacitacin de ACCCSA
Nombre del Curso Pas Fecha Instructor
Convencin ACCCSA XXVIII Argentina 22 al 25 de Junio Mariano Grondona / German Retana
Luis Rodrguez / Roberto Luchi
Fabio Novoa / Ramn Sabella
Supervisores de Produccin Per 14 y 15 de Julio Dean Mitchell (Grupo Mitchell)
Runnability to Proftability Guatemala 21 y 22 de Julio Ronald Spice (Alliance Machines)
Curso Ventas AICC/ ACCCSA Mxico 4 y 5 de Agosto Jack Oconnor
Flexografa y Tintas Honduras 18 y 19 de Agosto Juan Bermdez (Harper Corp)
y Miguel Talamantes (Tintas Snchez)
Flexografa y Tintas Per 6 y 7 de Octubre Juan Bermdez (Harper Corp)
Miguel Talamantes (Tintas Snachez)
Runnability to Colombia / 10 al 13 de Noviembre Ronald Spice (Alliance Machines)
Proftability Expandido Medellin
Adems de estas capacitaciones, ACCCSA tiene programados cursos
de sumo inters para la industria cartonera durante todo el ao.
Si desea mayor informacin puede comunicarse en ACCCSA
a los tels.: (506)2204-7201, 2204-7202; o bien enve un
correo electrnico a: paola.rimolo@acccsa.org
Capacitaciones
en marcha 2008
L
a conversin rotatoria y la
plana, as como el proceso
de fabricacin de troqueles,
fueron parte de los temas que
se abordaron en el pasado Taller de
Troquelado realizado por ACCCSA
con el apoyo de DICAR INC.
Con una participacin de aproxi-
madamente 24 profesionales del
sector corrugador latinoamericano,
se realiz el pasado mes de abril en
Guayaquil, Ecuador, un seminario
Taller de Troquelado
de capacitacin donde el troquela-
do fue el principal protagonista.
El curso desarrollado por el Ing.
Manuel Montenegro, quien se
desempea actualmente como
consultor externo de DICAR, y ha
participado como expositor tcnico
en varias de las convenciones de
ACCCSA, fue sumamente prove-
choso para los participantes ya
que incluso pudieron compartir
experiencias y muestras en busca
de soluciones para la mejora de
la productividad de cada una de
sus empresas. Incluso, los par-
ticipantes llevaron muestras de
sus proyectos de troquelado que
les ocasionan mayores proble-
mas en el proceso de produccin.
Durante el taller se demostraron
algunas tcnicas de fabricacin de
troqueles sobre cilindros de trabajo
y se analiz el proceso de acabado.
Entre las empresas que partici-
paron se encuentran: Cartopel,
Grupasa, Incarpalm y Productora
Cartonera, de Ecuador, adems
de Carvimsa y Incapsac del Per.
Agenda Internacional
ACCCSA
Junio 22 al 25, 2008 / Buenos Aires, Argentina
E-Mail:acccsa@racsa.co.cr
www.acccsa.org
Pack & Print 2008
Feria de Equipos, Productos, Servicios
y Tecnologa para Industrias
de Embalajes y Grfca
Septiembre 23 al 26, 2008 Joinville SC.
SUPERCORR EXPO
Sep. 22, 2008 - Sep. 26,
2008 Atlanta, E.U.A.
E-Mail: iip@bom4.vsnl.net.in
Venue: Georgia World Congress Center
www.supercorrexpo.org
Expo-ABTCP
Sao Paulo, Brasil
Transamerica Expo Center
Octubre 13 al 16 de 2008
Enfocados en el
mejoramiento
de la calidad
para competir
en un nuevo
entorno global
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Asociacin de Corrugadores del Caribe,Centro y Sur Amrica
P. O. Box 04-6155 Forum, San Jos, Cost a Ri ca.
Telfonos: (506)2204-7201 2204-7202 Fax: (506)2204-7203
E-mail: info@acccsa.org www.acccsa.org
Como parte del esfuerzo que
realiza ACCCSA, desde el ao
2000 se han implementado una
serie de cursos de capacitacin
que faciliten el desarrollo y
mejoren la productividad de la
industria cartonera en Amrica
Latina.
55
Revista Ofcial de la Asociacin de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur Amrica
SEORES DE LA INDUSTRIA DEL CARTN CORRUGADO
Agradecemos su ayuda para actualizar la base de datos de ACCCSA, con el objetivo de hacerle llegar las ediciones
de nuestra revista. Llene los espacios a continuacin y devulvalos al siguiente numero de fax: (506)2204-7203 o a la
Asociacin de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur America al Apdo Postal 04 - 6155 Forum, San Jos Costa Rica.
1. Su nombre:
Apellido: Nombre:
Cargo: rea: Tiempo en la compaa:
A que rea de stas se asimila ms su trabajo?:
oOfcinas corporativas oGerencia General oMercadeo y Ventas oInvestigacin y Desarrollo
oProduccin oControl de Calidad y Procesos oTransporte y Envos Ingeniera oTcnica Procesos Qumicos
oMantenimiento de Equipos oCapacitacin o Recursos Humanos oOtros
2. La actividad principal de su empresa es: (marque en la casilla que corresponde)
oFabricante de Papel, Cartn o Tis oConvertidor de Papel, Cantn o Tis oFabricante de Cartn Corrugado
oTransformados de Lminas de Cartn oPlanta de Cajas Plegadizas oProveedor para la industria
oInstituto de Investigacin/Educacin/Gremio oConsultora oOtros
3. Nombre de la compaa:
Nombre de la planta:
Direccin
Colonia / Barrio Ciudad
Estado / Provincia Cdigo Postal
Pas : E-mail :
Telfono: Fax : www.
4. Cul es la capacidad instalada de produccin de su planta?
Celulosa (toneladas mtricas/mes):
Papel (toneladas mtricas/mes):
Cartn Corrugado (toneladas mtricas/mes):
Transformacin de Lminas (especifque si es m
2
/mes o ton, mtricas/mes):
5. Quines son los encargados de su planta?
Gerente General
Gerente de Planta:
Gerente de Produccin:
Gerente de Mantenimiento:
Gerente de Recursos Humanos:
Su ayuda es importante
Gracias,
Circulacin y Ventas
SUSCRIPCIN GRATIS
PARA PROFESIONALES DEL
SECTOR CORRUGADOR
www.corrugando.com
E-mail: suscripciones@corrugando.com
Comunicndose a los tels.: (506) 2204-7201 (506) 2204-7202
Firma:
Enfocados en el
mejoramiento
de la calidad
para competir
en un nuevo
entorno global
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Asociacin de Corrugadores del Caribe,Centro y Sur Amrica
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realiza ACCCSA, desde el ao
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que faciliten el desarrollo y
mejoren la productividad de la
industria cartonera en Amrica
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ASOCIACIN DE CORRUGADORES
DEL CARIBE, CENTRO Y SUR AMRICA
Puede enviar el formulario que aparece al reverso al fax: (506) 2204 7203 o
enve esta tarjeta a la Asociacin de Corrugadores del Caribe, Centro y
Sur Amrica al apartado postal 04 6155 Forum, San Jos Costa Rica.
Para enviar por correo, doble a la mitad y pegue los extremos
Sello postal
Apdo. postal 04 6155
Forum, San Jos, Costa Rica.
Por favor enviar sin sobre
R/bak
actan como
reductores de presin y absorben los golpes en las planchas flexogrficas. Ello permite alcanzar
velocidades de prensa muy altas, elimina el aplastamiento del cartn y
extiende la vida de la plancha. Las lneas de impresin y las barras se
vern ms limpias, con menor distorsin y mayor consistencia de densidad de
la tinta en los fondos. Las tramas y fondos pueden ser impresas utilizando
la misma plancha con ganancia de punto reducida. Las cintas acolchadas
R/bak respondern a las necesidades de acolchamiento de la impresin en
corrugados para reducir el desperdicio, ahorrar dinero y proveer resultados
consistentes en la impresin. Vistenos hoy para mayor informacin en
www.rogerscorporation.com/corrugated
Mantiene alta
densidad de
la tinta en los
fondos
Baja
ganancia
de punto
Reduce significati-
vamente la tasa
de fallos en la
lectura de los SKUs
Reduce el
Aplastamiento
del Cartn
Reduce la
ondulacin
Utilice los Materiales
R/bak
para mejorar
su imagen
Utilice los Materiales
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para mejorar
su imagen
R/bak
Competidor
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Competidor
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Competidor
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Competidor
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Ampliado
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