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Contact : Lorraine Schrer lscherer@comundi.

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Janvier 2013

Sommaire
Introduction Qui sommes-nous ? Mthodologie de ltude Rsultats de lenqute

Evaluation du manager direct Stress et bien-tre au travail : le rle du manager direct Pistes damlioration pour le manager direct : vers plus de bien-tre Tmoignages de rpondants et avis dexperts

Conclusion : synthse des rsultats En savoir plus Annexes

Introduction
En tant quinterlocuteur privilgi de son quipe, le manager direct joue un rle essentiel dans la motivation, limplication et le bien-tre de ses collaborateurs. Le contexte de crise actuel accentue dautant plus cette ralit en venant renforcer les attentes des collaborateurs vis--vis de leur manager. Comundi et LEntreprise, en partenariat avec Etre-Bien-au-Travail.fr, ont lanc cette enqute pour dcrypter les besoins et les attentes des collaborateurs en terme de management.

Qui sommes-nous ?
Comundi, filiale de Reed Business Information, est positionn parmi les leaders de la formation professionnelle. Son offre, qui compte 24 domaines dexpertise, sadresse principalement aux cadres et dirigeants des secteurs priv et public. Comundi propose des programmes adapts aux besoins terrain grce une mthode de conception originale : veille permanente, analyse des besoins par le biais dentretiens avec des professionnels, slection du formateur le plus pertinent, validation et actualisation du contenu.

Les formations proposes, 100 % oprationnelles, sont animes par des formateurs de haut niveau : professionnels en activit, ils sont recruts en fonction de leur expertise spcifique et de leurs qualits pdagogiques.
Plus dinformations : www.comundi.fr

Qui sommes-nous ?
La marque de rfrence et dinfluence des dirigeants de PME/PMI Marque dinformations conomiques utiles et pratiques, LEntreprise a dvelopp diffrents canaux pour entrer en conversation avec les entrepreneurs et les dcideurs en entreprises, et leur faciliter laccs des outils daide la dcision et laction. Cre en 1985, LEntreprise offre conseils, ides et solutions pour accompagner les PDG-DG de PME et les dirigeants de structures oprationnelles, dans leur vie professionnelle : management, gestion, marketing, environnement... Plus dinformations : lentreprise.lexpress.fr

Qui sommes-nous ?
Toutes les cls pour spanouir au travail Sur un ton rsolument positif et professionnel, le site Etrebienautravail.fr propose des articles, tribunes et dossiers rdigs par plus de 60 experts en management, dveloppement personnel et sant au travail. 5 rubriques :

Sant et travail : tous les conseils pour tre mieux au travail Dveloppement personnel : mieux se connaitre et dvelopper une image positive de soi Travailler en quipe : des conseils pour mieux manager et travailler ensemble Vie pro / vie perso : spanouir et vivre sa carrire dans et hors de lentreprise Gagner du temps : les cls de lefficacit professionnelle Spcialistes de la sant au travail : articles experts sur les risques psychosociaux, la prvention, la scurit
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Mthodologie de ltude
Etude ralise par Comundi et LEntreprise, en partenariat avec le site EtreBienAuTravail.fr, et en collaboration avec le Service Etudes de Reed Business Information
Les interviews ont t effectues sur une base de salaris en France (chantillon non reprsentatif) Mode de recueil : les interviews ont eu lieu par questionnaire anonyme auto-administr en ligne du 25 septembre au 16 octobre 2012 Au total 1 138 rpondants ont complt le questionnaire dans sa totalit. Les rsultats sont exprims en pourcentages des rpondants.

I- Evaluation du management direct

Le manager direct, un bon manager ? Oui, 60%


Question : Dune manire gnrale, considrez-vous que votre manager direct est un bon manager ?

TOTAL OUI Oui, tout fait Oui, plutt TOTAL NON Non, plutt pas Non, pas du tout 11% 29%
17%

60%

42% 40%

Des relations manager/manag globalement satisfaisantes


Question : Comment qualifieriez-vous les relations que vous entretenez avec votre manager direct ?

Question : Quel est le qualificatif qui caractrise le mieux votre relation avec votre manager direct ? (Note de 1 10)
1 10
Note moyenne : 4,7

Agrable
12% 16% 21% 9% 9% 8% 7% 7% 3% 4%

Toxique

10

Manager idal versus manager rel


Questions : (Plusieurs rponses autorises)
Quelles sont selon vous les qualits que doit possder le manager idal ? Quels sont selon vous les principaux points forts de votre manager direct ?
Lintelligence Lcoute La vision business La curiosit, louverture desprit La sincrit, lhonntet La bienveillance, lempathie Ladaptabilit, la flexibilit Le charisme, le leadership Le courage, laudace La crativit, linnovation Lexemplarit Lautorit Lhumilit Autre (prcisez)
5% 6% 19% 18% 17% 17% 21% 16% 35% 60% 41% 32% 35% 27% 29% 28% 37% 26% 25% 32% 65% 62% 46% 41%

76%
41%

11%

26%

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Vision et communication : les points faibles des managers


Question : Quels sont les principaux points faibles de votre manager direct ?
Plusieurs rponses autorises

Lincapacit prendre des dcisions claires Lincapacit communiquer ou communiquer clairement Labsence de reconnaissance Le stress quil gnre auprs de son quipe Le manque de tact Le manque daccompagnement lorsque vous rencontrez une situation difficile Lhypocrisie, la manipulation, la mauvaise foi Lautoritarisme Autre (prcisez) Labsence de prise en compte de vos contraintes personnelles Le contrle permanent des tches que vous effectuez 17% 14% 14% 12% 23%

35% 35%
33% 31% 29% 28%

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Si votre manager tait un animal


Questions : (Plusieurs rponses autorises)
Si votre manager direct tait un animal, ce serait plutt...? Si vous aviez le choix, vous prfreriez quil ou elle soit plutt?
Un lion Un cerf Un Saint-Bernard Un lphant Un renard Un cureuil Un ouistiti Un paon Un requin Un serpent
2% 1% 5% 1% 13% 0% 8% 7% 12% 20% 12% 11% 8% 31% 9% 19% 11% 13%

Le manager idal ? Un lion !


Symbolique : majest, force, puissance, combativit

7%
11%

Le manager rel ? Un renard !


Symbolique : astuce, adaptabilit mais aussi flatterie, mensonge, ruse

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II- Stress et bien-tre au travail : le rle du manager direct

La dfinition du bien-tre : reconnaissance, confiance, autonomie


Question : Si vous deviez dfinir en 3 mots ce quest pour vous le bien-tre au travail, lesquels seraient-ils ?
Question ouverte

Les 5 mots les plus cits sont : 1. Reconnaissance : 286 fois cit 2. Confiance : 205 fois cit 3. Autonomie : 138 fois cit 4. Ecoute : 90 fois cit 5. Respect : 90 fois cit

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Le bien-tre au travail, vecteur defficacit


Question : Selon vous, le bien-tre au travail vous permet-il dtre plus efficace dans lexercice de votre fonction ?

TOTAL OUI
Oui, tout fait

99% 79,7% 19,5% 1% 0,6% 0,2%

Oui, plutt TOTAL NON Non, plutt pas Non, pas du tout

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Charge de travail, vision, reconnaissance : le trio du stress


Question : Quelles sont vos principales sources de stress au travail ?
Plusieurs rponses autorises

La charge de travail Le manque de vision claire sur la stratgie de lentreprise 43% 41% 34% 32% 21% 20%

48%

Labsence ou la faible reconnaissance de votre travail


Les dlais respecter La relation avec votre manager Le changement permanent Les rsultats conomiques de lentreprise Lenvironnement de travail (bruit, temprature, clairage, espace) Le niveau des objectifs atteindre Les relations avec vos collgues Lexigence des clients

20%
18% 15% 13%

17

Le stress du manager direct : li la performance


Question : Parmi les propositions ci-dessous, quelles sont celles qui stressent le plus votre manager, selon vous ?

Plusieurs rponses autorises

Les rsultats conomiques de lentreprise La relation avec son manager La charge de travail par rapport aux dlais respecter Le niveau des objectifs atteindre Le manque de vision claire sur la stratgie de lentreprise La solitude lie son poste Les relations avec son quipe Lexigence des clients Le changement permanent Labsence ou la faible reconnaissance de son travail Lenvironnement de travail (bruit, temprature, Autre (prcisez) 4% 4% 21% 20% 17% 15% 27% 26% 33% 33%

40% 38%

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Le bien-tre de lquipe semble tre une priorit de management


Question : Pour votre manager direct, le bien-tre de lquipe est-il une priorit ?

TOTAL OUI

56%

Oui, tout fait

13%

Oui, plutt

43%

TOTAL NON

44%

Non, plutt pas

33%

Non, pas du tout

11%

19

mais 52% des managers ne sont pas (ou peu) attentifs au stress
Question : Votre manager direct est-il attentif vos facteurs de stress et votre niveau de fatigue ?

TOTAL ATTENTIF

48%

Trs attentif

9%

Plutt attentif

39%

Peu attentif

36%

Pas du tout attentif

16%

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Le bien-tre de lquipe : un futur critre dvaluation du manager ?


Question : Pensez-vous que votre manager direct devrait tre valu sur le niveau de bien-tre de son quipe ?
TOTAL OUI 79,4%

Oui, tout fait

27,3%

Oui, plutt

52,1%

TOTAL NON

17,6%

Non, plutt pas

15,2%

Non, pas du tout

2,4%

Prs de 80% des rpondants estiment que leur manager direct devrait tre valu sur le niveau de bien-tre de lquipe.

Il est dj valu

3%

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Les actions mises en place par le manager direct pour plus de bien-tre
Question : Concrtement, quelles sont les actions que votre manager direct met en place pour contribuer votre bien-tre au travail ?

Question ouverte

Parmi les actions le plus souvent cites : 1. Lcoute : les managers directs se mettent dans une posture dcoute qui favorise lexpression des problmes. 2. Lamnagement du poste de travail : intervention ergonomique ; amliorations de lenvironnement de travail ; attention prte lespace, la lumire et au bruit pour optimiser la concentration et rduire le stress. 3. La souplesse des horaires de travail et le recours au tltravail rsultant dune prise en compte des contraintes personnelles (temps de transports, enfants charge, besoin de concentration) 4. Lautonomie : les managers directs interviennent plus en conseil et en appui quen prescripteur autoritaire.

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Les actions mises en place : verbatims


Des actions positives
Question : Concrtement, quelles sont les actions que votre manager direct met en place pour contribuer votre bien-tre au travail ?

Question ouverte

Beaucoup de communication. De nombreuses runions. Des moments privilgis d'changes. Des repas de travail conviviaux. Des temps rserv la discussion. De la disponibilit et de lhumour. Il ne refuse rien si cela contribue au bien-tre de son quipe. Dveloppement de l'esprit d'quipe. La concertation, le partage des informations et l'entraide dans les moments "chauds" au niveau dlai. L'humour et le rire dans le travail, la bienveillance et le respect. Il est trs l'coute, il propose des choses, il met des choses en place, impose des actions si besoin. Il runit rgulirement ses quipes pour des sminaires de travail avec des pauses ludiques. Il a beaucoup d'humour mais sait aussi tre ferme lorsque cest ncessaire. Il laisse de l'autonomie dans la gestion de l'agenda et considre que les problmes personnels doivent tre rgls pour favoriser la concentration dans les temps de travail.

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Les actions mises en place : verbatims


et des avis plus contrasts
Question : Concrtement, quelles sont les actions que votre manager direct met en place pour contribuer votre bien-tre au travail ?

Question ouverte

En toute sincrit, aucune. Mon manager prche le faux pour avoir le vrai, divise son quipe, ne communique pas les mmes informations selon les personnes, voire "craint" certains dans son quipe, ce qui entrane bien souvent des situations inquitables entre collgues. Aucune reconnaissance du travail effectu, aucune remise en cause... Lentreprise est uniquement oriente rsultat et time-to-market, donc le bien tre est li aux rsultats atteindre. Les locaux, le mobilier, les conditions de travail, les relations sont fonctions des projets et des rsultats atteindre. Il n'y a pas de vision long terme ou bien tre intgre dans la politique managriale. Aucune, il faut juste travailler, ne pas faire de pause, rester le plus longtemps possible dans l'entreprise (si possible 8h00 19h00), ne pas discuter avec les autres et rester "la tte dans le guidon" toute la journe. Aucune, il s'en moque totalement. Le turn-over de son quipe lui permet de conserver un volant de jeunes recrues, mal rmunres. Sa propre rmunration est accompagne de bonus corrls au maintien d'un budget de fonctionnement de son dpartement au plus serr.

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III- Pistes damlioration pour le manager direct : vers plus de bien-tre

Devenir un bon manager, cest possible


Question : Etes-vous daccord avec la phrase suivante ? On ne devient pas un bon manager, on lest naturellement ou on ne lest pas du tout. Etre un bon manager, cela ne sapprend pas.
TOTAL D'ACCORD 45%

Tout fait daccord

9%

Plutt daccord

36%

TOTAL PAS D'ACCORD

55%

Plutt pas daccord

41%

Pas du tout daccord

14%

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Quand les collaborateurs challengent leur manager


Question : Quattendez-vous en priorit de votre manager direct ?
Plusieurs rponses autorises

Quil vous fasse confiance

59% 57% 56% 56% 53% 53% 50% 49% 44% 41%

Quil donne du sens, une vision stratgique


Quil reconnaisse la qualit de votre travail Quil vous fasse progresser Quil vous associe aux dcisions Quil soit juste et quitable Quil motive et soude lquipe Quil vous donne des objectifs clairs Quil vous accorde de lautonomie Quil vous encourage et vous aide en cas de besoin Quil se proccupe de votre bien-tre au travail Quil planifie et organise le travail de lquipe Quil atteigne ses objectifs Autre (prcisez) 2% 9% 21%

27%

27

Le feedback de son quipe : loutil damlioration du manager


Question : Par quels moyens votre manager direct peut-il amliorer sa capacit manager ?

Plusieurs rponses autorises

En demandant un feedback son quipe

60% 34% 33% 31% 30% 14% 9% 7%

Par du coaching
Par des changes de pratiques avec dautres managers Par une meilleure connaissance de lui-mme Par des formations (management, dveloppement personnel) En demandant un feedback son N+1 Par de la lecture douvrages/de publications sur le management Autre (prcisez)

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Pour tre mieux au travail ? Reconnaissance et authenticit !


Question : Quelles actions prconiseriez-vous pour optimiser le bien-tre au travail dans votre entreprise ?
Plusieurs rponses autorises

Recevoir plus de reconnaissance de votre hirarchie Encourager une plus grande authenticit dans les relations professionnelles Former les managers la prvention des risques psychosociaux (stress, harclement, violence) Avoir accs des formations en dveloppement personnel (gestion du stress, des motions, des conflits) Fter les russites professionnelles Amliorer lenvironnement de travail (confort, esthtique) Organiser des vnements "hors travail" (after-work, teambuilding, soire) Bnficier dhoraires plus flexibles Autre (prcisez) 7% 21% 17% 30% 35% 40% 45%

54% 53%

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IV- Tmoignages de rpondants et avis dexperts

Limportance de la connaissance de soi


Aucun manager ne devrait tre nomm (et encore moins coopt...) sans avoir particip un programme de connaissance de soi (qui je suis, points forts/points de vigilance) et sans avoir t form au management et la prvention des risques psychosociaux. Manager est encore trop li "tre chef/head of..." (souvent "petit chef") qui est une tiquette statique alors que la fonction appelle tellement de flexibilit et de dynamique !!!

Point de vue dexpert


Faire un travail de reconnaissance de soi (ses modes de fonctionnement, ses points forts, points de vigilance, zone de confort, de stress, ses systmes de valeurs), cest mieux se comprendre, mieux comprendre lautre. Mieux se connatre ouvre lautre. Le manager est attendu dans sa capacit donner du sens, donner des objectif, prioriser, piloter, animer ses quipes et dvelopper les comptences. Il est ncessairement dans un rapport lautre. Il ne travaille pas seul ! La connaissance de soi est un des leviers pour mieux animer son quipe, la challenger, laider. En sachant couter ce que l'on est, on est plus mme dcouter les autres.
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Valrie Delas Mossa Consultante en conduite du changement et volution professionnelle vdelasmossa@coefficience.net


Elle anime la formation Bien se connatre pour russir

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La ncessaire remise en cause de soi


Il est essentiel, selon moi, d'obliger les managers suivre des formations rgulirement sur le thme du management et de ses enjeux, des outils mettre en place, etc. De mme, un feedback par son propre responsable hirarchique et par son quipe, au moins annuel, me semble important []. Mais en tant que manager, il faut savoir se remettre en cause, ne pas rester fig dans ses convictions, reconnatre d'ventuelles erreurs pour s'amliorer dans les relations humaines et dans le management en gnral (qui, je le reconnais, n'est de toute faon pas chose facile).

Point de vue dexpert


Il sagit plus dinciter quobliger, car une formation nest profitable que si elle est voulue. Plus que des outils, que beaucoup connaissent (et nutilisent pas toujours !), une sensibilisation la communication constructive et lcoute authentique parait indispensable. [] Lune des grandes qualits dun manager est lhumilit allie la lucidit : savoir et accepter quil ne sait pas tout sur tout, et apprendre sentourer des meilleurs sans pour autant avoir peur de perdre sa place. Cest ainsi quil peut crer des quipes qui ont envie daller de lavant.
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Xavier Cornette de Saint Cyr Consultant coach en croissance personnelle et professionnelle xavier.desaintcyr@hexalto.com
Il anime la formation Training relationnel pour managers

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Le srieux des politiques de bien-tre au travail


Je pense qu'il faut tre particulirement vigilant et svre avec les entreprises qui affichent des politiques de bien-tre au travail [] mais ne le font que pour des raisons de publication dans des rapports annuels ou de communication vers l'extrieur. [] Ces politiques de bien-tre au travail sont dployes dans certaines filiales de mon groupe, et sont menes par des DRH motivs. En revanche, dans d'autres filiales, les dirigeants se moquent de la qualit de vie au travail, la pression sur les salaris est forte, les comportements "limites" de certains managers, bien que rapports la DRH, ne sont pas sanctionns.

Point de vue dexpert


Pour viter ce type de drive, plusieurs conditions semblant absentes doivent tre rassembles : [] - Rien ne peut se faire si la Direction Gnrale de l'entreprise n'est pas directement implique dans la prvention des RPS et le dveloppement de la Qualit de Vie au Travail. [] - Il ne s'agit pas uniquement de parler des conditions et de l'organisation du travail ou des comptences managriales, mais aussi du contenu du travail lui-mme [] - Enfin, il faut se donner les moyens de sanctionner les comportements toxiques []
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Bruno Lefebvre Psychologue clinicien, Intervenant en Prvention des Risques Professionnels bruno.lefebvre@alteralliance.com
Il anime le Cycle certifiant Prvention des risques psychosociaux et qualit de vie au travail

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Le manager, animateur dintelligence collective


Le management pose clairement la question du sens que l'on donne au travail dans l'entreprise, l'organisation... et de la relation qu'entretient cette entreprise ou cette organisation avec l'environnement. Le manager doit tre un animateur d'intelligence collective en respectant et en tirant parti des diffrences de talents de ses collaborateurs.

Point de vue dexpert


Ce que l'on attend avant tout de son manager c'est une bonne dose d'humanisme (coute, exemplarit, empathie...), trs certainement pour retrouver le lien social et le soutien psychologique perdu ces dernires dcennies du fait de la primaut accorde aux rsultats financiers. [] Au-del de toute considration philosophique, et partant du constat que la prennit d'une entreprise repose sur sa capacit maintenir l'engagement de chacun et valoriser l'intelligence collective, il importe donc au manager de consacrer davantage de temps et d'nergie l'animation de son quipe. Et cela s'apprend...
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Francis Boyer Coach et consultant en innovation sociale francis.boyer@dynesens.com


Il anime la formation Accompagner son quipe dans le changement

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Remplacer mfiance par confiance


Je pense qu'un systme donne le meilleur lorsque l'ensemble de ses composants sont "tuns" dans l'atteinte d'objectif commun. C'est pourquoi il faut remplacer mfiance par confiance, encourager la responsabilit individuelle et collective, et ajouter la collaboration la seule comptition. C'est vrai entre salaris, mais aussi entre dirigeants et salaris, entre RH et reprsentants du personnel. [] Il est urgent d'encourager la responsabilit par l'accs la connaissance, la participation, la confiance (qui n'exclut pas le contrle...), la prise d'initiative, la solidarit, l'authenticit. Cela contribuera l'efficacit.

Point de vue dexpert


Qui pourrait aller lencontre de cette constatation ? Une question me vient lesprit : do pourrait venir ce contexte idal ? [] Ce sont les attitudes quotidiennes qui sont les premiers ingrdients de ce contexte, les petits mots de chaque jour qui favorisent cette ambiance. A chacun de nous dtre vigilant comme nous savons ltre, nest-ce pas ?
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Vinh Giaume Coach certifie, Matre praticien en PNL vinh.giaume@coherence-v.fr


Elle anime la formation Managers, exercez sereinement votre autorit

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Le management qui considre lhumain


La qualit de vie au travail est un lment essentiel dans la russite d'une entreprise. On entrane beaucoup plus ses collaborateurs quand on reconnat leur travail : le management qui considre l'humain. Il ne faut pas considrer l'humain comme une ressource mais comme un sujet qui a des ressources.

Point de vue dexpert


Qualit de vie au travail et qualit du travail sont intimement lies. [] Reconnatre ses collaborateurs, cest sintresser aux activits et au sens que revt le travail pour eux. Pour se faire, lentreprise doit dune part permettre aux managers de proximit dagir sur le cadre prescrit du travail, et dautre part les reconnatre en communiquant avec eux sur les orientations prises par elle. Dvelopper un management qui considre lhumain comme une ressource implique que cette vision soit partage par tous et applique pour tous.
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Carole Charras Sociologue du travail carole.charras@gmail.com


Elle anime la formation Accompagner les managers face aux risques psychosociaux

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Des dcisions justes et pleines de sens


Nous avons eu un directeur, un bosseur charismatique, juste, qui donnait du sens, nous remerciait, nous encourageait... faire toujours mieux, toujours plus... qui ne laissait pas "les malsains flatteurs" pourrir l'environnement professionnel... et on en redemandait ! On poussait sa porte, il nous coutait et prenait des dcisions... justes, difficiles parfois, mais justes et avec du sens.

Point de vue dexpert


Ce qu'attendent les collaborateurs aujourd'hui est ici trs bien exprim : "La transparence, non. La clart oui !" Personne n'est dupe. Un manager ne peut tout expliquer en amont. Mais il doit tre clair dans la transmission de ses ordres et des rgles du jeu. [] Le besoin pour tre motiv aujourd'hui, c'est : de la clart, de la reconnaissance au quotidien et bien videment du sens. L'enjeu n'est jamais assez explicit. Or, un objectif sans enjeu est aveugle! "Difficile parfois, mais juste et avec du sens !" Le pourquoi (l'enjeu) est fondateur du comment (l'objectif) sans quoi la mission devient une fonction sans saveur et sans lgitimit. Donc sans motivation ! []
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Bernard Flavien Coach, Consultant en management et dveloppement personnel b.flavien@free.fr


Il anime la formation Dvelopper lIntelligence Emotionnelle

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Complter les talents de son quipe


Un expert mtier ne fait pas forcment un bon manager. Et pour tre un bon manager, il ne faut pas ncessairement savoir faire tout ce que sait faire son quipe, mais au contraire savoir complter les talents de son quipe. Leur capacit tre "maniable" et "consensuel" selon ce qui sera faire, ce n'est pas du tout du management !

Point de vue dexpert


Comment apprendre aux managers valoriser le travail de leur collaborateurs et non pas le rsultat ? En respectant les fondamentaux humains que sont : crer les conditions de la faisabilit du travail demand, dlguer en laissant un champ rel dautonomie et transfrer de vraies responsabilits. Favoriser limplication permet de faire grandir une confiance mutuelle, qui elle-mme alimente la motivation. Car nous sommes l au cur de ce que chacun dentre nous cherche vivre : tre motiv et inspir par un manager motivant. Quil sagisse dun idal de management ou dun manageur idal, le sens donn laction, la reconnaissance des apports de lautre non corrls aux rsultats, lcoute et le retour dinformations sont le socle dune relation managriale riche et russie.
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Patricia Pinc de Solires Consultante et coach de dirigeants p.pince@manability.com


Elle anime la formation Russir dans sa premire fonction d'encadrement !

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Seniors versus Gnration Y


Tmoignage dun SENIOR :
J'ai 60 ans. Je suis dans la mme entreprise depuis 35 ans avec changement de poste et/ou de rgion tous les 4 ans et je ne suis pas fatigu pour aller au travail !!! Le bien tre au travail est trs certainement li notre cadre de vie. Pourquoi une personne riche et en bonne sant dprime-t-elle alors que d'autre qui croule sous les problmes ne dprime pas ? Le bien-tre il ne faut peut tre pas attendre qu'on nous le donne, il faut mon avis qu'on y contribue fortement pour se le crer. Philosophie et pragmatisme doivent se ctoyer !

Tmoignage dun membre de la GENERATION Y :


Je constate dans mon environnement de travail un conflit de gnration concernant la conception de ce que doit tre un manager. Mon chef (la quarantaine) propose la conception d'un chef qui doit faire des critiques, remarques et suggestions pour montrer qu'il est le chef (cela ne peut pas tre correct s'il n'est pas pass sur le travail) et il est par ailleurs incapable de fliciter. Moi (25 ans, Gnration Y), je ne reconnais pas l'autorit en une personne qui critique pour critiquer. Peu importe que je montre plus de comptences que lui dans certains sujets, je reconnatrais sa lgitimit s'il savait MANAGER, me fliciter, prendre des dcisions avec courage, avoir une vision claire et des dcisions cohrentes, savoir coordonner l'quipe (aucune runion d'quipe actuellement).

39

Conclusion : le climat
Le climat gnral des relations manager / manag est plutt satisfaisant

60% des salaris estime avoir un bon manager direct 82% entretiennent une bonne relation avec lui / elle.

Cependant la relation peut tre trs difficile


4,5/10 : cest la note moyenne attribue la relation 16% jugent toxique leur relation avec leur manager

40

Conclusion : lion ou renard, les qualits du manager


Ecoute, charisme, honntet et exemplarit sont les 4 qualits managriales les plus attendues par les quipes Dans la ralit, cest lintelligence, lcoute, le sens du business et louverture desprit qui sont observes Exemplarit et leadership sont loin dans le classement des qualits rencontres chez les managers rels Pour les rpondants, un bon manager doit avoir une vision et la communiquer clairement

41

Conclusion : stress et qualit de vie au travail


Les managers, des stresseurs sensibles au bien-tre 52% des managers jugs peu ou pas attentifs au stress de leur quipe mais pour 46% le bien-tre de lquipe semble tre une priorit 80% des rpondants estiment que leur manager direct devrait tre valu sur le niveau de bien-tre de lquipe Et pour tre mieux au travail ? Plus de reconnaissance et dauthenticit !

42

En savoir plus

Contact :
Lorraine Schrer Responsable de lenqute Comundi 01 46 29 46 43 lscherer@comundi.fr

43

Annexes

Profil des rpondants


Vous tes... ?
5% 35% 29% Un homme Une femme 65% 32% 8% 26% Entre 20 et 29 ans Entre 30 et 39 ans Entre 40 et 49 ans Entre 50 et 59 ans 60 ans et plus

Age

Dans quel secteur travaillez-vous ?


7% 3% 17% Secteur public Secteur priv Secteur associatif Autre (EPIC...) 73% 41%

Taille de l'entreprise
23%

Moins de 50 personnes
50 99 personnes 10% 100 249 personnes 250 499 personnes

13% 13%

500 personnes et plus

45

Profil des rpondants (suite)


Rgion
56%

CSP
12% 1% 9% Artisans, commerants et chefs dentreprises

44%

ILE-DE-FRANCE

Province

Cadres, professions intellectuelles suprieures


Professions intermdiaires 33% 78% Employs

Encadrement
11% 1 personne 2 4 personnes 5 10 personnes Plus de 10 personnes

20%

15% 21%

Je nencadre personne

46