UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHO PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO NCLEO DE EDUCAO DISTNCIA CURSO DE GESTO PBLICA

LEDA ALICE DO NASCIMENTO RIBEIRO PINTO

A GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS: Uma Anlise do Tribunal de Justia do Maranho

So Lus 2013

LEDA ALICE DO NASCIMENTO RIBEIRO PINTO

A GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS: Uma Anlise do Tribunal de Justia do Maranho

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Especializao em Gesto Pblica da Universidade Federal do Maranho, como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Pblica. Orientador: Prof.Thiago Pereira Lima

So Lus 2013

Pinto, Leda Alice do Nascimento Ribeiro A gesto do conhecimento nas organizaes pblicas: uma anlise do Tribunal de Justia do Maranho / Leda Alice do Nascimento Ribeiro Pinto 2013. 18 f. Impresso por computador (fotocpia). Orientador: Thiago Pereira Lima. Monografia (Especializao) Universidade Federal do Maranho, Curso de Gesto Pblica, 2013. 1.Organizao pblica. 2.Gesto do conhecimento 3. Tribunal de Justia do MA. I. Ttulo. CDU 35: 005.94

LEDA ALICE DO NASCIMENTO RIBEIRO PINTO

A GESTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES PBLICAS: Uma Anlise do Tribunal de Justia do Maranho

Aprovada em:___/___/___

BANCA EXAMINADORA

______________________________________ Prof. Msc. Orientador: Thiago Pereira Lima Universidade Federal do Maranho

_______________________________________ Prof. Dra. Maria Virginia Moreira Guilhon Universidade Federal do Maranho

________________________________________ Prof. Msc. Valeska Rogria Vieira Trinta Universidade Federal do Maranho

RESUMO

A anlise da Gesto do Conhecimento nas organizaes pblicas, em particular no Tribunal de Justia do Maranho a temtica deste estudo que teve como objetivo principal verificar se esta organizao apresenta a necessidade de implantao da Gesto do Conhecimento. Inicialmente realizou-se uma reviso da literatura acerca do conhecimento nas organizaes, dos conceitos e definies de Gesto do Conhecimento e das dimenses fundamentais para o seu desenvolvimento. A Gesto do Conhecimento nas organizaes pblicas, os resultados esperados e os principais facilitadores e obstculos para a sua implantao no Setor Pblico igualmente foram examinados. Sucedeu-se, ento, a observao e discusso dos dados obtidos pela pesquisa cientfica realizada na organizao estudada. Assim, o presente estudo permitiu avaliara organizao nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento e traar consideraes acerca da existncia da necessidade da adoo desta poltica no Tribunal de Justia do Maranho.

Palavras-Chave: Gesto do Conhecimento. Gesto pblica. Tribunal de Justia do Maranho.

ABSTRACT

The analysis of Knowledge Management in public organizations, in particular the Court of Marana is the theme of this study aimed to verify whether this organization has a need for deployment of Knowledge Management. Initially were realized a literature review on the knowledge in organizations, the concepts and definitions of Knowledge Management and essential dimensions to their

development. Knowledge Management in public organizations, the expected results and key facilitators and barriers to its implementation in the public sector were also examined. Ensued, then, the observation and discussion of the data obtained by scientific research carried out in the organization studied. Thus, the present study allowed us to evaluate the organization in areas that are tangent to Knowledge Management and make considerations about the existence of the need to adopt this policy at the Court of Maranho.

Keywords: Knowledge Management. Public management. Court of Maranho.

1.

INTRODUO Com a Revoluo Industrial surgiu a chamada sociedade industrial, na qual

predominava a valorizao exacerbada dos fatores de produo, sendo o empregado necessrio para o desenvolvimento de atividades meramente

mecnicas, de esforo muscular, repetitivas, que prescindiam de qualquer reflexo ou raciocnio mais elaborado. Porm, a sociedade contempornea, alcunhada por alguns autores de sociedade do conhecimento1, emerge trazendo teorias e comportamentos antagnicos quela viso. O conhecimento, em lugar do esforo muscular, agora o principal ativo das organizaes, ao ponto que sua administrao tornou-se o maior desafio das empresas modernas. O sucesso das organizaes consiste mais nas capacidades intelectuais e sistmicas que nela existem do que nos ativos fsicos 2 que possui. O conhecimento passou a ser uma competncia crtica essencial. Dentro deste contexto surge a Gesto do Conhecimento, compreendida como o conjunto de prticas e mtodos sistematizados, de forma explcita e deliberada, que promovem a construo, renovao e aproveitamento do conhecimento existente na organizao, de forma a otimizar a efetividade dos processos, garantindo que os ativos intangveis3 de conhecimento da organizao tragam o retorno esperado (SVEIBY, 1998). Ao adotar prticas de Gesto do Conhecimento, as organizaes pblicas, alm de construir novos conhecimentos frente ao surgimento dos desafios atuais, podem estar preparadas para o enfrentamento de problemas organizacionais, tais como: a perda de conhecimento em exoneraes, aposentadorias, mudanas de gesto, assim como a prpria deteriorao do conhecimento que ocorre com o decurso do tempo. Neste estudo, pretende-se analisar o papel da Gesto do Conhecimento nas organizaes pblicas, em especial no Tribunal de Justia do MA, partindo-se da problemtica: O Tribunal de Justia do Maranho apresenta necessidade de implantao da Gesto do Conhecimento?

Drucker (1999) utilizou a expresso Sociedade do Conhecimento para caracterizar a sociedade contempornea ou ps-industrial. Osborne e Gaebler (1994) tambm a utilizaram. 2 Chamados, ainda, de ativos imobilizados, so constitudos pelos bens e direitos da empresa que se apresentam em forma tangvel, p. ex. mquinas, equipamentos, prdio, etc. 3 So ativos de capital, no possuindo existncia fsica. Seu valor limitado pelos direitos e benefcios que sua posse concede ao proprietrio.

Tal anlise perpassa pela compreenso da Gesto do Conhecimento e de suas prticas, pela identificao e caracterizao de seus elementos e pela realizao de uma pesquisa cientfica, seguida da crtica e ponderao dos resultados e suas implicaes para o Tribunal de Justia do Maranho.

2.

GESTO DO CONHECIMENTO: CONCEITOS E DEFINIES A Gesto do Conhecimento um conjunto de processos orientados para a

criao, codificao, propagao, compartilhamento e utilizao do conhecimento, tornando-o acessvel para todos na organizao, em todas as reas e nveis, objetivando o alcance dos resultados almejados. Assim sendo, a Gesto do Conhecimento de grande importncia para o desenvolvimento das pessoas, no podendo ser compreendida sem elas, visto que tarefa impossvel organizao a criao do conhecimento sem o capital humano (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Porm, a Gesto do Conhecimento no est limitada criao de um departamento especfico, nem apenas ao gerenciamento do conhecimento existente nas pessoas, nem tampouco aplicao de tecnologias. Sua funo facilitar e promover a construo do conhecimento, descobrindo, incentivando e valorizando os processos que perpassam pela criao, compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da organizao. O Comit Executivo do Governo Eletrnico (BRASIL, 2004, p. 7) elaborou uma definio de Gesto do Conhecimento voltada para a administrao pblica brasileira, definindo-a como:
[...] um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar as habilidades dos gestores pblicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informaes e conhecimentos estratgicos que podem servir para a tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para a incluso do cidado como produto de conhecimento coletivo.

2.1.

Dimenses fundamentais no desenvolvimento de um projeto de Gesto

do Conhecimento Terra (2000) props sete dimenses fundamentais do conhecimento para que o projeto de Gesto de Conhecimento seja desenvolvido, dentre as quais foram eleitas cinco principais para o escopo deste estudo. A primeira dimenso, denominada viso estratgica, refere-se definio do papel da alta direo e dos fatores estratgicos para uma efetiva poltica de Gesto

do Conhecimento. Ou seja, dever haver um alinhamento desta poltica com as estratgias e objetivos da organizao. A alta liderana precisa assimilar essa idia, conhecer sobre o tema, envolver-se com sua elaborao, aprovar o seu contedo, acompanhar sua implementao. O alinhamento estratgico ser a base de uma implantao bem-sucedida. A segunda dimenso refere-se cultura e valores organizacionais. necessrio que a cultura organizacional seja considerada, por meio de uma cuidadosa anlise, para determinar quais fatores organizacionais afetariam de forma positiva ou negativa a implantao da Gesto do Conhecimento. Cerca de 80 por cento das causas dos projetos de implantao que no foram adiante residem nos bloqueios gerados por fatores culturais4. As Polticas de Recursos Humanos compem a terceira dimenso fundamental do conhecimento para que a Gesto do Conhecimento seja desenvolvida. A abordagem de Gesto do Conhecimento deve estar voltada Gesto de Pessoas. Isto ocorre por estar ligada ao desenvolvimento e estruturao de processos que facilitem o trabalho das pessoas com a otimizao do conhecimento. A organizao precisa conhecer a extenso e profundidade do que os seus colaboradores conhecem. A Organizao e os processos de trabalho fazem parte da quarta dimenso, que se relaciona com as prticas de trabalho de inovao, aprendizado e trabalho coletivo utilizadas para transpor os limites da organizao. Para que isto ocorra, as pessoas devem ter abertura dentro da organizao para aprender a construir sua prpria realidade. Os conhecimentos que surgem das experincias pessoais devem encontrar um espao propcio para o seu compartilhamento, sua troca. Por fim, a quinta dimenso composta pelos sistemas de informao e comunicao. Pois, para a implementao de uma poltica de Gesto do Conhecimento necessrio o desenvolvimento de uma infraestrutura adequada de tecnologia da informao. A existncia e a capacidade dessa estrutura tecnolgica que possibilitar o compartilhamento de informaes, a disseminao das melhores prticas, o acesso e o intercmbio das pessoas com os ativos intelectuais e o gerenciamento dos contedos.

McAdam, R. e Renee, R.(2001) A comparison of public and private sector perceptions and use of Knowledge management, Journal of European Industrial Training, vol 24, issue 6.

3.

GESTO DO CONHECIMENTO NO SETOR PBLICO Dias (1998) entende as organizaes pblicas como organizaes que tm

como escopo a prestao de servios para a sociedade, tratando-se de sistemas dinmicos, de grande complexidade, que so interdependentes e inter-relacionados, englobando informaes e seus respectivos fluxos, estruturas organizacionais, tecnologias e, precipuamente, pessoas. Estas organizaes tm sofrido constantes presses para demonstrarem transparncia nas aes, foco nos processos, excelncia nos servios e qualidade no atendimento. Batista (2004) sustenta que na sociedade democrtica, a Gesto do Conhecimento tem uma finalidade bem mais ampla e significativa na administrao pblica. Prosseguindo a anlise, o autor assegura necessitarem as organizaes gerir o seu conhecimento para o alcance de uma maior efetividade em suas aes, otimizao de seus recursos, capacitao para lidar com as mudanas, e preparao dos cidados, bem como de outras organizaes para atuarem como seus parceiros. Na mesma perspectiva, Azevedo (2002, p.1) afirma:
[...] as entidades pblicas, diante das ameaas e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar com as presses legtimas de uma sociedade cada vez mais exigente. E, assim, resolveram tambm gerenciar seu mais importante ativo corporativo: o conhecimento de seus funcionrios.

Em geral, o conhecimento para as organizaes pblicas constitui-se seu principal input e produto. Os clientes internos e externos tm no conhecimento por elas gerado o atendimento de suas principais demandas e necessidades. Com a Gesto do Conhecimento a organizao adestra a sua competncia e inteligncia coletiva, tendo alternativas e estratgias para lidar com o seu ambiente interno e com o ambiente no qual est inserida. A proposta adjacente transformar o conhecimento individual em conhecimento coletivo da instituio, enriquecendo, consequentemente, os servios prestados e os processos desenvolvidos.

3.1.

Resultados esperados com a implantao da Gesto do Conhecimento

nas organizaes pblicas A reduo do custo e a melhoria da qualidade nos processos internos da organizao um dos resultados esperados com a implantao da Gesto do Conhecimento. Essas melhorias sero convertidas diretamente em benefcios sociedade na prestao de servios de qualidade, visto que as organizaes

pblicas esto orientadas para o atendimento dos cidados, volvidas para o social e no para o lucro monetrio. Como a Gesto do Conhecimento proporciona que as informaes sejam postas disposio dos cidados, que buscam as organizaes pblicas para obter servios, informaes e aprendizado, outro resultado esperado o atendimento da demanda da sociedade por transparncia nas aes das organizaes pblicas, por uma maior abertura e por mais responsabilidade com o recurso coletivo. A criao de novos conhecimentos e a inovao so importantes diferenciais competitivos, tendo a eficincia alta relao com o nvel de capacidade de inovao da organizao. Estes so benefcios advindos da implantao dessa poltica e atendem s cobranas da sociedade por uma maior eficincia na prestao de servios pblicos. Uma conduo mais segura do processo de tomada de deciso tambm um resultado esperado, pois a Gesto do Conhecimento promove deliberaes mais acertadas com relao melhor estratgia a ser viabilizada.

3.2.

Principais facilitadores e obstculos para a implantao da Gesto do

Conhecimento no Setor Pblico O Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) realizou no ano de 2005 um abrangente estudo sobre a Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica, no qual foram analisados 28 rgos da administrao pblica e 06 empresas estatais do Executivo e seus avanos e mudanas com a implantao da Gesto do Conhecimento. Entre as instituies estudadas esto: Cmara dos Deputados, SERPRO, Petrobrs, Itaipu, Embrapa, Banco do Brasil e Ministrio do Planejamento. Tal estudo identificou como principais facilitadores: a identificao da base de conhecimento organizacional que relevante para a empresa, o fato de sua implementao ocorrer em momento propcio, o acesso a um servio de consultoria especializado, a existncia da infraestrutura de tecnologia requerida, o

desenvolvimento de programas de capacitao, a priorizao a partir da alta gesto desta poltica e a confeco de recursos bibliogrficos sobre o tema. Quanto aos obstculos listados pela pesquisa, tem-se principalmente: a ausncia de indicadores de desempenho, a necessidade de capturar e documentar o conhecimento organizacional, a falta de capacitao dos servidores, o baixo nvel de compreenso destes e da alta gesto sobre o assunto, a falta de incentivos para o constante compartilhamento do conhecimento, os problemas e rudos na

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comunicao, a resistncia a mudanas e o excesso de valorizao da Tecnologia da Informao em detrimento da Gesto de Pessoas na conduo do processo.

3.3.

O Tribunal de Justia do Maranho: breve histrico O Tribunal de Justia do MA o rgo mximo da justia no Estado. Criado

em 04 de novembro de 1813, a terceira corte mais antiga do pas. Atualmente conta com um corpo de 4.719 servidores, sendo composto por 26 (vinte e seis) desembargadores. Para fins de administrao da Justia, o Estado foi dividido em comarcas, distribudas nas entrncias: inicial, intermediria e final. Nesta organizao no est implantada a Gesto do Conhecimento, inexistindo aes explcitas, consistentes e deliberadas da alta gesto neste sentido. Tampouco so percebidas prticas que promovam o aprendizado dos servidores por meio da experincia, incentivos e polticas de valorizao do trabalho coletivo, da diversidade cultural e intelectual. Nem, ainda, so empregados mecanismos que transportem para as prticas administrativas o aprendizado e que avaliem e melhorem constantemente seus processos e resultados. Algumas prticas de Gesto do Conhecimento existem apenas no planejamento estratgico da instituio (Anexo A), mas no esto implementadas ou no so desenvolvidas.

4.

METODOLOGIA DA PESQUISA A pergunta condutora desta pesquisa foi: O Tribunal de Justia do Maranho

apresenta necessidade de implantao da Gesto do Conhecimento?. A partir de tal questionamento, foi elaborado um questionrio com 25 perguntas, organizadas em escala de concordncia com graduao do tipo Likert5 (Apndice A). As perguntas do questionrio foram formuladas tendo-se como ponto de partida as cinco dimenses necessrias para que o projeto de Gesto do Conhecimento seja desenvolvido: 1) Viso estratgica; 2) Cultura e valores organizacionais; 3) Polticas de Recursos Humanos; 4) Organizao e processos de trabalho e 5) Sistemas de informao e comunicao. Posteriormente, o questionrio foi testado por um grupo de seis servidores antes de sua distribuio (dois analistas judicirios psiclogos, dois analistas judicirios administradores, dois tcnicos judicirios (rea administrativa e de desenvolvimento de sistemas).
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Escala de 5 pontos distribudos nas seguintes opes de resposta: discordo totalmente, discordo muito, no concordo, nem discordo, concordo muito e concordo totalmente.

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A estratgia de distribuio dos questionrios foi disponibiliz-los pelo e-mail funcional e pginas do grupo social dos servidores na Internet. Optou-se pelo uso de um questionrio eletrnico, pois garantiria sigilo nas informaes prestadas, em um ambiente virtual provido de certificao de segurana. Utilizou-se da tcnica de amostragem probabilstica aleatria simples, na qual para um universo de 4.719 servidores foi definida a amostra de 363 servidores, visando atingir um ndice de confiabilidade de 95%, com margem de erro de 5%. A pesquisa teve a durao de 10 dias, sendo visualizada por 608 pessoas. Destas, 482 a iniciaram e 363 a completaram. Os dados obtidos foram tabulados e analisados, sendo exportados automaticamente do sistema de pesquisa online para o SPSS621.0, procedimento que eliminou possveis erros de digitao dos dados. 4.1. Caractersticas scio-demogrficas da amostra A amostra apresentou uma leve prevalncia de participao de pessoas do sexo feminino (50,87%) contra 49,13% do sexo masculino. A faixa etria predominante dos participantes da pesquisa foi entre 26 e 35 anos (62,14%), seguida pela faixa que vai desde os 36 at aos 45 anos (22,54%). Em relao ao nvel de escolaridade, 43,77% declararam ter ps-graduao; 40,87%, curso superior; 10,14%, nvel mdio; 2,32%, mestrado e 2,90%, outra formao. A maior participao por cargo ocupado foi dos tcnicos judicirios (36,05%), seguida dos analistas judicirios (29,07%), auxiliares judicirios (20,64%) e comissionados (6,98%), respectivamente. A participao dos demais cargos (oficiais de justia, comissrios da infncia e juventude, magistrados e outros) perfez um total de 7,27%. Quanto classificao da comarca de exerccio, 41,69% esto lotados no Tribunal de Justia; 30,61% na entrncia intermediria; 16,03% na entrncia final e 11,66 na entrncia inicial. Uma singularidade da amostra evidencia que 78,47% dos participantes tm mais de 04 anos de tempo de servio.

4.2.

Anlise e discusso dos dados Para a interpretao dos dados, as perguntas foram estratificadas dentro das

cinco dimenses (Apndice B - Estratificaes das Questes da Pesquisa nas Dimenses). Em seguida, as dimenses foram classificadas adotando-se como
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SPSS Statistical Package for the Social Science.Ferramenta para anlise estatstica desenvolvida pela IBM Corporation.

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critrio a posio relativa da sua mdia em relao ao ponto mdio da escala de avaliao. Os pontos atribudos em cada posio da escala foram: 1 para discordo totalmente, 2 para discordo muito, 3 para concordo mais ou menos, para 4 concordo muito e 5 para concordo totalmente. Distanciando-se do ponto central (3) em direo ao ponto mnimo (1), diagnosticam-se os pontos fracos7 da organizao, os quais denotam a necessidade da adoo da Gesto do Conhecimento. medida que se percorre o caminho diametralmente oposto, em direo ponto mximo (5), diagnosticam-se os pontos fortes da organizao, os quais so facilitadores desta poltica.

5. 5.1.

RESULTADOS E DISCUSSO Dimenso 1: Viso estratgica Dimenso determinada pela correlao compartilhada do conjunto de itens

que se relacionam com o papel da alta direo, dos fatores estratgicos da organizao. O clculo da mdia do fator (dimenso 1) computou Mean =2,83. Verifica-se que o fator posicionou-se entre o ponto de valor 2 (discordo muito) e o ponto mdio da escala de valor 3 (concordo mais ou menos). Isto identificou o fator como ponto fraco da organizao nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento, denotando a necessidade da adoo desta poltica no Tribunal de Justia do MA. Fresneda e Goulart (2006) apontam que em 81% das organizaes pblicas que no utilizam a Gesto do Conhecimento, existe grande massa de informaes estratgicas no trabalhadas e no disseminadas aos tomadores de decises governamentais. Como os processos de mudanas e de definio de estratgias acontecem por meio da liderana e iniciativa da alta direo, so necessrias aes e decises administrativas que se iniciem a partir do nvel estratgico da organizao para prover o suporte ao desenvolvimento e gesto do conhecimento nela existente. Portanto, para trabalhar as limitaes existentes nessa dimenso, a organizao dever lidar com alguns desafios, tais como: a localizao de suas expertises e habilidades centrais relacionadas s suas competncias essenciais, a construo da memria da organizao, o desenvolvimento de uma viso sistmica
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Na anlise interna da organizao, com um enfoque mais qualitativo, avalia-se a situao da organizao dentro do seu contexto em termos de pontos fortes (foras) e pontos fracos (fraquezas).

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para a consolidao do conhecimento, a criao de condies internas para a disseminao do conhecimento e definio clara das metas, dos objetivos e dos resultados por ela almejados.

5.2.

Dimenso 2: Cultura e valores organizacionais Dimenso determinada pela correlao compartilhada do conjunto de itens

que se relacionam com as caractersticas do ambiente, da cultura e dos valores organizacionais e como os servidores os percebem. O clculo da mdia do fator (dimenso 2) computou 2,69. Portanto, o fator posicionou-se entre o ponto 2 e o ponto 3 da escala. Isto identificou tambm este fator como ponto fraco da organizao nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento, confirmando a necessidade da adoo desta poltica. A pesquisa de Fresneda e Goulart (2006), abalizou como dificuldades apresentadas pelas organizaes pblicas que no adotaram a Gesto do Conhecimento a insuficiente colaborao intra-organizacional e a baixa utilizao de trabalho em grupo, colaborativo e virtual em 50% dos casos. Senge (1999) alerta que as experincias que envolvem fortes mudanas na organizao, sem que antes seja estudada e considerada sua cultura

organizacional, esto bastante suscetveis ao fracasso. Portanto, para a adoo de prticas de Gesto do Conhecimento, a organizao deve propiciar uma cultura alinhada ao processo de aprendizagem e orientada para o conhecimento. Alguns desafios pertinentes a esta dimenso devero ser suplantados pela organizao: o desenvolvimento de uma poltica de incentivo ao trabalho coletivo e valorizao da iniciativa individual; a seleo de polticas, estratgias e processos de estmulo inovao, criatividade e ao aprendizado; a criao de uma estratgia para minimizar a reteno do conhecimento e fomentar o seu compartilhamento e a anlise de quais aspectos culturais implcitos e explcitos da organizao devem ser trabalhados para desenvolver os ativos intelectuais para o atingimento das metas.

5.3.

Dimenso 3: Polticas de Recursos Humanos Dimenso determinada pela correlao compartilhada do conjunto de itens

que se referem forma pela qual a organizao desenvolve, conhece e utiliza as competncias dos servidores.

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O clculo da mdia do fator (dimenso 3) computou Mean =2,83. Verifica-se que o fator posicionou-se entre o ponto de valor 2 (discordo muito) e o ponto mdio da escala de valor 3 (concordo mais ou menos). Isto identificou o fator como ponto fraco da organizao nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento, denotando a necessidade da adoo desta poltica no Tribunal de Justia do MA. Fresneda e Goulart (2006) averiguaram que em 81% dos casos das organizaes pblicas que no utilizam a Gesto do Conhecimento, as competncias individuais e coletivas no so exploradas e em 43% existe dificuldade de promover o aprendizado coletivo, sendo uma barreira capacidade de criao e inovao. O conhecimento, ao ser disseminado atravs do seu compartilhamento, expande-se e produz novos conhecimentos. A partir de capitais intangveis, gera-se valor para a organizao. Mas isto no acontece sem um adequado estmulo. H que existir uma identificao e mapeamento dos ativos intelectuais, das competncias das pessoas da organizao, para ento iniciar-se a criao de novos conhecimentos e propiciar vantagem competitiva (BARROSO E GOMES, 1999). Portanto, a organizao dever lidar com alguns desafios pertinentes a esta dimenso, tais como: o mapeamento do conhecimento e das competncias individuais, a localizao de suas expertises e habilidades centrais relacionadas s suas competncias essenciais, o estmulo dos servidores a expressar o conhecimento tcito, a construo da memria da organizao e o desenvolvimento de uma viso sistmica para a consolidao do conhecimento. 5.4. Dimenso 4: Organizao e processos de trabalho Dimenso determinada pela correlao compartilhada do conjunto de itens que se relacionam com o desenvolvimento e documentao dos processos, a cooperao, o nvel de flexibilidade da estrutura e o aprendizado no ambiente de trabalho. O clculo da mdia do fator (dimenso3) computou Mean =2,72. Verifica-se que o fator posicionou-se entre o ponto de valor 2 (discordo muito) e o ponto mdio da escala de valor 3 (concordo mais ou menos). Isto qualificou este fator como ponto fraco da organizao nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento, corroborando com a necessidade da adoo desta poltica no Tribunal de Justia.

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Necessrio se faz repensar a estrutura organizacional existente e as prticas utilizadas para a organizao do trabalho para a superao das limitaes impostas inovao e ao aprendizado, propiciando a gerao de novos conhecimentos. Para a implantao da Gesto do Conhecimento, o Tribunal de Justia do MA dever lidar com alguns desafios pertinentes a esta dimenso, tais como: a vinculao dos conhecimentos s prticas corporativas, o compartilhamento das melhores prticas referentes melhoria de qualidade nos processos

organizacionais, a concesso de autonomia e a delegao de poder, e a reduo da verticalizao da estrutura hierrquica.

5.5.

Dimenso 5: Sistemas de Informao e comunicao Dimenso determinada pela correlao compartilhada do conjunto de itens

que se relacionam com os processos de comunicao e os sistemas de informao existentes para o compartilhamento das informaes e do conhecimento. O clculo da mdia do fator (dimenso3) computou Mean =2,79. Verifica-se que o fator posicionou-se entre o ponto de valor 2 (discordo muito) e o ponto mdio da escala de valor 3 (concordo mais ou menos). Isto identificou este fator, a exemplo dos demais, como ponto fraco da organizao nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento, corroborando com a necessidade da adoo desta poltica no Tribunal de Justia do MA. Deste modo, o investimento de tempo e recursos em conhecimento deve ultrapassar as despensas limitadas ao correio eletrnico, pginas WEB, intranet, alcanando o desenvolvimento e a disseminao de experincias, possibilitando a todos na organizao, em qualquer lugar e em qualquer momento, acesso ao conhecimento acumulado na organizao e, ainda, gerar aos servidores a possibilidade de utilizar ideias do mundo todo em seu trabalho dirio. Para a implantao da Gesto do Conhecimento, o Tribunal de Justia do MA dever lidar com alguns desafios pertinentes a esta dimenso, tais como: o desenvolvimento de sistemas de informao e comunicao para a indexao, catalogao, armazenamento e tratamento das informaes, de forma que disponibilize o acesso para todos os servidores, o desenvolvimento de uma estratgia de comunicao interna para facilitar a comunicao eficiente entre os servidores e os setores e o incremento de uma infraestrutura tecnolgica que possibilite a Gesto do Conhecimento.

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6.

CONSIDERAES FINAIS O Tribunal de Justia do Maranho uma organizao na qual o

conhecimento se constitui seu mais importante ativo, seu insumo bsico e o principal produto gerado. Os clientes internos e externos tm no conhecimento por ele gerado o atendimento de suas principais demandas. Uma vez que as organizaes pblicas necessitam gerir o seu conhecimento para o alcance de uma maior efetividade em suas aes, a Gesto do Conhecimento tem nelas uma finalidade significativa, apresentando-se como resposta s cobranas de uma sociedade que exige uma maior eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos. Anlises realizadas nos dados coletados por meio da pesquisa demonstraram que em todas as cinco dimenses examinadas, a organizao apresenta pontos fracos nas reas que tangenciam a Gesto do Conhecimento, denotando a necessidade da adoo desta poltica no Tribunal de Justia do MA. Cada organizao deve desenvolver sua prpria estratgia de implantao desta poltica (LEASK, 2008), portanto, a implantao dever ser precedida de um amplo diagnstico e da definio dos conhecimentos crticos da organizao. Destaca-se, ainda, que o alinhamento estratgico basilar para o sucesso da implantao da Gesto do Conhecimento. Esse projeto deve primordialmente ser assimilado pela alta liderana, ramificando-se at a base organizacional. A organizao deve educar a todos os servidores no assunto, provendo-os de informaes sobre seu significado, importncia, e os benefcios que pode trazer. Desenvolver a Gesto do Conhecimento implica em mudanas que perpassam por toda a organizao, impactando os processos gerenciais e de trabalho, a gesto de pessoas, a comunicao, os sistemas de informaes, a cultura, o comportamento e a estratgia da organizao. Existem muitas maneiras de desenvolver a Gesto do Conhecimento, sendo possvel s organizaes a adoo de diferentes abordagens, em consonncia com suas prioridades. Porm, o objetivo final deve ser o de transformar o Tribunal de Justia do MA numa organizao que promova o aprendizado, na qual os servidores aprendam com a experincia; que valorize as pessoas, o trabalho coletivo e a diversidade cultural e intelectual; que transporte para as prticas administrativas o aprendizado; e que avalie e melhore constantemente seus processos e resultados.

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APNDICE A Questionrio de Pesquisa sobre a Gesto do Conhecimento no Tribunal de Justia do Maranho

Qual a sua idade? at 25 anos

de 26 anos a 35 anos de 36 anos a 45 anos de 46 anos a 55 anos Mais de 56 anos

Qual o seu gnero?

feminino masculino

Qual o seu grau de escolaridade?

nvel fundamental nvel mdio nvel superior ps-graduao mestrado outro

Qual o seu cargo?

Auxiliar judicirio Tcnico judicirio Comissrio da Infncia e Juventude Oficial de Justia Analista judicirio Comissionado Magistrado outro

Quanto tempo de servio voc tem no TJMA?

menos de 3 anos de 4 a 10 anos de 11 a 18 anos

de 19 a 25 anos mais de 26 anos

Qual a classificao da sua comarca de exerccio? Entrncia inicial

Entrncia intermediria Entrncia final Tribunal de Justia

O TJMA desenvolve aes de estmulo e apoio ao aprendizado contnuo de seus servidores.

Os setores do TJMA mantm entre si uma comunicao eficiente e rpida.

A comunicao entre setores de hierarquias diferentes funciona com eficincia e agilidade no sentido ascendente (de baixo para cima) e descendente (de cima para baixo).

O compartilhamento e a troca do conhecimento so valorizados no TJMA.

Os servidores so estimulados inovao no sentido de buscar novas solues para os problemas do TJMA.

A estrutura fsica e a disposio dos mveis e equipamentos existentes no TJMA propiciam um ambiente de vivncia e troca de conhecimentos, bem como o dilogo informal.

O trabalho de equipe incentivado e valorizado.

Os servidores sentem-se seguros e h um clima de confiana entre os lderes e os liderados.

A reteno da informao no utilizada como poder de influncia e barganha.

No existe competitividade acirrada por poder e status.

Os servidores so convidados a participar nas decises de suas unidades de trabalho.

A novidade e a mudana so facilmente aceitas.

Os servidores so abertos a crticas e sugestes.

Os servidores no se envolvem apenas na resoluo dos problemas que surgem constantemente, focados em apagar incndios, mas priorizam o planejamento e o desenvolvimento de solues definitivas.

Os servidores esto predispostos a aprender e a ensinar.

Os servidores conhecem e esto comprometidos com a misso, a viso e os valores do TJMA.

A possibilidade de mudana de gesto no gera descontinuidade do planejamento estabelecido para longo prazo e das prticas que tm funcionado corretamente.

O TJMA investe na capacitao de seus servidores promovendo cursos presenciais e distncia.

O TJMA possui os sistemas de informao necessrios para a indexao, catalogao, armazenamento e tratamento das informaes, de forma que disponibilize o acesso para todos os servidores.

A memria organizacional, a histria do TJMA, est cuidadosamente e constantemente sendo guardada e protegida.

A cultura organizacional existente no TJMA propicia a gerao, identificao, compartilhamento e proteo dos conhecimentos.

O TJMA Identifica e propaga as melhores prticas referentes melhoria de qualidade nos processos organizacionais.

As competncias pessoais e organizacionais esto mapeadas no TJMA.

Os servidores do TJMA compreendem sua funo em relao aos objetivos da organizao.

O TJMA possui vrios mecanismos de disponibilizao do conhecimento para os clientes internos e externos.

APNDICE B Estratificaes das Questes da Pesquisa nas Dimenses

DIMENSO
Viso estratgica: o papel da alta direo e dos fatores estratgicos

QUESTES
Q16: Os servidores conhecem e esto comprometidos com a misso, a viso e os valores do TJMA. Q17: Possibilidade de mudana de gesto no cria inseguranas quanto continuidade do planejamento estabelecido para longo prazo e das prticas que tm funcionado. Q20: A memria organizacional, a histria do TJMA, est cuidadosamente e constantemente sendo guardada e protegida. Q22: O TJMA Identifica e propaga as melhores prticas referentes melhoria de qualidade nos processos organizacionais Q24: Os servidores do TJMA compreendem sua funo em relao aos objetivos da organizao. Q4: O compartilhamento e a troca do conhecimento so valorizados no TJMA. Q5: Os servidores so estimulados inovao no sentido de buscar novas solues para os problemas do TJMA. Q8: Os servidores sentem-se seguros e h um clima de confiana entre os lderes e os liderados. Q9: A reteno da informao no utilizada como poder de influncia e barganha Q10: No existe competitividade acirrada por poder e status. Q12: A novidade e a mudana so facilmente aceitas. Q13: Os servidores so abertos a crticas e sugestes. Q15: Os servidores esto predispostos a aprender e a ensinar. Q21: A cultura organizacional existente no TJMA propicia a gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento, uso e proteo dos conhecimentos. Q1: O TJMA desenvolve aes de estmulo e apoio ao aprendizado contnuo de seus servidores. Q18: O TJMA investe na capacitao de seus servidores promovendo cursos presenciais e distncia. Q23: As competncias pessoais e organizacionais esto mapeadas no TJMA. Q6: A estrutura fsica e a disposio dos mveis e equipamentos existentes no TJMA propiciam um ambiente de vivncia e troca de conhecimentos, bem como o dilogo informal. Q7: O trabalho de equipe incentivado e valorizado. Q11: Os servidores so convidados a participar nas decises de suas unidades de trabalho. Q14: Os servidores no se envolvem apenas na resoluo dos problemas que surgem constantemente, focados em apagar incndios, mas priorizam o planejamento e o desenvolvimento de solues definitivas. Q2: Os setores do TJMA mantm entre si uma comunicao eficiente e rpida. Q3: A comunicao entre setores de hierarquias diferentes funciona com eficincia e agilidade no sentido ascendente (de baixo para cima) e descendente (de cima para baixo). Q20: O TJMA possui os sistemas de informao necessrios para a indexao, catalogao, armazenamento e tratamento das informaes, de forma que disponibilize o acesso para todos os servidores. Q25: O TJMA possui vrios mecanismos de disponibilizao do conhecimento para os clientes internos e externos.

Cultura e valores organizacionais: caractersticas do ambiente, da cultura e dos valores organizacionais e como os servidores os percebem.

Polticas de recursos humanos: como a organizao desenvolve, conhece e utiliza as competncias dos servidores. Organizao e processos de trabalho: refere-se ao desenvolvimento dos processos na organizao, documentao desses processos, cooperao, ao nvel de flexibilidade da estrutura e ao aprendizado no ambiente de trabalho. Sistemas de informao e Comunicao: como o processo de comunicao acontece na organizao e como ela utiliza os sistemas de informao para o compartilhamento das informaes e do conhecimento.

APNDICE C Relatrio Infogrfico da Pesquisa

APNDICE D Anlises Estatsticas da Pesquisa 1. Frequncias das variveis da pesquisa

O TJMA desenvolve aes Os setores do TJMA A comunicao entre de estmulo e apoio ao mantm entre si uma setores de hierarquias aprendizado.... comunicao eficiente... diferentes funciona ... 345 344 337 1 2 9 2,93 2,65 2,62 ,045 ,050 ,042 a a a 2,91 2,63 2,63 ,843 ,923 ,771 ,710 ,852 ,594 ,103 ,121 -,163 ,131 ,131 ,133 ,731 -,308 ,099 ,262 ,262 ,265 4 4 4 1 1 1 5 5 5 Os servidores so A estrutura fsica e a O trabalho de equipe estimulados inovao no disposio dos mveis e incentivado e sentido de buscar... equipamentos... valorizado 343 340 339 3 6 7 2,35 2,78 2,77 ,047 ,053 ,052 a a a 2,34 2,78 2,74 ,861 ,983 ,949 ,742 ,967 ,901 ,288 -,039 ,105 ,132 ,132 ,132 -,129 -,564 -,316 ,263 ,264 ,264 4 4 4 1 1 1 5 5 5 A reteno da informao No existe Os servidores so no utilizada como poder competitividade convidados a participar de influncia... acirrada por poder e nas decises... status 334 338 342 12 8 4 2,81 2,30 2,62 ,057 ,061 ,054 a a a 2,81 2,18 2,59 1,040 1,120 1,003 1,083 1,255 1,005 ,040 ,512 ,211 ,133 ,133 ,132 -,501 -,663 -,362 ,266 ,265 ,263 4 4 4 1 1 1 5 5 5 Os servidores so abertos Os servidores no se Os servidores esto a crticas e sugestes envolvem apenas na predispostos a resoluo de aprender e a ensinar problemas.. 341 337 340 5 9 6 2,82 2,71 3,26 O compartilhamento e a troca do conhecimento so valorizados... 338 8 2,53 ,048 a 2,51 ,875 ,766 ,234 ,133 -,228 ,265 4 1 5 Os servidores sentem-se seguros e h um clima de confiana... 339 7 2,72 ,054 a 2,71 ,998 ,996 ,071 ,132 -,410 ,264 4 1 5 A novidade e a mudana so facilmente aceitas

Estatsticas descritivas

Vlido Ausente

Mdia Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

Vlido Ausente

Mdia Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

Vlido Ausente

Mdia Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

340 6 2,64 ,050 a 2,62 ,915 ,838 ,300 ,132 ,261 ,264 4 1 5 Os servidores conhecem e esto comprometidos com a misso... 337 9 2,89

N Mdia

Vlido Ausente

Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

,051 ,053 a a 2,79 2,68 ,937 ,979 ,879 ,958 ,154 ,215 ,132 ,133 ,020 -,146 ,263 ,265 4 4 1 1 5 5 A possibilidade de O TJMA investe na camudana de gesto no pacitao de seus servigera descontinuidade... dores promovendo... 329 17 2,59 ,057 a 2,58 1,035 1,072 ,090 ,134 -,693 ,268 4 1 5 A cultura organizacional existente no TJMA propicia a gerao... 338 8 3,12 ,053 a 3,13 ,970 ,940 -,035 ,133 -,244 ,265 4 1 5 O TJMA Identifica e propaga as melhores prticas referentes...

Vlido Ausente

Mdia Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

Vlido Ausente

Mdia Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

Vlido Ausente

Mdia Erro de mdia padro Mediana Modelo padro Varincia Assimetria Erro de assimetria padro Kurtosis Erro de Curtose padro Amplitude Mnimo Mximo

327 333 19 13 2,78 2,75 ,047 ,048 a a 2,78 2,76 ,841 ,882 ,708 ,778 -,150 -,127 ,135 ,134 -,062 -,308 ,269 ,266 4 4 1 1 5 5 O TJMA possui vrios mecanismos de disponibilizao do conhecimento... 339 7 2,84 ,051 a 2,82 ,937 ,878 ,099 ,132 -,157 ,264 4 1 5

,048 ,049 a a 3,28 2,87 ,891 ,907 ,794 ,822 -,130 ,116 ,132 ,133 ,050 ,137 ,264 ,265 4 4 1 1 5 5 O TJMA possui os A memria sistemas de organizacional a histria informao do TJMA est necessrios para... cuidadosamente... 336 325 10 21 3,07 3,03 ,057 ,049 a a 3,12 3,07 1,044 ,888 1,091 ,789 -,201 -,220 ,133 ,135 -,530 -,137 ,265 ,270 4 4 1 1 5 5 As competncias Os servidores do TJMA pessoais e compreendem sua organizacionais... funo em relao aos objetivos... 333 329 13 17 2,44 2,88 ,055 ,052 a a 2,43 2,87 ,997 ,942 ,994 ,888 ,163 ,025 ,134 ,134 -,724 -,248 ,266 ,268 4 4 1 1 5 5

2.

Tabelas de Frequncias
Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 4,9 4,9 19,7 24,6 57,4 82,0 13,3 95,4 4,6 100,0 100,0

O TJMA desenvolve aes de estmulo e apoio ao aprendizado.... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 17 4,9 Discordo muito 68 19,7 Concordo mais ou menos 198 57,2 Vlido Concordo muito 46 13,3 Concordo totalmente 16 4,6 Total 345 99,7 Ausente 0 1 ,3 Total 346 100,0 Os setores do TJMA mantm entre si uma comunicao eficiente... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 35 10,1 Discordo muito 115 33,2 Concordo mais ou menos 136 39,3 Vlido Concordo muito 51 14,7 Concordo totalmente 7 2,0 Total 344 99,4 Ausente 0 2 ,6 Total 346 100,0 A comunicao entre setores de hierarquias diferentes funciona com eficincia... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 26 7,5 Discordo muito 109 31,5 Concordo mais ou menos 172 49,7 Vlido Concordo muito 28 8,1 Concordo totalmente 2 ,6 Total 337 97,4 Ausente 0 9 2,6 Total 346 100,0 O compartilhamento e a troca do conhecimento so valorizados... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 35 10,1 Discordo muito 136 39,3 Concordo mais ou menos 123 35,5 Vlido Concordo muito 40 11,6 Concordo totalmente 4 1,2 Total 338 97,7 Ausente 0 8 2,3 Total 346 100,0 Os servidores so estimulados inovao no sentido de buscar... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 54 15,6 Discordo muito 147 42,5 Concordo mais ou menos 114 32,9 Vlido Concordo muito 25 7,2 Concordo totalmente 3 ,9 Total 343 99,1 Ausente 0 3 ,9 Total 346 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 10,2 10,2 33,4 43,6 39,5 83,1 14,8 98,0 2,0 100,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 7,7 7,7 32,3 40,1 51,0 91,1 8,3 99,4 ,6 100,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 10,4 10,4 40,2 50,6 36,4 87,0 11,8 98,8 1,2 100,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 15,7 15,7 42,9 58,6 33,2 91,8 7,3 99,1 ,9 100,0 100,0

A estrutura fsica e a disposio dos mveis e equipamentos... Frequncia Discordo totalmente 35 Discordo muito 95 Concordo mais ou menos 128 Vlido Concordo muito 73 Concordo totalmente 9 Total 340 Ausente 0 6 Total 346 O trabalho de equipe incentivado e valorizado Discordo totalmente Discordo muito Concordo mais ou menos Concordo muito Concordo totalmente Total 0 Frequncia 29 103 136 60 11 339 7 346

Porcentual 10,1 27,5 37,0 21,1 2,6 98,3 1,7 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 10,3 10,3 27,9 38,2 37,6 75,9 21,5 97,4 2,6 100,0 100,0

Vlido

Ausente Total

Porcentual 8,4 29,8 39,3 17,3 3,2 98,0 2,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 8,6 8,6 30,4 38,9 40,1 79,1 17,7 96,8 3,2 100,0 100,0

Os servidores sentem-se seguros e h um clima de confiana... Frequncia Discordo totalmente 41 Discordo muito 95 Concordo mais ou menos 134 Vlido Concordo muito 57 Concordo totalmente 12 Total 339 Ausente 0 7 Total 346

Porcentual 11,8 27,5 38,7 16,5 3,5 98,0 2,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 12,1 12,1 28,0 40,1 39,5 79,6 16,8 96,5 3,5 100,0 100,0

A reteno da informao no utilizada como poder de influncia... Frequncia Porcentual Discordo totalmente Discordo muito Concordo mais ou menos Concordo muito Concordo totalmente Total 0 38 86 127 66 17 334 12 346 11,0 24,9 36,7 19,1 4,9 96,5 3,5 100,0

Vlido

Porcentagem vlida 11,4 25,7 38,0 19,8 5,1 100,0

Porcentagem acumulativa 11,4 37,1 75,1 94,9 100,0

Ausente Total

No existe competitividade acirrada por poder e status Frequncia Discordo totalmente 98 Discordo muito 109 Concordo mais ou menos 73 Vlido Concordo muito 48 Concordo totalmente 10 Total 338 Ausente 0 8 Total 346 Os servidores so convidados a participar nas decises... Frequncia Vlido Discordo totalmente 47

Porcentual 28,3 31,5 21,1 13,9 2,9 97,7 2,3 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 29,0 29,0 32,2 61,2 21,6 82,8 14,2 97,0 3,0 100,0 100,0

Porcentual 13,6

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 13,7 13,7

Ausente Total

Discordo muito Concordo mais ou menos Concordo muito Concordo totalmente Total 0

109 126 48 12 342 4 346

31,5 36,4 13,9 3,5 98,8 1,2 100,0

31,9 36,8 14,0 3,5 100,0

45,6 82,5 96,5 100,0

A novidade e a mudana so facilmente aceitas Discordo totalmente Discordo muito Concordo mais ou menos Concordo muito Concordo totalmente Total 0 Frequncia 33 112 151 31 13 340 6 346 Porcentual 9,5 32,4 43,6 9,0 3,8 98,3 1,7 100,0 Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 9,7 9,7 32,9 42,6 44,4 87,1 9,1 96,2 3,8 100,0 100,0

Vlido

Ausente Total

Os servidores so abertos a crticas e sugestes Discordo totalmente Discordo muito Concordo mais ou menos Concordo muito Concordo totalmente Total 0 Frequncia 26 92 157 50 16 341 5 346 Porcentual 7,5 26,6 45,4 14,5 4,6 98,6 1,4 100,0 Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 7,6 7,6 27,0 34,6 46,0 80,6 14,7 95,3 4,7 100,0 100,0

Vlido

Ausente Total

Os servidores no se envolvem apenas na resoluo dos problemas... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 36 10,4 Discordo muito 102 29,5 Concordo mais ou menos 139 40,2 Vlido Concordo muito 45 13,0 Concordo totalmente 15 4,3 Total 337 97,4 Ausente 0 9 2,6 Total 346 100,0 Os servidores esto predispostos a aprender e a ensinar Frequncia Discordo totalmente 10 Discordo muito 46 Concordo mais ou menos 156 Vlido Concordo muito 102 Concordo totalmente 26 Total 340 Ausente 0 6 Total 346

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 10,7 10,7 30,3 40,9 41,2 82,2 13,4 95,5 4,5 100,0 100,0

Porcentual 2,9 13,3 45,1 29,5 7,5 98,3 1,7 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 2,9 2,9 13,5 16,5 45,9 62,4 30,0 92,4 7,6 100,0 100,0

Os servidores conhecem e esto comprometidos com a misso... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 20 5,8 Discordo muito 82 23,7 Vlido Concordo mais ou menos 165 47,7 Concordo muito 54 15,6 Concordo totalmente 16 4,6

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 5,9 5,9 24,3 30,3 49,0 79,2 16,0 95,3 4,7 100,0

Ausente Total

Total 0

337 9 346

97,4 2,6 100,0

100,0

A possibilidade de mudana de gesto no gera descontinuidade... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 56 16,2 Discordo muito 95 27,5 Concordo mais ou menos 114 32,9 Vlido Concordo muito 56 16,2 Concordo totalmente 8 2,3 Total 329 95,1 Ausente 0 17 4,9 Total 346 100,0 O TJMA investe na capacitao de seus servidores promovendo cursos... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 16 4,6 Discordo muito 65 18,8 Concordo mais ou menos 145 41,9 Vlido Concordo muito 85 24,6 Concordo totalmente 27 7,8 Total 338 97,7 Ausente 0 8 2,3 Total 346 100,0 O TJMA possui os sistemas de informao necessrios para... Frequncia Discordo totalmente 27 Discordo muito 68 Concordo mais ou menos 119 Vlido Concordo muito 99 Concordo totalmente 23 Total 336 Ausente 0 10 Total 346

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 17,0 17,0 28,9 45,9 34,7 80,5 17,0 97,6 2,4 100,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 4,7 4,7 19,2 24,0 42,9 66,9 25,1 92,0 8,0 100,0 100,0

Porcentual 7,8 19,7 34,4 28,6 6,6 97,1 2,9 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 8,0 8,0 20,2 28,3 35,4 63,7 29,5 93,2 6,8 100,0 100,0

A memria organizacional a histria do TJMA est cuidadosamente... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 16 4,6 Discordo muito 65 18,8 Concordo mais ou menos 147 42,5 Vlido Concordo muito 87 25,1 Concordo totalmente 10 2,9 Total 325 93,9 Ausente 0 21 6,1 Total 346 100,0 A cultura organizacional existente no TJMA propicia a gerao... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 23 6,6 Discordo muito 87 25,1 Concordo mais ou menos 161 46,5 Vlido Concordo muito 52 15,0 Concordo totalmente 4 1,2 Total 327 94,5 Ausente 0 19 5,5 Total 346 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 4,9 4,9 20,0 24,9 45,2 70,2 26,8 96,9 3,1 100,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 7,0 7,0 26,6 33,6 49,2 82,9 15,9 98,8 1,2 100,0 100,0

O TJMA Identifica e propaga as melhores prticas referentes melhoria... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 28 8,1 Discordo muito 93 26,9 Concordo mais ou menos 150 43,4 Vlido Concordo muito 58 16,8 Concordo totalmente 4 1,2 Total 333 96,2 Ausente 0 13 3,8 Total 346 100,0 As competncias pessoais e organizacionais esto mapeadas... Frequncia Discordo totalmente 66 Discordo muito 108 Concordo mais ou menos 109 Vlido Concordo muito 46 Concordo totalmente 4 Total 333 Ausente 0 13 Total 346

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 8,4 8,4 27,9 36,3 45,0 81,4 17,4 98,8 1,2 100,0 100,0

Porcentual 19,1 31,2 31,5 13,3 1,2 96,2 3,8 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 19,8 19,8 32,4 52,3 32,7 85,0 13,8 98,8 1,2 100,0 100,0

Os servidores do TJMA compreendem sua funo em relao aos objetivos... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 23 6,6 Discordo muito 86 24,9 Concordo mais ou menos 141 40,8 Vlido Concordo muito 66 19,1 Concordo totalmente 13 3,8 Total 329 95,1 Ausente 0 17 4,9 Total 346 100,0 O TJMA possui vrios mecanismos de disponibilizao do conhecimento... Frequncia Porcentual Discordo totalmente 24 6,9 Discordo muito 93 26,9 Concordo mais ou menos 148 42,8 Vlido Concordo muito 60 17,3 Concordo totalmente 14 4,0 Total 339 98,0 Ausente 0 7 2,0 Total 346 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 7,0 7,0 26,1 33,1 42,9 76,0 20,1 96,0 4,0 100,0 100,0

Porcentagem vlida Porcentagem acumulativa 7,1 7,1 27,4 34,5 43,7 78,2 17,7 95,9 4,1 100,0 100,0

3. Grfico de barras

4.
a.

Clculo das mdias das Dimenses

Dimenso 1 - Viso Estratgica

MEAN(var16,var17,var20,var22,var24) =2,83

b.

Dimenso 2 - Cultura e valores organizacionais

MEAN(var4,var5,var8,var9,var10,var12,var13,var15,var21) =2,69

c.

Dimenso 3 - Polticas de Recursos Humanos

MEAN(var1,var18,var23,18) =2,83

d.

Dimenso 4 - Organizao e processos de trabalho

MEAN(var6,var7,var11,var14) =2,72

e.

Dimenso 5 - Sistemas de Informao e comunicao

MEAN(var2,var3,var20,var25) =2,79

ANEXO A

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIA DO MARANHO

RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009. Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio e d outras providncias. APRESENTAO Em fevereiro de 2008, o Tribunal de Justia do Estado do Maranho (TJMA)iniciou o processo de orientao de sua gesto para um modelo estratgico,visando o adequado funcionamento administrativo e a melhoria daqualidade dos servios pblicos prestados no mbito do Poder Judicirio. O processo de planejamento estratgico surgiu como forma de apoiar oTJMA na operacionalizao desse processo de mudana. Nessaconstruo, foi possvel definir a Misso, a Viso de Futuro e Valores doPoder Judicirio do Maranho. Foi realizado um levantamento que permitiu a definio de diretrizes para oestabelecimento de planos de ao, a identificao de recursos potenciais eo reconhecimento de fraquezas que precisam ser superadas, com adefinio de medidas integradas a serem implementadas, para assegurar osucesso dos resultados almejados. O Plano Estratgico do Poder Judicirio do Maranho, orientado pelaFundao Getulio Vargas FGV e coordenado pelo Ncleo dePlanejamento Estratgico NPE, que ora se apresenta, foi desenvolvido deforma participativa e se constitui como importante ferramenta para oaprimoramento da gesto das atividades judicirias, com o consequentefortalecimento do acesso Justia pelos cidados e da otimizao daprestao jurisdicional. Atende, ainda, s determinaes do Conselho Nacional de Justia no quetange ao alinhamento do Planejamento Estratgico dos Tribunais estratgia do Poder Judicirio Nacional, conforme previso no art. 2 daResoluo 70. importante registrar que o Planejamento Estratgico do Judicirio doMaranho foi iniciado, como j dito, em fevereiro de 2008, logo catorzemeses antes da edio da Resoluo n.70 do CNJ, que fixou aobrigatoriedade de elaborao desse documento e da participao derepresentantes de classes. Inobstante, desde aquela poca, buscou-se a participao de servidores ejuzes em reunies e workshops, a fim de serem definidos os objetivosestratgicos do planejamento do judicirio estadual. Registre-se, ainda, que quando da edio da Resoluo n. 70, o CNJtraou objetivos nacionais que no haviam sido contemplados peloplanejamento estratgico j iniciado, razo pela qual o NPE promoveu aadequao do documento final s exigncias do CNJ, alinhando osobjetivos especficos do Poder Judicirio maranhense aos objetivos nacionais. Assim, o presente documento, alm de contemplar as perspectivas e quinzeobjetivos estratgicos fixados pelo CNJ, mostra-se mais amplo, pois prevsessenta e cinco estratgias, consistentes em projetos e planos de ao,dentro daquilo que foi traado no processo participativo de construo doplanejamento estratgico do Judicirio maranhense. Nos projetos e planos de ao apresentados na formulao especfica parao TJMA, observa-se que certos valores financeiros encontram-se em aberto,pelos seguintes motivos: alguns desses montantes so de difcilmensurao at porque somente aps o diagnstico que podero serdefinidos; enquanto que outros no foram fornecidos pelas reasresponsveis, a despeito das orientaes recebidas. importante reforar que os Objetivos Estratgicos definidos para o TJMAdevem ser percebidos, permanentemente, como objetivos de toda aorganizao, e no de exclusividade ou responsabilidade particular de umarea. So, portanto, transversais s diversas reas, exigindo grandecomprometimento e coordenao. A continuidade do processo , portanto,fundamental consolidao e ao fortalecimento do pensamento estratgicono Tribunal de Justia do Maranho. De fato, planejar pensar em perspectiva futura, nunca imediatista, postoque exige um perodo de execuo de no mnimo cinco anos; e, mais ainda,permite ao gestor eleger prioridades, que possibilitam fazer mais com omesmo oramento. Afinal, administrar bem gerir com eficcia e eficincia pessoas erecursos que, em regra, nunca so suficientes para a real demanda.

Desembargador Raimundo Freire Cutrim Presidente do Tribunal de Justia do Estado do Maranho Desembargador Jamil de Miranda Gedeon Neto Corregedor Geral da Justia TRIBUNAL DE JUSTIA DO MARANHO Misso: Garantir a justia, dirimindo conflitos de forma efetiva e acessvel sociedade, contribuindopara o fortalecimento do Estado Democrtico de Direito. Viso: Ser reconhecido como uma instituio gil e efetiva na soluo dos conflitos em sociedade,conjugando tratamento humanizado com prticas modernas de gesto e uso eficaz datecnologia. Atributos de Valor para a Sociedade: tica - Agir com honestidade e integridade em todas as suas aes e relaes; Transparncia - Praticar atos com visibilidade plena no desempenho de suas atribuies; Excelncia dos servios - Materializao de todo o esforo da organizao para oatendimento das necessidades de todos os interessados; Valorizao das pessoas - Dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades deaprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bomdesempenho; Justia - Manter a ordem social atravs da preservao dos direitos em sua forma legal(constitucionalidade das leis); e Comprometimento - Atuar com dedicao, empenho e envolvimento em suas atividades.

Tema:Acesso ao Sistema de Justia

Objetivo Estratgico 1:Facilitar o acesso Justia. Descrio do Objetivo:Promover o acesso ao Poder Judicirio, com o objetivo de democratizar a relao dapopulao com os rgos judiciais e garantir a equidade no atendimento sociedade. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de acesso justia Projetos Relacionados: Juizado Especial: Acesso Justia Facilitado Postos de Atendimento de Conciliao PAC Eliminao do subregistro civil

Tema:Acesso ao Sistema de Justia

Objetivo Estratgico 2:Promover a efetividade no cumprimento das decises judiciais. Descrio do Objetivo:Assegurar o cumprimento das decises emanadas do Poder Judicirio, a fim de garantir que osdireitos determinados pelos Magistrados alcancem resultados concretos para a populaoatendida. Indicadores Relacionados ao Objetivo:Taxa de Congestionamento na fase de execuo (1 grau, 2 grau, Turmas Recursais eJuizados); e Produtividade do magistrado (execuo) e (1 grau, 2 grau, Turmas Recursais e Juizados).4

Projetos Relacionados: Juizado Especial: Acesso justia facilitado Postos de Atendimento ao Cidado - PAC Mutires Guia de Boas Prticas

Tema:Responsabilidade Social
Objetivo Estratgico 3:Promover a cidadania Descrio do Objetivo:Promover o desenvolvimento e a incluso social, por meio de aes que contribuam para ofortalecimento da educao e da conscincia dos direitos, deveres e valores do cidado. Indicadores Relacionados ao Objetivo:Nmero de pessoas beneficiadas pelos projetos sociais. Projetos Relacionados: Projeto de Apoio Mulher: Frum de violncia domstica e familiar contra a mulher Postos de Atendimento de Conciliao PAC Casamentos comunitrios Casa Abrigo Central de Cidadania

Tema:Eficincia Operacional
Objetivo Estratgico 4:Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos Descrio do Objetivo:Garantir a agilidade na tramitao dos processos judiciais e administrativos a fim de assegurara razovel durao do processo e assegurar a eficincia operacional. Indicadores Relacionados ao Objetivo:Taxa de Congestionamento (conhecimento) e (1 grau, 2 grau, Tribunais Superiores, TurmasRecursais e Juizados); Produtividade do magistrado (conhecimento) e (1 grau, 2 grau, Tribunais Superiores,Turmas Recursais e Juizados); ndice de atendimento demanda; ndice de agilidade no julgamento (1 grau, 2 grau, Tribunais Superiores, Turmas Recursais eJuizados); ndice de agilidade na tramitao dos processos de aquisio de bens e servios; ndice de virtualizao dos processos novos; e Eficincia na arrecadao de receitas. Projetos Relacionados: Guia de Boas Prticas Implantao do Sistema de Gesto de Recursos Humanos Manual de Rotinas e Processos da Secretaria Judicial Produtividade do Magistrado Sistemas de Apoio Processual Postos de Atendimento de Conciliao PAC Mutires Virtualizao dos processos Sistema SIAFERJ-WEB Implantao do 5S Manual de Rotinas e Procedimentos dos Setores Administrativos

Tema:Alinhamento e integrao
Objetivo Estratgico 5:Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio. Descrio do Objetivo:Garantir que as unidades do Judicirio tenham seu planejamento estratgico e sua gestoalinhada estratgia do Poder Judicirio Nacional, respeitando as particularidades locais evisando resultados de curto, mdio e longo prazos (continuidade). Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de gesto participativa e ndice de sucesso na execuo dos projetos estratgicos. Projetos Relacionados: Escritrio de Projetos Implantao e Acompanhamento do Planejamento estratgico

Tema:Alinhamento e integrao
Objetivo Estratgico 6:Promover aes que contribuam para a interao e a troca de experincias entre Tribunais Descrio do Objetivo:Buscar a unicidade e a integrao da Justia por meio da troca de experincias entre Tribunais,compartilhando conhecimento, prticas, unidades, estruturas e solues Jurdicas eadministrativas. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de aproveitamento das Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio e ndice de parcerias estratgicas internas ao Poder Judicirio Projetos Relacionados: Projeto Busca de Interao do Poder Judicirio do Maranho: a) Encontros anuais de Secretrios Judiciais e Servidores do Poder Judicirio b) Encontro anual para atualizao do Guia de Boas Prticas c) Encontros anuais de reas estratgicas do Poder Judicirio do Maranho

Tema:Atuao institucional
Objetivo Estratgico 7:Melhorar a imagem do TJMA junto sociedade Descrio do Objetivo:Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder clere, acessvel, responsvel, imparcial,efetivo e justo, que busca o ideal democrtico e promove a paz social, garantindo o exercciopleno dos direitos de cidadania. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de confiana no Poder Judicirio e ndice de satisfao do cliente Projetos Relacionados: Portal da Transparncia Pesquisa de Satisfao do usurio (Modelo a ser disponibilizado pelo CNJ)

Tema:Atuao institucional
Objetivo Estratgico 8:Ampliar a transparncia da Instituio Descrio do Objetivo:Aprimorar a comunicao com o pblico externo, com linguagem clara e acessvel,disponibilizando, com transparncia, informaes sobre o papel, as aes e as

iniciativas doPoder Judicirio, o andamento processual, os atos judiciais e administrativos, os dadosoramentrios e de desempenho operacional. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de publicao do contedo integral dos processos na Internet; ndice de informaes oramentrias e financeiras disponibilizadas na Internet; ndice de inseres institucionais na mdia; e Indicador n 29 - ndice de matrias institucionais positivas Projetos Relacionados: Finanas on-line Virtualizao dos Processos Boletim Informativo para o pblico externo Boletim Informativo para o pblico interno

Tema:Atuao institucional
Objetivo Estratgico 9:Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies. Descrio do Objetivo:Fortalecer a integrao do Judicirio com os Poderes Executivo e Legislativo e desenvolverparcerias com os rgos do sistema da justia (OAB, Ministrio Pblico, Defensorias) eentidades pblicas e privadas para viabilizar o alcance dos seus objetivos (eficincia,acessibilidade e responsabilidade social). Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de parcerias estratgicas Projetos Relacionados: Combate Prostituio Infantil Eliminao do subregistro

Tema:Atuao institucional
Objetivo Estratgico 10:Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva. Descrio do Objetivo:Valorizar e difundir prticas que fomentem e conservem valores ticos e morais(imparcialidade, probidade, transparncia) no mbito do Poder Judicirio, nas organizaesligadas atividade judiciria e nas instituies de ensino. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de promoo de valores ticos e morais. Projetos Relacionados: Projeto disseminao de valores ticos e morais

Tema:Gesto de Pessoas
Objetivo Estratgico 11:Motivar e comprometer magistrados e servidores com a estratgia Descrio do Objetivo:Elevar o nvel de comprometimento, motivao e identidade institucional dos Magistrados eServidores para viabilizar a execuo da estratgia. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de alcance das metas; ndice do Clima Organizacional; ndice de absentesmo; e ndice de preveno de sade Projetos Relacionados: Escritrio de projetos Banco de Sugestes

 RH Responde Indicadores de Produtividade Programa de premiao Banco de Talentos

Tema:Gesto de Pessoas
Objetivo Estratgico 12:Desenvolver competncias dos magistrados e servidores Descrio do Objetivo:Garantir que os magistrados e servidores possuam conhecimentos, habilidades e atitudesessenciais para os alcances dos objetivos estratgicos. Indicadores Relacionados ao Objetivo: ndice de capacitao nas competncias estratgicas ndice de atingimento do Plano Nacional de Capacitao Percentual do oramento de custeio aplicado em capacitao Projetos Relacionados: Projeto Gesto por Competncias Plano de Capacitao do Poder Judicirio do Maranho Ensino Distncia

Tema:Infraestrutura e Tecnologia
Objetivo Estratgico 13:Adequar estrutura fsica e segurana Descrio do Objetivo:Prover instalaes, mobilirios e segurana que permitam o bom desempenho das unidades doJudicirio, garantindo aos magistrados e servidores condies de trabalho com sade esegurana, alm de proteo e manuteno dos bens, com foco na operacionalidade,acessibilidade e segurana. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de unidades com segurana armada e/ou eletrnica; ndice de satisfao com as instalaes fsicas; e ndice de condies de trabalho. Projetos Relacionados: Diagnstico por Comarca Projeto Bsico de Engenharia

Tema:Infraestrutura e Tecnologia
Objetivo Estratgico 14:Desenvolver a tecnologia da informao Descrio do Objetivo:Prover os recursos tecnolgicos (equipamentos de informtica) que permitam o bomdesempenho das unidades do Judicirio, garantindo aos magistrados e servidores condiesde trabalho com estrutura de tecnologia da informao. Indicadores Relacionados ao Objetivo: ndice de aderncia aos padres mnimos de TI;ndice de aderncia s metas do PETI; ndice de disponibilidade de infra-estrutura de equipamentos de tecnologia; e ndice de disponibilidade de sistemas on-line Projetos Relacionados: Virtualizao dos Processos Sistema de gesto de RH

Tema:Oramento
Objetivo Estratgico 15:Assegurar e gerir recursos oramentrios e financeiros Descrio do Objetivo:Promover aes oramentrias visando assegurar recursos que viabilizem as aes e metasnecessrias execuo da Estratgia. Garantir a disponibilizao dos recursos oramentriosnecessrios para a execuo dos projetos estratgicos, de acordo com os cronogramasestabelecidos para cada iniciativa. Indicadores Relacionados ao Objetivo:ndice de oramento estratgico; ndice de execuo do oramento estratgico; e ndice de execuo do oramento disponibilizado Projetos Relacionados: Escritrio de projetos Sistema Siaferj Web Finanas online Manual de Rotinas e Procedimentos dos Setores Administrativos