Pedro Duarte Turma 2201 N 58692 Tema 1 Cultura Organizacional e Sociologia

Instituto Superior de Contabilidade e Administrao da Universidade de Aveiro

Comportamento Organizacional
2011-2012

ndice Resumo ....................................................................................................................................................4 I - Introduo ............................................................................................................................................5 II O que a cultura organizacional segundo: ........................................................................................6 II.I Schein...............................................................................................................................................6 II.II - Robbins ............................................................................................................................................6 II.III - Kotter ...............................................................................................................................................7 III - Como formada e criada a cultura organizacional? .........................................................................7 IV Perspectivas do estudo da Cultura Organizacional ..........................................................................7 V - Funes da Cultura Organizacional ...................................................................................................8 VII Diferentes Culturas ..........................................................................................................................9 VIII - A cultura organizacional e a Performance.....................................................................................10 IX Caractersticas da Cultura Organizacional .....................................................................................11 X Comportamento Organizacional e a Cultura ...................................................................................11 XI Noo de Socializao ...................................................................................................................11 XII- Socializao segundo autores .........................................................................................................12 XII.I - Schein ...........................................................................................................................................12 XII.II - Van Maanen ................................................................................................................................12 XIII Estgios do processo de Socializao .........................................................................................12 XIV As culturas organizacionais podem ser mudadas? ......................................................................13 Concluso...............................................................................................................................................14 Bibliografia ..............................................................................................................................................15 Anexos ....................................................................................................................................................16

Lista de Figuras, Esquemas e Imagens Nveis da Cultura Organizacional de acordo com Schein pg. 6 Como se forma Cultura Organizacional pg.7 Perspectivas de abordagem pg. 8 Estgios da Socializao Organizacional pg.12 Metforas para compreender as culturas de 23 naes Anexo 1, pg.16,17

Resumo A cultura organizacional refere-se ao conjunto de normas, regras, atitudes e sistemas dentro da organizao, sendo ela que d a personalidade entidade. So estes elementos os opressores aos indivduos, determinando como eles se devem comportar e decidir. Quanto maior o nmero de empregados e influncia, mais forte ser a cultura, que com trabalhadores receptivos, melhorar os ndices produtivos e de performance. A socializao torna-se essencial e necessria para a incluso de indivduos na organizao, sendo eles obrigados a passar pelo teste da cultura organizacional. Palavras-chave: cultura organizacional, socializao, regras, valores

I - Introduo Organizational culture is a complex and deep aspect of organizations that can strongly affect organization members. Organizational culture includes the values, norms, rites, rituals, ceremonies, heroes, and scoundrels in the history of the organization. It defines the content of what a new employee needs to learn to be accepted as a member of the organization Joseph E. Champoux O comportamento organizacional, como conhecida actualmente, sofreu imensas mudanas desde o ano de 1989, tendo as escolas econmicas e de administrao percebido a importncia das habilidades interpessoais para uma gesto eficiente e eficaz, de maneira a complementar conhecimentos tcnicos na rea da economia, finanas e matemticas. O reconhecimento e fama atribuda a esta rea do comportamento humano prende-se com a necessidade das empresas manterem os seus empregados com altos nveis de influencia/produtividade/desempenho ou mesmo contactos, sendo sempre a procura por um fora de srie um objectivo da empresa. A cultura faz parte desta rea, sendo ela um sistema de atitudes e filosofias/ideologias. Visa compreender como esses dois conceitos afectam o decorrer da vida da empresa, na formulao de estratgias e prticas. Sobre eles recaem os valores, as normas e rituais, entre outros mais discriminados no seu respectivo capitulo, da empresa para moldar o comportamento dos empregados, sendo esta a parte que completa a parte fsica da empresa, deixando esta de ser um organograma e edifcio, recursos financeiros e equipamentos de produo. Isto torna a empresa em algo com caracter e cariz social, com uma tica prpria e cdigo de conduta, tendo sido mais que estudado e comprovado que quando existe ambiente favorvel e indivduos motivados existem na empresa, melhor ser a produo e atendimento s necessidades dos clientes. Este trabalho apresenta-se distribudo por 13 captulos, sendo a introduo o correspondente ao 1, a definio de cultura organizacional o 2, a formao desta no 3 e no 4 encontram-se as funes desta. No 5 captulo, os elementos seguidos das diferentes culturas existentes, sendo o 7 e 8 dedicados performance e caractersticas da cultura respectivamente. No 9, pretendo estabelecer a relao entre cultura e comportamento. No 10 captulo dou a noo de socializao, no 11 falo da socializao de acordo com autores, 12 pretendo mostrar os estgios desta e no 13 questiono se a cultura pode e deve ser mudada.

II O que a cultura organizacional segundo: II.I Schein:

1 - Nveis da Cultura Organizacional, de acordo com Schein Para Schein (1985), a cultura organizacional pode ser repartida em 3 nveis. Trs nveis, diferentes mas relacionados: artefactos, valores e pressupostos bsicos. Estes nveis variam na visibilidade para um externo empresa, sendo o primeiro o mais fcil de ver e o ultimo o mais difcil de identificar. Artefactos consistem na parte mais visvel da organizao da cultura. Inclui arquitectura, comportamento, cdigo de vestimenta, linguagem, etc.. Por exemplo, os indivduos trabalham em gabinete ou espao aberto?... Usam ttulos formais como Sr. Doutor, Sr./Sra Tenente? (Champoux,pg 58). Estes factores so apenas pistas para a cultura, sendo possvel de inferir valores, normas e comportamentos desses factores. recomendado a um empregado que primeiro repare nas questes fsicas da organizao e s depois observar o comportamento dos funcionrios mais seniores. No segundo nvel, encontram-se os valores imbudos na cultura. O como? e o como deve ser feito? so abrangidos nesta categoria. So o segundo nvel tambm em visibilidade, sendo mais difceis de notar que os artefactos e mais fceis que os pressupostos. Estes espoused values so exibidos pelos veteranos que guiam o seu comportamento em determinada situao, sendo ainda mais importantes os valores que realmente guiam o comportamento dos membros das organizaes. A ttulo de exemplo: o individuo aprende de um superior que existe igualdade de direito a promoo entre homens e mulheres. Depois de investigar, descobre que nos ltimos 5 anos s homens foram promovidos a posies de gesto. (Champoux, pg. 58) Quanto ao ltimo nvel, at os veteranos no esto conscienciosos dos pressupostos bsicos da cultura organizacional. Estes lidam com vrios aspectos do comportamento humano, relaes interpessoais dentro da companhia e as relaes com externos empresa. Sendo estes pressupostos to difceis de verificar, os prprios veteranos muitas vezes no os explicam aos novos funcionrios, pelo que estes funcionrios tero que os aprender e tomar conscincia deles sozinhos. Muitas vezes, os mtodos de aprendizagem destes so a tentativa-erro e observao. De acordo com este autor, podemos portanto assumir que a cultura ento um padro partilhado entre toda a organizao, e sendo a organizao um conjunto de duas ou mais pessoas, a cultura apenas pode ser atribuda no plural, em que esse padro apresenta as linhas mestras de comportamento que ensinado aos indivduos que integram a organizao h menos tempo como a maneira correcta de agir. II.II - Robbins: O segundo autor a referir ser Robbins (1999), que caracteriza a cultura como um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organizao das demais. Robbins (1998,pg 375)
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II.III - Kotter : Tambm Kotter (1992) enuncia que qualquer mudana deve ser feita em concordncia com a cultura da organizao, fazendo uma constante procura por se fazer notar. De acordo com ele, a cultura referese a normas de comportamento e de valores partilhados, sendo que o primeiro consiste nas maneiras de agir que continuam a ser por serem recompensadas, sendo depois ensinadas a novos indivduos, enquanto o segundo refere que consiste em objectivos da maior parte do grupo, moldando o comportamento deste.

III - Como formada e criada a cultura organizacional?

2 - Como se forma a Cultura Organizacional Atravs do esquema, permite concluir que a cultura comea como a filosofia de quem funda a organizao, sendo que esta filosofia influncia a contratao de indivduos, sendo procurado seguidores naturais dessa filosofia que os fundadores tentam contratar, ocorrendo a seguir promoes, aonde os dirigentes recompensaro os funcionrios que apresentem um maior desempenho e que esto em conformidade com a filosofia da empresa, pois atravs da socializao com os empregados, os dirigentes escolhem e separam quem est em concordncia com quem no est. Por sua vez, todos os indivduos contribuem para a cultura organizacional, pois nenhuma cultura pode viver se tentar ser exclusiva - Mahatma Gandhi (1869 1948).

IV Perspectivas do estudo da Cultura Organizacional Duas perspectivas sero apresentadas seguidamente. Com isto, tenciono explicar como funcionam e evoluem as empresas. Alm disso, explicam-nos com que os indivduos se adaptam organizao e como que esta ultima se adapta ao meio envolvente partindo das literaturas existentes. Sero abordadas as temticas da: Sistematizao de Martin

Tendo cada organizao a sua cultura e agentes, as regras de funcionamento, cdigos formais de comportamento, etc. so explcitos para melhor compreenso. Esta , alias, a definio de Martin para a Cultura Organizacional. No entanto, esta cultura pode ser aportada em categorias: a integradora, diferenciadora e fragmentada, assente nos seguintes elementos: essncia, grau de consenso, manifestao da cultura, matriz cultural e orientao face ambiguidade. A perspectiva integradora compreende a organizao como o agente principal, sendo que a sua essncia a homogeneidade. Logo, os valores, crenas e normas sero partilhados com consenso e retirando de imediato qualquer possibilidade de conflito ou falta de informaes. A isto se associa um aumento de produo e eficcia. Schein e Martin so os principais apoiantes. A ptica diferenciadora, que nos diz contrariamente perspectiva anterior, que existem sempre conflitos nos grupos guiados por interesses e ambies diferentes, existindo aqui um apelo mais forte
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individualidade. Apesar disto, a harmonia e consenso mantm-se, apenas tm que se delimitar entre as diferentes vises. Por ltimo, e no com menor importncia temos a perspectiva fragmentada. Aqui a principal caracterstica a ambiguidade: as pessoas esto expostas a diferentes situaes de conflitos nunca sabendo ao certo a que tipo de subcultura pertence. O conceito de cultura no implica os mesmos valores, crenas, at porque apesar de serem diferentes podem ser compatveis. Elementos Essncia Consenso Perspectivas de abordagem Integradora Harmonia homogeneidade A nvel organizao Relaes consistncia Uma e nica Excluda Organizao e da Diferenciadora Diferena e conflito A nvel do grupo Fragmentada Ambiguidade Multiplicidade de vises e ausncia de consenso de Falta de clareza e complexidade mltipla Mltiplas Enfatizada Individuo

Manifestaes das culturas Matriz cultural Ambiguidade Unidade em anlise

de

Relaes inconsistncia

Vrias e a nvel do grupo Canalizada para fora das subculturas Grupo

Tabela 1- Perspectivas de abordagem. Fonte: Neves (2000) Sistematizao de Sackman

Segundo este autor, existem quatro temas dentro deste grupo: culturalista, o funcionalista, o simblico-cognitivo e o construtivista. No primeiro grupo, a cultura um todo complexo com aspectos visveis e invisveis, entre eles comportamentos e emoes, que se mostram atravs de pensamentos, sentimentos e actos. Como apoiantes de maior temos Jaques (1952) e Tunstall (1983). Seguidamente, a perspectiva funcionalista considera a cultura mais tangvel, apresentando-se ela como o modo de fazer as tarefas dentro da organizao, aparecendo aqui o real significado por detrs dos valores, crenas e normas. Por sua vez, esta apoiada por Morgan (1986) e Drennan (1992). A perspectiva cognitiva a j descrita nos pontos anteriores a esta temtica, em que o principal contribuinte para a formao dela Schein (1985) que define a cultura como um conjunto de pressupostos bsicos que geram resultados positivos, tendo por isso que ser ensinados aos novos membros da empresa. Alm disto, afirmado que a organizao composta por 3 nveis, o dos artefactos (aspectos visveis), os espoused values que nos mostra os valores subentendidos da empresa e por fim os pressupostos bsicos para guiar o individuo. Por fim, a perspectiva construtivista, que se torna o resultado da construo social da realidade.

V - Funes da Cultura Organizacional J se respondeu ao O que ? e o Como se faz?, agora procura -se responder ao O que faz?. A cultura organizacional tem impacto em duas grandes reas, sendo elas a adaptao da empresa ao ambiente externo e a coordenao dos sistemas e processos internos. Do primeiro, imperioso uma misso consensual entre os membros sobre que misso a empresa tem, e para isso, a organizao tem que estar bem adaptada ao ambiente externo para poder desenvolver essa cultura e consolidar. Os objectivos deste dependem da misso e dos meios, que por sua vez derivam da cultura. Resumidamente, a cultura organizacional ir criar um sentido de unidade e vinculativo com a organizao e uma viso clara sobre a direco da organizao nos indivduos empregados por ela. Este sentido de unidade pode-se reflectir mais tarde, dando uma viso clara da misso. Isto pode levar a uma
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vantagem competitiva, atravs da entrega ao produto desenvolvido. Para comprovar, vejamos o caso do Post It, em que Art Fry decidiu gastar o seu tempo na promoo da ideia do Dr. Spencer Silver, graas poltica da organizao 3M, que permitia a poltica de bootlegging, em que a empresa entrega algum tempo ao empregado para ele desenvolver ideias prprias ou que tragam possvel rendimento empresa. No entanto, os resultados foram desapontantes quando foi lanado o Press n Peel. No entanto, um ano mais tarde, em 1978, atravs de entregas grtis a cidados, a empresa recebeu uma aprovao de 95%, fazendo com que seja lanada em 1980. Art Fry recebeu o reconhecimento devido. Assim, conclui-se que a cultura que define as recompensas e as sanes a usar por entidades superiores, passando para o segundo tema. No entanto, este sistema de recompensas tambm varia de empresa a empresa, em que diferentes ideologias recompensam as atitudes/performances que esto em concordncia com essas ideologias. Tambm os subsistemas da empresa so uma das funes da cultura organizacional, em que ela estabelece fronteiras e barreiras, ajudando a dados sectores da companhia funcionarem melhor, seja atravs da linguagem usada, diferente de profisso para profisso, desenvolvendo tambm regras para a obteno de poder dentro da companhia e status social, seja atravs da senioridade ou em base nos resultados do individuo.

VI Elementos da Cultura Organizacional Neste captulo, discriminamos os elementos de uma cultura organizacional, sendo que alguns deles foram referidos na introduo. Valores O que imperativo manter, fazer e tradicionalizar, procurando preservar uma imagem e sucesso benfico organizao. Como j foi explicado anteriormente, esses valores so definidos pela filosofia da empresa, sendo que os criadores dela (fundadores e dirigentes) so os que definem esses valores. Normas Cdigo de regras escrito ou no da organizao, discriminando como proceder para atingir o objectivo. Rituais muitas vezes de iniciao, tem por objectivo a integrao na cultura organizacional e o reforo dos valores da organizao. Comunicao tanto formal como informal, so parte integrante e de grande importncia nas normas seja atravs de memorandos, textos, comunicados (formal) ou atravs das relaes interpessoais (informal) Tabus proibies impostas sendo elas inquestionveis.

VII Diferentes Culturas Assim como existem vrias funes/elementos e at vises, existem tipos de culturas organizacionais. 4 so enumeradas: Cultura de Poder Hierarquia definida, motivao assente no regime de recompensas e castigos, liderana assente no poder coercivo e de recompensa Martins (2010/2011; cap.3 slide 10). Neste tipo de cultura, as palavras-chave sero organigrama e hierarquia, em que todo o poder concentrado nas camadas superiores, apresentando-se como elemento repressor ou permissivo. Cultura de Apoio Existe confiana entre funcionrio e organizao. Os funcionrios so valorizados como seres humanos e no tanto como meros executores de um determinado cargo.
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Martins (2010/2011; cap.3 slide 10). Esta cultura est comprovada como sendo altamente vivel, como podemos ver atravs das Experincias de Hawthorne, coordenadas por Elton Mayo Cultura do papel O poder do lder substitudo por um sistema de estruturas e procedimentos e os deveres e recompensas dos funcionrios so definidos num contrato implcito ou explicito entre organizao e individuo Martins (2010/2011; cap.3 slide 10). Neste tipo de cultura, o empregado est restrito ao contrato firmado com o empregador, sendo qualquer sano ou bnus atribudo descrito previamente no contrato. Deduz-se que seja mais transparente no papel informativo do contrato. Cultura de realizao O funcionrio sente-se recompensado e motivado, apenas por desempenhar um determinado cargo Martins (2010/2011; cap.3 slide 10).

VIII Cultura Nacional contra a Cultura Organizacional A Cultura organizacional define o como se rege a vida da empresa, com todos os seus valores, crenas e normas, seguindo os seus padres de produo. Funciona como uma ligao entre as filosofias antigas do passado da empresa com o actual e futuro, mantendo a sua intemporalidade. Define comportamentos, decises e estilo de liderana da equipa. A cultura Nacional por sua vez representa o comportamento de um grupo social, estabelecendo normas no trabalho, famlia e conduta dos membros do grupo. mais virada para um valor e uma tica, ao revs da cultura organizacional.

IX - A cultura organizacional e a Performance Aps a leitura do ponto anterior, existir certamente a dvida se haver uma relao entre a Performance da companhia e a sua Cultura. Abaixo resumo as 3 teorias, em que a finalidade a mesma, tendo apenas diferenas nas suas explicaes. A primeira teoria indica que existem vantagens competitivas quando a cultura valiosa, rara e que no facilmente imitada. O primeiro atributo deriva da orientao que se d ao comportamento pessoal em situaes, isto em relao a uma performance superior. Quanto raridade, refere-se s caractersticas da cultura que no so comuns no meio onde a empresa concorre e pratica (a sua industria). Um lder carismtico ou mesmo uma lenda do mercado pode criar esta raridade. Por fim, a no fcil imitao torna difcil competio melhorar ou mudar a sua cultura de maneira a obter os mesmos resultados. Outra teoria concentra-se na coerncia entre o ambiente e a cultura, aonde uma empresa altamente complexa e ambgua requerer uma performance tambm altamente eficiente, para obter os valores e pressupostos bsicos necessrios que os guiem para o sucesso. Finalmente, a organizao pode tambm ter quatro caractersticas: o Envolvimento, que cada funcionrio tem nas decises da organizao que por sua vez quanto maior for, maior ser o interesse dos funcionrios (este exemplo pode ser verificado na empresa chinesa Huawei, em que ... quem bate as metas ganha o direito de adquirir aces da Hauwei. Meyer (2010, pg. 122)); a Consistncia, que representa a concordncia de todos os sujeitos presentes na empresa quanto aos seus valores e pressupostos; seguindo-se a Adaptabilidade, mostrando a capacidade da empresa responder a ocorrncias externas com mudanas internas; sendo a ultima a Misso, descrevendo os objectivos nucleares da organizao que mantm os seus membros concentrados.

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X Caractersticas da Cultura Organizacional Sendo a cultura organizacional um conjunto de caractersticas, este capitulo dedica-se a enuncia-las, cuja principal fonte Cunha et al. (2004): Regularidade Nacional, onde as organizaes de um pas partilham semelhanas entre elas maiores que as de outros pases. Isto vem ao encontro com a hiptese de Tannenbaum(1974) que afirma que as prticas de gesto apresentam diferenas mais sensveis entre pases do que no interior de cada pas, ou seja, so caracterizadas pela regularidade nacional Cunha et al (2004, adaptado). Para melhor compreenso, Cunha emprega um quadro de 23 metforas, das quais disponibilizo nos anexos Influncia Histrica, que constri uma cultura, atravs das prticas passadas e interaces.

Alcance Colectivo, aonde a organizao no procura o controlo do comportamento dos seus membros atravs de regras mas sim alterando o que o leva a comportar-se dessa maneira. Carcter dinmico, aonde as condies internas ou externas produzem alteraes na cultura da organizao Aprendizagem / evoluo, onde a experiencia valoriza os seus empregados, chamando-se ao processo de aprendizagem das caractersticas da cultura socializao, que ser aprofundado mais tarde Visvel e invisvel, onde os elementos podem ser visveis/palpveis ou invisveis e pressupostos.

XI Comportamento Organizacional e a Cultura Procuro neste captulo mostrar a influncia da cultura no Comportamento Organizacional. Sendo o clima organizacional a principal maneira de ver a cultura, o ambiente sentido dentro da empresa reflecte os seus valores, artefactos e pressupostos. Um grupo motivado pela sua cultura organizacional, apresentando-se com altos ndices de satisfao e motivao, leva a uma maior coeso no grupo, elevando o moral, acolhendo os novos empregados de maneira a os ver integrados o mais breve e eficazmente possvel. Alm disso, promove a sinergia entre os membros, promovendo a produtividade. Robbins (1998) tambm faz referncia a esta temtica, referindo que o que caracteriza a empresa deve apontar para uma cultura forte e solida, para uma maior performance e satisfao dos trabalhadores.

XII Noo de Socializao A socializao consiste no processo de aprendizagem da cultura organizacional, que ajuda portanto a manter e aperfeioar essa mesma cultura, adaptando o comportamento do individuo a enquadrar-se nela. A seguinte noo pode ser dada: processo no qual o novo membro aprende o sistema de valores, normas e os padres de comportamento da organizao ou grupo na qual est a entrar Carey (1998, 79-80). Esta citao pode ser destacada em duas ideias. Quanto primeira, -nos dito o que o individuo tem de fazer para se tornar um membro bem-sucedido da organizao. A segunda refere-se aos valores, normas e comportamentos como contribuies que a organizao espera dos seus membros, sendo estes atributos j parte da cultura organizacional.
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XIII- Socializao segundo autores XIII.I - Schein: Como processo, a socializao organizacional entendida como a fase de adaptao durante a qual os novos membros aprendem valores, normas, expectativas e procedimentos estabelecidos, para assumirem papis especficos e se tornarem membros de um grupo ou organizao. Ela limita-se ao ensino desses valores, normas e padres de comportamento que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos pelos novos membros Schein (1988) XIII.II - Van Maanen: A socializao organizacional o processo pelo qual o novo funcionrio aprende valores, normas e comportamentos esperados que lhe permitem participar como membro de uma organizao. Van Maanen (1989) No entanto, aponto apenas uma critica a ambas as definies, em que o individuo recm admitido visto apenas como um sujeito passivo e limitado, apenas reactivo.

XIV Estgios do processo de Socializao Convencionalmente, acredita-se Entrada/Encontro e Metamorfose. que os trs estgios so: Socializao Antecipatria,

4 - Estgios da Socializao Organizacional A figura acima exemplifica bem os conceitos implcitos. O primeiro estgio, o de Socializao Antecipatria, acontece antes do individuo se juntar organizao ou aceitar o emprego nessa mesma organizao. Tem como funo a preparao do individuo para a entrada na empresa, mesmo esta estando fora. nesta altura que se formam as expectativas. O individuo e a organizao nesta fase enfrentam duas situaes preponderantes. A primeira recai sobre o realismo, sobre se o individuo a contratar tem uma ideia correcta e realista da cultura da empresa, se ele entende a sua funo, etc. O realismo por isso, responsabilidade dos dois sujeitos, seja do futuro empregado ou do empregador, sendo obrigatrio para o bom funcionamento um perfil completo do individuo e uma anlise correcta e no influenciada da empresa deve ser feita. A segunda situao consiste na congruncia (coerncia, conformidade) entre o individuo e a organizao; aonde o individuo tem que se aperceber se as suas capacidades so coerentes com os objectivos da empresa, o mesmo se aplicando aos valores. Assim, conclui-se que este estgio diz respeito s expectativas. O segundo estgio, Entrada/Encontro, assume que a pessoa j conseguiu ser aceite na organizao, aonde as expectativas anteriores so postas prova, com o individuo procurando o mximo de
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informao para se integrar rpida e eficazmente; enquanto a empresa vai querer impingir ao individuo a sua cultura, por vezes tentando alterar o seu comportamento, com diferentes graus de intensidade, em que o individuo ser obrigado a deixar vcios e costumes de trabalhos anteriores, de seguida efectivamente apresentando maneiras de ele mudar e a proceder a um congelamento, aonde no muda mais. Este estgio tambm serve com um efeito clarificador das expectativas, ensina as tarefas, deveres, responsabilidades e a cadeia de prioridades na resoluo de conflitos, servindo tambm para ensinar as normas de trabalho ao novo empregado. Logo, a este estgio atribui-se o atributo de realidade. O terceiro estgio diz respeito Metamorfose, aonde o individuo gere a sua posio. Ele ter ento que gerir papis diferentes, como as suas relaes pessoais e profissionais. No entanto, comea a demonstrar mestria na sua posio, aumentando o conforto na posio obtida e diminuindo a ansiedade inicial, aumentando a sua auto-estima. Esta etapa compreende trs possveis concluses: Resposta rebelde: o individuo no aceita e no reage bem ao processo de socializao, muito possivelmente resultando no seu afastamento da organizao. Resposta custodial: existe apenas conformidade, onde a mentalidade sempre foi feito assim reside nas mentes dos indivduos recentes. Resposta inovadora: pode ser dada de duas maneiras: Inovao do Contedo, em que o individuo procura optimizar processos; e Inovao no Papel, sendo esta uma forma de rebelio onde o individuo pretende revolucionar a funo desempenhada.

XV As culturas organizacionais podem ser mudadas? Tendo este trabalho como base, pretendo responder a esta pergunta. Procederei a uma anlise dos prs e contras, descobrindo factos a favor e contra. Argumentos contra: Evoluo lenta, logo estvel Comprometimento e estrutura volta dos valores Misso e filosofia da empresa Polticas da empresa, de seleco e promoo Dominncia da cultura sobre o individuo

Argumentos a favor: Crises alteram a maneira das empresas de pensar / agir Trocas de liderana podem alterar os processos de seleco Idade, aonde uma empresa mais velha ter a sua cultura mais enraizada Alguns casos actuais, como a Harley-Davidson

Atravs desta argumentao, acredito ser possvel a mudana, embora se trate de um projecto moroso, aonde a troca de lderes estar relacionada com o tamanho da empresa na estimativa do tempo necessrio. Como ponto favorvel tambm minha deciso, verifica-se que as crises econmicas so acontecimentos frequentes, no havendo grandes perodos de prosperidade econmica generalizados. No entanto, o nico revs significativo que aponto ser a dominncia da cultura sobre o individuo, porque se novos lideres/revolucionrios no passarem o processo de seleco, nada ser feito. Confirmo assim que a cultura organizacional pode ser mudada, e que tirando apenas o revs enunciado no pargrafo anterior, existem argumentos suficientes para suportar esta resposta.

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Concluso O papel da cultura organizacional e socializao cada vez mais importante na nossa futura e presente vida profissional, aonde as organizaes recebem um rol sem fim de currculos diariamente, de onde seleccionam o individuo que melhor preenche a vaga, procedendo depois a uma formatao completa desse individuo para este se enquadrar na cultura da organizao. A cultura organizacional tem que evoluir constantemente, porque ao ficar esttica, fica vulnervel a avanos histricos, tecnolgicos e sociais, tendo por isso que se actualizar permanentemente. Uma cultura muito rgida e inflexvel est condenada ao fracasso, sendo obrigada a uma constante actualizao. Pessoalmente, sempre achei que a altura que vivemos considerada por ns a altura mais difcil, isto aps um sem nmero de situaes em que ouvi diferentes faixas etrias se referirem aos dias em que vivemos. No entanto, a crise permite uma optimizao custosa de muitas organizaes, em que a mdia de insolvncias cresce a uma velocidade superior desejada, mas que torna as empresas eficientes e eficazes nos seus objectivos; sendo em tempos de crise que grandes lideres aparecem. Para um grande lder surgir e se mostrar, tem que haver uma grande massa que acredite nele, que siga os mesmos objectivos. Esse nmero de trabalhadores est sujeito pois s regras da empresa, que por sua vez esto sujeitas cultura, essa mesma que podem querer alterar. Como concluo neste trabalho, qualquer actividade que a organizao tome determinada pela cultura vigente, ou por algum individuo revolucionrio que se queira destacar.

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Bibliografia Monografias: Neves, Jos Gonalves das, 2000, Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos, Editora RH Gibson, James L., Ivancevich, John M., Donnelly Jr., James H., Konopaske, Robert, 2006, Organizaes Comportamento, Estrutura e Processos , McGraw-Hill Cunha, Miguel Pina et all (2004), Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Lisboa, Editora RH Joseph E. Champoux, Organizational Behavior Essential Tennets for a New Millennium Stephen P. Robbins 11 edio Comportamento Organizacional Peridico: Meyer, Carolina, 2019, A vida numa empresa chinesa, Exame, pg. 122 Online: Av. at: http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html Av. at: http://findarticles.com/p/articles/mi_m1TOT/is_2_15/ai_n57969409/?tag=content;col1 Av. at: http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm Av. at: http://www.change-management.net/articleculturechg.htm Av.at:http://tupi.fisica.ufmg.br/~michel/docs/Artigos_e_textos/Cultura_e_cultura_organizacional/cultura %20como%20instrumento%20de%20poder.pdf Av. at: http://cw.routledge.com/textbooks/champoux/ch04-guide4.asp Av. at: http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/Cultura%2 0Organizacional.pdf Av. at: http://economia.uol.com.br/ultnot/2009/04/01/ult1767u143117.jhtm Av. at: http://www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm Slides Disponibilizados durante a aula

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Anexos 1 Metforas para compreender as culturas de 23 naes Pas Alemanha Metforas A sinfonia germnica Alguns traos caractersticos Diversidade dos instrumentos musica, arranjo posicional dos msicos, regentes, preciso e sincronia, sinfonia inacabada. Formas douradas, aparncia artesanal, design tradicional, domnio feminino. Contraste (um pas de contrastes), controlo (na feitura das rendas), cooperao e harmonia. Circularidade de pequenos passos, toque fsico, ondulao, evaso espontneo. Redondeza (a continuidade e completude estrutural da famlia), harmonia (na famlia e na sociedade) e Auidez (capacidade para mudar, embora mantendo as tradies slidas). Relevo do 60 aniversrio, estranhos de dia mas amantes noite, irlandeses da sia, colectivismo. Quadrilhas (esprito de grupo), sol e sombra (variedade cultural/nacional), sentido de tragdia, entrada pomposa, envolvimento dos espectadores. Individualismo e especializao competitiva, monto, celebrao cerimonial da perfeio. Ciclo da vida, ciclo da famlia, ciclo da interaco social, ciclo da rejuvenescncia. Abertura dos alicerces, construo da casa em tijolos, habitao (sucesso histrica). Interseco do galico e do ingls, orao como conversao, fluxo livre (hospitalidade), conversas infindas. Valores explcitos, pequena dimenso, relacionamentos estveis, traumas, perspectiva mundial.
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Arbia Saudita

A joalharia beduna

Blgica

O rendilhado belga

Brasil

O samba brasileiro

China

O altar familiar chins

Coreia

O kimchi coreano

Espanha

A tourada espanhola

EUA

O futebol americano

ndia

A dana de Shiva

Inglaterra

A casa tradicional britnica

Irlanda

As conversaes irlandesas

Israel

O kibutz israelita

Itlia

A pera italiana

Abertura marcante, espectacularidade, beleza lingustica, exteriorizao, solistas e coro. Harmonia, combinao das energias dos indivduos ("gotculas") em actividades grupais, formao do esprito, esttica. Regresso s razes de proximidade, ranking de autoridade, reforo dos valores comuns. Foco nas pessoas, nfase na religio, viver para o presente, alegria, liberdade dentro da ordem social. Diversidade, dinamismo social, equilbrio entre tradio e mudana. Localizao central da igreja, contraste entre o rico interior e o austero exterior como sinal da identidade polaca, a sobrevivncia na transio adversa. Orgulho nas tradies (e.g., os cavaleiros benzem-se), unidade no seio da estratificao, valentia (a pega). Escales, drama e realismo, alma russo (combinao de emoo, sentimento e sensibilidade). Amor pela natureza e tradio, individualismo atravs do auto-desenvolvimento, igualdade. Hierarquia vertical frouxa, liberdade e igualdade, sorriso tailands. Domnio masculino, ambiente modesto, vida no exterior da cafetaria.

Japo

O jardim japons

Malsia

O Balik Kampung

Mxico

A Fiesta mexicana

Nigria

O mercado nigeriano

Polnia

A igreja rural polaca

Portugal

A tourada portuguesa

Rssia

O ballet russo

Sucia

A stuga sueca

Tailndia

O reino tailands

Turquia

A cafetaria turca

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