DICCIONARIO de PREGUNTAS Gestion Por Competencias

DICCIONARIO DE PREGUNTAS
GESTIN POR COMPETENCIAS
f
MARTHA ALICIA ALLES
DICCIONARIO DE PREGUNTAS
GESTIN POR COMPETENCIAS
CMO PLANIFICAR LA ENTREVISTA POR COlVIPETENCIAS
Director de la coleccin
Ernesto Gore
Diseo de tapa MVZ ARGENTINA
GRANICA
BUENOS AIRES- MXICO- SANTIAGO- MONTEVIDEO
2003, 2005, 2006, 2007, 2008 by Ediciones Granica S.A. 1a edicin: diciembre de 2003 1a reimpresin: julio de 2005 2a reimpresin: febrero de 2006 3a reimpresin: julio de 2007 4a reimpresin: septiembre de 2008
2003, 2005, 2006, 2007, 2008 by Martha Al\es S.A.
B U E N OS A 1 R E S
Ediciones Granica S.A. Lava\le 1634- 3o G C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +5411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: granica.ar@granicaeditor.com Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V. Cerrada 1o de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, Mxico Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: granica.mx@granicaeditor.com Ediciones Granica de Chile S.A. San Francisco 116 Santiago, Chile E-mail: granica.cl@granicaeditor.com Ediciones Granica S.A. Salto 1212 11200 Montevideo, Uruguay Tel./Fax: +5982-410-4307 E-mail: granica.uy@granicaeditor.com
MtXICO
AGRADECIMIENTOS
A mi esposo Juan Carlos Cincotta por su aliento permanente e incansable.
SANTIAGO
A]avier Fernando Burdman por sus aportes creativos y sensatos en la presentacin de esta obra. A Federico Gabriel Burdman por enriquecer este trabajo con citas bibliogrficas y con sus atinadas observaciones. A alumnos y participantes de mis mltiples actividades tanto en Argentina -mi pas natal- como de los diferentes pases hispanoparlantes, por representar para m un constante desafo y una fuente de inspiracin.
MONTEVIDEO
www.granica.com Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier forma I.S.B.N. 978-950-641-422-1 Hecho el depsito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina Alles, Martha Alicia . , . Diccionario de preguntas : gestin por competenctas : coo plamfica.r Ja entrevista por competencias- la ed. 4a reimp. - Buenos Aires : Gramca, 2008. 280 p.; 23x17 cm. ISBN 978-950-641-422-1
l. Recursos Humanos. 2. Entrevistas. l. Ttulo CDD 658.311 24
ndice
Presentacin Breve introduccin a la gestin por competencias y a la entrevista por competencias Cmo utilizar el Diccionario de preguntas Preguntas para competencias cardinales Compromiso tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad
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Empowennent Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional
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Preguntas para niveles ejecutivos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas
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NDICE
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Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico
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Empowerment
Dinamismo Energa Portability Cosmopolitismo- Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabajo en equipo Orientacin a los resultados Integridad Iniciativa
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Entrepreneurial Competencia "del nufrago"
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Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Expectativas de desarrollo profesional Motivaciones para el cambio
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Preguntas para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios Alta adaptabilidad- Flexibilidad Colaboracin Calidad del trabajo Dinamismo - Energa
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Empowerment Franqueza- Confiabilidad- Integridad Habilidad analtica Iniciativa -Autonoma Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso- Disciplina personal- Productividad Orientacin al cliente interno y externo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacin al diente
Negociacin Comunicacin Aprendizaje continuo Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones comerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificacin y de organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construccin de relaciones de negocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Direccin de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Integridad Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Preocupacin por el orden' y la claridad
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Entrepreneurial Competencia "del nufrago"

Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio Y las expectativas de desarrollo profesional Expectativas de desarrollo profesional Motivaciones para el cambio
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DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
NDICE
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Preguntas para niveles iniciales Alta adaptabilidad- Flexibilidad Capacidad para aprender Dinamismo - Energa Habilidad analtica Iniciativa- Autonoma Liderazgo Modalidades de contacto Orientacin al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presin Trabajo en equipo (team work) Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analtico Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual
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Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente
Creacin de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicacin para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relacin con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodologa para la calidad
Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio Expectativas de desarrollo profesional Motivaciones para el cambio Preguntas para e-competences o para entrevistar a la e-people Construccin de relaciones de negocios Innovacin Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Direccin de equipos de trabajo Temple
Portability- Cosmopolismo - Adaptabilidad
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Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Expectativas de desarrollo profesional Motivaciones para el cambio
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Preguntas para competencias del conocimiento Apoyo a los compaeros Autodireccin basada en el valor Responsabilidad personal Innovacin del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes
Competencia asesina Desarrollo estratgico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico
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DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES1"1N POR COMPETENCIAS
Presentacin
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Empowerment Dinamismo - Energa Relaciones pblicas Entrepreneurial digital Competencia "del nufrago"
Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Expectativas de desarrollo profesional Motivaciones para el cambio Competencias y preguntas: ejemplos prcticos. Caso: gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancarias Bibliografa Cmo utilizar los diccionarios en Gestin de recursos humanos por competencias Unas palabras sobre la autora
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Este libro forma parte de una serie que hemos denominado "diccionarios". El primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gestin por competencias. El diccionario, escrito a partir de nuestra experiencia y un paciente relevamiento de diferentes fuentes. Ahora presentamos el Diccionario de preguntas, que se complementa con un tercero, el Diccionario de comportamientos. Como su nombre lo indica, se trata de una gua de preguntas para entrevistar empleando la metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Para aquellos que se conecten por primera vez con el tema, se incluye un resumen del captulo 2 del libro Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. Se destinar un captulo a "cmo utilizarlo". De todas formas querra dar ya una primera idea al respecto. Una empresa o institucin de cualquier tipo que desee seleccionar por competencias, o simplemente mejorar sus tcnicas de entrevista, encontrar en esta obra una completa gua de preguntas para explorar distintas competencias.
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Las competencias estn agrupadas en competencias cardinales o generales y competencias especficas, con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, niveles iniciales y, por ltimo, dos secciones destinadas a pblicos especficos. Si bien nuestro trabajo se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competencias ms usadas en el mercado, hemos incluido otras de nuestra total elaboracin, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la gestin del conocimiento.
De ms est decir que no todas las competencias y las preguntas sugeridas sern de aplicacin a su negocio o a una empresa en particular y, como resulta obvio, son muchas preguntas para ,una sola organizacin. Las preguntas que presentamos deben ser tomadas como gua, es decir, puede utilizarlas tal como estn presentadas, adaptando solamente el lenguaje al suyo, o bien, en base a nuestra propuesta de preguntas, elaborar las propias. Para completar la obra se incluye un ltimo captulo con ejemplos prcticos, donde se presentan respuestas a preguntas y se muestra cmo analizarlas para extraer de ellas los comportamientos. De este modo se determina el grado observado de la competencia.
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Diccionario de competencias1
160 competencias distribuidas del siguiente modo:
D 20 competencias cardinales (generales o care competences). D 19 competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de rea. D 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios
Uefaturas, analistas, etc.). D 23 competencias para niveles iniciales. D 22 competencias para trabc:yadores del conocimiento. D 19 competencias para la e-people.
Diccionario de preguntas
En aquellos casos en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos definiciones, para la confeccin del Diccionario de prep.mtas las hemos agrupado para tratarlas en forma conjunta. Adems, se incorporaron preguntas para explorar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional. 636 preguntas distribuidas del siguiente modo: D 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales o care competences) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. D 76 preguntas para explorar competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de rea, y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. O 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios Gefaturas, analistas, etc.) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. D 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. D 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimiento y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. O 84 preguntas para explorar uompetences o competencias para la e-people y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre esta temtica.
l. Al! es, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
Breve introduccin a la gestin por competencias y a la entrevista por competencias
Breve introduccin
La buena seleccin de colaboradores es una preocupacin que desde siempre ha desvelado a muchos. Si se tiene en cuenta que la seleccin es un proceso iterativo (por aproximaciones sucesivas), realizarla en varias etapas nos acerca al xito. La seleccin por competencias y la entrevista por competencias son nuevos caminos que ayudan a mejorar los esquemas de seleccin de personal.
Qu es una competencia?1
Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo, causalmente relac onada con un estndar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situacin determinados. Ms adelante har un desarrollo ms extenso del fundamento terico. Ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientacin al cliente, el trabajo en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad y el nivel de compromiso, entre otras. En trminos ms sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determinada caracterstica de personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una determinada empresa.
Qu es un diccionario de competencias?
Euna seleccin de compe.tencias, con su definicin y su apertura en grados (explicaremos ms adelante cada uno de estos conceptos). El diccionario de competencias de una empresa est compuesto por las definiciones de competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En cambio, un diccionario
l. En esta seccin se incluye un resumen del capitulo 2 de Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin
Por competencias (Alles, Martha Alicia,
Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005).
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DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES'riN POR COMPETENCIAS
Breve introduccin a la gestin por competencias
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de competencias elaborado por una consultora presenta un conjunto abarcativo de competencias, sus definiciones y apertura por grados, para que cada empresa tome de all las que ms se adecuen a sus necesidades y requerimientos. De ese modo, la empresa "aprovecha" el conocimiento y la experiencia de otros. Para que as sea, la empresa debe analizar y elegir con la mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse con las necesidades de una organizacin para lograr con xito el objetivo propuesto. Son varios los autores cuyos conceptos anteceden a la Gestin por Competencias o han tratado temas relacionados. David C. McClelland2 analiza la motivacin humana, a partir de la cual se desarrolla la gestin por competencias. En ese marco, se define un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacin de los trminos clave de esta definicin nos ayuda a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse privada de alimentacin, pero una persona que piensa en esto continuamente, aun cuando no est hambrienta, es aquella a quien podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.
Los logros como motivacin
En primer lugar se investig intensamente la motivacin por el logro o "n-achievement": A -edida ue 1investi?acin_ pr gresaba, se comprob que una mejor denommac10n hubiera sido motzvo eficzencza, porque representa un inters recurrente por h er ejor alguna tarea. Ese "hacer mejor" implica algn estndar de om arac10n, mter o ? externo, que quiz se exprese mejor en trminos de efiCiencia o con n ratio znput/ output. Mejorar significa obtener el mismo output on menos trabaJO, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, en el meJOr caso, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alto n-achievement prefiere actuar en situaciones en las que hay alguna posibilidad de mejora de esta clase. No se siente atrada -y por lo tano no trabaja ms- por situaciones en las que no hay posibilidades de lograr meJ?ras, to es, por trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta o_nentaoon al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. SI es bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto n-achievement.
El poder como motivacin
La necesid _d de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupaciOn recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. e ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortale.za co1o -gi ca, que 1os ma -s altos resultados han sido obtenidos por in. fsica o psi diVIduos con alto "n-power" . Altos n . d . iveles d e nJr ower estfin asoci a os con muchas actiVidades competitivas Y a rtiVas desarrolladas con el inters de obtener y preservar prestigio y reputaciOn. Sin embargo, en tan to 1 cularmente las actitudes agresivas a competencia, y parti on alta ente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialment estructivos' la vlvula d e escape para 1a moti - n del poder vara considerabl vaciO emente, de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McCielland

Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la compresin de tres importantes sis temas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
2. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999 (primera edi cin, 1987).
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La pertenencia como motivacin Sobre esta motivacin se sabe menos que sobre las dos anteriores. Se cree que deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin. Para producir la accin, las motivaciones mencionadas se combinan con otras caractersticas. Peretti3 sostiene que el siglo XXI se inicia con grandes dficits, derivados de los cambios tecnolgicos con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario para un esquema de orientacin del empleo y de las competencias. Para Caretta, Dalziel y Mitrani4 los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
+
Cmo definir una competencia? Qu es una competencia?s

Si bien fue David McClelland6 el propulsor de estos conceptos, comenzar por la definicin de competencias de Spencer y Spencer7: "competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance superior en un trab<Yo u otra situacin". "Caracterstica subyacente" significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. "Causalmente relacionada" significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. "Estndar de efectividad" significa que la competencia realmente predice quin puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios pueden ser el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un servicio. En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo".
Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que trabajan en ella.
Clasificacin de las competencias

Para Spencer y SpencerS son cinco los pri cipales tipos de competencias:
l. Motivacin. Los objetivos que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras.
5 o es propsito de esta obra tratar la gestin integral de los recursos humanos por competencias, sino solo hacer una breve introduccin al tema. 6 McClelland, David, op. cit. 7 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., N ueva York, 1993. 8 Spencer y Spencer, op. cit.
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen calificar y premiar a las personas de un modo coherente. A continuacin citar brevemente los conceptos de diferentes autores y dar algunos ejemplos prcticos en materia de gestin por competencias.
3. Peretti,Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998. 4. Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.
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Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se imponen constantemente objetivos, asumen responsabilidades para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
2. Caractersticas. Las caractersticas fsicas y las respuestas consistentes a situaciones o informacin.
Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes" a situaciones ms complejas. Algunas personas "no molestan" a otras y actan "por encima y ms all del llamado del deber" para resolver problemas, incluso bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos. Los motivos y las caractersticas son "operarios intrnsecos" o "rasgos supremos" propios que determinan cmo se desempearn las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisin cercana.
3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de s.
miento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informacin. Memorizar hechos especficos es menos importante que saber cules son los datos relevantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de la persona para determinar, entre una variedad de respuestas, cul es la adecuada, pero no miden la aptitud de una persona para actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad para encontrar el mejor argumento es muy diferente de la habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. Por ltimo, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.
5. Habilidad. La capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual.
Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la habilidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico secuencial. Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos).
Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que predicen cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones en las que tengan a otras personas a su cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que valora ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser "una evaluacin de su capacidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar "en managemenf' pero no desean ni son capaces de influir sobre otros en un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero ms tarde fracasan.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms "adentro" de la personalidad. El conocimiento y la habil dad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es brindar capacitacin.
Las competencias de motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de la personalidad, ms difciles de evaluar y desarrollar. S ncer y Spencer presentan el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente diVIden las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y
Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano. El cnocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se presentarn en la prctica. En primer lugar, muchas evaluaciones de conoci-
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despus desarrollar, como el concepto de s mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad. De acuerdo con este modelo, existen competencias centrales y superficiales (por estar en la superficie).
En los puestos complejos, para predecir un desempeo superior las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o ms y un posgrado obtenido en una buena universidad. Lo que distingue a quienes se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms econmica de cubrir estas posiciones. Los conocimientos, destrezas y habilidades estn ms en la superficie y son ms fciles de detectar; en cambio, las actitudes y valores, el concepto de s mismo y los rasgos ms profundos de personalidad, segn el Modelo del iceberg, estn debajo de la superficie y son ms difciles de evaluar. El siguiente grfico, tambin de Spencer y Spencer, representa la mayor o menor dificultad de valoracin o apreciacin de las competencias segn su tipo.
Visible
ms fcil de identificar
No visible ms difcil de identificar
Clasificacin de competencias segCm su dificultad de deteccin
Fuente: Spencer y Spencer
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de conocimientos y habilidades (contratan masters en Administracin de Empresas egresados de universidades prestigiosas) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden desarrollar mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organizaciones deberan seleccionar a partir de buenas competencias de motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especficos. Como dijo un director de Recursos Humanos: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".
Aspectos superficiales: fcilmente detectables

Fuente: Spencer y Spencer.
Ncleo de la personalidad: ms difcil de detectar
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En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin Iniciativa Bsqueda de informacin Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/ profesional/de direccin Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Hasta aqu, expuse el tema de las competencias segn el criterio de dos autores estadounidenses; ahora har un pequeo resumen del mismo tema abordado por una autora francesa, Claude Levy-Leboyer9.
Esta profesora de Psicologa del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera:
:> Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor

de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin dada.
:> Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y

en situaciones de evaluacin. Las personas aplican integralmente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
:> Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales
y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones profesionales prefijadas. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas de la organizacin Comprensin de los problemas de la organizacin Anlisis de los problemas externos a la organizacin Comprensin de los problemas externos a la organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociacin Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Toma de riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales
9.
Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, espaol: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.)
1992. (Hay versin
en
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Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adaptabilidad Independencia Motivacin
bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, as como las competencias son fundamentales y muy importantes para un individuo, tambin lo son para la empresa. Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales, a travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y midiendo la evolucin de los proyectos de la empresa. Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta para realizar lo mejor posible la misin que le ha sido encargada. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo. Las competencias individuales son, como su nombre lo dice, propias del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo. Para otra francesa, Nadine JolislO, las competencias se relacionan entre s y se dividen en: a) Competencias tericas. Por ejemplo, asociar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin. b) Competencias prcticas. Por ejemplo, traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. e) Competencias sociales. Por ejemplo, capacidad para relacionarse o para lograr que un equipo de t abajo funcione. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo, conjugar informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Como se ve, la ltima categora sintetiza las tres primeras.
lO. Jolis ' Nadine , C omp"'e t nces et Compe'd1 'U ons d' orgam. sat. 998. tzltvzte, Les e wn, Pan's, 1.
Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias. Entre ellos, el que resulta interesante es el que denomina supracompetencias: Intelectuales Perspectiva estratgica Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin Interpersonales Direccin de los colaboradores Persuasin Decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral Adaptabilidad Adaptacin al medio Orientacin a los resultados Energa e iniciativa Deseos de xito Sensatez para los negocios Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y las compete clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las tencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales presentan una integracin y una coordinacin de savoirfaire, conocimientos cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de
32
33
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia la implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o luar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre y otras, ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos o soluciones. Por ltimo, citar otra vez a Spencer y Spencerll. Para estos autores las tencias se clasifican tambin en dos categoras: de punto inicial y dife segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempeamos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento.. .
Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente

nacimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos cesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del prod o la capacidad de hacer la facturacin.
Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de

superiores. Por ejemplo, la orientacin a establecer objetivos ms altos los que la organizacin les requiere, es una competencia que diferencia a personas de niveles superiores del personal de ventas.
Al coeficiente intelectual debe sumarse el coeficiente emocional, que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder hacer", que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer hacer" representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin. Me he referido en otras publicaciones a la "empleabilidad" como un factor importante, definindola como la posibilidad de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para despertar inters en un futuro empleador estn las capacidades permanentemente actualizadas, el compromiso, la disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales". Volviendo a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos":
Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.
Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Golemanl2, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea resantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este cap y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente las competencias aunque s menciona a David McClellandl3, quien fue su sor en Harvard.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.
En Elija al mejor. Cmo entrevistar por competenciasl4 me he referido adems a la seleccin por competencias, en especial a la manera de entrevistar por competen. 4. Alles, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004
(2 edicin).
11. Spencer y Spencer, op. cit. 12. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en. la emn-esa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. 13. Goleman, Daniel, op. cit.
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cias, coincidiendo. con Goleman en que para seleccionar personas "se evala da vez ms 'la inteligencia emocional' -cmo nos manejamos con nosotros mos y con los dems- para decidir quin ser contratado y quin no".
Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y esquema de remuneraciones.
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por principio". Esto es, definir la visin de la empresa o "haca dnde va .os";. objetivos y la misin O "qu hacemos"; y con el compromiSO y la uae-vude la mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos. Definir visin y misin. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Es imprescindible que la mxima conduccin de la compaa pa ticipe antes durante la instrumentacin del sistema de gestin por competencias.
La aplicacin de un esquema de competencias por niveles

A continuacin presentar ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfiles por competencias. Para explicar la idea central de la competencia considerar slo "Manejo de relaciones de negocios" con sus cuatro grados (A el ms alto y D insatisfactorio). La apertura es arbitraria en cuanto a nmero, se podra haber utilizado cinco u otro. Si bien se tratar ms adelante, doy aqu una explicacin de cada uno de los niveles utilizados.
A:
Alto o desempeo superior: Segn Spencer y Spencerl5 "es una desviacin tipo por encima del promedio de desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral".
B: Bueno, por sobre el estndar. C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeo eficaz: "Por lo general, esto significa un nivel 'mnimamente aceptable' de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo considerara competente para el puesto". No indica una subvaloracin de la competencia. D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel.
Cmo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: Definir criterios de desempeo. Identificar una muestra. Recoger informacin. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de Una de ellas; eStO implica la definicin final de la COmpetencia Y SU rrvrrPpondiente apertura en grados.
15 Spencer Y Spencer, op. cit.
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Cmo aplicar la gestin por competencias en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos
La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el
pasado en relacin con la competencia que se desee evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial Cuando las empresas implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie a sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabr qu debe hacer: entrenar, cambiar de puesto a algn colaborador, o cmo desarrollar en el futuro a su personal. Ante la compraventa de empresas Seleccin Para seleccionar por competencias, primero debern definirse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento y las aqu descritas, que pueden denominarse competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado. Entrevistas por competencias He destinado una obral6 especialmente a este tema, uno de los ms difciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar, pero las personas experimentadas tienen hbitos de entrevista arraigados en la experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no les resulta sencillo. En las operaciones de compraventa de empresas se valan los distintos activos, pero raramente se vala su management. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento diferenciador del valor de ese negocio. Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesin Este punto deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Esas competencias c. bian y evolucionan junio con el mapa de puestos. Para los planes de suceSion las competencias debern ser analizadas con relacin al individuo y a los requerimientos del puesto al cual se prev promoverlo. Plan de jvenes profesionales i trab<:Yar por competencias es importante en todos los procesos de recursos umanos, es vital cuando se implementen programas de jvenes profesionales.
16. Alles, Martha Alicia, op. cit.
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Debern tener las competencias que la empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los prximos conductores de la organizacin.
Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias y planes de carrera con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin con las competencias de la organizacin, su visin, su misin y sus valores.
Anlisis y descripcin de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, el primer proceso que deber encarar es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
Evaluacin de desempeo 17 Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias.
Capacitacin y entrenamiento Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias, adems de definir las competencias ser necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos: a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como un derivado de las evaluaciones de desempeo. Es imprescindible saber qu competencias tiene el personal para entrenar por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqu el mismo comentario que hemos realizado para las entrevistas por competencias y los entrevistadores: los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas.
Evaluacin de 36018 Evaluacin de 360 grados o feedback 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la evaluacin de desempeo, ya que orienta a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional.
17
18. Alles, Martha Alicia, Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
40
DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES'riN POR COMPETENCIAS
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Compensaciones
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias.
Competencias cardinales
l. Compromiso
El diccionario de competencias
El diccionario de competencias constituye una de las mximas preocupaciones para los especialistas. En nuestra consultora hemos redactado un diccionario de competencasl9 a partir de la compilacin de definiciones de competencias utilizadas en el mercado, sistematizadas para ofrecer a la comunidad de negocios un diccionario estndar que incluye: 160 competencias, clasificadas en:
ejecutivos
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Competencias cardinales (20) Niveles ejecutivos o altos niveles (19) Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57) :) Niveles iniciales (23) :) Competencias para trabajadores del conocimiento (22) :) E-competences o competencias para la e-people (19). A continuacin puede verse el listado de competencias y un ejemplo de cmo pueden abrirse en cuatro grados.
17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
27.
28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.
tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resultados Calidad de trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de personas Conciencia Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Portability- Cosmopolitismo -Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabajo en equipo Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo (11) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial "del
19. Alles, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
(II) Significa que se presentan dos variantes diferentes de la misma competencia.
42
43
Niveles intermedios y otros niveles
40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80.
Alta adaptabilidad- Flexibilidad Colaboracin Calidad del trabajo Dinamismo- Energa
Niveles intermedios y otros niveles

(cont.)
Empowerment
Franqueza- Confiabilidad- Integridad Habilidad analtica IniciativaAutonoma- Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso- Disciplina personal- Productividad Orientacin al cliente interno y externo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacn al cliente Negociacin Comunicacin Aprendizaje continuo Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones comerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificar y de organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construccin de relaciones de negocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dreccn de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Orientacin al cliente (Il) Trabajo en equipo (II) Orientacin a los resultados (Il) Integridad
81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110.
111.
Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (11) Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (11) Pensamiento analtico (11) Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del nufrago" Alta adaptabilidad Flexibilidad Capacidad para aprender Dinamismo - Energa Habilidad analtica Iniciativa- Autonoma Liderazgo Modalidades de contacto Orientacin al cliente interno y externo Prod ue tividad Responsabilidad Tolerancia a la presin Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analtico Preocupacin por el orden y la claridad
Niveles iniciales
112. 113. 114. 115. 116. 117. 118.
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Competencias del conocimiento
A continuacin, un ejemplo de cmo se plantea la definicin de una competencia y su apertura en grados20.

120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. Apoyo a los compaeros Autodireccin basada en el valor Responsabilidad personal Innovacin del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Redes a partir de comunidad de intereses Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicacin para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relacin con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodologa para la calidad Herramientas al servicio del negocio o de relaciones de Construccin de relaciones de negocios Innovacin Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Direccin de equipos de trabaJo Temple Portability- Cosmopolitismo -Adaptabilidad Competencia asesina Desarrollo estratgico de los recursos humanos Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Relaciones pblicas Entrepreneurial digital 'UIIIIlt"'lfCill l<t "del
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la web (virtual), las cuales son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la web. 1 g
Frcompetences
142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160.
f t f
. .
En este ejemplo, el nivel "D" se corresponde con "no satisfactorio".
En nuestra consultora seguimos trabajando permanentemente en nuevas definiciones de competencias, por lo cual este diccionario crece da a da.
20. Alles, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario. Captulo destinado a las E-competences.
Cmo utilizar el Diccionario de preguntas
Una gua para utilizar el Diccionario
La entrevista es uno de los mtodos ms difundidos en la seleccin de personas; casi no se verifican procesos de seleccin donde los participantes no pasen -por lo menos- por una entrevista. No obstante, no siempre los resultados son los esperados. La entrevista por competencias tiene el propsito de mejorar los resultados de los procesos de seleccin y disminuir tanto la rotacin como la inadecuada seleccin del personal, evitando que los empleados no alcancen el desempeo deseado. En el captulo 1 (y tambin en el captulo 23) de Elija al mejorl, me he referido a los distintos tipos de preguntas y he dado mi opinin sobre su utilidad. Tambin en obras anteriores he detallado la manera de formular las preguntas para evaluar competencias. Pero, en la prctica, los entrevistadores suelen preguntar casi con devocin: Qu haria usted si...? Y defienden los planteos de situaciones hipotticas diversas con el clsico: A m me da muy buen resultado. Con todo respeto, me permito disentir, salvo que se utilice ese mtodo para comprobar conocimientos tericos. Por qu? La experiencia nos indica -y se corresponde con la natural respuesta de cualquier ser humano- que frente a un qu haria usted si...?, mayoritariamente las personas dejan fluir su imaginacin. Por lo tanto, usted puede formular una pregunta hipottica como la siguiente2:
Cmo haria usted el lanzamiento de un nuevo producto?

Si usted desea evaluar los conocimientos del entrevistado sobre los pasos a seguir en el lanzamiento del producto, est en el camino correcto. El entrevistado le presentar los pasos tericos (segn los libros o segn su propia experiencia) sobre cmo se lleva a cabo el lanzamiento de un producto. Si, por el contrario, usted desea evaluar las competencias "Orientacin a los resultados" o "Capacidad de planificacin", la pregunta deber formularse de otro modo:
l. Alles, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004
(2'edicin). 2. E;iemplo tomado del captulo 23 de Elija al mejor...
50
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Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de un nuevo producto? S la respuesta es afirmativa, deber seguir indagando sobre otros aspectos.
PERFIL DE COMPETENCIAS -Posicin: especialista junior
Como habr podido apreciar, las preguntas hipotticas no tienen por s mismas nada de malo, slo hay que tener muy en claro qu se desea obtener. La tcnica de la entrevista por competencias es muy sencilla. Debe tener en cuenta que se trata de un tipo especial de entrevista donde el objetivo es centrarse en el anlisis de los comportamientos pasados de la persona a evaluar, desterrando para la evaluacin de competencias las situaciones hipotticas, como la del ejemplo anterior. Si bien la herramienta es sencilla, no es fcil incorporarla a la prctica cotidiana y a nuestros propios hbitos de expresin y comunicacin. Usted puede preguntar sobre la historia, cmo resolvi el entrevistado tal o cual situacin, siempre tratando de detectar las competencias relevantes para la posicin que se est evaluando en ese momento, con preguntas de este tipo:
Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul foe su contribucin a la tarea?
Los grados de competencia se modificaran para el nivel semisenior del siguiente modo:
En esta obra se incluyen preguntas por competencias relacionadas con nuestro diccionario3. Se presenta la definicin de la competencia y la forma de preguntar acerca de ella, siguiendo un esquema de cuatro preguntas por cada competencia. A partir de las ideas que contienen esos modelos, usted podr elaborar su propia gua de entrevistas. Si la empresa ha difundido exhaustivamente las definiciones de las competencias (el diccionario) es posible que el especialista en seleccin por competencias y el cliente interno analicen juntos las competencias, sus definiciones y su apertura en grados. Si esto no ocurriera, ser el especialista el encargado de orientar al respecto. Si, por ejemplo, para esa posicin estuviesen definidas las competencias del puesto, quiz seran de este tipo4:
PERFIL DE COMPETENCIAS- Posicin: especialista semisenior
3. Al!es, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. 4. Ejemplo tomado de Elija al me.for..., edicin de 2003.
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Para el nivel senior, que implica la supervisin de equipos de trabajo, se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios. Las competencias y sus grados para el nivel senior son:
Los captulos siguientes pueden ser de ayuda, pero. tenga en cuenta que s?lo tienen el propsito de presentar las preguntas asoCiadas a las competencias. En nuestra experiencia, se puede correr el riesgo de "enamorarse" de las preguntas y querer formularlas todas. No lo haga. Slo elija las ms adecuadas. Aquellas empresas que no trabajen bajo un modelo de competencias y/no deseen hacerlo, pueden utilizar de todos modos este esquema de trabaJO a la hora de seleccionar, tomando aquellas competencias que les interesen y las preguntas asociadas a ellas.
PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista senior
Seleccin y preguntas
Cuando se ha completado el reclutamiento se inicia la etapa de seleccin. En una primera instancia se resuelven las incgnitas tcnicas y de conocimientos, para continuar con las competencias propiamente dichas.
Desde ya, tanto en el diccionario de competencias como en este diccionario de preguntas, encontrar no slo el nombre de la competencia sino tambin su definicin. Para determinar correctamente un perfil es necesario contar con la definicin de la competencia y con la descripcin correspondiente al grado requerido. Por lo tanto, su cliente interno o externo deber decirle cules -entre todas estas competencias- harn que el candidato sea exitoso en su tarea. Las empresas que no hayan implementado un sistema integrado de gestin por competencias podrn, con la ayuda de un diccionario estndar, seleccionar por competencias, eligiendo de ese diccionario las que ms se adecuen a sus necesidades.
Las competencias
dammantes
i bien la entrevista por competencias -como su nombre indica- tiene por objetivo evaluar competencias, se puede utilizar la tcnica para preguntar por la experiencia u otro conocimiento que usted desee evaluar especialmente.
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La entrevista por competencias

......, Los requisitos duros del perfil -por ejemplo: ttulos, idiomas, experiencia-, se extraen de los antecedentes y se verifican durante la entrevista Competencias dominantes Planear las preguntas con relacin a las competencias que se desean evaluar
La manera correcta de preguntar se expone en los dos grficos siguientes. Primero se pide al entrevistado que relate su comportamiento ante una determinada situacin, lo cual permitir evaluar la competencia deseada.
1o Identificar una situacin relacionada con la competencia a evaluar
Como se desprende de los grficos, primero se analizan los requisitos tcnicos del perfil; esto es factible en una primera instancia a partir de la lectura de los currculum vitae de los candidatos. Los aspectos tcnicos se analizan nuevamente en la entrevista, y durante el transcurso de sta se evalan -tambin- las competencias. Si bien ya se ha tratado en otras obras, es importante repasar cmo se realiza una entrevista por competencias y cules son las preguntas para evaluar competencias a travs de los comportamientos. Existen diferentes tipos de preguntas, algunas de ellas contraindicadas para la evaluacin de competencias. Distintos tipos de preguntas Despus, el gran secreto es repreguntar. No es sencillo, requiere experiencia y reflejos rpidos. El objeto de la repregunta es asegurarse haber comprendido adecuadamente las respuestas Y mediante esta va garantizar la evaluacin correcta de la competencia.
2) Preguntar sobre la situacin 3) Repreguntar
"
-- . ..NO son aconsejables
Para sugerir preguntas y repreguntas hemos preparado esta obra. Aqu enconar una completa gua de preguntas para distintos posibles entrevistados Y petencas.
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El Diccionario de preguntas y los distintos mtodos para evaluar competencias

Segn lo expuesto en el captulo 24 de Elija al mejor..., en su versin de 2003, las competencias se pueden evaluar de diferentes maneras: La entrevista por competencias. La entrevista B.E.I.5 Los assessment6 o tcnicas grupales para la evaluacin de competencias a travs de la simulacin de situaciones o casos especficamente diseados. Las evaluaciones de desempeo por competencias7. Este recurso no est disponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccin es externa a la compaa, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas. Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacin sobre comportamientos. El Diccionario de preguntas puede serie til para preparar el cuestionario para una entrevista por competencias, es decir, para planificar la entrevista, y para una entrevista B.E.I. Podr utilizar igualmente esta gua para solicitar referencias de un postulante en el mercado y para otras situaciones en las que usted necesite indagar a fondo sobre un tema. Le ser de especial utilidad para el diseo de entrevistas estructuradas, tanto para ser utilizadas en el rea de Recursos Humanos como para que constituyan una gua de entrevistas para la lnea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a seleccionar o cliente interno del rea de Recursos Humanos. Tambin le ser de mucha utilidad para cursos de capacitacin en tcnicas de entrevista. En este libro, para cada competencia se brindar primero la definicin y despus se enunciarn cuatro preguntas sugeridas para evaluarla. Hemos unificado las preguntas para los casos en que en nuestro Diccionario de competencias presentamos dos definiciones diferentes para una misma competencia.
Colaboracin Capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin interpersonal.
l. Cunteme de una situacin en la que

lo hayan asignado a trabajar en un rea o con un jefe que no era de su agrado. Cmo se desempe usted?
2. Con qu frecuencia interacta con

personas de otros departamentos? Descrbame su relacin con ellas.
3. Cmo se siente cuando su departamento es auditado? Cmo recibe a /os asesores o consultores? 4. Cunteme sobre algn proyecto o asignacin no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro departamento o asesores externos.
5. Sugiero al lector interesado en este tema la lectura del captulo 24 de Elija al mejor..., op. cit. 6. Me he referido a los assessment en Empleo: el proceso de seleccin, captulo 11, Ediciones Macchi, Buenos Ai res, 2001. 7. He tocado este tema en Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
58
GUA PARA UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Preguntas por competencias
Preguntas para competencias cardinales
Se aconseja: seis competencias dominantes, cuatro preguntas por cada una.

Fuente: Elija al mejor... (2004), op. cit.
u;; . JV
VQ.lVJ.\....:) LJV.l.l "-'V.1H....\.,.pl-Vi3 C\. .lV.:) 'iU.\.... .:)
dos ellos, desde los directivos hasta los entidad de competencias cardinales o ge1 organizacin se evaluar el grado en qm despus de la incorporacin a la empre cindose mediante evaluaciones de desei consideradas en los programas de capaci
Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometindose por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con los compromisos, tanto personales como profesionales.
! La Fuente: Alles, Martha Alicia, Gestin por competencia autora tiene en prensa una obra donde se trata
,...
62
Preg ntas para competencias cardinales
63
tica
y obrar consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres

Sentir
y prcticas profesionales, respetando las

polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector u organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accionar, y la empresa as lo desea y lo comprende.
l. Cunteme alguna situacin en la que usted haya sentido que se le peda que obrara de manera contraria a sus costumbres o valores morales. Qu hizo? Cmo se sinti? 2. La organizacin donde usted trabaja (o trabaj) manifiesta explcitamente principios morales o ticos? Usted cree que se cumplen?, los comparte? 3. Qu piensa usted del concepto "los valores morales son diferentes en la vida personal y en la actividad empresarial"? Brndeme ejemplos que se relacionen con su historia laboral o profesional. 4. Alguna vez tuvo que renunciar a un trabajo o vio afectada su labor por no compartir decisiones en relacin con la tica? Brndeme un ejemplo.
Prudencia
Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin pensar y actuar con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez
l. Qu entiende usted por "prudencia"? Si la respuesta fuese diferente

a la definicin de la competencia, comentrsela
y solicitar una opinin.
Despus, solicitar ejemplos de comportamientos propios.
2. Presentar algn hecho actual conoci-
y mode-
racin, y sentido comn, aplicadas a todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.
do (no poltico ni religioso) y solicitar su opinin sobre los comportamientos. Despus, pedir que nos relate algn ejemplo propio relacionado.
3. Segn su experiencia laboral, quines tienen ms xito, los que obran con sensatez y moderacin o los arriesgados? Solicitar ejemplos relacionados con su actuacin.
4. Se dice que el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Brndeme ejemplos de situaciones en que usted haya decidido en base al sentido comn.
Para tener en cuenta

"La virtud no slo es un modo de ver de acuerdo a la recta razn, sino que tambin va acompaada de la recta razn, y la recta razn, tratndose de estas cosas, es la prudencia (...) No es posible ser buen<? en sentido estricto sin prudencia, ni prudente sin virtud moral." (ARISTTELES, Etica a Nicmaco, VI, 1144b, 26-31.)

"La prudencia es un modo de ser racional verdadero y prctico, respecto de lo que es bueno y malo para el hombre ( ... ) Por eso decimos de ellos que son prudentes, porque pueden ver lo que es bueno para ellos y para los hombres, y pensamos que _sta es una cualidad propia de los administradores y de los polticos." (ARISTTELES, Etica a Nicmaco, VI, 1140b, 3-1O.)
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Justicia
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo.
l. En el mundo actual suele pensarse que en todos los mbitos faltan personas que acten de un modo justo. Qu entiende usted por "justicia" como concepto (no como poder de una nacin)? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla con el entrevistado y solicitar una opinin. Pedir despus ejemplos de comportamientos propios.
Fortaleza
Obrar equilibradamente en cualquier situacin, entendiendo por equilibrio la actitud permanente de vencer el temor y
l. Qu entiende usted por "fortaleza" como concepto moral? Si la respuesta

fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarlo con el entrevistado y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios.
huir de la temeridad. No se trata de hacer alarde de fuerza fsica o de otro tipo; por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para encontrar el punto medio en circunstancias diversas, sin caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.
2. Brndeme un ejemplo en el cual usted haya tenido que vencer sus temores para actuar. Cmo lo logr? Cmo se sinti? 3. Se siente superior cuando logra algo difcil para otros? Brndeme ejemplos. 4. En la situacin opuesta a la anterior, cmo se siente cuando no logra alcanzar un objetivo que otros logran con aparente facilidad? Brndeme ejemplos.
2. Not usted alguna vez que en su trabajo (o estudio) sus superiores no actuaron con justicia? Cul era la situacin? Cmo se sinti? 3. Le reclamaron alguna vez sus subordinados o sus compaeros de trabajo que usted no haya actuado con justicia? Re/teme la situacin y cmo se sinti usted. 4. Usted piensa que hay distintos tipos de "justicia"? (en la vida familiar, en
los negocios, etc.). Despus, pedir que el entrevistado brinde ejemplos de su respuesta.

"El que huye de todo y tiene miedo y no resiste nada se vuelve cobarde; el que no teme absolutamente a nada y se lanza a todos los peligros, temerario (...) La virtud se destruye por el exceso y por el defecto, pero se conserva por el trmino medio." (ARisTTELES, tica a Nicmaco, ll, 1104a, 20.)

"L justo es la proporcin, y lo injusto lo que va en contra de la proporcin." (ARisTTELES,
tica a Nicmaco, 113la, 13-113lb, 20.)
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Orientacin al cliente Deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente -tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios clientes- y de todos aquellos que participen de la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de considerar las necesidades del cliente para incorporarlas en la forma especfica de planificar la actividad.
l. Como usted sabe, los clientes (en un sentido amplio) pueden ser tanto los que compran los productos o servicios como aquellos otros, dentro de la misma organizacin, que solicitan nuestros servicios. Con quines se relaciona usted en su actividad diaria? Cmo es esa relacin? 2. Ms all de su relacin concreta cules son sus sentimientos hacia sus clientes internos o externos? Usted desea "deleitarlos"? Brndeme ejemplos. 3. Cmo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes (internos o externos)? 4. Cul fue el ltimo cliente que perdi (si atiende clientes externos)? Cul fue la ltima situacin conflictiva con clientes internos? Por qu razn? Qu soluciones pudieron haber sido aplicadas y no lo fueron? Pudo preverlo?
Orientacin a los resultados Capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes, necesarias para superar a los competidores, satisfacer las necesidades del cliente, o mejorar la organizacin. Aptitud para administrar los procesos establecidos de modo que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. Tendencia a lograr resultados fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.
l. Quin fija sus resultados o metas a alcanzar? Qu opina de ellos? Por qu? (Es decir, comparte los criterios, los objetivos le parecen alcanzables, etc.) 2. Cul fue su nivel/grado de logros en el ltimo ejercicio/perodo de evaluacin? Por qu piensa que lleg/no lleg a esos niveles? 3. Si su gerente/director/cEo fija nuevas metas, usted cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final? 4. Si su gerenteldirector!cEO!accionistas fija!n nuevas metas que usted no comparte, cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final?

El significado de las palabras resultado y orientacin. Resultado2: efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin. Orientacin3: en la sexta acepcin, dirigir o encaminar una cosa en una direccin. Por lo tanto, se aplica a todas las personas y niveles, no slo a los jerrquicos.
2. Diccionario de la lengua espaola, Real Academia Espaola, Madrid, 1970. 3. Diccionario del espaol actual, Aguilar, Madrid, 1999.
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Calidad del trabajo

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplio conocimiento de los temas del rea de la cual se es responsable; comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados; poseer buena capacidad de discernimiento (juicio); compartir el conocimiento profesional y la expertise; apoyarse en los hechos (equilibrio); demostrar inters por aprender. y en la razn constantemente
l. Cunto hace que se desempea en este puesto? Cunteme sobre sus responsabilidades, personas a cargo, nivel de reporte, etc.
2. Cunteme si alguna vez tuvo que reso/ver/implementar un procedimiento que no conoca. Qu hizo? Cmo lo resolvi? 3. Cul es la dificultad que ha encontrado para usar _
(determinado sistema o procedimiento)? Qu hizo frente a esas dificulta-
Sencillez
Capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que se siente, generando confianza en superiores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es reconocida por las personas con las que se interacta; por ejemplo, los proveedores o los clientes. Bsqueda de nuevos y mejores caminos para hacer las cosas, evitando las soluciones burocrticas.
l. Se ha encontrado en su tarea con personas que dicen una cosa y hacen otra? Brndeme ejemplos.
2. Le han sealado (un jefe, un subordinado, un compaero de trabajo) que su lenguaje no es claro, que parece afirmar una cosa y despus hace otra? Brndeme ejemplos. 3. Qu entiende usted por sencillez en el lenguaje y en el obrar? Brndeme ejemplos. 4. Cmo son los procedimientos de la compaa en que usted trabaja (en relacin con la sencillez)? Cmo los modificara? Esta pregunta puede
adaptarse al nivel o las tareas del entrevistado. Puede api icarse a un gerente general o un empleado administrativo; uno y otro pueden mencionar los procedimientos aplicados en su tarea cotidiana y explicarlos.
des? 4. Qu reas lo consultan?, sobre qu temas? Relteme alguna situacin en la que haya ofrecido su experiencia tcnica al servicio de otros departamentos o sectores.

Para la competencia "Calidad del trabajo" tiene importancia el inters en aprender, por lo tanto, se aconseja formular preguntas que permitan determinar las inquietudes del entrevistado.

"My words fly up, my thoughts remain below./Words whitout thoughts never to heaven go."
(Mis palabras vuelan a lo alto, mis pensamientos se quedan abajo. Las palabras sin pensamientos nunca van al cielo.) (SHAKESPEARE, Hamlet, 3. 3.98/9.)
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Adaptabilidad al cambio
Capacidad para adaptarse a los cambios, y de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adecuarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas, rpida y correctamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la acertada comprensin ticas de la organizacin. de los escenarios cambiantes dentro de las pol-
l. Cunteme sobre alguna situacin frente

a la que haya tenido que responder de inmediato cuando estaba muy involucrado en alguna otra tarea Cmo resolvi el problema? Esta pregunta puede aplicarse a un joven estudiante o al gerente de una gran organizacin. 2. Hizo algn pasaje por diferentes sectores o por diferentes filiales u oficinas en su ltimo o actual empleo? Quin decidi el cambi? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? La misma pregunta puede aplicarse a un joven que tuvo una asignacin en otra ciudad (intercambio) o con otro grupo de trabajo diferente del habitual. 3. Alguna vez le solicitaron que hiciese tareas de otra rea o de otra especialidad diferente de la suya? Asumi la responsabilidad? Cmo se manej? (Vale el comentario a la pregunta 2.)
Temple
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Incluye otras competencias, como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, para resistir tempestades y llegar a buen puerto, evitando llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro.
l. Cunteme de alguna situacin no exitosa4 en su vida profesional/laboral o en otra circunstancia. Qu pas?, cmo se sinti? 2. Cunteme si usted ha sufrido algn revs importante en su vida personal o profesional. Qu pas?, cmo se sinti?
3. Si la persona realiz estudios formales en aos cercanos a la evalwicin, indagar sobre alguna situacin no exitosa en el mbito acadmico.
4. Explorar el modo en que analiza situaciones no exitosas de la compaa o de su sector; por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas, o situaciones que para el entrevistado sean similares.
4. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en ocasin de recibir nuevos requerimientos de clientes, proveedores, instituciones, etctera? Cmo los concret? (Vale el comentario a la pregunta 2; los nuevos requerimientos pueden ser tambin de otros profesionales.)

"Cuando el ejrcito se retiraba en franca huida de Delin (...) l observaba con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien pona su mano en ese varn, se defendera muy esforzadamente. Por esta razn se retiraban con seguridad no slo l, sino tambin su compaero, pues se puede decir que a los que muestran tal resolucin la guerra no les toca, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATN, Symp. 221a-c.)
Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresin "no exitoso", es menos agresivo para el evaluado.
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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizacin.
l. Cunteme alguna situacin en la que usted haya logrado una venta, la resolucin de un problema u otra situacin por haber perseverado. Despus del relato de la ancdota, repreguntar: Por qu eligi este ejemplo? 2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el trnsito es pesado, las reglas de la economa le juegan en contra-, cmo se siente? Relteme algn ejemplo, cmo se sinti y qu hizo. 3. Si usted sospecha que un cliente (u otra persona que a usted le interesa por algn motivo) no quiere atenderlo por telfono, qu hace? 4. Alguna vez le rechazaron una propuesta que usted haya presentado? Qu hizo en ese caso?
Integridad Obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que se considera correcto, es decir, las acciones son coherentes con lo que se dice. Incluye la capacidad de comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos.
l. Qu entiende usted por "integridad" como concepto? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios. 2. Qu lugar ocupan la rectitud y la probidad en su escala de valores en el trabajo? Oescrbame una situacin en la que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo despus de su accionar? 3. La honestidad y la confianza son valores importantes en la organizacin donde usted se desempea? Cmo las premia? Fue usted reconocido/ premiado en alguna oportunidad? 4. Si usted debe negociar, considera que "todo vale"? Brndeme ejemplos.

"Con las manos y pies se esforzaba por llevar a una cumbre el peasco; y apenas lograba llegar hasta el borde de la cima, una fuerza potente lanzaba rodando hasta el llano otra vez el inmenso peasco insolente; pero l volva a empujarlo con gran esfuerzo." (HOMERO, La Odisea, XI, 594-8.)
Para tener en cuenta "Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando vilmente". (SFOCLES, Filoctetes, 101.)
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Iniciativa Actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva, no limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde la concrecin de proyectos aprobados en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas.
l. Cunteme los problemas del da a da

propios de su sector y cmo impactan en su desempeo. Qu hace para resolverlos desde su posicin? 2. Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? 3. Qu nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qu ha hecho para alcanzarlos? 4. Ha realizado algn tipo de plan de carrera? Cules son sus objetivos profesionales? Qu espera obtener de su carrera? En qu plazos?
Innovacin Capacidad para modificar las cosas, partiendo de situaciones o modalidades no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante los problemas o situaciones planteados por el propio puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economra donde se trabaja.
l. Relteme alguna situacin en la que

usted haya dado una solucin innovadora. Por qu cree que es (o fue) una innovacin? Lo vieron as los dems?
2. Cunteme de algn viejo problema en

su empresa/organizacin que se haya resuelto a travs de su gestin. Cmo fue? De qu se trataba?
1:
1 , !
il
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3. Cunteme sobre algn problema de

un cliente no resuelto an. Usted qu piensa? Por qu esto es as? Puede resolverse de algn modo? Esta solucin corresponde a su rea o sector?5
4. Cuando el mercado fija reglas, cul

Para tener en cuenta Al analizar los comportamientos de su entrevistado, tenga siempre en cuenta el nivel requerido (de esa competencia) para la posicin para la cual usted lo est evaluando. es su actitud? Qu hace usted? Intenta modificarlas? Brndeme ejemp/os de la respuesta.
Para tener en c;uenta

"La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar." ARisTTELES,
Metafsica, 9814.
5 Sbien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, nos indica la predisposicin del indiVIduo a innovar (o no) frente a un "viejo" problema, aunque la solucin no sea de su responsabilidad.
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Flexibilidad
Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para amoldarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar actitudes o puntos de vista diferentes, adecuando el propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera, y promover modificaciones en la organizacin o en las responsabilidades de su cargo.
l. Tuvo que hacerse cargo alguna vez de

una tarea que no era la usual en la rutina de su rea/sector? Qu hizo? 2. En alguna oportunidad tuvo que realizar una tarea relevante o llevar a cabo un proyecto importante con personas con las que habitualmente no se relaciona dentro de su organizacin? (En referencia, por ejemplo, a un jefe administrativo que deba llevar adelante un proyecto con un jefe de planta.) Cmo se adapt a esa situacin? La pregunta se aplica a otras situaciones, incluso a la vida estudiantil. 3. Cmo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista lo obliga a cambiar sus planes? 4. Cunteme si alguna vez le sucedi que,, teniendo un trabajo/tarea/proyecto planificado de alguna manera, un superior/un cliente/otro integrante de la organizacin le haya cambiado una consigna que alterara el enfoque del trabajo. Cmo lo resolvi?
Empowerment
Dar poder al equipo de trabajo, potencindolo. Fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales correspondientes. Direccionar y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, tiempo. equipo de trabajo. Compartir persona y las conse-
l. Cmo identifica un talento? Cmo

identifica las necesidades de sus colaboradores? 2. Cmo est compuesto su equipo .de trabajo? Describa las caractersticas de sus colaboradores. Descrbase a usted mismo como conductor del grupo. 3. Describa una situacin en la que haya tenido que incorporar a un colaborador o un miembro de otro equipo. Qu tuvo en cuenta para ingresarlo en su grupo? Est actualmente en el equipo? 4. Qu grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?
Promover la integracin en el
cuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.

Si usted debe evaluar la competencia ''Empowerment" en una persona que no supervisa colaboradores, puede aplicar las preguntas a otras situaciones -por ejemplo, tareas comunitarias, deportivas o de coordinacin de un grupo de estudio- en las que el entrevistado haya puesto en juego esta competencia.
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Preguntas para competencias cardinales DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
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Autocontrol
Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros, o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica trs. la re-
l. Cunteme acerca de alguna situacin en la que usted, estando en una reunin importante, haya deseado "dar un portazo". Qu pas? Lo hizo? Cmo se sinti antes y despus? 2. Cmo reacciona cuando siente que algo es injusto? Cunteme acerca de alguna situacin que considere injusta, en su empleo actual o anterior.
Desarrollo de las personas

Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la organizacin. No es simplemente "enviar a las personas a que hagan cursos" sino un esfuerzo por desarrollar a los dems.
l. Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para sus colaboradores? Cmo lo implement? Qu resultados obtuvo? 2. Cules son los mtodos que ha encontrado ms tiles para desarrollar a sus colaboradores? 3. Alguien ms en la organizacin sabe cmo funciona su rea o departamento? 4. Suponga que usted es promovido maana; alguna persona de su equipo est lista para reemplazarlo?
sistencia a condiciones constantes de es-
3. En relacin con la pregunta anterior:

Cmo se sinti? Cmo actu? Volvera a hacerlo?
4. Si del relato surge algn tipo de situacin con bajo autocontrol: Le motiva alguna reflexin la situacin vivida?

Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa

"La enfermedad ha hecho a la salud dulce y buena, el hambre a la saciedad, la fatiga al reposo." (HERCLITO, BlllDK)
del orden fsico, intelectual o moral.
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Conciencia organizacional
Reconocer los atributos y las modificaciones de la organizacin. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, otros clientes o proveedores, etc. Esto supone identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre ellas. Asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin. l. Cunteme quin es el verdadero lder en su empresa/organizacin (no necesariamente el lder formal). Si hubiese alguna razn por la cual no deseara hablar de su empresa actual puede referirse a otra empresa en la que haya trabajado en el pasado (no ms de cinco aos antes).
Las competencias cardinales o generales son aquellas ue deben tener to os los integrantes de la organizacin. Por lo tanto, usted debera adaptar el contemdo de las preguntas a la posicin para la cual est entrevistando. Una forma de preguntar sobre competencias cardinales es, pri ero, pedir al e trevistado una definicin de la competencia sobre la que se desea mdagar -por eJemplo, Temple-. Despus, a modo de repregunta, in taal entrevistado dar un ejemplo de una situacin en la que haya puesto en practtca esa competenna, y a explicar su comportamiento.
2. Si la persona identificada en la respuesta anterior no fuese el jefe formal: Usted qu piensa? Eso erales correcto?
Regla de oro!
3. Qu efecto tienen/tenan sobre otras personas las acciones que llevan adelante sus supervisados, su rea, sector o grupo de trabajo? 4. Las decisiones de su lder/director/jefe, eran/son revisadas por otra persona? En caso de respuesta afirmativa: Qu opina usted de que sean sometidas a revisin?
:> Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. . , :> Si usted desea evaluar comportamientos, pregunte a la persona entreVistada como actu en el pasado.
:> Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, al formular pregu tas hipotticas el entrevistado le responder con 1 ejor forma de .reso!ver la Situacin planteada. Utilizar para ello sus conoClmtentos y expenenClas, pero siempre dentro del plano terico.

Conciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experimenta. Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato y espontneo de
una realidad.
Preguntas para niveles ejecutivos
rr
Preguntas para niveles ejecutivos 86 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
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Modalidades de contacto2
(llpo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin, que asegura una comunicacin clara. Alentar a otros a compartir informacin, hablar por todos y valorar las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comumcarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea.
l. Cul es el problema de COi71U,"rr. cin ms diffcil que usted ha en s mismo? 2. Descrbame en pocos minutos un ceso especfico dentro del focus su tarea. (La forma en que logre
sentar un proceso a un lego cuenta de sus habilidades de "'" "'"' nicacin y presentacin de ideas.)
3. Cunteme algn ejemplo de una presentacin importante. Cmo era su auditorio? Cmo se desempe usted? Qu dificultades tuvo? 4. Su estilo de trabajo es de puertas. abiertas?
3 Habili,dadles mediticas l Asi,milacli<or de los nuevos Y de los tradimedios de comunicacin y su eficaz. Desenvoltura frente a 1 medios, en las conferencias de prenen las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de ca:.en las , teleconferencias, etc. Buena relacon con la prensa, habilidad de comumcar lo decon claridad y sencillez. Se relaclo"a con la competencia "modalidad de ntacto" pero en un sentido ms especiO d' e fico, porque hace referencia a los me !OS.
1. La estrategia de su compaa incluye la exposicin a los medos? En caso afirmativo: Cunteme alguna experiencia que considere relevante. Cmo se prepar para ello, cmo se sinti durante la exposicin?
2. Continuando con la respuesta anterior: Qu repercusin tuvo? Recibi llamadas de felicitacin o de crtica?
3, Se vio en alguna grabacin? Pudo analizarse?
4. Qu artculos 0 libros ha publicado

usted recientemente? Ha efectuado presentaciones? Qu repercusin han tenido en su organizacin?

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se ex playe; luego usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su in ters.

Determine cules competencias son las ms importantes.
2. La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una trevsta. La cumuncacin verbal puede evaluarse si se presta especial atendn a la fluidez verbal.a queza de V<Jcabulario, a la expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para presar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verhale.c. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la saludar y dar la mano, la expresividad facal, la : omisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los con manos y brazos.
m etenda es a travs de la tcnica del assessment. poco La mejor forma de evaluar y desarrollar esta co p d 1 c:cin no desde ei punto de vista tcnico fat:tible de utilizar en estos niveles y durante un pro esod e se e ete:.,e a tesL<; ru.sessments u otro tipo de
' . . 'bTdad de los entreVIsta os a soro " .. .d 'ble dentr o de esta lnea de pensam1ento, sino por la infrecuente d 1spom 1 1 evaluaciones cuando son llamados a parunpar. Una 1 ea .t:OSl es solicitarle al entrevistado algn video para verlo en accton.
ITIN POR COMPETENCIAS
Preguntas para niveles ejecutivos
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l. Alguna vez le toc supervisar a aloin de deteranticiaccin objetiJS y la do las objetir enernspirar
.Liderazgo para el cambio

lidad de comunicar una visin de la .estrate!giia de la firma, haciendo que pa1
guien difcil de manejar? En qu contexto? Cmo resolvi ese problema?
l. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con estructuras existentes? Cmo se dio cuenta de que el camslo posible sino tambin debio era no necesario? Cmo administr
para los accionistas, creando en una motivacin y un compromiso Acta como sponsor de la inno11acin y los nuevos emprendimientos, Mr1si<1ue que la firma afecte recursos pala instrumentacin de cambios fre-
2. Brndeme un ejemplo de un logro concreto y destacado en su gestin como lder.
3. Cmo hace para reunir personas a

las que no les gusta trabajar juntas? Cmo hace para que logren unificar sus criterios de abordaje de las tareas?
v i s i n
ncarar
1ejar el efectimte los las de-
4. Ha evaluado el clima de su organizacin? Si la respuesta es afirmativa: Qu acciones correctivas se implementaron? Quin las propuso?
zacin.
lesarro-
uipo de
S.
Es li-
le guiar lima de
ese proceso de transicin en forma eficaz? Cmo manej la comunicacin a su personal de los nuevos rumbos estratgicos que adopt la empresa? De qu forma los estimul para que se adaptaran a los nuevos rumbos? 2. Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su organizacin/divisin? Qu ideas innovadoras ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta visin? Qu estrategias de comunicacin o qu acciones simblicas ha utilizado para sealar a Jos miembros de su organizacin un cambio de rumbo?
3.
4.
..
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DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS Preguntas para niveles ejecutivos
91
Pensamiento estratgico
Habilidad para comprender rpidamente
los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la hora de identifi-
l. Cules son las reas ms estratgicas de su organizacin/divisin que usted controla actualmente?
2. Cules son las opor/unidades que

usted ha identificado para e//Jos negociols de su organizacin? En qu informacin se bas para hacerlo? Qu indicios ha considerado para identificar los negocios que haba que dejar?
car la mejor
respuesta estratgica. Capa-
cidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios
en
marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que dejar un negocio o reemplazarlo por otro.
de desempeno 1d d s dientes responsab 1 a e correspon . . d fllas r ny y 1 s Proporciona dlreccr e persona e . bilidades. Aprovechar clarair responsa d) de n nte la d. lvers l dad (heterogene1da m e . b del equipo para .lograr u n los mlem ros lo adido superior para el ne oc . valorb nar adecuadamente situaciOnes, co;:nas y tiempos. Tener una adecuada e in al equipo de trabajo. Comparm te ac ar s consecuenclas de los resultados t . lg lf todos los involucrados. Emprender ac:nes eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
,nnwetment ,.. 1 os objetivos E stablecer e ar
En qu condiciones estaba su equ; antes de que usted lo gerencwa. mo est ahora? Qu tipo de act - para que su eqwciones implemento
t
po mejorase su desempen o? .
us cio a2. Qu consignas trans Jereda sd ec s/ io boradores para la toma e nes? Cmo las transmlIe? .
3. Cul es su par/icipacin en el Comit Estratgico de su organizacin? Con qu frecuencia se rene este comit?
3 Usted establece un rango deferar; t . qu 1 as para la toma de dec1s1ones?

Cmo implementa esto en su grupo. e 4. Descn'ba me una situacin en la dqu. un colaborador haya tomado una ecJsin de acuerdo con los lineamientos acordados y haya tenido un "}pacto negativo en los resultados. Cuenteme qu actitud adopt frente al hecho de que, estando usted ausente, un colaborador tom decisiones que J an . all de sus atribuciones. Que hlm as Cmo lo afront, en caso zo usted? . . ? de resultado negatiV O.
4. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin/empresa que hayan aumentado la imporlancia de sta en la consecucin de la estrategia organizacional? (Para un nmero uno de
rea).
Empowerment (11) 5 F mentar esta competencia
entre su pro-
oo grupo de subordinados, por lo que dep i representarla dando un efecto en casbe cada Capacitar a individuos o a grupos, dnd oles responsa b" 1 l" 1 da d para que te . n-
gan un profundo sentdo del comproml;

la autonomra personal, partiCipen, h -
yan contribuciones importante, sean

reativos e innovadores, asuman nesgas Y uieran sentirse responsables
Fbra tener en cuenta
y asumir
osiciones de liderazgo. Incluye foment r el trabajo en equipo dentro y fuera de a organizacin, y facilitar el uso eficiente de los equipos.
, 1 El 5 p Ea nr a Cn:stin or competnzc UJ$. ... obra se han preparado preguntas nivelep s ej.ecu tivos En a presen""'
--------- -:;:::;::=:: da "EmpottJmnenr d definiciones de la competen , dicciotutrio se presentan os para ambas en conJunto,
92
DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS Preguntas para niveles ejecutivos 93
Dinamismo Energfa
Habilidad para trabajar duro
en situacio-
nes cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabaJo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
l. mo maneja la transicin de nodo de descanso al m b . ? omento ao. 2. Relate alguna situacin en 1 escenario habitual haya a drsticamente (nuevos ca'nbi:t: marco geogrfico desconocido b1o de horario, etc.). ' 3. Cunto tiempo extra ha traba}<tdo CJentemente? Por qu? para adaptarse rpidamente y con eficacia en cualquier conLa investigacin indica competencia se correlaciona de disfrutar con los viajes y calugares, resistencia al estrs, de diferentes culturas y ca-
l. Describa cul ha sido su experienci<t

en el desarrollo de nuevos negocios para su empresa en otros pases. Qu le permiti adaptarse en forma rpida a la cultura del otro pas?
2. Experiment usted algn traslado en

su carrera? En caso de haberlo tenido: Cmo tom su familia el cambio de medio?
3. De qu modo cree usted que estadas prolongadas en otros pases pudieron modificar su forma de ver los negocios de su compaa? Alguna vez le sucedi?

4. Cmo se adapta a las culturas diferentes, distintos ritmos, horarios y
costumbres en general?
Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.
Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superiur performance, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993. 7. Caretta, Antonio; Danziel, Murray }' Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane atf.e Competenu, Franco Angelli/Azienda Moderna, Miln, 1992. 8. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des cmnptences, Les ditions d'organsation, Pars, 1992. (Hay versin en espaol: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.) 9. E.ste tema se relaciona con las conclusiones que la autora presenta en su libro Cmo manejar su carrera, de esta misma editorial, en el que se entrevist a ejecutivos exitosos. De sus historias se deduce que para soportar los viajes y los traslados frecuentes se necesita -adems- buena salud.
-- - ------
Preguntas para niveles ejecutivos 95 94 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
Relaciones pblicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda.
l. En su posicin actual o en las riores, qu oportunidades tuvo de exponerse a contactos polticos de distintos niveles (integrantes o no gobierno)? 2. Algn emprendimiento de la compaa gener la necesidad de hacer lobby? Con quines y a qu nivel tuvo que interactuar? 3. Qu personas privilegia dentro y fuera de su organizacin a la hora de armar su red de contactos? 4. Cmo se sirve de su red de contactos para estar al tanto de los ltimos avances de sus competidores? Y de los de sus clientes?
riltnlllt<>n al cliente de ayudar 0 servir a los clientes. comprender y satisfacer sus neceslda1 mplica esforzarse por conocer y relos problemas del cliente, tanto cliente final al que van dirigidos los 'sl'uerzos de la empresa, como de los dos aquee. ntes de sus c1ientes y de to .. n os que cooperen en la relaciOn empre' sa-cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin.
l. Qu procedimientos se han implementado durante su gestin para evaluar /a satisfaccin del cliente con respecto a los productos/servicios prestados? . Ha considerado la repercusin de 2. t sus servicios/productos en Jos e lentes de sus clientes? 3. En su perodo de gestin, se han implementado mejoras en los procedimientos admmistrativos y en los Circuitos de informacin, que hayan mejorado Jos estndares de calidad de su empresa? 4. En su empresa (o rea a su cargo), se va/ora, se propicia o recompensa que un sector o equipo supere. dentro de su mbito de incumbencia, las expectativas de un/los c/iente!s?

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos tos casos, quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.
No lea 1as preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatono.
Preguntas para niveles e)eau
!lv
os
97
96
DICCIONARIO OE PREGUNTAS.QESTIN POR COMPETENCIAS
Trabajo en equipo Capacidad de colaborar y cooperar con los dem s. de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y compelitivamente. Para que
esta competencia sea electiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, la reas u objetivos compartidos. Si la perso na es un nmero uno de rea o empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados sern pares sino que operarn como equipo en su
l. Relate situaciones en que

laboradores suyos hayan puestas o nuevas ideas. usted> Se implementaron? En afirmativo co tinuar lndlag.anclo:; mo fue? Los responsables de fueron premiados o recibieron tipo de reconocimiento? 2. Cul es el tiempo que usted escuchar a otros, a recibir proyectos o ideas? Cuando le tean sugerencias, las escucha mente o, basndose en su mayor periencia, piensa: "Esto ya lo vivl', me pas, ya se implement y no duvo"? Relteme alguna situacin.
a tuar con velocidad y para aa cuando se deben to-
JI)S resultadOS
urgen portantes, Mcesaras lcl!;lorles tm espon
itados o metas a . A Quin fija sus resu 1. t . ltase ser el mis ,.. alcanzar? St resu lo hicese: Con entrevistado quen.. ? i deme un qu criterios los fiJa. Br n . apli-
consensa el wteno
tos competidoreS, r , a . dades delcliente o mec necesi E.s la capacidad de
;:::: Jg ien (por ejemplo, accio nistas)?
resu
no \ntetferan con la consec. \lados esperados.
esos establecidos pa los proc uc'n
1 punto anterior, en 2. Continuando confe el entrevistado de que no uera . Si no es usted caso quien iija las metas. . o lna de quien fija las metas, qu P. omu7 (en relacin a sl e ellas? Por q : . le parecen aleanparte los cntenos, s1 zables, etctera).
. 05 el ltimo Cul tue su mvel de ogr ., P 3, t oda de evaluae on? t or efercicolperl !no /leg a /os qu pien5a que 11ego
rea/grupo,
3. Para gerentes que forman parte de un directorio o board: Cmo recibe las
ideas o analiza los problemas de los otros integrantes? 4.
objetivos?
4. Continuando con el supuesto del pun
t ., EO Si sus acciamstas para gerente!dlre c or,c nmero unol 0 su ted no comfjan nuevas metas que u: ' Brinde rte .usted cmo reacc!Onll. . u pa ' t . mplo de esta sil<lC/il. tQ
me
.
el caso de un
to antefio,, Brndeme dos ejemplos de un nuevo proyecto y de un problema

planteado por otro integrante del di rectora o board, y cunteme qu hizo1 dijo/opin usted en cada caso.
un e;e
hilO
d f al? l fue el result o a m . ? cua'
Fara tener
et1
cuenta
..Reunidos somos \os hombres rle algn modo mas hbiles para cualquier trab o, palabra o plan. Si uno piensa algo solo. enseguida, marchando por su alrededor, busca a alguien a quien mostrrselo y con quien asegurnrsc de ta validez dP su razonamiento, hasta que lo encuentra" (PlATN, Protgoras. 348d.)
Preguntas pa
ra n\-ve\es ejecutivos
99
98
l.
Integridad Capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad
incluso en negociaciones difciles con
l. Usted cree que sus ac,:iorJistaS,.\tJ clientes/su equipo de trabajo dinados) lo valoran? 2. La honestidad, la palabra empeiada y la confianza, son valores Jmpotarr. tes en la organizacin donde usted se desempea' Cmo las premia? Fue usted reconocido/premiado en alguna oportunidad? 3. Qu representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo luego de su accionar? 4. Qu imagen -en materia de integridad/confianza/credibilidad- cree que tienen de usted sus clientes y proveedores y la comunidad de negocios en general?
a actuar proactivamente y oredispro nj(o:l(s)n\0 en lo que hay que hacer el futuro. implica marcar el rum o . acciones concretas, no s o labras. Los niveles de actuaclon asde concretar decisiones tomadas e do hasta la bsqueda de nue. el pasa de \os unidades o soluciones "13S oport problemas.
Cunteme los problemas del dfa a da . de su sector y de otros secta propioS cmo impactan sobre su gesres, Y 1 1 des . Qu hace para reso ver os
! ' 6n. , de su posicin?
Qu hace cuando tiene dificultades
2.' para resolver un prob 1 ema.'

Qu nuevos objetivos se ha estable3 ' qu ha hecho cido recientemente Y para alcanzarlos? Qu proyectos o ideas fueron vendi4. os, implementados o llevadoa ca o fundamentalmente por su lfliCJatJva.
agentes externos. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin del "doble discurso", como "haz lo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en muchos managers.

Las preguntas s
Prepare otras toman o
on slo ejemplos, utilice las que desee. d stas como modelo.
Adptelas a su estilo personal.

"Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando vil mente". (SFOCLES, Filoctetes, 101.)
100
DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS Preguntas para niveles eJecutivos 101
Entrepreneurlal
Calidad del entrepreneur, que es aquel que !leva recursos ecoomicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. loque define al entre.. preneures que busca eicambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su esprtu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios y se transforma en el espfritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y Jos negocios.
l. Alguna vez inici un negocio propio?

Cmo fue la experiencia? 2. Tuvo la oportunidad de iniciar una nueva actividad para su empleador actual o para uno anterior? Cmo fue la experiencia? 3. Qu elementos tuvo en,cuenta para iniciar una nueva actividad? Brindeme un ejemplo. 4. Tuvo la oportunidad de transformar una actividad de modo tal de hacerla ms rentable o ms eficiente? En base a qu elementos usted define que esa actividad fue "transformada"? Brndeme detalles sobre el cambio realizado y sus resultados (ms rentable, ms eficiente, etc.).
competencia "del nufrago" Capacidad de lograr que la _empreso rea de negocios en que trabaja sobreviva aun en pocas dificiles (en las peores condiciones del mercado tanto para el opio sector de negocios como en geneerga m ter naral, en un contexto que la J . na! denomina Chapter Eleven) en los CIO dT casos en que la gestin pueda verse 1 rcultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros. Incluye a los managers que deben gerenciar compafias en proceso de cesacon de pagos o concurso preventivo de acreedores.
l. Cunteme de alguna situacin en que la empresa para la cual usted trabaja (o trabajaba) se haya visto afectada por una situacin que usted pueda catalogar de "difcil", Brndeme detalles. Por qu Ja considera difcil? Cmo se senta usted en ese momento? 2_ En su actuacin profesional le toc trabajar en una empresa en convocatoria de acreedores? Por qu cree usted que la empresa lleg a esa situacin? Quin 0 quines eran los responsables? 3_ En las situaciones que usted califica de "diffciles", cmo se relacionaba usted con aquellos que crea responsables de la situacin?
4_ Si el entrevistado est sin trabajo,

Brfndeme detalles sobre cmo dirige su bsqueda. Le ha sucedido que un amgo no Jo atendiera, ahora que est desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa, Cmo se sinti?
F'l;ra tener en cuenta
-- :._::::.:.:::_::::..:.-::-:::=-;. = a ple a Vla. " si faltare la rueda. tu toma

u
F'l;ra tener en cuenta
(VJDIO Ar:s. II, 230.)
Preguntas para niveles eecuttvos 102 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
103
Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el ca1mbl y las expectativas de desarrollo profesional
Expectativas de desarrollo profesional
1. Por qu quiere ingresar a
estereorepregunte so d kel!"'".,'"' y quede con la primera respues . , n suelen esconder los verda eros ""l;O se las preguntas sobre la mottv:a:i . Qu anna tiene usted contra respuestaS a b, suelen ser enganosas. t . . s del deseo de cam 10, -- s de los comportanncntos. t'Dou."o gunta y el ana tsl . ctitud ? La repre esta a Las respues
1;8 n e r:_:e:n c u::::e:;-n;:-t.:!l;;;: ; bre la motivacin.
,.. pueden estar
2. Qu posicin deseara alcam ar J'll

adelante en--------...:
? 3. Qu imagina estar haciendo

de tres aos? tilizar reguotas hipotticas. . \uar competencias no debe u P obre cmo actu la persona P ara e\ia rtarnientos preguntes susted desea evaluar compo e trevistada en el pasado. , evaluar conocimientos, es al formular pre:> Si por el contrario, su propostto es. tado responder mejor acerca de la forma , hipotticas cuando el enuevts , , Uo sus conocimientos y expeguntas . . lanteada. Utilizara para e de resolver la Sltuacton p del plano terico. riendas:, pero siempre dentro
de o rol
4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin?
Qu elementos considerara a la h()ra de decidir realizar un cambio? En qu orden de importancia?
2. En caso de que el entrevistado haya

respondido a un anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o contest a ese anuncio porque le interes algo en particular. 3. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tene respecto de ellas?
4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o en el actual! cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de ?
Preguntas para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios
Preguntas para niveles Intermedios
107
Alta adaptabilidad - Flexibilidad capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad de comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medos y personas en forma rpida y adecuada. La flexibldad est ms asociada a la versatilidad cognoscitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin critica.
l. Cunteme sobre alguna nueva asignacin a la que usted haya tenido que responder de inmediato, en momentos en que estaba muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema? 2. Hizo algn pasaje por diferentes sectores o por diferentes filiales u oficinas en su ltimo o actual empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? 3. Alguna vez tuvo que hacerse cargo por un tiempo de un rea que no era la suya? Cmo se manej? 4. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en relacin con nuevos requerimientos de los clientes? Cmo los concret?
Para tener en cue11ta

Adaptar las preguntas a su interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del entrevistado.
108
DICCIONARIO DE PREGUNTA$,GESTIN POR COMPETENCIAS Preguntas para niveles Intermedios
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Colaboracin
Capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin interpersonal. l. Cunteme de una sHuacin en la que lo hayan asignada a trabajar a un rea o con un jefe que no era de su agra. do. Cmo se desempe ust<Jd?
2. Con qu frecuencia interacta con

personas de otros departamentos? Descrfbame su relacin con ellas.
del trabajo ''.:'alled,ltOamplos conocimientos de los teTen del rea que est bajo su responsabl. masd Poseer la capacidad de comprenllda 1 der 1a esenda de los aspectos com .p ejos.
Demostrar capacidad para trabaJar con . las funciones de su mismo mvel y de mles diferentes. Tener buena capacidad v de discernimiento (JUICIO ) Compar .tir con los dems el conocimiento profesional y se en la rte exp l. Basarse en los hechos y tt razn (equilibrio). Demostrar cons an emente inters en aprender.
cunto hace que se desempea en l. ste puesto? Cunteme sobre l: responsabilidades, personas a cargo, mve/ de reporte, etc. Cunteme si alguna vez tuvo que re-
2. solver/implementar un procedimiento
que no canoera. Qu hizo? Cmo la resolvi?
3. Cmo se siente cuando su departamento es auditado? Cmo recibe a los asesores o consultores?
4. Cunteme sobre algn proyecto o asignacin no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro departamento o asesores externos.
3. Cul es la dificultad que ha encontrado en usar . .
(determinado sistema o procedlmlent ) 7 Qu hizo cuando se presentaron O. d' dificultades en este nuevo proce /miento? 4 Qu reas lo consultan? Sobre qu emas? Relteme alguna situacin en la que haya ofrecido su experiencia tcnica al servicio de otros departamentos o sectores.
Para tener endcuenta . rtud genuma,
b . cumplidor que no desmaya; de otros tra aJo "Hijo, aprende e m1 VI EneU!.<J XJJ455-6.) podrs saber lo que es la suerte. (VIRCil.lO, 1 "''
Preguntas para niveles intermedios 111
110
Dinamismo - Energla
HabiUdad pata trabajar tenazmente en si tuacJones cambiantes o alternativas, con mterlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
1. Brndeme un ejemplo de alguna tar especial en el trabajo que le haya ::. mandado un esfuerzo importante duante un larga perodo de tiempo. Como la emprendi? Cul fue el n su/lado? e
Empowerment
Establecer claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direccin y defl ir responsabilidades. Apr()\lechar clara0 mente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipO para lograr un valor aadido superior en el negocio. combinar adecuadamente situaciones, personas y tleJ11pOS. Tener adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender accio nes eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
l. Cmo Identifica un talento? Cmo iden tifca las necesidades de sus co /abOradores? 2. Cmo est compuesto su equipo de trabajo? Describa las caractersticas de sus colaboradores. Descrlbase a usted mismo como conductor del grupo. 3. Describa una situacin en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un miembro de otro equ1po. Qu factores tuvo en cuenta para integrorlo a su grupo? Est actualmente en el equipo?
2. H.bleme de alguna ocasin en que Ciar1os hechos imprevistos lo hay abl ' gad o a redistribuir su tiem an a 1 po. t u e . ementos tom en cuenta P ara Orgamzarse?
--------
3. Re/ate alguna situacin en la que su escenario habitual haya cambiado drsticamente (nuevos mterlocutores, marco geogrfico desconocido cambio de horario, etc.). '
4. Describa una jornada extenuante pa-
Empowerment (11)1
capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para aue tengan un profundo sentido del compromiso y autonoma personal, participen, hagan contri buciones importanws, sean creatiws e in novadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomento de\ traba jo en equipo dentro y fuera de la organiza cin, y el uso eficiente de los equipos.
4 Qu grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su

grupo?
ra usted; ese da en particular en que usted lleg a un estado de agotamle to, sabiendo que faltaba tarea a realizar. Cmo manej esa situa'6n. ? Cules fueron Jos resultados 01 de la estrategia utilzada?

Induzca a su entrevistado a hablar de su , ., que relata. Las respuestas en prim propta actuaoan particular en Jos hechos cuadas en alguna otra situacin elra persona del plural, s1 bien pueden ser ade, 'no o son en unaentr 1 bo su entrevtstado responde de ese modo, e ,s ta r . P ro louts a to,ds i Q ue pa ra tl e ho iz tn ed e
l. i:n Gestin p.rcornpetmm. F1 diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Enfrbwnwumt"

para niveles gerenciales intermedios y otws nivele intermedio& Las prel!'mtos M este libro son vlidas
para ambas.
112
orccroNARr
O DE PREGUNTAS. GESTiN POR COMP "'ENCIAS Preguntas para niveles intermedios 113
. Establecer relacio. respeto mut ftanza. Tener coh . uo Y la conerencta ent . conductas Y palabras re acctones, Asumtr la responsabilidad de 1os proptos err comprometido con la hon . ores. Estar fianza en cada f t esttdad Y la conace a de fa conducta.
nes basadas en
Franqueza e fi b" . . on a lrdad lntegrid d er realista y franco a
analftica de prioridad, criterio lgico, sengeneral que tiene una persona realizar un anlisis lgico. Es la cade identificar los problemas, rela informacin significativa, bus-
l. Recuerda alguna situacin problemtica que haya tenido que solucionar recientemente? Qu fue lo que pas? Cmo identific el problema? Cmo lo analiz? Cmo lo resolvi? Cmo organiz el trabajo suyo y el de sus colaboradores?
3. Qu representan la ho
. contiabilidad en su nestJdad y escala de en el trabajo? Descrbame cin e . una situa- n que su Integridad ha . puesta a prueba. Qu b . !Y<l Sido . suttados obtuvo enefJcJos o re.
y coordinar los datos relevantes. Se

incluir aqu la habilidad para anaorganizar y presentar datos financie-
2. Cuando usted debe resolver un problema o conseguir la resolucin de una asignacin, y esto implica recoger informacin y datos acerca de otros, cmo lo hace? Brndeme ejemplos. 3. Cmo identifica potenciales problemas en su sector/rea de responsabilidad? 4. Utiliza datos financieros en su trabajo? Qu estadfsticas presenta en sus informes?
y estadsticos y para establecer conerelevantes entre datos numricos. . Esta competencia tiene que ver con el
a'
ti-
e su acciOnar?
4. La honestidadY la confianza res importantes e son Va/o. donde usted n la organizacin se desempea 7 e. las premia? i omo premiado e:lgau:; ::,:; cido!
po y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognosciti vamente el trabajo.

"No temas que diga menti
La Odisea, !Il 329)
' .
ras, ya que 'e trata de u l
n 1ornbre muy sabio " (H
OMERO,

"No son los hombres de ms envergadura ni los de ms anchas espaldas los ms slidos; son los que mejor cavilan quienes se imponen por doquier." (SFOCLES, Ayax, 750.)
Preguntas para niveles intermedios
115
114
Iniciativa Autonomla Sencillez

Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accin titiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara
l. Cunteme los problemas del da a da propios de su sector y de otros sectores, y cmo impactan sobre su gestin. Qu hace, desde su posicin, para resolverlos? Estas soluciones fueron estandarizadas? 2. Cunteme sobre alguna idea nueva que usted haya propuesto acerca del mtodo de trabajo. Cmo la propuso? Qu resultados tuvo? 3. Qu hace cuando una decisin debe ser tomada y no existe ningn procedimiento al respecto? 4. Cul ha sido el trabajo o asignacin ms interesante para usted? Cmo se manej? Y cul el trabajo o asignacin ms aburrido? Cmo se manej?
Liderazgo
..
abilidad necesaria para orientar la accl n H humanos en una dlrecclon d los grupos .. e nada inspirando valores de accon determl 11 d ticipando escenarios de desarro o e Y an " de ese grupo. La habilidad para la acclon d h s f' r objetivos, el seguimiento de IC o etivos y la capacidad de dar feedback, o J ndo las opiniones de los otros. ntegra . Establecer claramente directivas; objetivos
Cmo motiva a sus colaboradores, l. t d. ctos' Qu tanto directos como m re ' mtodos l!an probado ser para usted los que dan mejores resultados? Por qu? t Id codifiCmo comunica/transmJ e e 2. a tos objetivos de gestin de la compafifa o de su direccin a sus colaboradores directos? Tiene un back up para su puesto? 3. Cmo surgi? Cmo incentiva su desarrollo? Cmo hace para mantener informa4. do a su staff en lo relativo a actiVIda des de la compafia que puedan afectar a su sector?
IJar
Y comumcarlo . Tener energa y transmitirla a otros. Motlprioridades ar e inspirar confianza. Tener valor para efender o encarnar creencias, ideasy . iones Manejar el cambiO para asoc1ac . d d a asegurar competitividad y efediVI a rgo plazo. Plantear abiertamente los 1a . 1 alidad de conflictos para optimizar a e las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
utilizar la ini-
ciativa y la rapidez como ventaja compe-
y simple. Capacidad de ser flexible y de

imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Lideral'go (11}2
po de trabajo. 1mplica el deseo de gUiar
Capacidad para dirigir a un grupo o equi-
a
VI-
los dems. Los lideres crean un clima de energa y compromisO y com sin de la empresa. ya sea desde una po. " formal o informal de autondad. El SICIOn 'do "equipo" debe considerarse en sentl amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de llder.
unican la

Las competencias puerif'n encontrarse en personas con o sin experiencia. Usted debe adaptar las preguntas para identificar adecuadamente las situaciones en las cuales el entn vistado las haya puesto en accin.
. . de la competencia "LiUeaz.go" . . . se presentan dos defimctones \'bro son vlidas 2. En Gestin por comp tcnciC:S Er::' :c;n: ros niveles intermedios. l.as preguntas de este 1 para niveles gerenctales mter para ambas.
Preguntas para niveles intermedios 117 116 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
Modalidades de contacto3 (Tipo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dems accedan fcilmente a la informacin que se posea.
l. Recuerda algn momento en que haya sido muy importante para usted saber transmitir sus ideas y/o sentimientos? 2. Recuerda haber tenido que persuadir a otra persona de la validez de un enfoque o una idea durante un dilogo? Cmo se desarroll esta expe-
Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieran con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones habilidad de establecer acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la
1. Mencione alguna situacin en que su desempeo haya sido ms alto que el promedio. Con qu parmetros mide usted que fue superior al promedio? A qu atribuye su superioridad? 2. Brfndeme un ejemplo de un factor externo que haya influido negativamente en su tarea. Cmo lo manej? 3. Cunteme sobre algunas metas que usted se haya impuesto a s mismo para alcanzar en su trabajo el pasado ao. Consigui alcanzarlas? De qu manera? 4. Se traz algn plan de carrera? Qu grado de cumplimiento tuvo?
riencia?
3. Hay situaciones que se adaptan mejor a la comunicacin escrita? Qu tipo de materiales ha redactado? Brndeme ejemplos. 4. Qu papel juega la tecnologa en su estilo comunicacional?
para si mismo
objetivos de desempeo ms altos que el promedio y de alcanzarlos con xito.

El entrevistado pone en accin la competencia "Modalidades de contacto" durante el proceso de seleccin, cuando llama por telfono y durante las distintas entrevistas.

"No lo dejes para maana ni para pasado maana; el negligente no ll na su granero, ni tampoco el moroso. El cuidado siempre favorece la labor." (HESIODO, Los trabajos y ws das, 411.)
3. La omunicacin erb! y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una en trevtsta. La comumcaClon verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal a la riqueza de v c bulario, a la e_x res vidad verbal, a la recisin de la comunicacin, a la capacidad ;ara expres r.senUmtentos, a la ongmahdad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser p:rcibtda o?servando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facm}, la sonnsa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y brazos.

118 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
119
Orientacin al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de planear la actividad. Conceder la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua. Se la diferencia de "Atencin al cliente", que tiene ms que ver con atender las necesidades den cliente real y concreto en la interaccin.
1. Defina quines son sus clientes tanto dentro como fuera de la organizacin. D que forma determina sus necesidades?
----
Profundidad en el conocimiento de los productos capacidad de conocer a fondo el/los p:oducto/5 y evaluar la factibilidad Y VIabilidad de su adaptacin a los requerimien tos, gustos y necesidades del cliente.
l. Cunteme sobre los productos o servicios de su empresa.

2. Esos productos/servicios, se adaptan a las necesidades de sus clentes? Re-
2. Qu relacin tiene su departamento

con otros sectores? Con qu reas
Jteme algn caso en que la adaptacin haya sido total y otro en que haya habido algn grado de dificultad.
3. Por qu razn piensa usted que los
interacta en su tarea habitual?
3. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por la insatisfaccin particular de un cliente nterno o externo. Qu implic esta
mejora?
productos se adaptan/no se adaptan a las preferencias del cliente? Se realizan estudios al respecto?
4. Propuso alguna accin para meorar la situacin actual? (tanto si la adaptacin de los productos es buena como s no lo es).
4. Cunteme de algn trabajo en el que el departamento o equipo a su cargo haya superado las expectativas de un cliente interno o externo.

--1,..:.::::.::..:::::-;.;..:::.;.;_;_;_ h:---;:a que la enu,cvista parezca un interrogatorio. No lea las preguntas ar . Adems, utilice su propio vocabulano,

No debe necesatiamente fonnular las cuauo preguntas en todos Jos casos, quiz
con dos ya obtenga la infonnacin ner.esaria.
-------
Preguntas para niveles Intermedios 121 120 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
Orientacin a los resultados Tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin. Orientacin a los resultados (11)4 Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organizacin. Habilidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
l. Quin fija sus resultados/metas a alcanzar? Usted qu opina de ellos? Por qu? (en relacin a si comparte los criterios, si le parecen alcanzables, etctera). 2. Cul fue su grado de logros en el ltimo ejercicio o perodo de evaluacin? Por qu piensa que alcanz/no alcanz los objetivos? 3. Si su gerente/director/cEO fija nuevas metas, usted cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final? 4. Si su gerente/director/cEO fija nuevas metas que usted no comparte, usted cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final?
orientacin al cliente vocacin y deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.
l. Defina el concepto de "Atencin al cliente". 2. Qu aspectos de la poltica actual de atencin al cliente de la organizacin cambiara? 3. Cmo responde al sentido de urgencia de /as demandas de los clientes? 4. Cul fue el ltimo cliente que perdi? Por qu razn? Qu soluciones pudieron haber sido implementadas y no lo fueron? Era posible preverlas entonces?
orientacin al cliente (11) 5 Deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Comprende el esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto de "cliente" puede incluir tambin a sus compaeros o a cualquier persona que usted intente ayudar.

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explayedespus usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.
4. En Gestin por competmcias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Orientacin a los resultados" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para amba'i.
5. En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dodefi iciones d.e la competencia "Orient.a in a\ diente" para niveles gerenciales intermedios y otros mveles mtermedtos. Las preguntas de este hhro son vlidas para ambas.
122
Negociacin
Habilidad para crear un ambiente propiCIO para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir 0 controlar una discusin utilizando tcnicas ganarganar, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Centrarse en el problema y no en la persona. l. Cunteme de alguna negociacin difcil que haya tenido que manejar. 2. Cunteme cmo manej alguna negoCiac!on que fuese relativamente difcil, con una persona conocida o un amigo. 3. Cunteme SI alguna vez tuvo que realizar una negociacin con una persona desagradable o que lo sacaba de sus casillas. Cmo lo manej? 4. Cmo planea una negociacin? Qu hace despus de finalizarla? (En relacin a si analiza los resultados tanto si han sido buenos como '
comunicacin Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad6.
l. Cunteme de algn caso en que, estando en una reunin con otras personas, usted no haya entendido algo o bien el disertante no haya sido claro. Qu hizo? 2. Cunteme acerca de alguna situacin en que, en una reunin con otras personas, usted no haya estado de acuerdo con algo de lo planteado o resuelto. Qu hizo? 3. Relteme algn episodio en que, durante una reunin con otras personas, usted no slo haya estado de acuerdo con lo expuesto y/o resuelto, sino que, adems, tena algo positivo para apartar. Cmo actu? 4. Acostumbra usted escuchar antes de exponer, o suele hacer lo contrario? Cunteme alguna ancdota.

Determine cules competencias son la s mas . . Importantes.

A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptndolas a la situacin.
6. La expresin escrita es muy importante; la mejor manera de evaluarla es pedir al evaluado que desarrolle en cuarenta lneas algn tema de su cabal conocimiento.
p...,guntas para niveles Intermedios 125
124
Aprendizaje continuo
(Por generacin propia y aportado por la comumdad profesional.) Habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucn de situaciones de negocios utilizando todo el po-
l. Qu tipo de peridicos, revistas o li-
bros lee con regularidad?
credibilidad tcnica . 'dd necesaria para generar crediCapacl

bilidad en los dems (fundamentalmente la comunidad de negocios) sobre la en d la baSll de \os conocimientos tecmcos e
l. .Usted cree ser considerado un reteente tcnico en la comunidad de negocios/en su empresa/para sus su- . bordinados (segn corresponda)?
Cualquiera fuese la respuesta a la pregunta anterior: Qu lo lleva a creer
2. Cules son sus sitios preferidos en

Internet>
especialidad.
eso? Brindeme un ejemplo.
tencial de la empresa (o corporacin,

segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros
3. Quin es responsable por su capactacinlactualzacin profesiOnal? Cualquiera fuese la respuesta a la pregunta anterior: Usted piensa que eso es correcto , o que en cambio debera ser otro el responsable?
2 . Escribe artculos tcnicos? (artlcu't 7

los, libros, etc.) Cules ha escn o.
y la propia propagando el
know how ad-
Especificar, pedir ver alguno, etc.

ya sea 3_ Es invitado a dar conferencias, . t
quirido en foros locales o internacona-
les.
4. Cunleme sobre algn curso, seminario o congreso en que usted haya participado ltimamente. Comparti los materales/nformacn/novedades/co-
en la comunidad de negocJos, en o ras filiales, etctera? Pedir ejemplos.
noeimientos con otras personas?
4. Cunteme 5 tiene o tuvo experiencia docente. En caso de haberla tenid , indagar dnde, cmo y en qu condiciones se desarroll esa experiencia.
Para temer en cuenta

Las respuestas a las pregunt.a." pnf'den dar informacin acerca de ou-as competencias.

Las preguntaS son lo ejemplos, utilice las que desee.
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127
Presentacin de soluciones comerciales Capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solucin desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita7, Identificando las caracterfsticas de la audiencia, adaptando la presentacin a sus intereses y formacin.
1. Cunteme de alguna presentacin sa-
tisfactoria que haya realizado a potenciales clientes, y dgame qu resultados obtuvo.
2. Cunteme sobre una presentacin no

exitosa. Por qu piensa usted que no lo fue? Qu fall? Qu aspectos mejorara ahora, en funcin del resultado?
Resolucin de problemas comerciales capacidad de idear la solucin que dar lugar a una ciara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesida des, problemas y objetivos de negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolucin. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemticas futuras de la industria del cliente.
1. Cunteme acerca de alguna situacin en que haya resuelto un problema de un cliente. (Esta pregunta se aplica
tanto a personas que trabajen en reas comerciales como a aquellas que lo hagan en reas operativas o administrativas.)
3. Relteme cmo realiza las presentaciones. En caso de utilizar archivos -como, por ejemplo, el PPT-, los pre para usted mismo o con la ayuda de un asistente? 4. Ha debido realizar presentaciones en un idioma que no sea el suyo? Cmo piensa que resultan? f.! uso de otro idioma afecta el resultado final? Comnteme experiencias.
2. Cunteme respecto de una situacin en que su accionar haya modificado un procedimiento para solucionar un probi"ema de un c/ente. 3. Brndeme un ejemplo de cmo su empresa prev acciones futuras (nuevos servicios o nuevos productos) tendientes a solucionar futuros problemas/situaciones de los clientes. Cul es su opinin al respecto?
4. Brndeme una perspectiva de cmo ve usted la industria en la cual se desempea en relacin con las necesidades de los clientes. (Acerca de si
los desarrollos t'1enen en cuenta las necesidades actuales y futuras de los clientes.)
Para tener en
ouenta
"El xito de las leccones depende de los hbitos del auditorio. Exigimos, desde lue-go. que las cosas se digan como estamos habituados. y las que se dicen de otra manera no parecen las mismassino ms difciles de conocer y ms exuaila::;, al no ser habituales." (AR!STTF.LF S, Metaf.rica, 11, 3, 994b 31 y ss.)
7. Si nteres ra esp.e iaimen_te e:te asp cto, pedir materiales de presentaciones (gnera!mente en Pcwer Pomt) o bten sohcttar algun vtdeo o stmplement.e una "d;omo" (una presentacin como si hubiese un auw ditoro escuchndolo),
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Trabajo en equipo
Capacidad de participar activamente en la consecucin de una meta comn subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.
l. Relate situaciones en que pares o colaboradores hayan elevado propuestas o nuevas ideas; seale qu hizo usted y si las mismas fueron implementadas.
Capacidad de planificacin Y de organizacin

capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/rea/proyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la Instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin.
1. Cunteme sobre algn proyecto de cuya implementacin usted haya sido responsable. Precise pasos y tiempos del mismo, si se cumplieron los planes establecidos, cmo realiz la planificacin, etc.
Trabajo en equipo (11)8

Intencin de colaborar y cooperar con terceros, formar parte de un grupo y trabajar con los dems, como actitud opuesta a la individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.
2. Cunteme cmo toma usted las ideas presentadas por otros. Dgame si alguna vez le sucedi el tener una idea que no fuese tomada en cuenta, pero que si lo fuese otra presentada por otro integrante del equipo. Relteme alguna situacin que le haya sucedido relacionada con estos supuestos.
2. Cunteme acerca de alguna implementacin realizada en su rea o sector siendo usted el responsable de
llevarla adelante, aun cuando quiz usted no fuese el responsable mximo del proyecto. 3. Cunteme respecto de alguna situacin en que a usted o a su rea/sector le haya tocado implementar algo planeado y diseado por otro y a usted le hayan asignado el control del plan.
3. Cmo recibe las ideas o analiza los

problemas de sus pares en reumones de gerencia o sector?
4. Brndeme dos ejemplos: uno de un nuevo proyecto y otro de un problema que hayan sido planteados por otro integrante del grupo gerencial o de jefatura al cual usted pertenece. Qu hizo, qu dijo u opin usted en cada caso?
4. En su vida personal, planea viajes u

otras situaciones que impliquen un desembolso especial de dinero o le insuman tiempo o algn otro recurso escaso?

Usted tendr infonnacin sobre esta competencia al analizar el relato que su en trevistado realice sobre diferentes aspectos de su historia (laboral, familiareduca donal, acadmica).
8. En Cw-stidn ptff competnu:ias, El diccionari.o 1 se presentan dos definiciones de Ia competencia "Trabajo en equpo" para niveles gerenciales intermerlo.s y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
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Iniciativa Predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. Iniciativa (11)9 Predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
l. Cunteme los problemas del da a da

propios de su sector y cmo impactan sobre su desempeo. Qu hace desde su posicin para resolverlos?
2. Qu hace cuando tiene dificultades

para resolver un problema?
3. Qu nuevos objetivos se ha estable-
Innovacin capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economla donde acte.
1. Cunteme acerca de alguna situacin en que usted haya sido innovador en algn aspecto. Por qu cree que eso es (o fue) una innovacin? Lo vieron as los otros?
2. Re/teme algn caso en que, a travs

de su gestin, se haya resuelto algn vi e jo problema en su empresa u organizacin. Cmo fue? De qu se trataba? 3. Cunteme sobre algn problema de un cliente que an no est resuelto. Usted qu piensa? Por qu es sa la situacin? Puede resolverse de algn modo? Esa solucin corresponde a su rea o sector?lO 4. Cundo el mercado fija reglas, cul es su actitud? Intenta modifcarlas? Brfndeme ejemplos de la respuesta.
cido recientemente y qu ha hecho para alcanzarlos? 4. Ha realizado algn lpo de plan de carrera? Cules son sus objetivos profesionales? Qu espera obtener de su carrera? En qu plazos?


"La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar.u (AruSTTELES,
Metafsica, 9814.)
9. En Gt,stirt fJbr crnnpetencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la cmpetencia "Iniciativa" pa rd niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
10. Si ben esta pregunta no indaga sobre comportamient-os pasados, nos indica el criterio del individuo para
innovar, o no, frente a un 1'viejo"" problema, aunque 1-a solucin del mismo no sea de su responsabilidad.
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Adaptabilidad al cambio Capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.
l. Cunteme sobre alguna situacin frente a la cual usted haya tenido que responder de inmediato, en momentos en que se hallaba muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema? 2. Hizo algn pasaje por diferentes sectores o por diferentes filiales u oficinas, en su ltimo o actual empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? 3. Alguna vez le han solicitado que se hiciese cargo de tareas correspondientes a otra rea o a otra especialidad diferente de la suya? Asumi la responsabilidad? Cmo se mane1? 4. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en ocasin de recibir nuevos requerimientos de clientes, proveedores, instituciones, etctera? Cmo los concret?
Perseverancia Predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
l. Cunteme sobre alguna situacin en que usted haya logrado una venta o la resolucin de un problema por perseverar. Despus del relato de la ancdota, repreguntar: Por qu eligi este ejemplo? 2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el trnsito es pesado, las reglas de la economa le juegan en contra-, usted cmo se siente? Relteme algn ejemplo. Cmo se sinti y qu hizo? 3. Si usted sospecha que un cliente no quiere atender sus llamadas telefnicas, qu hace? 4. Si le rechazaron una propuesta, qu hace?

"Qu hay ms duro que el peasco?, qu hay ms blando que el agua? Sin embargo, duras peas el agua blanda llega a cavar." (\ODIO, Ars., 1 473-4.)

La resistencia al cambio nos afecta a todos: a los que realizamos entrevistas como especialistas en Recursos Humanos y a los entrevistadores circunstanciales, como los especialistas de otras reas. Esta es una manera diferente de entrevistar y para lograrlo se requiere poseer, al menos en algltn grado, la competencia '1\daptabilidad al cambio".
134
Temple Capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
l. Cunteme de alguna situacin no exitosall en su vida profesional. Qu pas? Cmo se sinti? 2. Cunteme si usted ha sufrido algn revs importante en su vida personal o profesional. Qu pas? Cmo se sinti?
Conocimiento de la industria y el mercado Capacidad de comprender las necesidades del cliente, las de los clientes de sus clientes, las de los usuarios finales (segn corresponda). Tambin es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras
l. Hbleme del negocio en el que acta

su empresa: quines son los c!entes, los productos, los proveedores, etc.
2. Relteme cmo ve usted el mercado nacional/internacional donde opera la empresa en que trabaja actualmente?
3. Cmo ve usted a la competencia?

Quines son sus competidores? Qu empresas considera similares a la suya?
3. Si la persona realiz estudios formales en aos cercanos a la evaluacin, indagar sobre alguna situacin no exitosa en el mbito acadmico.
y los puntos fuertes y dbiles de la propia

organizacin.
4. Cules son los puntos fuertes y d4. Indagar cmo analiza situaciones no
exitosas de la compaia o de su seclar (por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas).
biles del negocio de su empresa?
Para tener en cuenta Para tener en cuenta

Si usted es un consultor externo no podr conocer exhaustivamente todos los negocios de sus clientes, y menos an de los nuevos. Le sugerimos realizar una investigacin (rcsearch) antes de iniciar el proceso de seleccin.
"Cuando el ejrcito se retiraba en franca huida de Delin ( ...)l observaba con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien pona su mano en ese varn, se defendera muy esforzadamente. Por esta razn se retiraban con seguridad no slo l, sino tambin su compaero, pues se puede decir que a los que muestran tal resolucin la guerra no les toca, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se pe1sigue." (PLATN, Symp. 22la-c.)
11. Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso''; preferimos utilizar la expresin "no xito", es menos agresiva para el evaluado.
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Construccin de relaciones de negocios Habilidad de involucrarse en el negocio de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva a largo plazo.
l. Cunteme sobre los clientes de la empresa.
2. Cunteme sobre los clientes de sus

clientes.
3. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: Cree que sus productos/servicios les solucionan los problemas a sus clientes, y cuidan la relacin de stos con sus propios clientes? Brndeme ejemplos.
Pensamiento analticoi2 Capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes. Pensamiento analtico (11)13 Capacidad para entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Tambin incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.
l. Plantear una situacin relacionada con su quehacer y evaluar su respuesta.
2. Por qu desea cambiar de trabajo?

Por qu lo hizo en ocasiones pasadas? (Podra preguntrsela sobre algn caso concreto de su historia profesional.) Cmo se lleva con su jefe actual/con su jefe anterior? Evale la consistencia de sus respuestas en relacin a por qu desea cambiar de trabajo o a cmo se lleva con su jefe, y cmo compara esta situacin presente con otro cambio de trabajo anterior, con otro jefe anterior. 3. Relteme un problema que tenga en este momento, ya sea personal o profesional. 4. Relteme una situacin problemtica que usted haya resuelto, ya sea personal o profesional. Cules fueron sus causas? Cules los efectos de la solucin a la que arrib?
4. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: El enfoque que su empresa
tiene sobre los productos/servicios,

tiene en cuenta las nuevas tendencias? Indague sobre ejemplos.

Si su entrevistado le relata ancdotas, cercirese de que las mismas sean personales. Verifique adems el rol que l tuvo en cada ocasin.

Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tmelas slo como ideas y formule las propias.
12. Para evaluar la capacidad de pensamiento analtico, una buena sugerencia es presentar al evaluado un
caso a efectos de que plantee una solucin. 13. En Gestin par competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento analtico" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
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Preguntas para niveles Intermedios
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Manejo de relaciones de negocios Habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
l. Asiste habitualmente a compromisos empresariales? Si la respuesta es afirmativa: Qu es lo que nunca olvida llevar? (en relacin a su tarjeta de presentacin). Si la primera respuesta es negativa: Por qu? 2. Asiste a congresos/conferencias o similares? Qu hace en ellos? 3. Mantiene relaciones con ex compaeros de estudio, ex compaeros de trabajo, etctera? 4. Cuando est en un avin, de vacaciones, cmo es su relacin con otras personas?
Pensamiento conceptual Capacidad de comprender una situacin o problema uniendo sus partes, desde una perspectiva global, realizando conexiones entre situaciones que no estn obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situacin compleja. Se relaciona con la habilidad y/o pensamiento analticos. Pensamiento conceptual (11)14 Habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir conceptos o modelos y para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilizacin de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
l. Cunteme un problema que usted haya resuelto satisfactoriamente: cmo detect el problema, cmo ide fa solucin y cmo la implement. 2. Brndeme un ejemplo de una situacin compleja que haya enfrentado en su empresa (actual o anterior) a propsito de algn asunto importante. Cmo es/fue fa situacin? (Observar el enfoque global y la subdivisin en partes del anlisis.) 3. Cunteme un problema que usted haya resuelto y en el que considere "que el resultado no ha sido satisfactorio: cmo detect el problema, cmo ide fa solucin y cmo fa implement.
4. Presente un caso de actualidad y vea

Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos exploren sobre dicha competencia y comparen despus los comportamientos observados.
cmo lo analiza su evaluado. No refiera temas polticos o religiosos en los que puedan influir preconceptos tanto del entrevistado como del entrevistador.
14. En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento conceptual.. para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.
Preguntas para niveles intermedios 141 140 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
Direccin de equipos de trabajo Capacidad de desarrollar, consolidar
l. Relate situaciones en que sus colabo-
pesarrollo estratgico de recursos humanos

Capacidad para analizar y evaluar el de sempeo actual y potencial de los colaboradores Y definir e implementar accto nes de desarrollo para las personas y
conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma
y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment.
radores le propusieron nuevas ideas, y puntualice si dec1di implementarlas o no. En caso afirmativo, continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu modo los premi? 2. Alguna vez le sucedi que una propuesta presentada por un colaborador suyo llegara a conmover/o (por ejemplo, porque la idea era mejor que la suya)? Brndeme un ejemplo. 3. Tuvo experiencias de mentoring15? Cmo fueron? Lo gratificaron? 4. Cuando un colaborador se extralimita en su autonoma (haciendo, por ejemplo, algo que no autoriza su rango), usted cmo acta? Puede brindarme un ejemplo?
l. Cunteme cmo es el sistema de eva luacn de desempeo en su empresa/organizacin. En su opinin, es satisfactorio? Por qu? 2. Cuando usted evala a su personal, sigue las instrucciones corporativas 0 de la organizacin? Les pone su propia impronta? Por qu lo hace? 3. cuando un colaborador le plantea un problema en relacin con su carrera, usted cmo acta? Brfndeme un ejemplo. 4. Es consultado por sus subordinados
(puede aplicarse
equipos en el marco de las estrategias de la organizacin, adoptando un rol de fa

cilitador
y gua.
a eventuales casos
en que el entrevistado est en rela cn de mentoring con algn subordi

nado) en relacin con temas de carre-
raldesarro /lo!ea pac t ae i nlnuevas tendencias?

"AI recordar ia arenga de su jefe, dolor y vergenza a los rcades aguijan, y ms al mirar su valor: siguiendo sus pasos, se lanzan sin miedo a la pelea." (Vmctuo, La Eneida, X, 425427.)
baja dentro de nna orgamzacton, Si usted es espec.ials e:n negocios, procesos y productos, debe conocef muy 1 ' , ere Para ue nuestra disciplina, tanto de su pas como de.oltrosddoyn : av :s:gta.;e v lor, d be estar ntimamente Recursos Humanos.sea va ora a 1 , rel donada con la misinj la visin y la estrategia de cada orgamzaoon,
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! o:ad t o ::
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15. Accin de guiar, ser un mentor para otro. Prctic-a implementada en muchas empresas que consiste en designar a un ejecutivo de mayor rango. usuaimente el jefe deljefej para que efecte un seguimiento ve lando al mismo tiempo por los intereses del individuo y de la compaa,
Preguntas para niveles Intermedios 142 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
143
Impacto e influencia Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadir los, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. Impacto e influencia (11)16 Intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est motivada por el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada o una actuacin concreta en los dems cuando se persigue un objetivo.
l. Usted se siente escuchado cuando habla? Cunteme ancdotas positivas y negativas. 2. Piensa que los otros hacen lo que usted les dice? Cunteme ancdotas positivas y negativas. 3. Qu imagen piensa usted que deja en tos dems? Qu hace usted para ello?
Capacidad de entender a los dems Capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, aunque no los hayan expresado o lo hayan hecho slo parcialmente.
1. Usted suele escuchar lo que tengan para decirle o, por el contraro, con una rpida mirada ya sabe lo que est pasando? Brndeme un ejemplo del primer y del segundo caso, segn corresponda. 2. Cree que los dems recurren a usted para hablar sobre temas personales, ms all de lo que le correspondera por su rol? Brndeme un ejemplo. 3. Cree que sus colaboradores no recurren a usted para hablar de temas personales (que puedan o no afectar en algn momento su desempeo)? Brndeme un ejemplo. 4. Cuando un colaborador le plantea un problema, de cualquier ndole, usted suele decirse "ya lo saba" (haba presentido que algo pasaba) o se ve totalmente sorprendido?
4. Qu piensa de las personas que

usan sus capacidades para influenciar a otros? Lo ve bien? Le parece mal? (De ser posible, relacione esto
con la pregunta 2.)

Una buena receta para entrevistar: inicie la conversacin con su estilo habitual e incorpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de la entrevista.

Si usted es un consultor externo no podr conocer exhaustivamente todos los ne godos de sus clientes, y menos an de los nuevos. Le gerimos realizar una inve:;tigacin ( research) antes de iniciar el proceso de selecoon.
16. En Ges.tin par co npetencias. t:l iccio ario, se resentan dos definiciones de la competencia 'Impacto e influencia para niveles gerenCiales mtermedws y otros niveles intermedios. Las preguntas de este 1ibro
son vlidas para ambas.
Preguntas para niveles intermedios 145 144 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
Integridad
Capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos.
l. Usted cree que sus superiores/su equipo de trabajo (subordinados)/sus clientes lo valoran' 2. La honestidad, la palabra empeada y la confianza, son valores importantes en la organizacin donde usted se de sempea? Cmo las premia? Fue usted reconocido o premiado en alguna oportunidad? 3. Qu representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo de su accionar? 4. Qu imagen, en materia de integridad/confianza/credibilidad, cree que tienen de usted sus clientes y proveedores o la comunidad de negocios en general?
Flexibilidad
Capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distmtas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organizacin 0 las responsabilidades de su cargo.
1. Tuvo, en alguna ocasin, que hacerse cargo de una tarea que no era la habitual en la rutina de su rea/sector? Qu hizo? 2. Tuvo en alguna oportunidad que realizar una tarea o un proyecto relevantes con personas con las que habitualmente no se relaciona dentro de su organizacin? (Por ejemplo, un jefe administrativo que deba llevar adelante un proyecto con un jefe de planta.) Cmo se adapt a esa situacin? 3. Cmo reacciona cuando ya tiene .algo planeado y una circunstancia mprevista lo obliga a cambiar? 4 . Cunteme si alguna vez le sucedi que, teniendo un trabajo, tarea o proyecto ya planeado o planificado, un superior, un cliente u otro integrante de la organizacin /e cambiara una consigna que le modificara el enfoque del trabajo. Cmo lo resolvi?

"Nunca tu pensamiento desmienta tu cara." (HESODO, Los trabajos y los das, 714.)
"uenen, . "Fl "b"l"d d" y "Adaptabilidad al cambiO en g eneral' ex1 1 1 a Las competenClas definiciones similares.
Preguntas para niveles intermedios 147 146

Autocontrol Capacidad para controlar las emociones personales Y evitar las reacciones negati vas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo implica la resistencia a condiciones onstantes de estrs.
J. Cunteme de alguna situacin en que usted, estando en una reunin importante, haya deseado "dar un portazo". Qu pas? Lo hizo? Cmo s sinti antes y despus? e 2. Cmo reacciona cuando siente que algo es injusto? Hbleme acerca de alguna situacin de este tipo, en relacin con su empleo actual o anterior.
3. En relacin con la pregunta anterior: Cmo se sinti? Cmo actu? Volvera a hacerlo?
Bsqueda de informacin Inquietud y curiosidad constantes por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profundo o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo una serie de preguntas, o la bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto -una infor macin que quiz sea til en el futuro-.
l. Cunteme sobre alguna tarea de su sector/rea que haya requerido realizar bsquedas especiales de informacin. Cmo lo resolvi? 2. Cunteme qu tipo de peridicos y revistas lee habitualmente. Qu tipo de temas prefiere? Recorta notas? Cules? 3. Cmo selecciona la informacin que considera relevante para guardar en su ordenador? Cmo clasifica despus sus archivos, con qu criterio? 4. Cules son sus sitios favoritos en Internet? Qu busca en ellos? Qu hace con esa informacin?
4. S del relato surge algn tipo de si

tuacin con bajo autocontrol: Le merece alguna reflexin?

:a :a : :;:: i ;
tres cuya autora slo a l le pertenece s"n qte . Jor. Puels el contemplar desasmngun otro e haya p t d 1 '
nor ayuda, le suscita profunda inquietud." (SFOCLES, Ayax, 250.) res a o a me-
:u: .d f; :: b::Y
0
1
de sus inflamados impulsos, se

Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.
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Conciencia organizaclonal Capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden Influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin.
l. Cunteme quin es el verdadero lder en su empresa/organizacin (coincida ste o no, en la prctica, con el 1/der formal). Si hubiese alguna razn por
la cual el entrevistado no desea hablar de su empresa actual, puede referirse a una empresa en la que haya trabaja. do en el pasado (no ms de cinco aos atrs) o puede evitar el uso de nombres propios, si lo prefiere.
Confianza en s mismo Convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el en foque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
l. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Relteme una situacin a modo de ejemplo. 2. Cunteme sobre alguna situacin en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hacerlo, pensaba que le iba a ir bien? Cmo result finalmente? 3. Cuando usted tiene un problema especialmente complejo, siente que podr resolverlo? Cunteme una situacin a modo de ejemplo. 4. Frente a alguna situacin que usted considerara como muy dificil, de esas que solemos llamar "imposibles", pens que de todos modos podra resolverla? Cunteme la situacin y df game por qu, a priori, usted pensaba que era tan dificil.
2. En caso de que la persona identificada

en la respuesta anterior no sea el lider formal: Usted qu piensa? Es! era
correcto que ejerciera ese liderazgo' 3. Las acciones que lleva adelante su grupo (sus supervisados, su rea, sector o grupo de trabajo), qu efecto tienen (o tenian. segn corresponda) sobre otras personas de la organizacin? 4. Las decisiones de su 1/der/director/jefe, son/eran revisadas por otra persona? Qu piensa usted de que esto fuera asf? (Para cualquier respuesta a

"Incluso en mi cuerpo, el corazn es ms fuerte que la mano." (Ovmto, Metammphoseon. XIII, 368.)
la pregunta anterior.)
ra tener en cuenta
Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevisL1.dores, pueden "re
partirse" las competencias para exp)orar distintos puntos.
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Desarrollo de relaciones Actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, reciprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas.
l. Cmo piensa que los otros (subordinadosfcompaf\eros/jefes, segn corresponda) lo ven a usted?

Esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como \os de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin. No se trata slo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems.
1. Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para sus colaboradores? Cmo lo implement? Cules fueron los resultados? 2. Cules son los mtodos que ha hallado ms tiles para desarrollar a sus colaboradores?
3. Alguien ms conoce cmo funciona
2. Cmo encara usted a una persona

que se enoja fcilmente, cuando usted tiene que decirle algo que seguramente la enojar (con o sin razones para ello}? Relteme una ancdota.
3. Cmo se relaciona con personas que
no conoce? Cunteme un ejemplo.
su rea o departamento en lo que se refiere a su organizacin interna?

4. Si usted fuese promovido maana,
4. Cmo acta cuando se acerca a usted una persona que no conoce? Relteme una ancdota.
cuenta con alguna persona de su equipo que est lista para reemplazarlo?

a entrevista por competencias puede ser complementada con otros anlisis de personalidad 1 como por ejemplo, las evaluaciones psicolgicas.

Desarrolw (RAE]. accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, inte1ectual o moral.
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Preocupacin por el orden y la claridad Preocupacin continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una insistencia en que las responsabilidades y funciones estn claramente asignadas.
l. Usted se considera una persona ordenada? Cunteme por qu piensa que es/no es ordenado. 2. Hay personas que, siendo ordenadas en su trabajo, no lo son en su casa. Cul es su caso? Por qu lo ve as!? 3. Quin es responsable de cada tarea o actividad, en su trabajo o en su casa? Esta distribucin de tareas es clara para usted? 4. De qu modo tiene dispuestos los archivos en su ordenador? Con qu criterio de clasificacin?
Entrepreneurial
calidad de entrepreneur, que es aquel que traslada recursos econmicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de esos negocios. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios, ya sea desde una posicin de conduccin como desde la de miembro de un equipo.
l. Alguna vez inici un negocio propio? Cmo fue esa experiencia? Puede presentarse el caso de un emprendmiento del grupo familiar; en ese caso, tal como se viene sugiriendo, indagar cul fue su rol concreto. 2. Tuvo la oportunidad de iniciar una nueva actividad para algn empleador? Cmo fue la experiencia? 3. Qu elementos tuvo en cuenta para iniciar una nueva actividad? Quiz no haya trabajado completamente solo, sino formando parte de un equipo; en tal caso: Brndeme un ejemplo de nueva actividad y de los elementos tomados en cuenta, detallando su participacin concreta. 4. Tuvo la oportunidad de transformar una actividad de modo tal de hacerla ms rentable o ms eficiente? En base a qu elementos usted define que esa actividad fue "transformada"? Brndeme detalles sobre el cambio realizado y sus resultados respectivos, en rentabilidad, eficiencia, etctera

La co oma gl al es inestable y, en mayor o menor medida, todos hemos sufrido algun tipo .dcnsiS. Se debe indagar sobre cmo el evaluado vive o ha vvido las diferentes cns1s el sec.tor/pas/reajregin (segn corresponda) y cmo lo relaciona con su propio accwnar.
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Competencia "del nufrago"

Capacidad para sobrevivir
y lograr que so-
breviva la empresa donde trabaja, cualquiera sea la posicin a su cargo o nivel; en pocas difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde -segn los casos- la gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, un mercado en recesin o un sector en huelga. Es valiosa en aquellos ma-
l. Cunteme de alguna situacin en la empresa para la cual usted (o trabajaba) se vio afectada por situacin que usted pueda catalo111 de "verdaderamente difcil". me detalles. Por qu la considera fcil? Cmo se senta usted en momento?
1. Por qu quiere ingresar a
_ ?
2. Qu posicin deseara alcanzar ms

adelante en
?
2. En su actuacin profesional, le toc

trabajar alguna vez en una empresa en convocatoria de acreedores? Por qu cree usted que la empresa lleg a esa situacin? Quin o quines eran los responsables? 3. En las situaciones que usted califica de "difciles", cmo se relacionaba usted con aquellos a quienes crea responsables de la situacin?
3. Qu imagina estar haciendo dentro

de tres aos? 4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin?
nagers que deban gerenciar compaas

en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores (Chapter
Eleven en la terminologa o jerga internacional).
Qu elementos considerara para un cambio? En qu orden de importancia?
2. En caso de tratarse de una respuesta a 4. En caso de que el entrevistado est sin

trabajo: Brndeme detalles sobre cmo un anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o contest a ste porque le interes algo en particular.
dirige su bsqueda. Le ha sucedido que alguien a quien usted considerara su amigo no quisiese atenderlo, por telfono o personalmente, ahora que usted est desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo se sinti?
3. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas? 4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o el actual) cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de

"Mientras vea que todos los troncos los clavos sujetan, seguir aqu, en la balsa, paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadar." (HOMERO, La Odisea,
V, 361-3.)
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Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar estereotipadas, no se quede con la primera respuesta. Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos.
Regla de orol
Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas.
::> Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona
Preguntas para niveles iniciales
:>
entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le tesponder mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.
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Alta adaptabilidad Flexibilidad Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognoscitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de Interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin critica.
l. Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en la rutina de su trabajo o de su estudio? Qu hizo?
2. Tuvo oportunidad de cambiar su grupo habitual de estudio para alguna tarea escolar? Cmo se adapt al cambio? 3. Tuvo oportunidad de trabajar o estudiar en el exterior o en una cultura muy distinta de la suya? Cmo manej la situacin? 4. Cunteme de una nueva asignacin a fa que haba que responder de inmediato, estando usted en esos momentos muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema?
Adaptar las preguntas a un interlocutor. Para ello se sugiere que 1 antes de la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del entrevistado.
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Capacidad para aprender Asimilacin de nueva informacin y su eficaz aplicacin. Se relaciona con la incorporacin de nuevos esquemas o modelos cognoscitivos y nuevas formas de interpretar la realidad, al repertorio de conductas habituales.
l. Cunteme sobre los aprendizajes ms rpidos que haya tenido en su vida.
2. Qu materia le result ms fcil durante sus estudios?
3. Cul ha sido la asignatura o la materia que le ha costado aprender en su vida de estudios profesionales? Qu aprendi de sus errores en las aulas?
Dinamismo - Energa Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
l. Brndeme un ejemplo de alguna tarea especial, en el trabajo o en la universidad, que le haya demandado un esfuerzo importante durante un largo perodo de tiempo. Cmo la emprendi? Cul fue el resultado? 2. Hbleme de alguna ocasin, en su trabajo o en sus estudios, en que ciertos hechos imprevistos lo hayan obligado a redistribuir su tiempo. Qu elementos tom en cuenta para organizarse? 3. Cmo se desarrolla un tpico dla laboral para usted?
4. Describa alguna situacin laboral en

la que le haya costado aprender algo. En dnde resida la dificultad?

Formule las preguntas de a una. Espere la respuesta; despus repregunte o solicite una ampliacin. Observe el tiempo verbal utilizado en las respuestas y si el entrevistado usa la primera persona del singular ("yo hice") o la primera persona del plural ("en aquella ocasin hicimos..."). Si utiliza esta ltima variante, pdale que especifique exactamente cul fue su rol en ese momento.
4. En qu situaciones laborales ha tenido que dejar una tarea sin resolver? Cunteme ms sobre ello.

Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista. Prepare ms de una pregunta por cada competencia que se investigar durante la entrevista.

162 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS'
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Habilidad analftica (Anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn.) Se relaciona con el tipo y alcance de ra zonamiento y la forma en que un candi dato organiza cognoscitivamente el Ira bajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos importantes. Se puede incluir aqul la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.!
1, Resolver una asignacin imnu. , ., coger informacin y datos otros. Cmo lo hace usted? me ejemplos de una asignacin de haya tenido que recurrir a fuentes para obtener informacin. 2. Qu tipo de informes debe para sus estudios o en su trabajo tual? Qu tipo de variables co ;sido r. para realizar estos informes? 3. Recuerda alguna situacin ""'m mtica particularmente compleja, en sus estudios o en su trabajo, que tenido que solucionar recientemente? Cules eran los elementos principales del problema que usted identific? Cmo resolvi la situacin? 4. Cunteme una decisin importante que haya tenido que tomar recientemente en relacin con su profesin. Cul era la situacin? Por qu escogi esa alternativa?
u la.tiva Autonomla
ejecutividad ante las pequeas dio problemas que surgen en el a dla de la actividad. Supone actuar '""'cti1an1ente cuando ocurren desviacio0 dificultades sin esperar a consultar a la linea jerrquica; asi evita el agravade problemas menores. "'"""hl<n implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema rnnc;eto que deba ser solucionado.
1. Qu elementos tom en consideracin para elegir la Universidad ? 2. Qu aspectos consider para elegir graduarse en la carrera en que lo hizo? Piensa que hizo una correcta eleccin? 3. Cules de sus aos de estudiante fueron ms difciles? Cules fueron los problemas que tuvo que enfrentar durante los cursos? Cmo se presentaron estos problemas? Qu hizo para resolverlos? 4. Qu lo decidi a tomar su primer empleo? Qu elementos lo llevaron a decidirse por participar en esta bsqueda y descartar alguna otra?
Par a tener en cuenta

Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.

"La jactancia inoportuna e.s la comparsa de las locuras." (PINDARO, Olmpicas, IX, 38/9.)
l. La habilidad analtica se puede evaluar con un ejercicio complementario a las preguntas sugeridas.
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Liderazgo Habilidad para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback integrando las opiniones de los otros, so habilidades esenciales de esta competencia.
l. Tuvo que hacerse cargo de algn grupo en su trabajo actual, en fa universidad o en alguna otra actividad? Cundo lo hizo? Describa fa situacin. 2. Ante una tarea compleja asignada al grupo al que usted coordmaba en su (ltimo) trabajo, cmo logr que tOdos respondieran? 3. Le toc alguna vez tener que supervisar a alguien difcil de manejar' Cmo resolvi ese problema? 4. En los deportes que haya practicado, fe ha tocado asumir un papel de liderazgo en la coordinacin de su equipo? Qu ha aprendido de esa experiencia?
Modalidades de contacto2 (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
l. Recuerda algn momento en que fuera muy importante para usted saber transmitir sus ideas y/o sentimientos con claridad? 2. Cul es la situacin de comunicacin ms difcil que usted ha notado en la universidad o en su ltimo trabajo? 3. Ha tenido que hacer presentaciones orales? Ante qu tipo de auditorio? Qu clase de elementos ha usado en sus presentaciones? 4. Recuerda haber tenida que persuadir a otra persona, durante un dilo go, de la validez de un enfoque o de una idea en fa universidad o en su empleo? Cmo se desarroll esa experiencia?

"De ninguna manera seremos reyes aqu todos nosotros No es bu eno que conduzcan mueh os; sea uno solo el caudillo." (HOMERo, La !liada, 11 203/4.)

Induzca a su entrevistado a hablar de su propia actuacin particular en los hechos
que relata. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien pueden ser ade-
cuadas en alguna otra situacin, no lo son en una entrevista laboral. Por lo tanto, si
su entrevistado responde de ese modo, pregntele "qu parte hizo usted de ?".
2. La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a Jo largo de una entrevista. La comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la ri-
queza de vocabulario, a la expresividad Verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la origiualidad de las expresiones ver bale.. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando Ja mirada y el contacto v:isual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los ge.<;tos rle manos y brazos.
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Orientacin al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de la actitud permanente de tener en cuenta las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de plantear la actividad. Se la diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin.
l. Mencione alguna situacin en su al. Si ya ha tenido su primer Tuvo que interactuar con C/i.entes.l su ltimo trabajo? Comnteme episodio en el que sienta que brindar una ptima respuesta a necesidades de su cliente.
2. Describa alguna situacin en que ya tenido que trabajar duro para tisfacer las necesidades de un cliente/de un profesor/de otra persona. Qu ocurri? 3. Tenia que responder a necesidades de otros sectores en su anterior empleo, o en alguna actividad comunitaria? Describa alguna que haya sido difcil de responder. Por qu? Cmo lo resolvi? 4. Qu ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes con los que interacta en su trabajo/con compaeros de otros cursos/con otras personas en relacin a alguna actividad comunitaria? lltliliclao de fijar para si mismo objetivos eo por encima de lo normal, Y . desemp 'lcanzancls. No esperar que los supenole fijen una meta; cuando el momento tenerla establecida, incluso supelo que se espera de ella. bajo o en la universidad en que su esempeo haya sido ms alto que el del promedio. Bajo qu parmetros mide usted que fue superior al promedio? 2. Alguna vez sinti que no le gust su desempeo en una tarea? Qu hiZO para corregirlo? 3. Cules son las tareas que le disgustan? Cmo las enfoca? 4. Describa alguna asignacin, en el trabajo 0 la universidad, en que haya hecho ms de lo requerido.

No debe necesariamente form ar las cua ro preguntas en
con dos ya obtenga la inform.aCion necesana.
todos los casos, quiz
Para tener
en cuenta
La palabra "cliente" puede ser tomada en un sentido amplio ("persona que utiliza
sus servicios" [RAE]), por lo tanto puede ser aplicada a otras reas de la misma empresa.
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Responsabilidad3 Compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupacin por el cumplimiento de lo asignado est por encima de sus propios intereses; la tarea asignada est primero.
l. En cunto tiempo curs la carrera? Trabajaba mientras estudiaba? Por qu? 2. Si estudia y trabaja: Qu tipo de trabajo realiza? Con qu horario? Qu dificultades le gener trabajar y estudiar al mismo tiempo? Cul fue la ms importante? Le dio prioridad al trabajo o al estudio? 3. Desarrollaba alguna actividad extracurricular en la universidad? De qu tipo? A qu se dedicaba durante las vacaciones? 4. Realiza o realizaba algn tipo de actividad comunitaria en pocas de fuerte carga en su actividad universitaria?
Tolerancia a la presin Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia.
l. Describa fa situacin laboral o acadmica ms tensa que haya debido resolver. Cmo procedi? 2. Recuerda alguna situacin en su ltimo trabajo/entrega en fa universidad en fa que haya tenido que resistir una presin del entorno muy fuerte y prolongada? 3. Cuando tiene presiones de estudio o de trabajo importantes y tos problemas se amontonan, qu hace para resolverlos? 4. Si le asignan una tarea abrumadora, con lmites especficos de tiempo, cmo planea su estrategia para cumplir el plazo?
Para tener en cuenta Para tener en cuenta

No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio. Determine cules son las competencias ms importantes.
3. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas puede relacionarse con el grado de de dicacin que el joven candidato o evaluado mantuvo mientras cursaba su carrera de grado. Su perjcrrmance acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor a considerar, contrastndolo con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad con la que asumi su trabajo.
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Trabajo en equipo (team work) Habilidad para participar activamente de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters personal. Supone facilidad para la relacin interpersonal y capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones para el xito de las acciones del equipo.
l. Cunteme acerca de alguna tarea que haya tenido que hacer en grupo en su actual empleo o en la facultad. Cul era el resultado esperado? Cul fue su aporte a la tarea? 2. Puede recordar alguna ocasin en que haya motivado eficazmente a amigos o a compaeros de trabajo para alcanzar una meta difcil? 3. En qu ocasiones considera que es superior su rendimiento: en asignaciones individuales o grupales? Brndeme ejemplos. 4. Cuando trabaja con personas nuevas para usted, cmo hace para entender sus puntos de vista y coordinar esfuerzos? Por favor cunteme cmo logr integrarse a su actual equipo de estudio/trabajo.
Flexibilidad capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organizacin o las responsabilidades de su cargo.
1. Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en la rutina de su trabajo o de su estudio? Cmo lo hizo? 2. Tuvo oportunidad de cambiar su grupo habitual de estudio o de trabajo? Cmo se adapt al cambio? 3. Cmo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista lo hace cambiar? 4. Cunteme si alguna vez le sucedi que, teniendo ya un trabajo (monografa o similar) planeado o planificado de alguna manera, su profesor o tutor le cambiara una consigna tal que lo obligara a cambiar el enfoque del trabajo. Cmo lo manej?

"Si adems me acompaase en mi misin otro hombre, mayor sera mi consuelo y mayor sera la audacia. Marchando los dos juntos, el uno alcanza a ver antes que el otro." (HOMERO, La !liada, X 222-4.) La entrevista por competencias puede ser complementada con otros anlisis de personalidad, como por ejemplo las evaluaciones psicolgicas.
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DICCIONARIO DE PREGUNTAS GESTIN POR COMPET . ENCIAS
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Autocontrol
Capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones cons tantes de estrs. l. Hbleme de alguna situac1. 0n Que . b 16 enfrentar durante su e . . arrera versltana en la que usted ha do "da r un portazo" Qu. . t e pas> hizo? Cmo se sinti antes y. pus?
ra
2. Cmo reacciona cuando sient alo es injusto? Cunteme una e

CIOn en relacin con sus estud. trab ( los ao o actividades comunitarias si fuese pertmente).
de informacin y curiosidad constantes por sasobre cosas, hechos o personas. buscar informacin ms all de oregLim'" rutinarias o de lo que se reen el puesto. Puede implicar el profundo o la bsqueda de inforvariada sin un objetivo concreto; informacin puede ser til en el futuro.
l. Cunteme de algn trabajo que usted

hizo durante fa cursada y que le haya requerido buscar informacin extra. Cmo lo resolvi?
2. Qu tipo de peridicos y revistas lee

habitualmente? Qu tipo de temas prefiere? Recorta notas? Cules?
3. Qu tipo de informacin archiva o

guarda en su ordenador? Aplica algn t(po de criterios para ese orden? 4. Cules son sus sitios favoritos en In ternet? Qu busca en ellos? Qu hace con esa informacin?
3. En relacin con la pregunta ante . e. nor: t omo se sinti? Cmo actuo'' L . o vo1vena a hacer?
4. S.i. del relato surge algn tl.po d .t . es1uac10n can ajo autocontrol: Saca alguna reflexiOn de la situacin vivida?
Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia
Para te11er en cue11ta

"Fire can purify as well as destroy." (El fuego uede tant (OsCAR WrLDE, LordArthurSavile's crime, III.) p . o punficar como destruir.)
a evaluar es de vital importaiH.:ia, ser conveniente que todos exploren sohre la mis ma y comparen despus los comportamientos observados. Para los programas de jvenes profesionales se recomienda la utilizacin -ademsde assessment center para evaluar competencias.
Preguntas para niveles iniciales 174 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
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Conciencia organizacional Capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. 1 mplica identificar tanto a aquellas personas que toman las decisionecomo a las que pueden influir sobre ellas; asimismo, significa ser capaz de prever cmo afectarn los nuevos acontecimientos o situaciones a las personas.
l. Si la persona a evaluar ha trabajado, participado en actividades comunitarias o practicado en forma regular algn deporte: Cunteme quin lideraIba las tareas de su grupo, si esta persona era el jefe formal u otra persona de la organizacin.
Confianza en sf mismo Conviccin de que se es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista, dentro de su nivel/rea de incumbencia.
1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Hbleme de alguna experiencia que haya tenido. 2. Cunteme alguna situacin en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hacerlo, pensaba que le iba a ir bien? Cmo le fue realmente? 3. Cuando usted tiene un problema, qu siente? Piensa, en esos momentos, que podr resolverlo? Cite algn ejemplo. 4. Frente a una situacin realmente dificil, de sas que solemos llamar "imposibles", usted piensa que podr resolverla de todos modos? Cunteme de alguna situacin y dlgame por qu, a priori, usted pensaba que era tan dificil.
2. Si la persona identificada en la respuesta anterior no fuese el jefe lder formal: Usted qu piensa?, esa eral es correcto?
3. Continuando con el supuesto de la pregunta 1: Las acciones que 1/evalba adelante su grupo, qu efecto tienen/tenan sobre otras personas? 4. Continuando con el supuesto de la pregunta 1: Las decisiones de su lder o jefe, son/eran revisadas por otra persona? Qu opina usted de que sea/fuera asi?

Las espuestas de ]as preguntas pueden dar informacin para evaluar otras competenCias.

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; despus, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.
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Desarrollo de relaciones Promover, establecer y mantener relaciones cordiales, reciprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas.
1. Cmo cree usted que es visto por los otros {sus compaeros, jefes, instruc-

Esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y las de la organizacin.
1. S la persona a evaluar ha trabajado,

participado en actividades comunitarias o practicado en forma regular algn deporte: Ha tenido que ayudar a alguien ms joven o ms inexperto que usted durante sus actividades en
tores, profesores, segn corresponda)?
2. Cmo encara a una persona que se enoja con facilidad cuando usted tiene que decirle algo que seguramente la enojar (con o sin razn para ello)? Relteme una ancdota.
2. Cunteme si alguna vez algn compaero o amigo le pidi ayuda a la hora de estudiar algn tema en que usted fuera considerado "fuerte". Cmo fue?
3. Cmo se relaciona con personas que
no conoce? Cite un ejemplo.

4. Cmo acta cuando se le acerca una persona a quien no conoce? Relteme una ancdota.
3. Usted es bueno en-----x/sabe de--------
(en relacin a un hobby o tema de inters del evaluado). Cmo maneja es ta situacin con otros que saben menos que usted sobre ese particular?
4. Qu actitud toma cuando una parsona ms joven (hermanos, primos o hermanos ms pequeos de amigos} le pregunta sobre cualquier tema?
Para tener en outtnta

(suponiendo que se trata de algo factible de responder).
Para tener ttn outtnta

Desarrolla (RAE}: accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAh.): en la segunda acepcin; acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moraL
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Desarrollo de relaciones
Promover, establecer y mantener relacio nes cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas.
l. Cmo cree usted que es visto por los otros (sus compafieros, jefes, instruc. tores, profesores, segn correspo 0
da)?
oesarrollo de las personas

Esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y las de la organizacin.
--------
2. Cmo encara a una persona que se enoja con facilidad cuando usted tiene que decirle algo que seguramente la enojar (con o sin razn para ello)? Relteme una ancdota.
---
1. Si la persona a evaluar ha trabajado, participado en actividades comunitarias o practicado en forma regular algn deporte: Ha tenido que ayudar a alguien ms joven o ms inexperto que usted durante sus actividades en ?
2. Cunteme si alguna vez algn campa ero o amigo le pidi ayuda a la hora de estudiar algn tema en que usted fuera considerado "fuerte". Cmo fue?
3. Usted es bueno en
3. Cmo se relaciona con personas que no conoce? Cite un ejemplo. 4. Cmo acta cuando se le acerca una persona a quien no conoce? Relteme una ancdota.
_ x/sabe de (en relacin a un hobby o tema de inters del evaluado). Cmo maneja esta situacin con otros que saben me nos que usted sobre ese particular?

4. Qu actitud toma cuando una persona ms joven (hermanos, primos o hermanos ms pequeos de amigos) le pregunta sobre cualquier tema? (suponiendo que se trata de algo factible de responder).

Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse.
Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa
del orden fsico, intelectual o moral.
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Impacto e influencia
Actitud de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est motivado por el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada, cuando se persigue un objetivo.
l. Usted siente que los otros lo escuchan cuando habla? Cunteme ancdotas en uno y otro sentido. Piensa que los otros hacen Jo que usted les dice? Cunteme ancdotas que muestren tanto que s como que no lo hacen. 2. A qu personajes famosos admira? Qu valora en ellos? Por qu cree que causan ese efecto en otras personas? 3. Qu imagen piensa que usted deja en los dems? Qu hace usted para que eso suceda? 4. Qu piensa de las personas que usan sus capacidades para influenciar a otros? Lo juzga correcto?, le parece mal? De ser posible, relacione esto con la pregunta 2.
Pensamiento analftico capacidad de entender una situacin, dividindola en pequeas partes o identificando paso a paso sus implicaciones. 1 ncluye la organizacin sistemtica de las partes de un problema o situacin, la comparacin entre diferentes elementos 0 aspectos, y el establecimiento racional de prioridades. Tambin incluye entender Ja sucesin de hechos en una secuencia y las relaciones causa-efecto de los hechos.
1. Cunteme de alguna situacin o algn problema que le haya requerido consultar diversas fuentes para obtener informacin al respecto. Cmo lo hizo?, qu pasos sJgui?
2. Cunteme de un problema complejo que usted haya tenido que analizar o,
eventualmenteresolver.
3. Recuerda alguna situacin problemtica y particularmente compleja que haya tenido que solucionar recientemente, sea en sus estudios o en su trabajo? Cules eran las causas principales?, cules los efectos ulteriores? 4. Cunteme sobre una decisin importante que haya tenido que tomar recientemente en relacin con sus estudios, su trabajo o su carrera. Cul era la situacin? Por qu decidi actuar como lo hizo?
Para tener en c:uenta'

Las preguntas son slo ejemplos, utilice usted las que desee. "Quien no conoce el nudo no es posible que lo desate, pero la situacin aportica de la mente pone de manifiesto lo problemtico de la cosa." (AR.lSTTF.LES, Metafsica, 995"30.)
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Preocupacin por el orden y la claridad Preocupacin continua por controlar el trabajo y la informacin. Tambin implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.
l. Usted cree ser una persona ordenada? Cunteme por qu llega a esa conclusin. 2. Hay personas que, siendo ordenadas en su trabajo (o estudio), no lo son en su casa. Cul es su caso? Por qu
cree que es as?
Pensamiento conceptual Habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir conceptos o modelos; tambin para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilizacin de razonamiento creativonductivo o conceptual.
l. Cuando usted tiene un problema que resolver, por dnde empieza? Cite un ejemplo. 2. Usted cree ser una persona que establece con facilidad conexiones entre temas, ms all de lo evidente? Cite un ejemplo de algn caso en que haya usado esta habilidad, en su estudio o en su vida laboral (con relacin a saber leer entre lneas). 3. Tome un caso de actualidad y pida al entrevistado que lo analice. Debe tratarse de un asunto muy conocido para evitar dar demasiados detalles. Debe intentar que el evaluado identifique los puntos clave (evitar temas de tipo poltico u otros que impliquen posiciones preestablecidas o preconcebidas, tanto en lo que respecta al entrevistado como al entrevistador). 4. Usted cree ser una persona creativa? Ogame por qu s o por qu no a travs de un ejemplo.
3. Quin es responsable de cada tarea en su trabajo o en su casa? Es esa clasificacin clara para usted? 4. Con qu criterio clasifica los archivos en su ordenador?

Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tmelas slo como
gua para formular las suyas propias.

Para evaluar "Pensamiento conceptual" es factible presentar al entrevistado un caso
real o ficticio y analizar su forma de analizarlo.
Preguntas para niveles iniciales 182 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
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Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional

Pregunte y repregunte sobre motivacin. Las respuestas pueden ser estereotipadas, no se quede con la primera. Las respuestas a las preguntas sobre motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu arma tiene usted contra esta actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos.
l. Por qu quiere ingresar en
?
2. Qu posicin deseara alcanzar ms adelante en _
?
3. Qu imagina estar haciendo dentro de tres aos? Cmo se prepara para ello? 4. En qu reas piensa que podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin?
. Regia de oro! :> Para evaluar competencias no

:>
debe utilizar preguntas hipotticas.
:> Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona
entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder la mejor forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.
Motivaciones para el cambio
l. Cul o cules son las razones que lo induciran a aceptar este puesto?
2. Si se trata de una respuesta a un

anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o si contest a ste porque le interes algo en particular. 3. En cuntas bsquedas est participando? Para qu cargos? Qu expectativas tiene respecto de ellas? 4. Si ya trabaj o est trabajando: Qu elementos considerara que podran inducirlo a un cambio laboral? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de
Preguntas para competencias del conocimiento
Las competencias del conocimiento
competencias del conocimiento se relacionan con ciertas empresas o reas. se plante en Gestin par competencias. El diccionario, las denominadas com:tenclas del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones, por su propia definicin y concepcin deberan estar siempre en organizadonde el conocimiento forme parte del ncleo de su actividad, como emde consultora en cualquier especialidad, centros de investigacin pblio privados, o centros cientficos dedicados a la investigacin o que deban onilmr diariamente su conocimiento en la relacin con usuarios o clientes (casucede con los hospitales, que deben mantener un alto grado de conocimieny lo ponen a prueba a diario en la atencin de pacientes). Hay una tendencia a vincular estas competencias con empresas de tecnologa e Internet, pero opino que el concepto puede ser extendido a otras disciplinas.
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Apoyo a los compaeros Capacidad de confiar en los dems como sistemas de apoyo informales, sustentados en la confianza mutua y el respeto. Mediante estos sistemas los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los compaeros no parte de los sentimientos sino de la confianza resultante de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoracin de los saberes de los colaboradores, que han sido seleccionados de acuerdo con una poltica coherente y con la intencin de desarrollar carreras sobre la base del conocimiento.
l. Qu entiende usted por "apoyo a los compaeros"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarlo con el entrevistado y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con el tema. 2. Para usted, son ms importantes las normas escritas o la palabra de un compaero, par, etctera? Brndeme ejemplos. 3. En la organizacin en que usted trabaja, se valora el conocimiento? Hay algn mtodo de evaluacin? Usted comparte esa metodologa? Despus, solicitar ejemplos. 4. Alguna vez comparti conocimientos con compaeros de trabajo y no recibi lo mismo como contrapartida? Cmo se sinti?
Autodireccin basada en el valor Crear una autodireccin con el apoyo de otras personas, que permite, progresivamente, que los trabajadores profesionales del conocimiento conffen entre s, generando sistemas informales de apoyo (apoyo de compaeros). La organizacin proporciona oportunidades de formacin y desarrollo profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de ste, el valor agregado que representa, y esperan que el desarrollo compartido resulte en el crecimiento y desarrollo personales.
l. Qu entiende usted por "autodireccin basada en el valor"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cmo se proporcionan oportunidades de desarrollo en su organizacin? Brndeme un ejemplo en el que usted haya posibilitado ese desarrollo. 3. Cmo comparte usted sus conocimientos con los dems? Explquemelo a travs de un ejemplo. 4. Relteme una situacin en que un colaborador o un compaero suyo haya necesitado su apoyo. Cmo procedi? Cmo se sinti?

La palabra t:mnpaeros puede asimilarse a conceptos diversos. Usted deber asegu-

Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos hagan preguntas sobre ella y comparen despus los comportamientos observados.'
rarse de que su interlocutor la interprete adecuadamente. Esta competencia se relaciona con "Trabajo en equipo".
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
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Responsabilidad personal Capacidad de poner el acento en la responsabilidad por el logro de objetivos acordados de comn acuerdo. Mejora los resultados positivos de los profesionales motivados por el nivel de contribucin y control que pueden brindar personalmente a la compaa. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Esta competencia se relaciona con "Apoyo a los compaeros" y con "Autodireccin basada en el valor". Los Integrantes de organizaciones que valoran estas competencias incrementan su responsabilidad personal como consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compaeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodlreccin, lo que agrega valor a la empresa mismos.
l. Qu entiende usted por "responsabilidad personal"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
Innovacin del conocimiento Proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisacin, la experimentacin, la creatividad y el contacto directo. El resultado es la clase de conocmiento que est vinculado con una persona o un equipo (virtual). Las ideas, las soluciones, los servicios y los productos nuevos y valiosos se generan mediante nuevas combinaciones del conocmiento existente y/o la creacin de conocimiento nuevo. Actuar en una organizacin donde se considera que la innovacin -y en especial la innovacin del conocimiento- es
l. Qu entiende usted por "innovacin

del conocimiento"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.*
2. Relteme un caso en que se le hayan

fijado objetivos y usted no haya poddo cumplirlos. Qu pas? Cmo lo manej? Cmo se sinti? 3. Cunteme algn caso en que se le hayan fijado objetivos muy fciles de cumplir. Qu pas? Cmo la manej? Cmo se sinti?
2. Cunteme de alguna situacin en

que, a travs de la experimentacin, se haya mejorado un proceso o creado uno nuevo original, que nadie hubiese propuesto con anterioridad.
3. Relteme detalladamente alguna stuacn en la que usted haya hecho un aporte creativo a su tarea.
un valor agregado de la gestin gerencial

que incrementa el potencial creativo. La creatividad alcanza niveles ms altos camo consecuencia de la interaccin de personas con la competencia de innovacin desarrollada.
4.
Hbleme de algn caso en que se le hayan fijado objetivos muy desafantes
4.
y a ellos
Cunteme alguna situacin en la que usted, combinando elementos ya existentes, dndoles otra aplicacin o utilizando elementos novedosos, haya logrado una innovacin, en el resultado o en la operatoria.
y usted haya logrqdo cumplir con ellos

esforzndose mucho. Qu pas? Cmo lo manej? Cmo se sinti?
P.ira tener en cuenta

"No podria suceder que alguien yerre por saber; sino que necesariamente debe obrar bien y lograr su propsito; de otro modo, no seria saber." (PLATN, Eutidenw, 280'5.)
P.ira tener en cuenta

"O decir que vivi en Egipto(...) Theuth, y fue el primero en descubrir(...) las letras. Presentndole sus inventos al rey, dijo Theuth: 'Este conocimiento, oh rey, har ms sabios a los egipcios y aumentar su memoria'. Y aqul replic: ( ...) 'T, ccr mo padre de las letras, dijiste por cario a ellas el efecto contrario al que producen. Pues este invento dar origen en quienes lo aprendan al olvido por descuido del cultivo de la memoria'." (PLATN, Fedro 274c-275a.)
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Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la <:ompetencia.
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Profesionales inteligentes Capacidades individuales de las personas con capacitacin y competencias personales de alto nivel, que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios del conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada y potenciada por el intercambio de aportes entre profesionales igualmente calificados. El alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento.
l. Qu entiende usted por "profesionales inteligentes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cunteme de alguna situacin en la que la efectividad de una solucin propuesta por usted se haya potenciado con los aportes del equipo. 3. Brlndeme un ejemplo de situacin en la que el aporte de otro miembro de su equipo se haya visto potenciado por una propuesta suya. 4. Cunteme de alguna situacin en la que el equipo haya producido un resultado altamente satisfactorio sin que ninguno de sus integrantes supiera claramente de quin parti la idea original o quin hizo el primer aporte.
Desarrollo de profesionales inteligentes Actitud permanente de aumentar las competencias de los profesionales inteligentes. Reconocer y recompensar los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento para incentivarlos a seguir comprometindose con la organizacin. De ese modo, en el futuro, los profesionales del conocimiento desearn compartir cada vez ms la riqueza creada por sus esfuerzos, tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensacin. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente.
l. Qu entiende usted por "desarrollo de profesionales inteligentes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cmo desarrolla las competencias de los integrantes de su equipo de trabajo, sean stos subordinados o pares? 3. Ms all de las polticas organizacionales en materia de compensaciones, usted recompensa de algn modo a sus subordinados cuando obtienen resultados satisfactorios? 4. Ha presentado alguna propuesta a sus superiores en materia de desarrollo de competencias?

No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio.

Las preguntas son slo ejemplos, utilice las que desee.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal_ como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
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preguntas para competencias del conocimiento
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Competencias de los profesionales del
conocimiento
Competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el conocimiento. Coordinar, comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compaa, aadiendo valor a los resultados. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acaparado y slo estuviese circunscrito al accionar de cada uno, no seria posible la gestin del conocimiento. Esa gestin se lleva a cabo, por el contrario, cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologas para que el conocimiento fluya en la organizacin.
l. Qu entiende usted por "competencias de los profesionales del conocimiento"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cunteme de alguna situacin en fa que usted haya tenido acceso a alguna informacin y no lo hayan tenido los otros miembros de su organizacin o grupo de trabajo. Qu pas? Cmo decidi manejarlo? 3. Relteme alguna situacin en fa que un integrante del grupo de trabajo en el que usted participaba haya accedido a alguna informacin que a usted le interesaba y; sin embargo, no la haya compartido. Qu hizo usted? Cul fue su reaccin' 4. Present usted alguna propuesta para mejorar fa fluidez de fa circulacin de la informacin dentro de su organizacin? Brndeme los detalles del proyecto. Qu resultado tuvo? Segn
la respuesta, indagar cmo se sinti
Desarrollo de redes flexibles Inteligencia compartida por los individuos, basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para generar ideas innovadoras. Las redes flexibles parten de las personas de su capacidad de comunicacin para ompartir y crear conocimiento y nuevas ideas para mejorar los resultados.
Qu entiende usted por "desarrollo l. e redes flexibles"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla Y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos pro;.ios en relacin con la competencia.
2 . Cunteme qu contactos tiene usted en el ambiente profesional de su ctudad, pas 0 regin, a travs de Internet. Cmo se comunica con otros ' ' 7 profesionales, y con que frecuencia.
3. Participa en congresos, debates u otro tipo de foros profeswna/es de su especialidad' En caso de que la respuesta sea afirmativa, Qu resu/ta.d ? dos cree haber obtem o.
4. Realiza aportes para la Intranet de

su empresa o para otros foros que manejen bases de datos de conoCImiento compartido?
1
*

Formule las preguns de una en una. Espere la respuesta; despus repregunte o
solicite una ampltanon.
el interesado.
----------- - -- :. -- d .. d para su entrevi.sta do.
s 1
"' Fonnule esta pregunta slo :lila considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos pr-opios en relacin con la competencia.
ustedopi.naqucnoesap . ro-
Formule esta pregunta slo si la considera a ecual a 1 1 de-finicin tal como est dada aqUl y sohCitaf ti ular puede optar por eer e a piada paro ese caso par. e ' . relacin con la competencia. ejemplm de comportamientos proplOS en
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Preguntas para competencias del conocimiento 197
Desarrollo de redes inteligentes

Capacidad de combinar las redes rlgidas (por ejemplo. los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales), uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compaia. Las personas trabajan con otras personas y con sistemas y los sistemas estn conectados entre si, apoyando a los profesionales del conocimiento para que aadan valor.
1. Qu entiende usted por "desarrollo de redes ntelgentes"?Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Con qu frecuencia y por qu temas se comunica usted con las personas que considera como sus contactos profesionales?
---
Conocimiento inteligente
Conocimiento que aade valor real a la compaia mediante la gestin del conocimiento; de esta manera circula entre las distintas unidades de la organizacin o de la empresa o del servicio. Su fuerza mantiene unida a la compafiia y mejora los resultados de todos. La gestin del conocimiento, en definitiva, tiene sentido cuando af\ade valor a los fines ltimos de la organizacin. Si bien Indirectamente las personas se benefician individualmente, no es ste el objetivo perseguido.
l. Qu entiende usted por "conocimiento inteligente"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cul es la pauta corporativa u organizacional en materia de compartir conocimientos? Usted qu opina de esta poltica? Explorar los fundamentos, a favor o en contra.
-------
3. Genera usted contactos con fa red con fa que comparte conocimientos, a partir de nuevos descubrimientos o temas de inters compartido? 4. Recibe, de parte sus contactos, newsletters u otro tipo de papers o informes sobre temas de su especialidad? Qu hace con ellos? Qu siente o piensa al recibirlos?
3. Si la pauta corporativa u organzacional fuese compartir los conocimientos (por eemplo aportar material a la Intranet) y usted tuviese entre manos algo verdaderamente interesante y original, qu hara?Puede darme ejemplos? Le pas algo as/ alguna vez? Cmo lo resolvi? 4. Si la pauta corporativa u organizacional fuese compartir los conocimientos (por ejemplo, aportar material a fa Intranet) y usted sabe, por ejemplo, que no todos lo hacen, cmo actuara? Hbleme en base a su experiencia. Le pas algo as alguna vez? Cmo lo resolvi?
ra tener en cuenta
1Induzca a su entrevistado a enfocar la atencin sobre sus acciones individuales en

los hechos que refiere. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien pueden ser adecuadas en alguna otra situacin. no lo son en una enuevista laboral. Por lo tanto, si su entrevistarlo responde de ese modo, pregntele: "Qu parte hizo us-ted de ?"
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado, Si usted opina que no es aprtr piada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solidtaf ..." t..,.., A,. .-. rnnort:o mientos oropi()s en reladn con Ja competencia.
F rmule esta pregunta s lo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprop:ada para ese caso par cular. puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar e.;emplos de cornportarotentos propios. en relacin con la competencia.
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E-Peopley gestin del conocimiento

Creacin de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes
Surgimiento de nuevas formas organizativas que permitan a los profesionales trabajar con un alto grado de autoridad en relacin consigo mismos y con su equipo. La finalidad es crear valor para la compaa por medio de desafos que motiven a aadir valor en situaciones de aprendizaje continuo, que impliquen un reto y demanden la energa necesaria para superar los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organizacin.
l. Qu entiende usted por "crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.*
Redes a partir de comunidad de intereses

Crear redes alrededor de un inters comn con el objetivo principal de intercambiar informacin. Las comunidades de chal son muy populares en Internet. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geogrficas ni de otro tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que aadir valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes.
l. Qu entiende usted por "redes a partir de comunidad de intereses"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir eJemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.*
2. Relteme alguna situacin en la que usted y su equipo hayan perseguido un objetivo desafiante y muy difcil de lograr. Cul era su rol en el grupo? Cmo se desarroll la situacin? 3. Cunteme de alguna situacin en la que usted y su equipo hayan perseguido un objetivo desafiante y muy difcil de lograr, y despus hayan sentido que el esfuerzo fue en vano, porque, por ejemplo, se perdi de todos modos el cliente o porque no pudieron cumplir el objetivo, cualquiera que fuese. Cul era su rol en el grupo? Cmo se desarroll la situacin? 4. Usted asumira un rol muy esforzado para lograr un objetivo si tuviese alguna referencia de que no podra ser alcanzado?
2. Participa de algn foro virtual? Con qu frecuencia se comunica? Qu resultados obtuvo de esa experiencia? 3. Responde usted todos los e-mails que recibe? 4. Cmo se ha integrado a foros virtuales? Por su propia iniciativa, o porque fue invitado? A partir de su integracin, cul fue su rol?

Determine cules son las competencias ms importantes.
* Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
F rmule esta pregunta s lo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aproP.Iada para ese caso pa cular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
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Preguntas para comptenclas del conocimiento
201
COMPETENCIAS PARA EMPRESAS DEL CONOCIMIENTO
Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento; el ejemplo clsico de este tipo de empresas son las consultoras.
Trabajo en equipo centrado en objetivos Habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtencin de un objetivo comn.
l. Qu entiende usted por "trabajo en equipo centrado en objetivos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia. 2. Relteme alguna experiencia de trabajo por objetivos. Pudo alcanzarlos? Cmo vivt la experiencia? 3. Hbleme de alguna expenencia de trabajo con objetivos en cascada; es decir que para alcanzar un objetivo dado haya tenido que alcanzar otro con anterioridad y, eventualmente, otros antes que se. Cul fue su rol? Qu aporte hizo usted para alcanzarlos? 4, En la compaa en que usted trabaja, tienen implementado algn sistema de evaluacin de desempeo en base a objetivos? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo evala usted a sus colaboradores?
Comunicacin para compartir conocimientos Slida habilidad de comunicacin que asegura una comunicacin clara dentro del grupo. Alienta a los miembros del equipo a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros.
l. Qu entiende usted por "comumcacin para compartir conocimientos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
2. Describa cmo maneja usted la comunicacin dentro de su grupo de trabajo y dentro de la organizacin, en relacin con temas de su especialidad. 3. Alienta a otros a compartir informacin en relacin con los temas de su especialidad? Brindeme ejemplos. 4. Alguna vez present una propuesta, o llev a cabo acciones usted mismo, para premiar a algn colaborador en materia de comunicacin de conocimientos?

Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras compe tencias.
F rmule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprop.tada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la cornpetenca,
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Orientar y desarrollar a otras personas Ayudar a que los dems descubran y alcancen su potencial.
1. Qu entiende usted por "orientar y

desarrollar a otras personas"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Qu mtodo utiliza usted para evaluar el potencial de otras personas (por ejemplo, de sus colaboradores)? Brndeme ejemplos. 3. Qu acciones ha realizado para ayudar a otras personas (por ejemplo, a sus colaboradores) para que mejoren su desarrollo de competencias y de ese modo puedan aumentar su potencial? 4. Realiza usted mismo acciones para incrementar sus propias competencias?
Desarrollar la relacin con el cliente Establecer relaciones productivas y confiables en toda la organizacin del cliente, reconociendo y adaptando las distintas culturas pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejera. Puede realzar la reputacin que la firma tiene para el cliente; tambin utiliza redes en la comunidad para este fin.
l. Qu entiende usted por "desarrollar la relacin con los clientes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cmo hace usted para comprender la cultura del cliente? Mencione algn ejemplo. Cree que lo ha logrado? 3. Cunteme de alguna situacin en la que usted haya sentido que no logr comprender a su cliente. Cmo fue? Su cliente se lo hizo notar o fue sa su propia percepcin? Hizo algo para cambiar la situacin? 4. Usted cree ser un referente dentro de la comunidad profesional, en los temas de su especialidad? Dgame por qu piensa de ese modo, en qu hechos o elementos se basa para llegar a esa conclusin.


A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptndolas a la situacin.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar
ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es ropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu Y sohe1tar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
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Gerenciamiento (management) de proyectos Identificar, seleccionar y dirigir recursos para alcanzar objetivos, centrndose en las prioridades y el desempeo del equipo.
l. Qu entiende usted por "gerenciamiento de proyectos"? Si la respuesta
fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
2. Relteme cmo se dirigen los proyectos en su empresa. Cul es su rol especfico en este sentido? Prioriza el cumplimiento de los plazos o la calidad del trabajo? Brndeme ejemplos. 3. Mediante qu mtodo evala usted el desempeo del equipo que dirige? Adems de usted, alguien ms lo supervisa? 4. Quin efecta el control de los re-
Comprender el negocio del cliente Demostrar capacidad para aconsejar acerca de negocios crebles y valorados por el cliente. Habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios slidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente.
l. Qu entiende usted por "comprender el negocio del cliente"? Si la respues-
ta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
2. Cunteme de alguna experiencia en la que haya sentido que a raz de que usted comprendi adecuadamente el negocio de su cliente, el trabajo se vio beneficiado. Brndeme ejemplos. 3. Cmo hace usted para comprender el negocio de sus clientes y, eventualmente, el de los clientes de sus clientes? Cree lograrlo? Mencione ejemplos. 4. Hbleme de alguna situacin en la que usted haya sentido que no pudo llegar a comprender el negocio de su cliente. Cmo fue? Su cliente se lo hizo notar o fue sa su propia percepcin? Hizo algo para cambiar la situacin?
cursos (por ejemplo, seguimiento de
presupuestos)? Cul es su papel especfico en este tema?

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que eJ entrevistado se ex playe. Despus, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas que desea explorar.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aproP_iada pam ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar
eJemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar
ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
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Demostrar valor
Contribuir al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes, y asegurarse de que reconozcan el valor del servicio prestado.
l. Qu entiende usted por "demostrar valor"? Si la respuesta fuese diferen-
te de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.*
2. Qu hace usted para lograr que sus clientes se vean beneficiados con sus servicios? Mencione ejemplos. 3. Cul cree usted que es el valor aa dido diferencial que usted logra aportar a su trabajo, en relacin con otros consultores de plaza? 4. Usted cree que sus clientes aprecian su tarea ms que la de otros consultores? Brlndeme un ejemplo. Por qu cree que es as?
Metodologfa para la calidad Utilizar los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estndar de calidad de servicio al cliente.
l. Qu entiende usted por "metodolog/a para la calidad"? S ia respuesta
fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.*
2. Qu hace usted para que su trabajo y el de su grupo sean de la mxima calidad? Brindeme ejemplos. 3. Cunteme de algn caso en el que un clente, disconforme con la calidad del servicio prestado, le haya hecho alguna observacin. Qu piensa usted que pas? Qu fue lo que hizo usted? 4. Cree que sus clientes estiman que la calidad de su trabajo es superior a la de otros consultores (firmas)? Por qu? Mencione un ejemplo.
Para tener en c:uenta

S ua misma persona va a ser entrevisrada por varios entrevistadores y la competenCia a evaluar es de vital importanciat ser conveniente que todos exploren sobre la misma y comparen despus los comportamientos relevados,
Para tener en c:uenta

Una buena receta para una entrevista: inicie 1a conversacin con su estilo habitual e incorpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de Ja entrevlsta.
F?rmule esta pregunta lo slla considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apn>ptada para ese caso partJcular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejempios de comportamientos propios en relacin con la competencia.
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevstado. Si usted opina que no es apropiadit para ese caso panicular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamentos propios en relacin con \a competencia.
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Preguntas para competencias <1&1 conocimiento 209
Herramientas al servicio del negocio Utilizacin de los sistemas, las tcnicas y los productos de la firma para mejorar la eficiencia del equipo y para maximizar el valor de su efecto en el cliente.
1. Qu entiende usted por "herramientas al servicio del negocio"? S la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propos en relacn con la competencia.*
Manejo de relaciones de negocios

(networking)
l. Qu entiende usted por "manejo de relaciones de negocios''? Si la res-
2. Con qu t1po de herramientas de la

firma o de la organizacin cuenta usted para realizar su tarea? Cul cree usted que es el grado de uso que se da a esas herramientas disponibles? (Ciento por ciento, setenta por ciento, etctera.)
Habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que sen -o sern- tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Se relaciona con la habilidad para crear alianzas estratgicas que potencien los negocios, tanto con clientes corporativos como con clientes potenciales.
puesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos pro pios en relacin con la competencia.* 2. Qu acciones emprende para mantener e incrementar su red de contactos? Mencione ejemplos.
3. Cmo se siente cuando su red de

contactos ejemplos. no responde? Brndeme
4. Cmo se manejan las alianzas estra3. Cree que mejorara el estndar general de calidad del servicio prestado si tuviese ms herramientas a su disposicin? (sistemas, tcnicas y productos de la firma.) 4. Present alguna vez una propuesta para mejorar o incrementar las herramientas disponibles para la mejora de la calidad de los servicios? Brnde tgicas en su organizacin? Tiene usted alguna participacin en esos procesos? Describa detalladamente su participacin.

Una vez que han definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.
me ejemplos.
* Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y soldtar ejemplos de comportamientos propios en relacin con 1a competenca.
* Formule esta pregunta slo sl la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caio particular. puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.
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Preguntas para competencias del conocimiento 211

Pregunte y repregunte sobre motivacin. Las respuestas pueden ser estereotipadas, no se quede con la primera. Las respuestas a las preguntas sobre motivacin sueleescondr los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Que armas uene usted contra esta actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos.
l. Por qu quiere ingresar a , Hacer alguna referencia al tipo de empresa o re (del conocimiento) y su inters en permanecer o ingresar a la misma. 2. Qu posicin deseara alcanzar, en el futuro, en ? 3. Qu imagina estar haciendo dentro de tres aos? 4. Dnde cree usted que podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin?
Regla ele oro!

:> Para evaluar competencias no debe utilizar preguns hipot cas.
:> :>
l. Qu elementos tomara en consideracin a la hora de decidir un cambio?En qu orden de importancia?
Si usted desea evaluar comportamientos pregunte como actuo la persona entre vistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, al formular pregu tas hipotticas el entrevistado responder sobre la mejor forma de _reso ver la SI tuacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y expenencms, pero siempre dentro del plano terico.
2. Para los que estn trabajando en empresas del conocimiento: Por qu quiere seguir en este tipo de organizacin? Para los que no estn trabajando en este tipo de organizaciones: Por qu quiere ingresar?
3. En caso de tratarse de una respuesta a un anuncio, indagar si el entrevistado est en una bsqueda intensa o si contest a este anuncio en particular porque lo encontr atractivo. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas?
4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o en el actual) cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue
Preguntas para e-competences o para entrevistar a la e-people
Preguntas para las e-competences
utilizar el trmino e-competences o competencias para las e-cornpanies en un senamplio. Queremos incluir en l a las compaas de Internet y tambin a teaquellas que tengan relacin con la tecnologa actual.
MtiCttas de las compaas denominadas de la vieja economa utilizan o poseen es-
competencias.
Construccin de relaciones de negocios Habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional -porque en su mayora son virtuales- para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo; sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio pas o regin o de otras regiones donde el contacto ser faceto tace.
l. Cunteme sobre los clientes de la empresa. Cmo mantiene la relacin con ellos? 2. Cunteme sobre los clientes de sus clientes. Son virtuales tambin?
3. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: Cree que sus productos o

servicios solucionan los problemas de sus clientes y cuidan la relacin que stos tienen a su vez con sus propios clientes? D ejemplos.
4. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: El enfoque qt.e su empresa tiene sobre los productos o servicios que ofrece, tiene en cuenta las nuevas tendencias? Brindeme ejemplos.
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Preguntas para e-competences 217
Innovacin Capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organizacin, el cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economa digital.
l. Cunteme sobre algn aspecto de su

trabajo en el que usted haya sido innovador. Por qu cree que aquello fue (o sigue siendo) una innovacin? Fue considerado de ese modo por los dems?
Adaptabilidad al cambio Predisposicin a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, para adaptarse a situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia, en la propia organizacin y en la del cliente, dentro de los requerimientos de trabajo de la economa digital.
1. Hbleme de algn caso en que usted haya tenido que responder de inmediato a alguna nueva asignacin, estando en ese momento muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema? 2. Cmo vivi el pase de una empresa "de la vieja economa" a una empresa en negocios de Internet. En caso de que la pre-
2. Hbleme sobre algn problema que

haya habido en su empresa u organizacin y que usted haya resuelto a travs de su gestin, all donde otras persanas no saban cmo encarar el problema. Cmo fue la situacin? De qu se trataba?
gunta no se adaptase al entrevistado podra reemplazarse por la siguiente: Hizo

algn pasaje por diferentes sectores o diferentes filiales u oficinas en su actual o ltimo empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras
3. Cunteme sobre algn problema de algn cliente suyo que no est resuelto an. Por qu piensa usted que eso es as? Puede ese problema resolverse de algn modo?Esta solucin corresponde a su rea o sector?!
reas?
3. Alguna vez le sucedi que le encargaran ocuparse de tareas de otra rea o especialidad diferente de la suya, bajo la premisa de que "en Internet todos somos un equipo''? Asumi usted la responsabilidad? Cmo se manej? 4. Qu modificaciones tuvo que introducir en su forma de trabajar a raz de nuevos requerimientos de los clientes? Cmo concret esos cambios?
4.
Cuando el mercado fija reglas, cul es su actitud? Intenta modificarlas? Brndeme ejemplos de su comportamiento frente a estos casos.

l. Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, s nos habla acerca del criterio que uti
liza el evaluado a la hora de decidir si innovar o no frente a un "viejo" problema, aun cuando la solucin no sea de su esUicta responsabilidad.
Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se ex playe; despus usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.
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Preguntas para e-competences
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Manejo de relaciones de negocios
(networking) Habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la Web (virtual), que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con la habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la Web.
l. Asiste habitualmente a compromisos empresariales? Si la respuesta fuese afirmativa: Qu es lo que nunca olvida llevar? La pregunta hace enfoque sobre sus tarjetas de presentacin. Si la respuesta fuese negativa: Por qu? 2. Asiste a congresos, conferencias similares? Qu hace en ellos?
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Direccin de equipos de trabajo
Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisin personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras).
l. Hbleme de casos en que sus colaboradores le hayan propuesto nuevas ideas. Fueron implementadas? En caso afirmativo continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu forma premi a esos colaboradores? 2. Alguna vez le sucedi que una propuesta presentada por un colaborador suyo llegara a conmover/o (por ejemplo, porque la idea era mejor que la suya)? Brndeme un ejemplo. 3. Usted cree ser una gua para los nuevos integrantes de la compaa? Si la respuesta fuese afirmativa, requerir ejemplos. Tuvo experiencias de mentoring2? Cmo fueron? Las encontr gratifican/es? 4. Cmo acta usted cuando un colaborador suyo se extralimita en su accionar haciendo, por ejemplo, algo que vaya ms all de su nivel de autorizacin? Cul es su respuesta? Puede brindarme un ejemplo?
3. Qu tipo de direcciones tiene en su "gua de direcciones de e-mails"? Archiva all las direcciones de todos los que le escriben? Se ocupa usted de guardar las direcciones de otras personas o considera que ste es un tema del que deben encargarse las secretarias? Vea cules son las respuestas y agregue preguntas segn el camino que tome la conversacin. 4. Cuando usted est en un avin, en perodo de vacaciones, cmo es su relacin con las otras personas?

Mucha gente maneja bien sus relaciones personalmente pero no cuando utiliza las herramientas virtuales. En la evaluacin de esta competencia para la e-people deber considerarse si maneja ambas adecuadamente.
2. Accide s.er un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste en designar an eJe utJ.vo de mayor rango -usualmente el jefe del jefe- para que efecte un seguimiento, velando al m1smo tiempo por los intereses del individuo y por los de la compaa.
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Temple Capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo, ms all de los fracasos propios o ajenos.
l. Cunteme de alguna situacin no exitosa3 que haya tenido en su vida profesional. Qu pas? Cmo se sinti? Investigue si particip en algn proyecto no exitoso en negocios de 1 nternet.
Portability- Cosmopolitismo -
l. Alguna vez tuvo la experiencia de

desarrollar nuevos negocios para su empresa en otros pases? Qu le permiti adaptarse en forma rpida a la cultura de otro pas? (Pueden ser desarrollos o planes de desarrollo re gional.)
2. Cunteme si ha sufrido algn revs

importante en su vida personal o profesional. Qu pas? Cmo se sinti?
3. Si la persona realiz estudios forma

les en aos cercanos a la evaluacin, indagar sobre alguna situacin no exitosa en el mbito acadmico.
Adaptabilidad Capacidad de operar globalizadamente en el marco de la Web, con y sin ella. Implica la habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Comprender rpidamente otras culturas para trabajar en forma global. Esta competencia secorrelaciona con las de disfrutar viajando y conociendo, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia.
2. Experiment usted un traslado en su

carrera? En el caso de que lo haya hecho: Cmo tom su familia el cam bio de medio? (Para una persona casada se tratara de su familia directa; para una persona soltera, puede ser alguna pareja formal, sus padres o ncleo de amigos. Explorar segn la situacin de cada uno.)
4. Indagar sobre cmo analiza situaciones no exitosas de la compaia o de su sector (por ejemplo, no haber sido exitosos en un lanzamiento o no haber alcanzado un determinado parmetro fijado como meta).
3. De qu modo cree usted que estadas prolongadas en otros pases pudieron modificar su forma de ver los negocios de su compaa? Alguna vez le sucedi? 4. Cmo maneja los viajes frecuentes? Cmo se adapta a las culturas diferentes, distintos ritmos y horarios, y otras costumbres en general?

"En tierra se desploma el guerrero. Todos se agolpan, entre el inquieto vocero(... ) Mas su cada al hroe ni le espanta ni le detiene un punto. A la pelea con bros vuelve que le da su furia: renueva su coraje, el sentimiento de su propio valer; y enardecido hace correr a su rival y le aturde y le acosa por toda la llanura." (VIRGILIO, La
Eneida, V, 449-56.)

Si una misma persona va a ser evaluada por varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.
3. Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; nosotros preferimos utilizar la expresin "no xito", es menos agresiva para el evaluado.
IN POR COMPETENCIAS
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1. Quines son sus competidores? (en relacin con la empresa donde trabaja o donde trabaj).
Desarrollo estratgico de los recursos humanos Capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribucin actual y potencial de los colaboradores en el marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de trabajo, trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisin personal, con organigramas planos. Definir e instrumentar acciones de desarrollo de las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organizacin, adaptando el rol de facilitador y gula.
l. Descrlbame cmo es el sistema de

evaluacin de desempeo en su empresa u organizacin. En su opinin, es satisfactorio? Por qu piensa de ese modo?
2. En su segmento de mercado, hay

trabajo suficiente para uno, pocos o muchos players (competidores)? Cmo ve el posicionamiento de su empresa?
2. Cuando usted evala a su personal,

sigue las instrucciones de la corporacin u organizacin? Siguindolas, les pone su propia impronta? Por qu? Si la empresa a la que hace referencia el entrevistado es una divisin dedicada a Internet dentro de una compaia de la denominada "vieja economa": Usted cree que la evaluacin de desempeo corporativa se adapta a la realidad virtual? (Quiz haya sido adaptada, esto debe indagarse.)
3. En la empresa donde usted trabaja/

trabajaba, usted es considerado un empleado (sin importar el nivel) o, por el contraro, usted siente que todos son socios en ella, ms all del nivel jerrquico que cada uno tenga? Si la respuesta se inclinase por esto ltimo, pida detalles.
4. Cmo ve usted su negocio y cmo el

de un competidor que no est bien colocado en Internet? Brndeme ejemplos y detalles.
3. Cuando un colaborador le plantea un problema en relacin con el desarrollo de su carrera, usted cmo acta? Brndeme un eemplo.
4. Es consultado por sus subordinados
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Desarrollo del equipo Habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro; el desarrollo de los propios recur sos humanos. Supone facilidad para la re lacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la ca pacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos ne cesaras y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad.
l. Hbleme de casos en que sus colaboradores le hayan propuesto nuevas ideas. Fueron implementadas? En caso afirmativo continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu forma premi a esos colaboradores? Estas ideas tenan relacin con "el mundo virtual" o, por el contrario, tenan relacin con cuestiones cotidianas? 2. Cul es el tiempo que usted asigna a trabajar con nuevos integrantes de su equipo? 3. Tuvo experiencias de mentori ng? Cmo resultaron? Las encontr gratificantes? 4. Colaboradores suyos han ascendido o han sido transferido a otras reas? Con qu resultado? Usted cmo se siente al respecto? Se apunta a identi ficar si se trata de una de aquellas personas que estn orgullosas de que sus colaboradores crezcan y pasen a otras reas o, por el contrario, de las que piensan: "Siempre me roban los buenos empleados y debo ser yo quien forme a otros nuevos".
Modalidades de contacto6 (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una slida habi lidad de comunicacin; esta habilidad asegura una comunicacin clara adapta da a las consignas de la era digital. Alen ta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea.
l. Cul es el problema ms difcil de

comunicacin que usted ha notado en s mismo? Relteme una situacin difcil o problemtica de comunica cin presencial y otra a travs de la Web (chat, e-mails, video-conferencia u otra tecnologa existente).
2. Descrbame en pocos minutos un pro

ceso especfico dentro del focus de su tarea. La forma en que logre pre sentar un proceso a un lego dar cuenta de sus habilidades de comu nicacin y presentacin de ideas. Si el evaluado fuese una persona que trabaja en un rea de tecnologa, o en alguna rea con fuerte predominio tecnolgico, y el evaluador fuese una persona de Recursos Humanos, una buena "prueba" sera que el evaluado explique al evaluador algn aspecto complejo de su tarea.
3. D un ejemplo de alguna presenta

cin importante que haya encarado. Cmo era su auditorio? Cmo lo hi zo? Qu dificultades tuvo?
4. Su estilo de trabajo es de puertas

abiertas?

La economa digital ha sufrido una crisis descomunal. Si su entrevistado proviene de este negocio, usted deber indagar sobre cmo vive o ha vivido las diferentes crisis del sector.
6. La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una entrevista. La comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y brazos.
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Habilidades mediticas Asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios ' en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo deseado con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "Modalidades de contacto" pero en un sentido ms especfico, porque hace referencia a los medios. Se relaciona con la competencia "Portability- Cosmopolitismo" porque la persona deber adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros pases.
l. La estrategia de su compafia incluye la exposicin a los medios? En caso afirmativo: Cunteme alguna experiencia de este tipo en que usted haya participado y que considere relevante. Cmo se prepar para la situacin? Cmo se sinti durante la exposicin?
2. Continuando con la pregunta anterior: Qu repercusin tuvo? Recibi llamadas de felicitacin? Escuch palabras crticas? 3. Se vio en alguna grabacin? Pudo analizarse? 4. Ha publicado algn libro o algn articulo recientemente? Ha efectuado presentaciones? Qu repercusin han tenido en su organizacin?
Liderazgo para el cambio Habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, haciendo que esa visin parezca no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos. Actuar como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, conseguir que la firma afecte recursos para la instrumentacin de cambios frecuentes.
l. Tuvo que liderar algn cambio que rompiera con la estructura existente en un determinado mbito? Cmo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz? Cmo comunic a su personal los nuevos rumbos estratgicos que adopt la empresa? De qu forma estimul a sus subordinados para que se adaptaran a los nuevos rumbos? 2. Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su organizacin o divisin? 3. Que ideas completamente innovadoras ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta visin? 4. Qu estrategias de comunicacin o qu acciones simblicas ha utilizado para sealar a los miembros de su organizacin un cambio de rumbo?
Para tener en cuenta Las espuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras competencias.

No debe necesariamente formular las cuatro preguntas, quiz con dos ya obtenga la informacin necesatia.
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l. El equipo que usted conduce lo forPensamiento estratgico? Habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas Y las fortalezas y debilidades de la propia organizacin a la hora de identificar la mejor res:uesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en
marcha, realizar alianzas estratgicas
l. Cules son las reas ms estratgicas de la organizacin 0 divisin que usted controla actualmente? 2. Cules son las oportunidades que usted ha Identificado para el/los negocJo/s de su organizacin? En qu mformacin se bas para esto? Qu. indicios ha considerado para idetntif car los negocios que haba que abandonar? 3. Cul es su participacin en el Comit Estratgico de su organizacin? Con qu frecuencia se rene este comit? 4- Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin o empresa que hayan aumentado su importancia en la consecucin de la estrategia organizacional?
Empowerment
Establecer claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadidO superior para el negocio. combinar adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tener adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Manejar adecuadamente la ecuacin personas muy jvenes, responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la orga-
m usted o ya estaba constituido? En caso de que ya estuviese constituido al hacerse cargo el entrevistado, Cmo era entonces? Cmo est ahora? Qu tipo de acciones implement para que su equipo mejorase su desempeo?
con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
2. Qu consignas les transfiere a sus colaboradores para la toma de decisiones? Cmo las transmite? 3. Usted establece un rango de jerarquas para la toma de decisiones? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo implementa esto en su grupo? 4. Descrbame una situacin en la que un colaborador haya tomado una decisin de acuerdo con Jos lineamientos prefijados, y esto haya tenido un impacto negativo en los resultados. Cunteme qu actitud adopt usted cuando un colaborador tom decisiones extralimitando sus atribuciones, durante su ausencia. Si el resultado fue negativo, qu hizo usted?
nizacin.

Fo ule las pregunta" de a una por vez. Es ere lar . , sohcHe una ampliacin. P espucsta, despues repregunte
0
1
7. Para niveles de direccin y decisin.

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Preguntas para DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
e-eompetences
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Dinamismo - Energa Habilidad para trabajar duro -resistir largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o das feriados, cuando otros destinan ese tiempo al descanso- en diferentes situaciones, cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
1. Cunto tiempo extra ha trabajado recientemente? Por qu lo ha hecho? Lo hacen todos en su empresa? 2. Relate alguna situacin en la que su escenario habitual haya cambiado drsticamente (nuevos interlocutores, marco geogrfico desconocido, cambio de horario, etc.).
Relaciones pblicas Habidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener mtluenc1a sobre los que manejan los productos lideres del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de inters, proveedores Y la comunidad toda. Esta competencia tiene vinculacin con las de "Credibilidad", "Modalidades de contacto" y "Comunicacin"
1. En su posicin actual, o en las ante riores, qu oportunidades tuvo uste de exponerse a contactos polticos de distintos niveles, integrantes o no del gobierno?
2. Algn emprendimento de la cornpa

ia gener la necesidad de que us!e , hciese lobby? Con quines Y a que nivel tuvo que interactuar?
3. Cmo maneja la transicin de un perfodo de descanso al momento de trabajo?
--
3. Qu personas privilegia dentro Y ffue

ra de su organizacin a la hora de armar su red de contactos? 4 Cmo se sirve de su red de contac los para estar al tanto de /os ltimos avances de sus competidores y de los de sus clientes?
4. Qu hace en su tiempo libre?

"Tambin a los jvenes les nacen canas antes. a menudo, del tiempo conveniente."' (PNDARO, 0/impicas IV, 25/6.)
. que la entrevista parezca un interrogatono. No lea las pn:guntasl hana
Preguntas para
e-competences
233
232
l. Cunteme sobre alguna situacin en

Entrepreneural digital Calidad de entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desdezonas de baja productividad Y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento, todo dentro del contexto de la nueva economa. No slo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las "punto com", sino a todos los que tienen relacin directa 0 indirecta con ellas. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana posee iniciativa y talento para los nego: CIOS, y se transforma en el espritu de estos negocios. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.
l. Alguna vez inici un negocio digital propio, en la nueva economa? Cmo fue la experiencia?
2. Tuvo la oportunidad de iniciar una

nueva actividad digital o utilizando la Web en algn sentido, para su empleador actual o para un emplead .7 Cmo fue la experiencia? or a n tenor 3. Qu elementos tuvo en cuenta para lnl lar una nueva actividad digital? Bnndeme un ejemplo.
4 Tuvo la oportunidad de transformar

una actividad digital de modo tal de hacerla ms rentable o ms eficiente? Qu elementos tiene en cuenta para decir que esa actividad fue "transformada"? Brndeme detalles sobre el cambio realizado y sus resultados si mejor la eficiencia, la rentabilidad etctera. '
Competencia "del nufrago" Capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa o rea de negocios en la que trabaja en pocas difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros/ Incluye a aquellos managers que deben gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores ( Chapter Eleven en la jerga internacional).
que la empresa para la cual usted trabaja (o trabajaba) se haya visto afectada por una situacin que usted pueda catalogar de "verdaderamente difcil". Brndeme detalles. Por qu la considera dificil? Usted cmo se senta en ese momento? 2. En su actuacin profesional, le toc trabajar en una empresa en convocatoria de acreedores? Por qu cree usted que la empresa lleg a esa situacin? Quin o quines eran los responsables?
3. En las situaciones que usted califica de "difciles", cmo se relacionaba usted con aquellos que crea responsables de la situacin?
4. En caso de que el entrevistado est sin trabajo: Brndeme detalles sobre cmo dirige su bsqueda. Le ha sucedido que alguien a quien usted consideraba su amigo no quisiese atenderlo, ahora que est desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo se sinti?

Adapte la terminologa utilizada de modo cuerde que usted debe indagar sobre la ecoque s:a c?rde con su entrevistado. Reutilizando la Web. nomta dtgnal o alternativas de negocios

"Mientras vea que todos los troncos los clavos sujetan, seguir aqu, en la balsa, paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadar." (HoMERO, La Odisea,
V,
361-'J.)
234
235
1
_

das, no se quede con la pnmera.
Pregunte y repregunte so re la motivacin. Las respuestas pueden ser estereoupa-
l. Por qu quiere ingresar
? Si no pertenece a la actividad de Internet, Por qu quiere ingresar a esa empresa?
obre motivacin suelen esconder los verdaderos moLas respuestas a las preguntas 5 _ Qu arma tiene usted contra esta tivos del deseo de cambio, suelen ser enganosas. e . actitud? La repregunta y el anlisis de los comportrumentos. , 'tal evale si realmente desea la al. trevistado proviene de la economia lgi St su en . '[ d "huir" de una situacin presente. temativa ofrectda o so o esea
2. Qu posicin desearla alcanzar ms adelante en
3. Qu imagina estar haciendo dentro de tres aos?
4. Dnde cree que podra realizar un mejor aporte a

nuestra organizacin?
Regla de oro!
:>
. debe utilizar preguntas htpotettcas. Para evaluar competenctas no . nte sobre cmo actu la persona Si usted desea evaluar comportamlentos pregu . entrevistada en el. pasado. es evaluar conodmientos, es al fom1ular pred meior sobre la forma de re. . l entrevistado respon era :J guntas ht ote c.as que e d Ul'zar para ello sus conocimientos y expenensolver la sttuacwn plantea a. I . das, pero siempre dentro del plano teonco. .
..
l. Qu elementos tomara en consideracin a la hora de

decidir un cambio?En qu orden de importancia?
:> Si, por el contrano, su propostt
2. Para los que estn trabajando en una empresa de Internet Por qu quiere seguir en la industria? Para los que no estn trabajando en empresas de Internet Por qu quiere ingresar a la industria?
3. Si el entrevistado respondi a un anuncio, indagar si

est en una bsqueda intensa o contest este anuncio en particular porque le interes especialmente.
En cuntas bsquedas est participando' Qu expectativas tiene respecto de ellas?
5. Alguna vez le hicieron una contraoferta, en sus empleos anteriores o el actual, cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de
Competencias y preguntas: ejemplos prcticos

; ,
Ejemplos prcticos
. ,,
Destinaremos este captulo a profundizar en cuestiones prcticas relacionadas con las preguntas por competencias. Esta herramienta -como muchas otras- es de fcil comprensin terica, pero de difcil implementacin. No resulta fcil para entrevistadores con experiencia "desaprender" hbitos de entrevista adquiridos hace muchos aos. Por ello, adems de los desarrollos y las preguntas, veremos aqu cmo se analizan las respuestas. Para ello se presentar el caso de una seleccin de un gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancarias. Sobre este caso, usted encontrar el perfil por competencias de la bsqueda, el diccionario de competencias!correspondiente a las requeridas por el perfil, y despus las preguntas formuladas para evaluar esas competencias, junto con las respuestas dadas por diferentes postulantes.
Caso: gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancarias
Preguntas y respuestas para identificar conductas/comportamientos asociados.

Se supone, a los efectos de formular las preguntas, que los entrevistados/evaluados han participado en el lanzamiento de nuevos productos en su zona o regin y, en algn momento de su gestin, han tenido un problema con un subordinado. El perfil por competencias para seleccin del gerente zonal es el siguiente:
Competencia Orientacin al cliente Trabajo en equipo Orientacin a los resultados Integridad
Liderazgo
Grado requerido Grado B Grado A Grado A Grado A Grado B Grado A Grado A
Empowerment Iniciativa
l. Alles, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
11
240
Competencias y preguntas: ejemplo$ pretioos
241
te el
Se complementan estos con ms informacin, necesaria para llevar adel an_ datos proceso d e se1ecc. w n:
Comportamientos detectados para la competencia "Orientacin al cliente" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
1. La competencia a evaluar, su definicin y su apertura con grados. 2. Definicin del grado de cada competencia, segn lo requerido por el perfil. 3. Una pregunta para tdent!licar la competencia, tal como puede ser formulada a un postulante, su respuesta y el grado de desarrollo de la competencia qu esta respuesta representa. Los ejemplos presentarn las respuestas de dos e 0 tres postulantes, segn el caso, y la comparacin entre ellos. No se presentar el Pjercicio completo de modo tal de "seleccionar" un candidato comparando cmo se dan todos los requisitos del perfil en cada evaluado, ni el conjunto de competencias para visualizar cul de ellos se aproxima ms al perfil requerido. El propsito de este ejercicio es solamente comparar respuestas a las preguntas y los comportamientos observados en cada una de ellas. La informacin s resenta dos veces, primero de manera secuencial y luego comparando los dtstmtos postulantes. No es nuestro propsito ser reiterativos, sino simular una mesde trabajo: los postulantes se entrevistan uno a uno y luego se comparan entre s1.
Implica el deseo de ayudar o servir a los dientes, de comprender y sati. facer sus nece-
sidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del eh ente, ;anto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como de los chentes de
sus dientes y todos aquellos que cooperen en !a relacin clnprcsa-cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin.
'
'
242
Pregunta formulada
---------------------- ----------------------DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
comp tencias y preguntas: ejemplos prcticos 243
;>
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red tf.e sucursales? Cmo tuvo en cuenta las necesidacles de los clientes de su zona en reU.. cin con los nuevos productos?
Comparacn de entrevistados Competencia; Orientaci6n al cliente
Postulante 1: dentro delnivel requerido por el perfil
Respuesta que identifica la competencia en Grado B
l!
1:
r.'l
::> Cuando lanzamos los nuevos productos hicimos un programa de acti11idades muy completo de modo de exponer las bondades de los nuevos productos y comprobar realmente si stos culman las necesidad;s de los clientes de mi zona. Hubo un caso de un cliente al que no vea muy convencido (no decia nado pero se lo le en los ojos, lo conozco desde hace mucho): lo invit a almorzar y le expliqu personalmente de qu se trataba, hasta que vio el punto. Tom el caso como t!jemplo, para explicrselo a todos los gerentes, para que ellos hiciesen lo mismo si se les presentaba un caso similar.
Postulante 1 Ptegunta:
Postulante 2 Pregunta:
Usted alguna vez fue responsable por ellanzaiento de nuevos productos en la red de sucursa
Postulante 2!con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre elperfil requerido
Usted alguna vez fue responsable por el lanza-
:niento de nuevos productos en la red de sucursales' Si la respuesta fuese afirmativa, se pregunta: , cmo tuvo en cuenta I<Js neces;dades de los
les> Si la respuesta fuese afirmativa, se pregunta:
Respuesta que identifica la competencia en Grado D
cmo tuvo en cuenta las necestdades de los

lientes de su zona en relacin con tos nuevos
tientes de su zona en relacin con los nuevos

productos?
productos?
::> Cuando lanzamos la nueva lnea de productos realic las presentaciones a los clientes
utilizando el esquema que nos mandaron desde la casa central; los t!jemplos eran pma la gran ciudad, creo que debieron habemos enviado t!jemplos ms apropiados pero, bueno, si ellos enviaron esa presentacin, supongo que lo habrn analizado previamente... De todos modos sali bien, los clientes entendieron los nuevos productos; estn acostumbrados a las presentaciones predisNiadas.
Respuesta, -Cuando lanzamos los nuevos productos hicimos un programa de actividades muy completo de modo de exponer las bondades de Jos nue.vs productos y comprobar realmente s estos cub!fan las neceSidades de los clentes de mi zona. Hubo un caso de un cliente al que no vela muy convencido (no decfa nada pero se lo /el en tos ojos, lo cono desde hace mucho): lo invit a almorzar y fe expltque personalmente de qu se trataba, hasta que lo el punto, Tom el caso como ejemplo, para exp!Jcrse/o a todos
fas gerentes, para que ellos hiciesen fo mtsmo st se :
Respuesta, ------:---:---! Cuando lanzamos la nueva linea de productos realic las presentaciones a los clientes utl/tzando el esquema que nos mandaron de de la casa central; los ejemplos eran para la gran Ciudad, creo que debieran habernos envedo ejemplos m s apropiados pero, bueno, si ellos enviaron esa pre entactn, supongo que lo habrn analizada preVIamente..: De todos modos sali bien, los cltentes entendieron 105 nuevos productosr estn acostvmbrados a las presentaciones predsenadas.
les presentaba un caso similar. Nivelde la competencia Grado B: dentro del perfil requerid..---- --.......-'
.... ----------
l."'::..:::::.::..:::..!::.:::.===--
no cubre el perfil requerido
Nivel de fa competencia Grado D:
244
Competencias y preguntas:ejemplos prcticos
245
Co portamientod tect dos.para la competencia "Trabajo en equipo" segun nuestro d1cc1onano (mveles ejecutivos)
Pregunta formulada
Implicaa capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabaJar JUntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efecuva, la acutud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo qe funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personque trabYa en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de area o empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinado .. S seran pares smo que operaran como equipo en su rea/grupo.
Alguna vez fue responsable pm el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Cmo trabaj con su equipo en esa ocasin? Qu rol se reserv para usted? ,
Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil
Respuesta que identifica la competencia en Grado A
:> Cuando se hizo el lanzamiento de los nuevos productos me preocup fundamentalmente

de los gerentes a mi cargo; la tarea fue muy dura y ellos necesitaban mi apoyo. En rigor, no fueron slo los gerentes: en aquellos momentos vinieron tambin dos jvenes de Tecnologa que se encontraban un poco perdidos y requirieron ayuda, no sobre su tema especfico, pero no conocan la zona. .. Los gerentes son quienes conocen mejor a los clientes; por lo tanto, hice una breve presentacin y despus cada uno pudo lucirse presentando una parte del proyecto. Hicimos adems unas actividades muy participativas con los clientes, lo que nos dio muy buenos resultados; creo que ellos sintieron, no que slo queramos venderles nuevos productos, sino que estbamos de su lado.
Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido
Respuesta que identifica la conducta en Grado D
:> Cuando se lanzaron los productos estuve presente en todas las reuniones (aun cuando no
era necesario) por si mi gente necesitaba algo, no algo concreto, sino el apoyo de la presencia del gerente zonal. A su vez, me ocup de que cada gerente tuviese toda la informacin necesaria, aunque, en realidad, como en este tema no haba nada confidencial, ellos saban lo mismo que yo. Creo que sa es la mejor forma de manejar el equipo.
' Nota: en este ango, el GRADO D no india ausencia de la com 1>eten!' , , ,sino que est desarrollada en el nivel rninimo. , ' .,',: /
,l
246
Competencias y preguntas: ejemplos prcticos 247
Postulante 3:la competencia no est desarrollada y no cubre el perfil requerido
Respuesta,
cuando se hizo el lanzamiento de
Respuesta
Cuando se lanzaron los productos estuve presente en todas las reuniones (aun cuando no era necesario), por si mi gente necesitaba algo, no algo concreto, sino el apoyo de la presencia del gerente zonal. A su vez, me ocup de que cada gerente tuviese toda la informacin necesaria, aunque, en realidad, como en este tema no haba nada confidencial, ellos sabfan lo mismo que yo. Creo que sa es la mejor forma de manejar al equipo.
Respuesta,
Cuando se lanzaron los nuevos productos pens que era una i teresante oportunidad de lucimiento personal; creo que estaba casi listo para un ascenso y pens en darme esta oportunidad para m mismo. Hice las presentaciones en pleno. No se imagina qu bien salieron! Hice preparar todo en Power Point con un joven conocido de mi familia que es realmente extraordinario. Al banco no le cost un dlar, el
La respuesta nos muestra un caso donde el postulante no tiene desarrollo en esta competencia.
los nuevos productos me preocu

p fundamentalmente de los ge rentes a mi cargo; la tarea fue
muy dura y effos necesitaban mi
::> Cuando se lanzaron los nuevos productos pens que era una interesante oportunidad de
lucimiento personal; creo que estaba casi listo para un ascenso y pens en darme esta op(JI'tunidad. Hice las presentaciones en pleno. No se imagina qu bien salieron! Hice preparar todo en Power Point con un joven conocido de mi familia que es realmente ex. tra(JI'dinario. Al banco no le cost un dlar, el trabajo lo hizo a mi pedido. Para darle ms fuerza a la presentacin habl como si los productos los hubiese diseado yo mismo; eso es muy fuerte cuando se debe exponer a clientes de diferentes localizaciones. Como usted sabe, en estos casos es ms imp(JI'tante quin lo dice, cmo lo dice, cmo lo expone, qW! las verdaderas bondades de los productos...
1
apoyo. En rigor, no fueron slo los gerentes: en aquellos momentos vinieron tambin dos jvenes de Tecnologa que se encontraban un poco perdidos Y
requirieron ayuda, no sobre su

tema especfico, pero no conocan fa zona... Los gerentes son
quienes conocen mejor a los clientes; por lo tanto, hice una breve presentacin y despus cada uno pudo lucirse presentando
trabajo lo hizo a mi pedido. Para

darle ms fuerza a la presentacin habl como si los productos los hubiese diseado yo mismo; eso es muy fuerte cuando se de be exponer a clientes de diferentes localizaciones. Como usted sabe, en estos casos es ms importante quin lo dice, cmo lo dice, cmo lo expone, que las verdaderas bondades de los productos...
una parte del proyecto. Hicimos

1'
ademas unas actividades muy

participativas con los clientes, lo
que nos dio muy buenos resultados; creo que elfos sintieron, no
que slo queramos venderles nuevos productos, sino que estbamos de su lado.
Nivel de la competencia Grado A, dentro del perfil requerido
Nivel de la competencia Grado D:
no cubre el perfil requerido
La competencia no est desarrollada: no cubre el perfil requerido
Comparacin de entrevistados
Competencia: Trabajo en equipo
Postulante 1 Pregunta,
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo trabaj con su equipo en esa ocasin? Qu rol se reserv para
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo trabaj con su equipo en esa oca sin? Qu rol se reserv para usted?
1
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo trabaj con su equipo en esa ocasin? Qu rol se reserv para usted?
Postulante 3:
Competencia no desarrollada
usted?
L'------------'
248
Comportamientos detectados para la competenc"ta "Or"lent . 1 resuItado " . . ac1on a os s segun nuestro diCCionario (niveles ejecutivos)
]>regunta formulada
Usted alguna va. fue responsable p1Yr ella:nxammto de nuevos productos en la red de f' sucursaiR.s? Cul fue el resultado de la presentacin en s misma y cul el resultadofi
e
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido d . decisiones importantes necesa , e urgenna cuando se deben tomar sidades del cliente 0 ejo .,;:::::i:: : a sa os con e orer sponder a las nece,. establecidos para que no interfieran con la c ns lse trs ap rl o po ro ' ec ;; c ealM r se uea lmtald ons e rs ad sc . esos
nal del lanzamiento?
Postulante 1:dentro delnivel requerido por el perfil
::>
Cuando implementamos la nueva lnea de productos propuestos por la casa central, present algunas variantes que, segn tn propia opinin y la de mis gerentes, log;rarian una ma)or penetracin de los nuevos productos en el mercado y que tambin lograran, estbamos canvmcidos de ello, aumentar la rentabilidad de la zona. Hoy, pasados ya varios meses, tengo la satisfaccin de poder decir que las propne,tas Jm ron aceptadas y se verific el resultado previsto.
Postulante 2:con la competencia desarrollada en el nivel mnimo,
no cubre elperfil requerido

1 1
::>
Cuando lanzamos los nuevos productos segu al pie de la letra lo que me pidieron desd.e la casa central, la implementacin cumpli con todos los puntos. Cama usted ver, si ellos lo haban decidido yo debo pensar que han considerado todas las variantes. La venta de los productos no fue de acuerdo con lo planeado, pero tampoco anduvo muy mal: estuvimos algo as como en el 80 por ciento de lo previsto. Otras zonas alcanwron un resultado ms alto, supongo que han tenido ms suerte que nosotros.
250
251
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales?
Usted alguna vez fue responsable por el lanza. miento de nuevos productos en la red de sucursa. les?
Comportamientos detectados para la competencia "Integridad" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
Si la respuesta fuese afirmativa, se pregunta:

1
Cul fue el resultado de la presentacin en si misma y cul el resultado final de/lanzamiento?

.
Si la respuesta fuese afirmativa, se pregunta:

Cul fue el resultado de la presentacin en si L m - isma y cul el resultado final de/lanzamiento?
Respuesta:
Cuando implementamos la nueva lnea de productos propuestos por la casa central, present
Respuesta:
Cuando lanzamos los nuevos productos segur al pie de la letra lo que me pidieron desde la casa central, la implementacin cumpli con todos Jos puntos, Como usted ver, si ellos lo hablan decidido yo debo pensar que han considerado todas las vanantes. La venta de los productos no fue de acuerdo con lo planeado, pero tampoco anduvo muy mal: estuvimos algo as! como en el 80 por ciento de lo
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo qu': se dice ? se con?idera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sent1m1ent?s bertad1;ect.amente Y e&- tar dispuesto a actuar con honestidad incluso en nego';ac10nes dJf!Ctles con agentes externos Las acciones son congruentes con lo que se d1ce. Queda f era de este concepto cualquier manifestacin del "doble discurso", como "haz Jo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en muchos managers.
algunas variantes que, segn mi propia opinin y

la de mis gerentes, lograrran una mayor penetracin de los nuevos productos en ei mercado y que tambin lograran, estbamos convencidos de ello, aumentar la rentabilidad de la zona, Hoy, pasados ya varios meses, tengo la satisfaccin de poder decir que las propuestas fueron aceptadas y se verific el resultado previsto,
previsto. Otras zonas alcanzaron un resultado
ms alto, supongo que han tenido mas suelte que
nosotros,
Nivel de la competencia G dentro del perfil requerido
Nivel de la competencia Grado D: no cubre el perfil requerido
Competencia:Orientacin a los resultados
'1
:!
competencias y preguntas:ejemplos prcticos 252 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIN POR COMPETENCIAS
253
Pregunta formulada
Tuvo alguna vez un problema con un subordinado en el que hayan sido puest, 1, duda la integridad o la honestidad de ste?Cmo actu? Tuvo en cuenta, el! momento, que el involucrado poda ser inocente?
Postulante 1: dentro del nivel requerido por elperfil
::> Una vez se present una denuncia sobre un gerente de sucursal, uno de los ms im,prntar. tes de mi zona; en realidad em el nmero uno en productividad, pero esto no era to m.!
significativo: era tambin un hombre con mucha antigedad .Y prestigio dentro de la nizacin. Por lo tanto, procur cerciorarme de la venlad de las denuncias a travs de va! rias fuentes, y mientras investigaba me preocup por que no tomara estado pblico; usted sabe cmo son estas cosas: una vez que se sabe, aunque despuis resulte no ser cierto, no se recupera ms el buen nombre. Lo sabamos slo aquellos que era indispensable para el caso que lo supisemos. Por suerte, la dtinuncia result ser falsa. Convers mucha en esa poca con el gerente en cuestin; l estaba muy afectado, no poda creer qwe dudramos de L Yo le explicaba que no dudaba, pero que era mi obligacin aclarar tallos los puntos, por el bien de tallos. Afortunadamente, l la entendi. Creo que ese apoyo mo y el que le dieran mis superiores fWJron muy tiles pam l en tan mal momento.
Postulante 2:con la competencia desarrollada en el nivelmnimo, no cubre el perfilrequerido
mrr ores hambres Me denuncia sobre uno de miS Tuvimos un caso desaj(f(tu ada, una uertno confirmaron ia denuncia, pero todos preocup por aclarar tos hecnos, ue p(f( s d erda an las normas de la casa central, pasamos un ma! momento. ctue su;met a ;e parm era que quedase totalmente en hro como usted camprendera, la mas m> or da q"" ve Eso era lo ms imp(f(tante do " Jnr;" 0 no tenta na r{" ' . claro que s t ha!Jza ocum a"/5" .Y ..- l l ib' . no llemt a utilizor todas las fuen. szquu n. verv m-Ptoto d ne pos "'' noce" ara m creo que m a a o n'te y todos resp. tramos at zvz Pa . .' , la certeza que era 1 tes a rm alcance;despues tuvnn s d tiene que ocuparse de cuida r sus pronas das. En este mundo en que vtvtmos ca a uno espaldas, no le parece?
(Mi '
'.
1

Postulante 1
Postulante 2 Tuvo alguna vez un problema
Postulante 3
Tuvimos un caso desafortunallo, una denuncia sobre uno de mimejrms hombres. Me preocup mucho por aclarar las hechos, que por suerte no confirmaron la denuncia, pero todo.1 pasamos un mal momento. Yo actu siempre de acuerllo con las normas de la casa cenital. Sin embargo, creo que podra haber contenida ms al gerente involucrado; en ese momento mi mayor preocupacin era cuidar el nombre de la institucin... l lo pas bastante mal, no entenda por qu <iudnbmnos de l despus de tantos aos de tmbajo exitoso. En ese momento actuaba "cama enojado" y yo pens que con eso poda querer ocultar algo. Por suerte me equivoqu en cuanto a su honestidad, pero creo que pude haberw nyudallo a sentirse mejor.
Pregunta o
.Tuvo alguna vez un problema on un subordinado en el que hayan sido puestas en duda la integridad o la honeslldad de ste? Si la respuesta fuese
[ Preguntao
on un subordinado en el que hayan sido puestas en uda !a
\ integridad o la honestidad de ste? Si la respuesta tuese
at1rmatva: Cmo actu? TJvo en cuenta, en ese mamen to, que el involucrado podfa
Pregunta,
.Tuvo alguna vez un problema
on un subordjnado en el que ,
hayan sido puestas en duda la integridad 0 la hOnestidad de
ste? Si la 'espuesta luese alirmaHva: Cmo actu? Tu-
anrmatlva Cmo actu? Tuvo en cuenta. en ese momtnto, que el involucrado podla
ser inocente?
1 vo en cuenta, en ese momenser inocente!
to. que el involucrado podia
ser inocente?
' 1
Competencias y preguntas: ejemplos prcticos 255 254 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
Respuesta,
Una vez se present una de-
Respuesta:
Respuesta:
Competencia:Integridad
nuncia sobre un gerente de sucursa/, uno de los ms impartantes de mi zona; en realidad

era el nmero uno en producti-
Tuvimos un caso desafortunado, una denuncia sobre uno de mis meores hombres. Me preocup mucho por aclarar los hechos, que por suerte no confr-
Tuvimos un caso desafortunado, una denuncia sobre uno de
mis mejores hombres. Me preocup por aclarar los he-
vidad, pero esto no era lo ms significativo: era tambin un
maron la denuncia, pero todos pasamos un mal momento. Yo actu siempre de acuerdo con
las normas de la casa central. Sin embargo, creo que podrfa haber contenido ms al gerente involucrado; en ese momento mi mayor preocupacin era
chos, que por suerte no confirmaron la denuncia, pero todos pasamos un mal momento. Actu siempre de acuerdo con las normas de la casa central, pero, como usted comprende-
hombre con mucha antigUedad y prestigio dentro de fa organizacin. Por lo tanto, procur cerciorarme de la verdad de las denuncias a travs de varias fuentes, y mientras in-
r, fo ms importante para m! era que quedase totalmente en

claro que s habfa ocurrido "algo" yo no tena nada que ver. Eso era lo ms importante para mf; creo que ni siquiera averi-
vestigaba me preocup por

que no tomara estado pblico; usted sabe cmo son estas cosas: una vez que se sabe, aunque despus resulte no ser cierto, no se recupera ms el buen nombre. Lo sabamos slo aquellos que era indispensa-
cuidar el nombre de la institucin... tilo pas bastante mal, no entendfa por qu dudbamos de l despus de tantos
aos de trabajo exitoso. En ese momento actuaba "como eno-
g todo fo posible, no llegu a

utilizar todas las fuentes a mi alcance, despus tuvimos la certeza de que era inocente y todos respiramos aliviados. En este mundo en que vivimos cada uno tiene que ocuparse de cuidar sus propias espaldas, no le parece?
.,1 !
li
jado" y yo pens que con eso poda querer ocultar algo. Por
suerte me equivoqu en cuanto a su honestidad, pero creo que
ble para el caso que lo supisernas. Por suerte, la denuncia result ser falsa. Convers mucho en esa poca con el gerente en cuestin; l estaba muy
pude haberlo ayudado a sentirse mejor.
afectado, no podla creer que dudramos de l. Yo fe explicaba que no dudaba, pero que
era mi obligacin aclarar todos los puntos, por el bien de to-
dos. Afortunadamente, f lo
entend;. Creo que ese apoyo mfo y el que le dieron m;s superiores fueron muy tiles para l en tan mal momento.
Nivel de la competencia Grado A' dentro del pertil req"erido

1
Nivel de la competencia Grado p, no cubre el perfil requerido
La competencia no est desarrollada, no cubre el pertil requerido
256
Competencias y preguntas: ejemplos prcticos
257
pregunta formulada
Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de "f' sucursales? Cul fue su rol? Cmo vieron sus subordinados el lanzamiento de los
e
Es la capacidad de dirigir a un gru 0 0 e ui 0 . pos. Es lder de lderes. Esto irnplt'cp 1 dq pdde t abajo del que dependen otros equi]' d ae eseo egmaral d . L e Ima e energa y compromiso co n . d 1 .. , os emas. os hderes crean un . , 1 untcan o a VIswn de 1 posteton formal corno desde una inro 1d . a empresa, tanto desde una 1' rrna " . ,d e autondad En 'd eqmpo ebe entenderse cualquier grupo en e1 que 1 .sona u en tl a per an sus m ete er. o lie ol ,d por paa pm elpd
nuevos productos?
postulante 1:dentro del nivel requerido por el perfil
Respuesta que identifica la competencia en Grado B
Para m lo ms importante, ahora y siempre, han sido los objetivos de la empresa; podT imaginarse cul es mi actitud en el lanzamiento de nuevos productos.. . Si de la casa central nos proponen algo as, realmenw me entusiasmo, siemp1r. es bueno para todos tener nuevos proyectos y desafos. Creo que mi equipo percibe mi entusiasmo aun antes de que yo diga una palabra, creo que debo transmitrselo a ellos con la mirada o a travs de la piel. Anw el ltirno pnryecto, cada gerente tom la fosta y sus respectivos equipos recibiemn el lanzamiento de los nuevos productos con el mismo entusiasmo. Usted sabe cmo son estas cnsm: ante un lanzamiento puede pensarse: "Oh, tenemos ms trabajo'", o bien: "Qu bueno, tenemos una oportunidad de crecimiento!". Nosntms lo vimos de esta ltima forma.
Respuesta que identifica !a competencia en Grado D
Cuando se lanzamn los nuevos fnoductos implementamos todos los pasos tal cual nos sugiJ"ieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba previsto, cuidamos hasta el ltimo detalle; usted sabe cmo son estas cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Tmnsmito a mis gerentes la misma poltica, seguir las pautas es el mejor consejo, y todos hicimos lo mismo, repetirnos el esquema y creo que no hay quejas. Todos tomamos bien este tipo de cosas, siempre respetuosos con las jerarquas.
Postulante 3: la competencia no est desarrollada y no cubre el perfil requerido
1
1 1
''
Nota: en este_ rango ' el G_RADO D nom . dicaause e d 1 sino que est desarrollada en el m"v ni ." a competencja,
-------------e mtrumo.
2. S hn aotsoA mia ds o la d efinicin de la P gina 12 O de Gesl.w . nporcompr.t.enas.Eldiccionmio Edic1 Be ue re ' 200 5 'o ncs G ran .1ca,
:> Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos tal cual nos sugirieron desde la casa centml. Todo sali tal cual estaba previsto, cuidamos hasta el ltimo detaUe; usted sabe cmo son estas cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Ante estos casos, prefiero no transmitir a mis grmmtes ninguna poltica en particular; si ellos son inteligentes mirarn mis comportamientos y sabrn qu hacer, no le parece?
258
Competencia: Uderazgo
Postulante 1 Pregunta' Usted alguna vez fue responsable
Postulante 2 Pregunta, Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos produetos en fa red de sucursales? Si la respuesta fuese positiva: Cul fue su rol? Cmo vieron sus subordinados el lan?amiento de los nuevos productos?
Postulante 3 Pregunta' Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos produetos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese positiva: Cul fue su rol? Cmo vieron sus subordinados el lanzamiento de tos nuevos productos!
por el lanzamiento de nuevos produetos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese positiva: Cuf fue su rol? Cmo vieron sus subordinados el lanzamiento de los
nuevos productos?
Respuesta: Para mf lo ms importante, ahora
Respuesta: Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos tal cual nos sugirieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba previsto, cuidamos hasta el ftimo detalle; usted sabe cmo son estas cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Transmito a mis gerentes la misma poltica, seguir las pautas es el mejor consejo, y todos hicimos lo mismo, repetimas el esquema y creo que no hay quejas. Todos tomamos bien este tipo de cosas, siempre respetuosos con fas jerarquas.
Respuesta: Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos tal cual nos sugirieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba previsto, cuidamos hasta el ltimo detalle; usted sabe cmo son estas cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Ante estos casos, prefiero no transmitir a mis gerentes ninguna poltica en particular; si ellos son inteligentes mirarn mis comportamientos y sabrn qu hacer, no le parece?
Postular te 3:
Competencia no desarrollada
y siempre, han sido los objetivos

de la empresa; podr imaginarse
cul es mi actitud en el lanza.
miento de nuevos productos...Si

de la casa central nos proponen algo as, realmente me entusiasmo, siempre es bueno para todos tener nuevos proyectos y desafos.
Creo que mi equipo percibe mi entusiasmo aun antes de que yo

diga una palabra, creo que debo
transmitirselo a ellos con la mirada o a travs de la piel. Ante el l timo proyecto, cada gerente tom la posta y sus respectivos equipos recibieron el lanzamiento de los nuevos productos con el mismo entusiasmo. Usted sabe cmo son estas cosas: ante un lanzamiento puede pensarse: 'Oh, tenemos ms trabajo!", o ben: "Qu bueno, tenemos una oportunidad de crecimiento!". Nosotros lo vimos de esta ltima forma. Nivel de la competencia Grado B dentro del perfil requerido
Nivel de la competencia Grado D, no cubre el perfil requerido
La competencia no est desarro!!ada, no cubre el perfil requerido
260
261
Comportamientos detectados para la competencia "Em t" t d' { . powermen segun nues ro ICCionano mveles ejecutivos, segunda definicin)3
Pregunta formulada
;J
Esta competencia es la de aquellos que deben fomenta 1 . . r a mtsma a su propto d e su b ord mados , por lo que debe representarla dand < gntpo . . . o un e. .ecto en cascada E . s capautar a tnd!Vlduos o a grupos dndoles responsab'l'd d 1 o del compromiso y l ' pro.un do sentid a autonoma persa 1 l a .para . que tenga 11 un . . na , parttctpen hagan co t . b UCiones unportantes, sean creativos e innovadores asum . '. n O ' an nesgas y quieran s t responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fome t b . en trse . .. n ar e 1 tra aJO en equ dentro y f uera de la orgamzacwn , y facilitar el us o eficient d 1 . tpo
e e os equipos.
Usted se ocupa del desarrollo de su gente o el tema es responsabilidad absoluta de la casa central? Si la respuesta fuese afirmativa: Puede 1elatarme qu hace, y darme algn ejemplo? Sus gerentes (subordinados), lo consultan sobre e.ste tema?
:> Mi gente y mi equipo son una preocupacin constante para m. Propuse para toda mi zona un programa especial de entrenamiento que fue aprobado; tanto es as que despus este mismo programa fue aplicado tambin en otras zonas. El trabajo fue el siguiente: primero analic y evalu las fortalezas y debilidades de la gente a mi cargo, confirm la informacin con todos aquellos que supervisan equipos de trabajo, de modo tal que puedan aportar sus propias ideas; con todos estos aportes se elabor el programa que antes le mencionara. Me preocupo especialmente por que todos puedan hacer sus afJortes en estos temas. Mis gerentes me consultan sobre el desarrollo de sus propios equipos. En las reuniones con los otms gerentes zonales, ellos tambin me consultan.
:> Siempre me preocupo por mi gente, implemento todos y cada uno de los programas de en''?
i
N.ota.:.en este r ango., el. GR .. de . .A dDO D no in . dica ansen a a a competenC. ia, .smoque esta esarrqllada en el nivel mnimo. .
3. Se ha tomado la definicin de la pgina 121 de Gestin porcompetcnrias El d' . . . Buenos Aires, 2005. ' zcczonano, Edtc10nes Granica,
trenamiento y desarrollo que disean los de Recursos Humanos. No creo que sea necesario analizar o evaluar especialmente a mi gente, creo que lo que la compaa propone es lo cmecto.
262
Competencias Y preguntas:ejemplos prcticos
263
] Co aracin de entrevistados
Competencia: Empowerment
A
Postulante 2
Pregunta,
Postulanle 1
Pregunta,
Usted se ocupa del desarrollo de su gente o el tema es responsabilidad absoluta de la casa central? Si la respuesta fuese afirmativa' Puede re!atarme qu hace y darme algCm ejemplo? Sus ge
Usted se ocupa de! desarrollo de su gente o el
tema es responsabildad absoluta de la casa centraf? Si la respuesta fuese afirmativa: Puede re /atarme qu l>ace y darme algn eempla' Sus ge.
rentes (subordinados), lo consultan sobre este tema?
rentes
tema?
,----
(subordnados),
lo consultan sobre este
Mi gente y mi equipo son una preocupacn constante para mi, Propuse para toda mi zona un programa especial de entrenamiento que fue aproba-
Respuesta: Siempre me preocupo por mi gente, implemento todos y cada uno de los programas de entrena
miento y desarrollo que disean tos de Recursos Humanos, No creo que sea necesarjo analizar o evaluar especialmente a m gente, creo que lo
do; tanto es as que despul!s este mismo programa fue aplicado tambin en otras zonas, El
trabajo fue e! siguiente: primero anaJic y evaW
que la compaa propone es fo correcto.
las fortalezas y debilidades de la gente a mi cargo, confirm la informacin con todos aquellos que supervisan equipos de trabajo, de modo tal
que puedan aportar sus propias ideas; con todos estos aportes se elabor eJ programa que antes le mencionara. Me preocupo especialmente por que todos puedan hacer sus aportes en estos temas, Mjs gerentes me consultan sobre el desarrollo de sus propios equipos, En las reuniones con Jos otros gerentes zonales, ellos tambin me consultan.
1
Nfvet de la competencia Grado A:
Nivel de la competencia Grado D:

no cubre el perfil requerdo
dentro del petfil requerido
Competencias y preguntas:ejemplos prcticos 264

265
Co portamientos detectados para la competencia "Iniciativa" segun nuestro diccionario
Pregunta formulada
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar 110 slo en 0 que ha ue hace en el futuro. Imphca marcar el rumbo mediante acciones concretas no sl: r med' r de palabras. Lo_s mveles de actuacin van desde concretar decisions tomae dn ! el : sado hasta la busqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. p
Usted alguna vez fUR responsable por el lanzamiento de nURVos productos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese afirmativa: Sigui los lineamientos en forma estricta o contbuy con sugerencias? Si fue as, hbleme de su actuacin.
Respuesta que identifica la competencia en [irado A
;:) En mi zona, todos recibimos con entusiasmo los prayectos de lanzamiento de los nuevos productos. Analizamos el posible comportamiento de nuestros clientes tanto para el ejercicio en curso como, adicionalmente, para el ao siguiente y subsiguiente, para aseguramos el resultado de la implementacin. Le presentamos a la casa centml un plan alternativo frente a posibles cambios de normativa: sinceramente, nunca se sabe si algo as puede ocumr y hay que estar fJreparados. Para los clientes prefJaramos, en forma complementaria a la documentacin que nos enviaron desde la casa centml, una serie de ejemplos sobre los nuevos productos que rlernostmban sus bondades, y adems seleccionamos los ms aplicables a la realidad de la zona para logra:r mayor penetracin y rentabilidad.
;:) Cuando se lanzaron los productos seguimos los pasos sugeridos jJor la casa central. Como usted sabe, "los de central" piensan en todos los detalles, por lo tanto, en mi zona implementamos lo propuesto. El resultado fue bURno: logramos el objetivo propuesto en un ochenta po,. ciento.
Nota: ene te ango, et GO D no indica ausencia de la competencia ., smo que estfl desarrollada en el IJivel mnimo. '
competencias y preg 266 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS
untas eemplos prcticos 267
--
--l
1
Comparacin de entrevts
Competencia: Iniciativa
tados
llniciativ . . . .. .
:2,,. .:. . : ./ ) !c', .. ' .' a!J!l .d d.pr ._ ;.)..nlicl.p .a P .. :.l. . s Jt.V\.C l. .l. n .,..c!F. .a . in. .a..lar.go. li! :"Q:f!jr PJII'i,l qt< rop q(l4h t a<!l\:Pl!V!a..PI'obl mas;qenoson l;l!VI " p Jll J.;Ci flle<li,oe l. ldtqipJYde pl es ae . 1. cj)!jtjgge c.a: Ji d,')lara[prf!'l, yr jd $;i'iqva(!.orasfc Oa)ll!cl;_ <l pr ;s <l)'sd!/l#B un';r rente .l!i' st ol:flietl!ie'af)'se!;
1: ll!(l<?.; ,;.{{:).. ..
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l.
r! <gr ? ;:-.1:: -); . {:: ;::,Tt;; :..:r,t:, ' r.?: :; -: -: :}t;::;_:- - . Pregunta:
Postulante 1
Pregunta:
Usted alguna vez fue responsable por eJ lanza
miento de nuevos productos en la red de sucursa les! Sl la respuesta fuese afirmativa: Sigui los lineamientos en forma estricta o contribuy con sugerencias? Si fue as(, hbleme de su ar.tua-
Usted alguna vez fue responsable por el lanza. miento de nuevos productos en fa red de sucurSEJIes? Si la respuesta fuese afirmativa: Sigui6 los , lineamientos en foJma estricta o contribuy con 1 s erendas? Si fue asr, h-bleme de su actua- ji
CIOn.
-----
Respuesta: En mi zuna, todos con entusiasmo los proyttctos de fanzam1ento de fos nut:wos productos. Analizamos el posible comportamiento dA nuestros clientes tanto para ef ejercicio en curso como, adic;onafmente, para el af1o Siguiente y subsi guieP.te, para asegurarnos eJ resultado deJa implementacin. Le presentamos a la casa central un
Respuesta:
-------------_
Cuando se lanzaron los productos seguimos los pa

sos sugeridos por la casa central. Como usted sabe, "los de certral" piensan En todos Jos detailes, por Jo tanto, en mi zona implementemos lo propuesto. El resultado fue bueno, logramos el objetivo propuesto en un ochenta por ciento.
plan aJternatJVo frente a pos10ies cambios de normativa: sinceramente, nunca se sabe si algo as/
puede ocurrir y hay que estar preparados. Para las ciientes preparamos, en forma complementaria a
la documentacin que nos enviaron desde la casa
central, una serie de ejemplos sobre los nuevos productos que demostraban sus bondades, y adems seleccionamos los
mas aplicables a
ia reali1
dad de la zona para lograr mayor penetracin y rentabilidad.
L-..
Nivelde la competencia GradOD:
no cubro el perfil requerido
........
11
Bibliografa
Alles, Martha Alicia, Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias, Ediciones
Granica, Buenos Aires, 2005. Obra en tres tomos, uno de ellos en Internet (www.granica.
com/derrhh).
Alles, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar par competencias, Ediciones Cranica, 2003 y 2004
(2" edicin)
Alles, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005
(2a edicin). Apndice en Internet www.granica.com/ diccionario. Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli/Azienda moderna, Miln, Italia, 1992. Downes, Larry y Mui, Chunka, Estrategzas digitales para dominar el mercado, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999.
Drucker, Peter, Las nuevas realidades, Editorial Sudamedcana, Buenos Aires, 1995.
Drucker, Peter F., Manual de autoevaluacin de la Fundacin Drucker, Gua de trabajo, Ediciones Gra nica, Buenos Aires, 1999. Ferrater Mora, Jos, Diccionario defilosofia, Ariel Filosofa, Barcelona, 1999. Goleman, Daniel, La inteligencia ertwcional en la empresa,Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. Jolis, Nadine, Comptences et Compititi11it, I .es ditions d'organisation, Pars, 1998. LevyLeboyer, Claude. La gestion des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Versin en espaol: Gestin de las competencias. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.) McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. (Primera edicin, 1987.) Peretti,JeanMarie, Gestion des ressources humaines, Libraire Vuibert, Pars, 1998. Spencer, Ly!e M. y Spencer, Signe M., ComfJetence at Wmk, Models far Superior Pe Jonnanre,John Wi ley & Sons, Inc., Nueva York, 1993. Tissen, Rene; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Fra11k. El valor del conocimiento, Prentice Hall, Madrid, 2000.

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Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico

Entrepreneurial Competencia "del nufrago"

140 141 142 143 144 145 146 147 148

Entrepreneurial Competencia "del nufrago"

150 151 152 153 154

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS

210 210 213

182 182 185 188 189 190 191 192 193

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES1"1N POR COMPETENCIAS

237 269 271 277

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Breve introduccin a la gestin por competencias y a la entrevista por competencias

Por competencias (Alles, Martha Alicia,

Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005).

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Breve introduccin a la gestin por competencias

Los logros como motivacin

El poder como motivacin

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McCielland

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Cmo definir una competencia? Qu es una competencia?s

Clasificacin de las competencias

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No visible ms difcil de identificar

Clasificacin de competencias segCm su dificultad de deteccin

Fuente: Spencer y Spencer

Aspectos superficiales: fcilmente detectables

Ncleo de la personalidad: ms difcil de detectar

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Breve introduccin a la gestin por competencias

Esta profesora de Psicologa del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera:

:> Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor

:> Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y

1992. (Hay versin

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Breve introduccin a la gestin por competencias

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Breve introduccin a la gestin por competencias

Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente

Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de

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Breve introduccin a la gestin por competencias

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias

La aplicacin de un esquema de competencias por niveles

15 Spencer Y Spencer, op. cit.

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIN POR COMPETENCIAS

Breve introduccin a la gestin por competencias

La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el

pasado en relacin con la competencia que se desee evaluar.

16. Alles, Martha Alicia, op. cit.

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Breve introduccin a la gestin por competencias

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES'riN POR COMPETENCIAS

Breve introduccin a la gestin por competencias

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.