PERCEPCIN SISTMICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVS DE LA PRCTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Autores: cDra. Mara Leticia Verdugo Tapia Dra. Josefina Ochoa Ruiz Dra. Elva Leticia parada Ruiz Maestros de la Maestra en Administracin Universidad de Sonora

RESUMEN

Cada da es necesario valorar ms el desarrollo del personal dentro de las organizaciones, tomando en consideracin que es la persona el eje central que da vida, escenifica y perfila el rumbo de las mismas. La importancia de mantener un clima organizacional apropiado para lograr eficacia y eficiencia, a la vez de promover el crecimiento y bienestar de los trabajadores, en una atmsfera directiva y operativa basada en una planeacin estratgica, es ya una premisa en el quehacer organizacional. En esta ponencia, se presenta la metodologa uitilizada en un estudio de percepciones del personal, relacionadas con el clima organizacional, llevado a cabo en empresas de la Ciudad de Hermosillo, Sonora, con base en un Modelo de Desarrollo Organizacional y en un Modelo de Diagnstico con caractersticas sistmicas, que incluye aspectos de las dimensiones objetivos, estructura, recompensas, mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo, y en adicin la dimensin actitud hacia el cambio. As mismo se incluye un resumen de los resultados que se obtuvieron. Como principal rea de oportunidad, se presenta la dimensin liderazgo como rectora del conjunto de dimensiones estudiadas.

INTRODUCCIN

En la actualidad, las organizaciones a nivel global estn requiriendo adecuarse a las exigencias de un entorno cada da ms demandante para ser competitivas.

En Mxico, existen organizaciones

que desde su inicio, nacieron con una

estructura de planeacin estratgica que les ha permitido ir creciendo y son hoy en da exitosas. Sin embargo, un gran nmero de ellas, vienen operando en forma rutinaria y con inercia organizacional, enfrentando urgencias, actuando sin planeacin.

Frente al fenmeno de la globalizacin, existe una necesidad de replantear procesos, estructuras, estilos de liderazgo, no slo en esas organizaciones hasta hoy rutinarias, sino en las que en su momento determinaron su visin. Hoy en da, en el que el trabajo en equipo dentro de las organizaciones, se ha ido intensificado, se requiere un personal ms capacitado y motivado, estructuras flexibles, culturas organizacionales que fomenten la innovacin y el aprendizaje.

Es poca de cambio, eso es innegable, como lo es tambin el hecho de que ese cambio requiere ser un cambio planeado, a travs de un proceso de

investigacin-accin, aplicando el Desarrollo Organizacional, asume una preocupacin por organizaciones.

disciplina que

el desarrollo de las personas dentro de las

Como catedrticos, a travs de sustentos cientfico-tericos, nos es fcil comprender y asumir esa necesidad organizacional; ms en la realidad como consultores, observamos una incipiente prctica de intervenciones de

Desarrollo Organizacional, que implican un cambio planeado, por lo que es necesario intensificarla, a travs de un proceso de sensibilizacin directivos, para dar a conocer las ventajas del las mismas. de los

Lo anterior, tienen como fuerza impulsora,

la actitud de apertura de los

directivos para la realizacin de estudios tendientes a aportarles informacin cientfica para el mejoramiento de sus organizaciones.

El presente trabajo de investigacin, es un estudio de casos, basado en un diagnstico organizacional, sustentado en el modelo de desarrollo

organizacional de De Faria De Mello, como fundamento del acercamiento con las organizaciones en estudio y en el Modelo de Diagnstico de Marvin Weisbord, seleccionado ste, por su enfoque sistmico, que contempla la influencia del entorno en el quehacer organizacional.

Se tom la decisin de aplicar el Modelo de Weisbord para realizar un diagnstico de clima organizacional, en virtud de que el mismo, permite una visin de cada una de los seis factores que lo conforman: objetivos, estructura,

recompensas, mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo, y en adicin el factor actitud hacia el cambio. Adems el modelo, permite hacer inferencias del efecto que tienen entre s los factores mencionados y as se puede

determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la organizacin y planear acciones de desarrollo organizacional que se requieran.

ANTECEDENTES

La configuracin de una aldea global en lo econmico, cultural y social, afecta la dinmica de las organizaciones, en el sentido de que ya no pueden funcionar con acciones de rutinas (Ferrell, 2006) y atendiendo solamente lo operativo, sin prestar atencin a la planeacin estratgica. Aunado a lo anterior, existen diversas consideraciones que se deben de tomar en cuenta, entre ellas, lo que en la actualidad,

atender lo que sucede en el medio ambiente, (Coutland et al 2006) competitividad. se ha convertido en un

imperativo para alcanzar

Asimismo, en nuestro Pas, Mxico, hasta el ao de 1994, las empresas podan seguir operando en un ambiente de autosuficiencia, ms con la firma del Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Estados Unidos y Canad, las condiciones comenzaron a orientarse hacia la internacionalizacin, que abre las puertas a la competencia entre todos los pases.

Por lo anterior, las organizaciones mexicanas, incluyendo las que operan en nuestro Estado de Sonora, requieren actualizarse en la utilizacin de las

herramientas administrativas para ser no solamente eficaces, sino eficientes en el manejo de sus recursos.

A travs de la prctica del Desarrollo Organizacional, que incluye el anlisis del entorno, se adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que conlleva una evolucin conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre la organizacin, logrando la eficiencia de todos los

elementos que la constituyen. Todo esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual.

El Desarrollo Organizacional es una disciplina normativa que prescribe como se debe abordar y realizar el cambio planeado en las organizaciones, si se desea que stas mejoren French, 2007). El DO es un proceso interactivo de investigacin-accin (Guzar, 2004), de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin; comprende un conjunto de

intervenciones de cambio planeado (Ferrer, 2005)

que tienen como eje

fundamental los valores humanistas y democrticos, para lograr los objetivos del personal y de la organizacin.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento, es por esta razn, que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin. El cambio acelerado (Audirac y cols., 2006) originado por un

ambiente de globalizacin y las nuevas tendencias econmicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolucin que nunca antes se haba requerido.

A travs de la aplicacin del Desarrollo Organizacional, se pretende lograr, que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general, lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechen las fortalezas y se combinen los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin.

Ante esta realidad, una estrategia muy valiosa, es conocer la percepcin que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral. Esta percepcin induce y genera ciertos comportamientos en las personas que forman parte de la organizacin. Goncalves (1977), denomina a esa percepcin, Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y tambin sobre su comportamiento y resultados. Las repercusiones pueden ser positivas o negativas y pueden afectar la productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Otros autores, citados por Sanders et al (2008), coinciden con Goncalves en lo que representa la esencia del Clima Organizacional, haciendo

consideraciones especficas. Entre estos autores, James y Jones (1974), Jones y James, (1979), distinguen nivel de clima; o calidad del clima (Lindell y Brandt, 2000); el promedio de percepciones de los empleado dentro de la organizacin o de un equipo y la fuerza del clima organizacional (Schneider

2002; Patterson, 2005); o consenso del clima, es decir, como la percepcin compartida dentro de una organizacin o equipo (Lindell y Brandt, 2000).

El estudio del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

permitiendo adems introducir cambios planificados, tanto en las acciones y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

En su Artculo How failure to align organizacional climate and leadership style affects performance, Haaksson et al (2008), mencionan que la relacin entre clima y varios resultados organizacionales est muy bien documentada.

La importancia de estudiar la percepcin del Clima Organizacional radica como expresan, Benkhoff (1997) and Agarwala (2003), citados por Sanders et al (2008), en la fuerte interrelacin de las acciones de Recursos Humanos con el comportamiento individual, por lo que se pueden trazar estrategias para obtener determinado comportamiento.

Los lderes dentro de las organizaciones, interesados en incentivar una cultura de innovacin, deben de crear un clima emocional propicio, caracterizado por apertura libertad, reconocimiento, participacin

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones que filtran la realidad y condicionan posniveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.

METODOLOGIA

Con relacin a la metodologa utilizada, el alcance del proyecto es exploratorio.

Se utiliz el mtodo de estudios de casos y siguiendo lo que contemplan Eisenhardt (1089) y Yin (2003) en el sentido de que una nmero de 5 a 9 casos se considera una muestra representativa, se seleccionaron cinco

empresas, utilizando para su seleccin una muestra por conveniencia.

La investigacin fue diseada, de acuerdo al modelo de Desarrollo de Faria Melo, con el fin de presentar en el reporte final, un anliis del desarrollo de cada una de las fases hasta llegar al diagnstico final.

Los instrumentos utilizados son: revisin bibligrfica sobre el tema de cambio planeado; la entrevista, incluyendo la entrevista inicial estructurada realizada a un directivo de cada una de las empresas objeto de estudio, con el fin de obtener informacin relacionada con la empresa y entrevistas subsecuentes con la persona asignada como enlace entre la empresa y los responsables de la investigacin. Se llevaron a cabo sesiones de informacin al personal objeto de estudio para darles a concocer los detalles de la investigacin.

Se aplic un cuestionario de 35 reactivos, a un nmero representativo del personal de cada una de las empresas, sin inclur a directivos y gerentes. Este cuestionario est basado en el Modelo de Marvin Weisbord y contempla

aspectos

de las seis dimensiones que ya se han mencionado en esta

ponencia: objetivos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo; son 5 reactivos para cada dimensin y se adicionaron 5 reactivos relacionados con la dimensin actitud al cambio. (Ver Anexo).

Los resultados se evaluaron utilizando la escala Likert. Se le otorg las siguientes calificaciones a la escala como se muestra en la siguiente tabla: Definitivamente mucho Mucho Regular Poco Muy poco 5 4 3 2 1

Al obtener los resultados de las calificaciones se categorizaron por rangos como lo indica la escala Likert presentada a continuacin: Fortaleza Oportunidad Oportunidad Debilidad Debilidad 4.1-5.0 3.1-4.0 2.1-3.0 1.1-2.0 0-1.0

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE DE FARIA MELLO

Si algo caracteriza a los modelos de Desarrollo Organizacional, es la sistematizacin y porque no decirlo, la pulcritud con que puntualizan cada una de sus etapas. El Modelo de De Faria Mello, no es la excepcin, adems de que desde sus etapas iniciales, tiene especial cuidado en establecern vnculo

de empata entre el consultor y la organizacin, para llevar a cabo el cambio planeado.

De Faria Mello (2006), define cambio como la modificacin de un estado, condicin o situacin. As, el cambio es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos.

En la investigacin realizada, participaron alumnos de la Maestra en Administracin de la universidad de Sonora, teniendo como gua este Modelo, con las adecuaciones pertinentes a los tiempos establecidos, desarrollando las siguientes fases: Contacto: Exploracin entre el consultor y el cliente, reconocimiento de la situacin y sondeo. Contrato: Contrato general especfico con los objetivos y el plan, considerando las expectativas y compromiso mutuos. Entrada: Hacer el contacto con las personas, testimoniar receptividad, confianza, sondear problemas e insatisfacciones. Recoleccin de Datos: Entrevistas, observacin, convivencia,

cuestionarios, consulta de documentos y reuniones. Diagnstico: Definir la situacin y necesidades de cambio, identificar y evaluar los problemas, definir los objetivos de cambio y metas, considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia y evaluar el potencial de cambio.

Planeacin de Intervenciones: Definir estrategias, puntos de accin, apoyos, tcticas, programar participantes, actividades, secuencia, tiempo, recursos, etctera.

Debido a los tiempos previstos para la realizacin del proyecto, las siguientes fases de este modelo como: accin, institucionalizacin del cambio, acompaamiento y evaluacin, y trmino, no se desarrollaron, pero es importante mencionar que en el punto de presentacin de propuestas se hizo una proyeccin de un escenario de resultados.

MODELO DE SEIS CASILLAS DE WEISBORD

El Modelo de Weisbord facilita el diagnstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada subsistema de la organizacin, buscando seales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

El cuestionario que se aplic en la presente investigacin, incluye aspectos relevantes de cada uno de los seis subsistemas que comprende el Modelo de Weisbord y del factor adicional actitud a cambiar, continuacin: como se especfica a

1.- Objetivos.

Los dos elementos ms importantes son la claridad en los

objetivos - en qu medida son claros para los miembros la misin y propsito de la organizacin - y el acuerdo en los objetivos.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. 2. 3. 4. Las metas estn claramente establecidas? Se esta de acuerdo con las metas establecidas? Se entiende el propsito de la organizacin? Las prioridades de la organizacin son entendidas por los empleados? 5. Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de trabajo?

2.- Estructura.

Comprende

la distribucin de tareas, responsabilidades y

funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si existe un ajuste adecuado entre el propsito y la estructura interna que se supone sirve a ese propsito. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. 2. 3. 4. 5. La divisin del trabajo es flexible? La divisin de trabajo ayuda a progresar? Son lgicas las tareas de trabajo? La estructura esta bien diseada? La divisin de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las metas?

3.- Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las personas son recompensadas por su trabajo as como los beneficios no financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente, el paquete de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus miembros piensan sobre los castigos y recompensas que reciben. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos? 2. Las normas de liderazgo ayudan a progresar? 3. Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de sus propsitos? 4. Esta claro cuando el jefe esta intentando guiar el esfuerzo de trabajo?

5. Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de la unidad de trabajo?

4.- Mecanismos tiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas, logstica, supervisin, capacitacin, proceso de flujo de clientes. Estos

mecanismos tiles los considera Weisbord como aquellos procesos que debe realizar toda organizacin para poder sobrevivir: incluyndose la planeacin, el control, la presupuestacin y otros sistemas de informacin que ayudan a

cumplir con los objetivos de la organizacin. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. La relacin con el jefe es armoniosa? 2. Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado con el trabajo? 3. Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son amistosas? 4. Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el trabajo de manera apropiada? 5. Existen conflictos sin resolver?

5.- Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cmo interactan los trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cmo son tomadas comunicadas las decisiones. y

Weisbord sostiene que existen tres tipos de

relaciones de trabajo que son las ms importantes: entre individuos; entre unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas y la naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Adems, Weisbord

argumenta que en el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar primero la interdependencia requerida, despus la calidad de las relaciones y finalmente las formas de conflictos administrativos. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona?

2. 3. 4. 5.

La escala de pagos y prestaciones es equitativa a casa empleado? En la organizacin existe la oportunidad de ascender? El salario es congruente con el trabajo que se realiza? Todas las tareas estn relacionadas con incentivos?

6.- Liderazgo. Weisbord seala que la tarea esencial del lder es observar las seales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre ellos, de tal manera que se debe de determinar en que medida los lderes organizacionales estn definiendo objetivos, expresndolos propsitos en programas, defendiendo la integridad de la organizacin y manteniendo el orden con respecto al conflicto interno. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. El supervisor inmediato tiene ideas que son tiles para el grupo de trabajo? 2. Se tiene la informacin que se necesita para hacer un buen trabajo? 3. La organizacin tiene un mecanismo adecuado de unin y de auto integracin? 4. Otras unidades de trabajo son tiles cuando es solicitada su ayuda? 5. Los esfuerzos de planeacin y control son tiles para el crecimiento y desarrollo?

7.- Actitud a cambiar. Se incluy este factor, en virtud de que hoy en da las organizaciones deben de tener la tendencia a configurarse en organizaciones de aprendizaje, a cuyo respecto, Graham y Muyia (2006), citan que Senge, (1990) lder en el paradigma del cambio, las define como aquellas

organizaciones que son capaces de crear su futuro define. Asimismo, que Deming, (1990) argumenta que todas las organizaciones deben de implementar un sistema de administracin, con nfasis en un constante mejoramiento de la calidad. Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. 2. 3. 4. 5.

La organizacin no se resiste al cambio? No se estn introduciendo nuevas polticas y procedimientos? La organizacin favorece el cambio? Le gusta cambiar cosas acerca del trabajo? La organizacin tiene la habilidad para cambiar?

RESULTADOS OBTENIDOS

Para cuidar la confidencialidad de las empresas estudiadas, a cada una de ellas se les representa con una letra:

Promedios generales

Con la intencin de tener una visin global del resultado de todas estas empresas en el estudio organizacional realizado, a continuacin se presentan los promedios generales obtenidos:

Empresa Objetivos Estructura Recompensas Mecanismos tiles Relaciones Liderazgo Actitud a cambiar

A 3.9 4.2 3.4 4.2 4.6 4.4 3.9

B 3.6 3.8 2.9 3.8 3.9 3.7 3.9

C 4.7 4.8 4.5 4.7 4.7 4.9 4.2

D 4.3 4.2 2.3 4.5 4.5 2.3 2.8

E 4.3 4.2 4 4.4 4.5 4.4 3.9

Prom. 4.16 4.24 3.42 4.32 4.44 3.94 3.74

En virtud de que

la investigacin est basada en anlisis de casos, los

resultados anteriores, se pueden interpretar de manera general y se observan, de acuerdo al rango de categoras establecido en esta investigacin como fortalezas, los factores objetivos, estructura, mecanismos tiles, relaciones y como reas de oportunidad, recompensas, liderazgo y actitud a cambiar.

De manera particular para cada empresa incluida, se obtuvieron resultados de acuerdo a los cuales se procedi a presentar por escrito a cada una de ellas las intervenciones de Desarrollo Organizacional que se consideraron pertinentes para atender las reas de oportunidad.

La Empresa A, es una empresa comercial, familiar, pequea, con 27 aos de antigedad. Su actividad es: Distribucin y comercializacin de productos de belleza. Su principal caracterstica, es su estructura muy definida, por lo que el factor objetivos al situarse como rea de oportunidad con una calificacin promedio de 3.9, se puede relacionar con la fase actual que est viviendo la empresa, que est en un proceso de diversificacin.

En la Empresa B,

en su totalidad los factores se consideran reas de

oportunidad. Es una empresa industrial, grande, con 40 aos de antigedad como corporacin y 12 aos de establecida en Sonora. Su actividad es: Diseo y manufactura de arneses, sistemas elctricos y componentes relacionados El promedio ms bajo que se obtuvo en esta empresa es 2.9 en recompensas.

La Empresa C es la que resulta con en la totalidad de factores estudiados, ubicados como fortalezas. Es una empresa de servicios, familiar, pequea, con 6 aos de antigedad, cuya principal caracterstica es que est formada por jvenes. Su actividad es: Organizacin de eventos, sociales, ejecutivos, acadmicos y empresariales. Esta empresa tiene muy bien definida su visin y misin y una integracin total para la prestacin de sus servicios, desde profesionales y equipo necesario.

En la Empresa D, destacan en los resultados, como reas que requieren atencin, recompensas, liderazgo y actitud a cambiar. Es una empresa comercial, grande, con polticas definidas desde el corporativo. Su actividad es: Venta de ropa, muebles, electrodomsticos, joyera (concepto

departamental). En Mxico, esta empresa, tiene una antigedad de 44 aos y en Sonora de 26 aos.

La Empresa E, es una empresa comercial, familiar, pequea. Su actividad es: Venta de snacks, con 30 aos de antigedad. Tiene una estructura

consolidada, lo que se puede considerar como una plataforma de gran apoyo para emprender estrategias de cambio y de mejora de recompensas. Como reas de oportunidad aparecen como resultado, los factores recompensas y actitud a cambiar.

CONCLUSIONES

A travs de la aplicacin de un Modelo de Desarrollo Organizacional y de un Modelo de Diagnstico sistmico, se facilita el estudio de la organizacin de una forma integral, como un sistema que es, donde cada uno de los subsistemas, influyen entre s.

En general, en las empresas estudiadas, existe un rea de oportunidad en los factores recompensas, liderazgo y actitud a cambiar. Se considera como

fundamental atenderlos y se recomienda la accin decidida de los lderes, iniciando con una planeacin estratgica en la empresa.

Se requiere, un liderazgo transformacional, con conocimiento de la actividad respectiva, para llevar a la empresa a alcanzar ms altas calificaciones en todos los niveles.

En la poca actual, ya no es factible pensar en implementar nuevas estrategias organizacionales, sin seguir un proceso de cambio planeado que involucre al personal y sin tomar en consideracin lo que est sucediendo en el entorno, para actuar no solo de de manera reactiva sino con carcter proactivo.

BIBLIOGRAFA

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Ferrell, H. (2006). Business. A changing world. McGrawHill. Fifth Edition

Ferrer, L. (2005). Gua Practica del Desarrollo Organizacional. Editorial Trillas, Mxico, D.F.

French, W. y Bel C. (2007).

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administracin efectiva del cambio. McGrawHill, Sexta Edicin.

Gonalves, A. (1977). "Dimensiones del clima organizacional". Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires.

Graham, C. y Muyia, F. (2006). Culture, organizational learning and selected employee background variables in small-size business enterprises. University of Arkansas, Fayetteville, Arkansas, USA.

Guzar, R. (2004). Desarrollo Organizacional. Mxico.

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Weisbord, M. (1976). Organizational diagnosis six places to look for trouble with or without a theory, Group & Organizational Studies.

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Yin, R. K. London.

(2003). Case Study Research: Design and Methods. Sage,

ANEXO 1.

NOTAS FACTOR 1 = OBJETIVOS FACTOR 2 = ESTRUCTURA FACTOR 3 = RECOMPENSAS FACTOR 4 = MECANISMOS TILES FACTOR 5 = RELACIONES FACTOR 6 = LIDERAZGO

LOCALIZACIN ORIGINAL DE LOS REACTIVOS DEL CUESTIONARIO

OBJETIVOS: R1, 8, 15, 22, 29 ESTRUCTURA: R2, 9, 16, 23, 30 RECOMPENSAS: R5, 12, 19, 26, 33 MECANISMOS TILES: R6, 13, 20, 27, 34 RELACIONES: R4, 11, 18, 25, 32 LIDERAZGO: R3, 10, 17, 24, 31

FACTOR ADICIONAL: ACTITUD A CAMBIAR: R7, 14, 21, 28, 35

CUESTIONARIO

ESTUDIO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Agradecemos sus respuestas que sern utilizadas exclusivamente para fines de anlisis Identificacin 1. Nombre de la empresa _________________________ 2.Encuesta no. ____________
Acerca de la persona entrevistada
3. Puesto __________________________________ 4. Antigedad en la empresa
1 Menos de 1 ao 1 Menos de 1 ao 2 Entre 1 y 5 aos 2 Entre 1 y 5 aos 2 Femenino 2 Nivel bsico 3 Medio o medio superior 4 Licenciatura 5 Posgrado 3 Entre 6 y 10 3 Entre 6 y 10 4 Entre 11 y 15 4 Entre 11 y 15 5 Ms de 15 aos 5 Ms de 15 aos

5. Antigedad en el puesto 6. Gnero

1 Masculino 1 No tiene estudios

7. Grado acadmico

Perfil de la empresa 8. Rama

1 Industrial 2 Comercial 3 Servicios

No. de empleados: 9. Si es Pequea Empresa

1 11 a 18 1 51 a 73 2 19 a 26 2 74 a 117 3 27 a 34 3 118 a 161 4 35 a 43 4 162 a 205 5 44 a 50 5 206 a 250

10. Si es Mediana Empresa 11. Principal actividad _________________________ 12. Aos operando
1 Entre 1 y 3 1 Persona fsica 2 Entre 4 y 6 2 Asociacin 3 Entre 7 y 9 3 Sociedad Mercantil 3 Negocio aislado 4 Entre 10 y 12 4 Sociedad Coop. 5 13 aos o mas 5 Otra

13. Tipo de empresa

14. Independencia
1 Parte de una cadena de suministro (proveedor de una empresa gde.)

de la empresa
2 Mltiplo de una compaa grande (sucursal, etc.)

Por favor conteste de acuerdo a la siguiente escala:

1 Muy poco, casi nada 5 Mucho

En qu medida considera que: 1.- Las metas de esta organizacin estn claramente estabecidas.
1 2 3 4 5

2.- La divisin del trabajo de esta organizacin es flexible.

1 2 3 4 5

3.- Mi supervisor inmediato apoya y respalda todos mis esfuezos.

1 2 3 4 5

4.- Mi relacin con mi jefe es armoniosa.

1 2 3 4 5

5.- Mi trabajo me ofrece la oportunidad de crecer como persona.

1 2 3 4 5

6.- Mi supervisor inmediato tiene ideas que son tiles para mi y mi grupo de trabajo.
1 2 3 4 5

7.- Esta organizacin no se resiste al cambio.

1 2 3 4 5

8.- Estoy de acuerdo con las metas establecidas en mi unidad de trabajo.

1 2 3 4 5

9.- La divisin del trabajo de esta organizacin le ayuda a progresar.

1 2 3 4 5

10.- Las normas de liderazgo de esta organizacin le ayudan a progresar.

1 2 3 4 5

11.- Puedo siempre hablar con alguien en el trabajo si tengo un problema relacionado con el trabajo.
1 2 3 4 5

12.- La escala de pagos y prestaciones de esta organizacin trata en forma equitativa a cada empleado.
1 2 3 4 5

13.-Tengo la informacin que necesito para hacer un buen trabajo.

1 2 3 4 5

14.- Esta organizacin no est introduciendo suficientes nuevas polticas y procedimientos.

1 2 3 4 5

15.-Entiendo el propsito de esta organizacin.

1 2 3 4 5

16.-La manera en la cual las tareas de trabajo estn es lgica.

1 2 3 4 5

17.- Los esfuerzos de liderazgo de la organizacin dan como resultado el cumplimiento total de sus propsitos.
1 2 3 4 5

18.- Las relaciones con los miembros de mis grupos de trabajo son amistosas.
1 2 3 4 5

19.- En esta organizacin existe la oportunidad de ascender.

1 2 3 4 5

20.- Esta organizacin tiene un mecanismo adecuado de unin y de auto-integracin.

1 2 3 4 5

21.- Esta organizacin favorece el cambio.

1 2 3 4 5

22.- Las prioridades de esta organizacin son entendidas por sus empleados.
1 2 3 4 5

23.- La estructura de mi trabajo esta bien diseada.

1 2 3 4 5

24.- Esta claro para mi cuando mi jefe esta intentando guiar mi esfuerzo de trabajo.
1 2 3 4 5

25.- He establecido las relaciones que yo necesito para hacer mi trabajo de manera apropiada.
1 2 3 4 5

26.- El salario que yo recibo es congruente con el trabajo que realizo.

1 2 3 4 5

27.- Otras unidades de trabajo son tiles a mi unidad de trabajo cuando es solicitada ayuda.
1 2 3 4 5

28.- Ocasionalmente, me gusta cambiar cosas acerca de mi trabajo.

1 2 3 4 5

29.- Deseo menos opiniones al decidir mis metas de unidad de trabajo.

1 2 3 4 5

30.- La divisin del trabajo de esta organizacin ayuda en sus esfuerzo para alcanzar sus metas.
1 2 3 4 5

31.- Yo entiendo los esfuerzos de mi jefe para influenciarme a mi y a los otros miembros de mi unidad de trabajo.
1 2 3 4 5

32.- No hay evidencia de que esta organizacin tenga conflictos sin resolver.
1 2 3 4 5

33.- Todas las tareas a ser realizadas estn relacionadas con incentivos.
1 2 3 4 5

34.- Los esfuerzos de planeacin y control de esta organizacin son tiles para su crecimiento y desarrollo.
1 2 3 4 5

35.- Esta organizacin tiene la habilidad para cambiar.

1 2 3 4 5