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Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD

1
OFPPT
ROYAUME DU MAROC













































Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail




labor par : :
M. ARROUBI RIDOUAN





MODULE N 17

FILIERE : GESTION DES ENTREPRISES
NIVEAU : TS
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DR/CENTRE SUD
EFP : ISTA TAFILALET ERFOUD
ELABORE PAR : ARROUBI RIDOUAN




















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Module 17 : marketing stratgique
MASSE HORAIRE : 150 H
THEORIE 40%
PRATIQUE 60%


Comportement attendu :
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit :
Menacer un diagnostic marketing et laborer une stratgie
Marketing approprie selon les conditions, les critres et les prcisions qui
suivent.
Conditions dvaluation
Travail consiste laborer un diagnostic marketing afin dlaborer un plan
daction marketing partir des tudes de cas, mise en situation
reprsentant le milieu des affaires.
A laide de documents ncessaires, Internet, support de cours, consignes
du formateur, intervention dun responsable dentreprise, outils
bureautiques
Critres gnraux
Respect de la dmarche de lanalyse
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques et courantes et des rgles tablies par lentreprise
Application approprie des techniques de communication crite et verbale
(franais et anglais)
Vrification approprie du travail
Fiabilit des informations collectes


Prcisions sur le comportement critres particuliers de
attendu performance
A- Analyser le macro
Environnement de lentreprise -Utilisation efficace de lInternet
- Dgagement des opportunits
et menaces partir de lanalyse
efficace de lenvironnement :
*Socio- conomique
* Institutionnel
* Technique

* International
*Socioculturel



Objectif oprationnel de premier niveau de
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Objectif oprationnel de premier niveau
De comportement (suite)

B- Analyser la demande -Information sur lvaluation de
lentreprise et ses concurrents
par les
clients
-Prcision sur les besoins et la satisfaction
recherche des clients
- Analyse des comportements des clients
vis--vis des dcisions dachat

C- analyse du Mix -Analyse efficace du :
*Mix du produit
*Ligne de produit
*la marque
*cycle de vie

D- Analyser la concurrence -Justesse des informations collectes sur :
*les objectifs et les stratgies des
concurrents
*leurs forces et faiblesses
*leurs parts de march et ses
volutions
*leurs tendances prvues

E- Analyse de la situation des
Intermdiaires - Justesse des informations collectes sur :
*Rpertoire des principaux canaux de
distribution
*Leur efficacit
* Leur potentiel de croissance







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Objectif oprationnel de premier niveau de
Comportement (suite)

F- Participer llaboration dun plan -Respect de la dmarche dlaboration.
stratgique marketing -Communication approprie.
-Utilisation des outils bureautique
Prsentation.
-Rsum de la situation du march.
-Dfinition du produit.
-Prsentation du produit.
- Positionnement du produit.
- dfinition des stratgies :
*de communication
* de lancement
* de relation publique
*publicit
* de distribution
-Conditionnement du produit.
- Fixation du prix.
- Prestation des exigences pour
Matriser la russite.
- Etablissement des prvision avec les
Objectifs stratgiques de lentreprise.












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SOMMAIRE :
Gnralits : le marketing : dfinition et dmarche
Partie I : le diagnostic marketing
Chapitre 1 : analyse de lenvironnement
Squence n1: le macro environnement
Gnralit
Micro environnement et macro environnement
Prsentation synthtique du macro environnement de
lentreprise
Lenvironnement naturel
Menaces et opportunits
Squence n2: le micro environnement
Gnralits
Relation entre micro et macro environnement
Reprsentation schmatique du micro environnement
Les composantes amont (ressources)
*les apporteurs de capitaux
*les apporteurs de biens
*les prestataires de services
*les apporteurs de travail et de savoir-faire
Les composantes aval (march)
Les autres composantes
*les administrateurs
*les groupes dintrt
*les medias
*le grand public
Chapitre n3 : analyse du march
Squence n 1 : approche dun march par loffre
Typologie des marchs
Squence n2 : approche du march par la demande
Typologie des clients
Typologie dagent dinfluence
Classification des besoins
Squence n3 : les motivations
Squence n4 : le comportement du consommateurs
Les variables explicatifs du comportement dachat
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La dcision dachat
Les participants la dcision
Les diffrentes situations dachat possible
Les tapes du processus de la dcision dachat

Chapitre n4 : la politique de produit
Dfinition dun produit
Classification du produit
Lidentification du produit
Laction sur le produit
Chapitre n5 : lanalyse concurrentielle
Lanalyse classique
*lcole de Havard (LCAG)
Lanalyse industrielle
*la premire analyse de Michael PORTER
*les apporteurs rcents de PORTER
*les analyses des comportements stratgiques fonds
sur ltude de la technologie
Lanalyse dArthur D. Little (ADL)
Lanalyse de SRI (Stanford research institute)
Lanalyse de PORTER
* Technologie ET avantage concurrentiel
* les conditions de laction de progression technologie
Sur lavantage concurrentiel
* laction du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence
* la stratgie technologique de PORTER
Lanalyse de FOSTER ; la prise en compte de lvolution technologique
Lanalyse de processus et des procds (Michael MARCHENSAY)
Chapitre n 6 : la politique de distribution
Les fonctions de la distribution
Stratgies de distribution du producteur
Stratgie de distribution et du distributeur
Evolution de la fonction de distribution



Partie II : le plan stratgie marketing
Chapitre N 1 : les modles danalyse stratgique
La matrice du boston consulting group (matrice BCG)
La matrice de Mac Kinsey
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La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL)
Chapitre N 2 : les grands choix stratgiques
Les stratgies infra secteur
* stratgie de domination par les cots
* stratgie de diffrentiation
* stratgie de crneau de focalisation de lactivit (de
Concentration ou de niche)
* stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait
Les stratgies inter secteur
* lintgration verticale
* la stratgie de filire
* les stratgies de diversification
Les stratgies interentreprises (DECF)
* les stratgies dimpartition (de coopration, de partenariat)
* les stratgies de croissance externe
Les stratgies dinternationalisation
*les tapes de linternationalisation
* Avantages et risques
Chapitre N3 :la planification
Nature et volution de la planification
*nature de la planification
* volution de la planification
Le processus de la planification
* fixation de lcart stratgique (ou gap stratgique)
* les objectifs gnraux, fondamentaux
* la fixation des objectifs
*qualits des objectifs stratgiques
La mthode des scnarios
* processus de construction des scnarios sectoriels
* place des scnarios
Le contrle
* lobjet du contrle
*la mise en uvre du contrle
* les techniques de contrle
Bibliographie





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1 GENERALITES :
Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la
satisfaction de sa clientle.
La fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratgique et
oprationnelle entre lentreprise et son environnement.
Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la
satisfaction de sa clientle.
Les moyens dinvestigation pour rpondre au mieux aux attentes de la clientle sont :
* Ltude du march pour rvler ce que font les personnes de la zone tudie.
* Le sondage dopinion est ltude dune partie dune population reprsentative de la population
totale.
* Ltude de motivation est une recherche utilisant des techniques tendant dterminer le
pourquoi du comportement dune population donne.
2 - DEFINITION DU CONCEPT DE MARKETING :
La dfinition propose ci-dessus est axe sur deux aspects fondamentaux du marketing : la
cohrence et lintgration.
Cohrence de toutes les actions mener.
Intgration de ces actions dans le fonctionnement de lentreprise.
1/ Dfinition :

Le marketing est lart de faire converger les actions de lentreprise en vue de satisfaire aux
mieux les besoins de sa clientle, dans le cadre de politiques cohrentes visant optimiser
lefficacit globale de lentreprise face son march.
2/ Commentaires :
OLart : Le marketing ncessite un largissement de son champ culturel vers dautres
branches de la gestion ainsi que vers de nouveaux outils.
OFaire converger : Localiser la clientle susceptible dacheter le produit fabriquer ou le
service rendu par lentreprise.
OLes actions : Tenant compte du marketing mix qui prend on considration : Produit, Prix,
Distribution et Communication.
Le marketing mix fera lobjet du fascicule Stratgie et marketing mix de la leon 3.
OSatisfaire au mieux les besoins : De combler les attentes de sa clientle.
OClientle : le client (individu, entreprise, etc.) est le point daboutissement des efforts.

Le client est celui pour qui lentreprise travaille, qui a un besoin servir et qui est le
bnficiaire final.
OPolitiques cohrentes : le marketing implique la mise en place dun enchanement dactions
cohrentes les unes par rapport aux autres prvu dans le temps (planification rationnelle et
harmonieuse). Ces actions seront menes pour atteindre lobjectif que le chef dentreprise
sest fix.
OOptimiser lefficacit globale : la fonction commerciale doit tre intgre dans une
approche englobant lensemble des autres fonctions de lentreprise (finances, produits,
ressources humaines, logistique).
OFace son march : lanalyse du march dans toutes ses composantes est dterminante
dans le succs de lentreprise.





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LA DEMARCHE MARKETING :
La dmarche marketing peut tre schmatise de la faon suivante :
DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE







Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de
Dceler les opportunits de connatre les forces et les
faiblesses
Lentreprise et les menaces de lentreprise (analyse toutes les
Fonctions de lentreprise).






Contraintes externes Synthse Contraintes internes

Possibilit du march Synthse Possibilit de lentreprise





Spcificit
Dtermination de la comptence distinctive de
la firme sur son march



Action programme marketing
Elaboration de programme marketing :
- Produit
- Prix
- Distribution
- Communication
- Aprs-vente.




Contrle
- les contraintes de lenvironnement
-les caractristiques de demande et du
comportement dachat
-la structure de la distribution
-loffre des concurrents.
-les contraintes internes nes du pass
de la forme et de la taille des
ressources.

Objectifs
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1-Le point de dpart est le march.

2- La connaissance du march permet de localiser les besoins (clairement dfinis ou
seulement pressentis).

3-Aprs avoir prciser la nature du besoin constat ou pressenti, lentreprise dfinira le
produit capable de satisfaire ce besoin.

4- A partir de critres pertinents, elle segmentera le march en sous-ensembles homognes.

5- En fonction de ses objectifs, de son potentiel et des opportunits qui lui sont offertes,
lentreprise choisit les consommateurs auxquels elle va proposer son produit.

6- En fonction du client choisit, elle affinera la dfinition du produit et choisira son
positionnement, cest dire la place quil occupera sur le march par rapport la concurrence.

7-Elle fixera le prix de vente de son produit en tenant compte du comportement du
consommateur, du cot du produit, de lattitude de ses concurrents.

8-Elle choisira le canal de distribution le plus adapt aux consommateurs (la cible) et au
produit.

9-Elle organisera sa force de vente en fonction du ou des canaux de distribution choisi(s).

10-Elle fera connatre son produit par des actions de communication (publicit, promotion de
lancement, etc.)

11-Elle suivra et dveloppera les ventes de son produit tout au long de la vie de celui-ci par
des actions adaptes et cohrentes.
12- Sans cesse, elle tudiera le march pour dceler de nouveaux besoins et tre mme de
proposer de nouveaux produits, pour remplacer les produits en perte de vitesse.


LINTERACTION DE LA FONCTION MARKETING :
Le service marketing est en lien direct avec tous les dpartements au sien de
chaque entreprise.
Ceci est rsum dans le tableau suivant :
Dfinition du produit PRODUCTION

Prix du produit FINANCES

Cot du produit PRODUCTION, FINANCES

Distribution GESTION DES STOCKS

Force de vente RESSOURCES HUMAINES

Suivi des ventes ADMINISTRATION
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Cependant, il existe de nombreuses sources de conflits entre la fonction marketing et
les autres services de lentreprise.
Le tableau suivant donne quelques exemples :

LES CONFLITS POSSIBLES
AVEC LA
PRODUCTION

Les producteurs
veulent :
- grandes sries
- peu de modles
- fabrication ordonne
- stock rduit
- composant standard
- achats programms
Le marketing veut :
- petites sries
- nombreux modles
- fabrication
modulable
- stock important
-composantes
spcifiques
- achats immdiats
AVEC LA
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT

Les chercheurs
veulent :
- qualit intrinsque
-recherche
fondamentale
-caractristiques
fonctionnelles
Le marketing veut :
- qualit perue
- recherche
applique
-caractristiques
vendables
AVEC LES
FINANCES

Les financiers veulent
:
- croissance de la
rentabilit
- prix trs suprieurs
aux cots
- budgets serrs et
strictement dfinis.
Le marketing veut :
- croissance des
parts de march
- prix dveloppant
les ventes
- budgets adaptables
pour suivre la
demande.

MARKETING STRATEGIQUE - MARKETING TACTIQUE :
Avant de mettre en place des actions commerciales et de proposer ses produits ou
services aux clients, il est bon de rflchir au but que lon veut atteindre avec son
entreprise.
Par exemple :
Un maon veut sinstaller et travailler sur sa commune. Il devra prendre en compte le
type dhabitation, les revenus moyens, la concurrence, la taille de sa commune, les
projets de dveloppements communaux... et toutes les particularits lies sa
commune. Il prendra aussi en compte ce quil sait faire, ce quil peut faire et ce quil
veut faire de son entreprise et de son avenir.
Alors, il pourra mettre en uvre les moyens et les actions ncessaires son projet.
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Il suffit quun seul des paramtres change pour que les moyens et les actions soient
diffrents (disparition dun concurrent, nouvelle route qui traverse la commune,
vnement familial important... etc. )
Rflchir Positionner
Inventer Elaborer
Proposer Intgrer
Choisir Planifier
MARKETING STRATEGIQUE

LENTREPRISE, SON MARCHE
SON ENVIRONNEMENT
Etudier Analyser
Dcrire Comprendre
Constater Expliquer

Diagnostiquer
Prciser

MARKETING TACTIQUE
Raliser Implanter
Tester faire
connatre
Adapter Doser
Dtailler Ragir

EXEMPLES

Niveau 1 :
-FAITS
-REALITE

-dcrire les politiques des concurrents
-prciser les attentes et les besoins des
consommateurs
-expliquer une diminution des ventes
Niveau 2 :
IDEES
STRATEGIE

-proposer des concepts de nouveaux produits
-dfinir le positionnement dun nouveau
produit
-dterminer lvolution dune gamme
Niveau 3 :
ACTIONS
TACTIQUES


-raliser une action promotionelle
-ragir lattaque des concurrents
-dtailler les tapes dun lancement de
produit










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CHAPITRE : 1
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
Squence n1 : LE MACRO ENVIRONNEMENT
1 GENERALITES :
Lentreprise est soumise des contraintes et des influences dorigine diverses.
Ces facteurs de contrainte et dinfluence composent lenvironnement de lentreprise
et, par extension, celui de son march.
Lenvironnement est la fois une source de menaces et dopportunits pour
lentreprise.
2-MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :
Lenvironnement de lentreprise peut se dfinir comme un ensemble dlments
externes influenant le comportement de lentreprise.
On distingue :
- Le micro environnement, qui est form par lensemble des agents conomiques
ayant une influence plus ou moins directe sur lentreprise (fournisseurs, banques,
intermdiaires, administrations, concurrents, clients, mdias, etc.)
Remarque:
Les clients et les fournisseurs de lentreprise constituent bien sr les lments
fondamentaux du micro environnement.
- Le macro environnement qui reprsente pour lentreprise un ensemble de facteurs
de contrainte et dinfluence beaucoup plus gnraux que ceux du micro environnement
et souvent impossibles modifier.

COMPOSANTES DU MACRO-ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lenvironnement socio-conomique
Lenvironnement institutionnel
Lenvironnement technologique
Lenvironnement socioculturel
Lenvironnement naturel

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3. - PRESENTATION SYNTHETIQUE
DU MACRO - ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lentreprise Et
son March

INSTITUTIONNE

TECHNOLOGIQUE
ECONOMIQUE
CULTUREL
A) Lenvironnement conomique, social et dmographique

Exemples de facteurs :

conjoncture conomique globale (nationale et internationale)
:
- croissance des agrgats (produit, consommation,
investissement, importations, exportations....)
- taux dinflation (global, par groupe de produits...)
- volution du pouvoir dachat,
- changes extrieurs (structure par produits, par pays...)

conjoncture du secteur de lentreprise;
changements structurels
- volution de la structure des budgets des mnages,
- volution des structures socio - professionnelles,
- concentration des entreprises,
- urbanisation croissante.
climat social;
C) Lenvironnement technologique

Exemples de facteurs :

retombes de la recherche fondamentale ou applique en
matire civile ou militaire :
- mise au point de nouveaux procds de fabrication
- mise au point de nouveaux matriaux composites
- dcouverte de nouvelles molcules
brevets passant dans le domaine public;
diffusion de nouveaux systmes de traitement et de
communication de linformation :
- intelligence artificielle,
- systme de simulation
- rseaux tlmatiques
- gestion intgre en temps rel
- automatisation de la fabrication
- micro - informatique
- monnaie lectronique
B) Lenvironnement institutionnel

Exemples de facteurs :
loi, dcrets, rglements concernant :
- la production (exemple : normes de qualit)
- la consommation
- la distribution
- la fixation des prix
- les rmunrations (exemple : SMIC)

organismes publics ou privs influenant lentreprise et son
march :
- administration fiscale (incitation linvestissement, taux de
T.V.A)
- ministre de lindustrie (subventions)
- chambres de commerce (conseil et aides)
- cour europenne de justice

D) Lenvironnement socio - culturel

Exemples de facteurs :
hritage culturel, variable selon :
- le continent
- la nation
- la rgion
importance des groupes de pression
libralisation des murs
mancipation de la femme
recherche de la scurit
tendance vouloir profiter des plaisirs de la vie (loisirs,
vacances, distractions...) et chapper aux contraintes de
lexistence (besoin dvasion)
importance croissante de la communication audiovisuelle
valorisation de la jeunesse et de laction au dtriment de la
vieillesse et de la rflexion
diminution du nombre dindividus par foyer
importance de lenfant dans le choix des produits.
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4 - LENVIRONNEMENT NATUREL :
Les problmes de pollution, de dchets, de pnurie de certaines matires
premires sont des lments dont lentreprise doit tenir compte :
- Soit parce que la rglementation (environnement institutionnel) les y oblige,
- Soit parce quelles veulent donner delles une image favorable une opinion de plus en
plus sensibles aux problmes cologiques (environnement socioculturel)
Dautre part, lenvironnement naturel englobe les aspects climatiques et
mtorologiques qui exercent une influence sur les modes de vie, les habitudes de
consommation, les quantits achetes de certains produits (boissons par exemple),
etc.
5 - MENACES ET OPPORTUNITES :
Pour lentreprise, lenvironnement reprsente une source de menaces et
dopportunits.
Les menaces correspondent des modifications de lenvironnement dont les
caractristiques sont les suivantes :
- elles sont ventuelles : la probabilit de leur manifestation est variable selon les
cas,
- elles peuvent tre passagres ou durables : elles concernent aussi bien des
lments dordre conjoncturel que structurel
- elles sont dfavorables lentreprise, ce qui veut dire que sans raction adquate
de la part de ses dirigeants, lentreprise risque de voir sa situation se dtriorer.
Exemple : - laugmentation du prix du ptrole pour les transporteurs
routiers.
- la dvaluation dune monnaie qui renchrie le prix du matriel lexportation
- larriv dun trs gros concurrent venu de ltranger sur son march.
Les opportunits reprsentent des possibilits dactions offertes par
lenvironnement lentreprise, sinscrivant dans un dveloppement harmonieux de son
activit. Lintrt dune opportunit dpend principalement de trois facteurs :
- lavantage retir par lentreprise, dfini en termes de rentabilit, de part de
march, de scurit, de notorit, etc.
- la probabilit de succs dtermin en fonction de la raction prvisible de march
et de lenvironnement gnral,
- le savoir-faire de lentreprise valu partir de ses capacits spcifiques par
rapport la concurrence de raliser avec succs le projet envisag.
Exemple : Cration dune buvette par une chane htelire.
Avantages pour lentreprise : rentabilit.
Probabilit de succs : trs forte (concentration de la population estudiantine,
proximit de luniversit, lieu de rencontre).
Savoir-faire : en adquation (activit proche de lhtellerie).

Squence n2 : LE MICRO ENVIRONNEMENT
1 - GENERALITES :
Le micro environnement correspond lensemble des lments proches de
lentreprise susceptibles dinfluencer son comportement.
On distingue :
- les composantes situes directement en amont (les ressources) de lentreprise :
elles reprsentent les individus ou organisations qui procurent lentreprise les
ressources ncessaires son activit ;
Exemples: actionnaires, fournisseurs, etc.,
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- les composantes situes directement en aval (le march ) de lentreprise :
elles reprsentent les acteurs intervenant sur le march
Exemples : Clients, prescripteurs, etc.
- les composantes nappartenant ni aux ressources ni au march mais qui peuvent
avoir une influence plus ou moins directe sur la gestion de lentreprise.
Exemples : association de consommateurs, mdias, etc.
2-RELATION ENTRE MICRO ET MACRO ENVIRONNEMENT :
Le micro environnement constitue pour lentreprise le filtre des influences du
macro environnement. En dautres termes, le micro environnement est une sorte de
rvlateur des modifications du macro-environnement qui concernent effectivement
lentreprise. Cest la raison pour laquelle dans une optique oprationnelle, il faut
sattacher relier systmatiquement les diffrents facteurs dvolution du macro-
environnement avec les composantes spcifiques du micro-environnement de
lentreprise tudie.
Exemples :
- Une augmentation des taux dintrt aura une influence ngative sur les
dcisions dachat de la clientle dun concessionnaire de vhicule automobile.
- Un dcret interdisant lusage dun colorant alimentaire donn peut amener une
entreprise fabriquant des yaourts revoir le choix de ses fournisseurs.
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3-REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU MICRO- ENVIRONNEMENT :

MACRO - ENVIRONNEMENT

























NB: ex : signifie exemple
4 - LES COMPOSANTES AMONT (RESSOURCES) :
1) Les apporteurs de capitaux :
Cette rubrique dcrit lorigine des ressources financires. On y trouve notamment
les actionnaires (capitaux propres), les banques, les organismes de financement, les
obligataires (capitaux emprunts), les Pouvoirs Publics (subventions, aides, etc.)
La structure du groupe dactionnaires tablit le rapport de force existant entre
possdants et dirigeants. Or, cest en fonction de celui-ci que se dtermineront les
buts de lentreprise (implicitement ou explicitement). Par exemple, si lactionnariat
est concentr, le but poursuivi sera celui des actionnaires, cest la rentabilit. Dans
le cas contraire (actionnariat dilu), le but privilgi sera celui des dirigeants, cest
dire la croissance.
Bien videmment, le dveloppement de lentreprise est li aux ressources
financires disponibles ou susceptibles de ltre.
2) Les apporteurs de biens :
Cette rubrique dcrit lorigine des biens utiliss par lentreprise et recouvre les
fournisseurs (qui vendent des biens dinvestissement, des matires premires, des
produits intermdiaires, de produits finis, etc.), les sous-traitants (qui fabriquent
des produits en fonction de la demande spcifique de lentreprise) les bailleurs (qui
louent lentreprise des biens tels que locaux, vhicules, etc.).
Le rapport de force existant entre lentreprise et ses fournisseurs est un critre
trs important dans lvaluation des capacits et des contraintes de lentreprise.
Apporteurs de travail
et/ou
de savoir-faire
ex : salaris
LENTREPRISE
COMPOSANTES AVAL
(MARCHE)
Intermdiaires
ex : grossistes
Prescripteurs
Clients
ex : acheteurs
CONCURRENCE
Directe ex : leader du march
Indirecte ex : produits de
substitution
Capacits
Contraintes

RESSOURCES
Forces
Faiblesses

ENTREPRISE
Opportunits
Menaces

MARCHE
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3) Les prestataires de services :
Cette rubrique dcrit lorigine des services utiliss par lentreprise. Elle comprend
des lments trs divers tels que socits dassurance, cabinets-conseils (experts-
comptables, conseils en brevet, conseiller juridique, etc.), La Poste, agences de
publicit, etc.
4) les apporteurs de travail et de savoir-faire :
La situation du march de lemploi est un lment important du micro-
environnement. Elle doit tre tudie au niveau de la demande demploi en termes de
qualification offertes, de rmunrations demandes, dexpriences proposes, etc.
Paralllement aux salaris qui apportent leur force de travail et leur savoir-faire,
les titulaires de brevets peuvent cder lentreprise des droits incorporels lui
permettant dutiliser un procd de fabrication exclusif pour amliorer sa
productivit ou raliser un produit nouveau. (Noter que les marques et les modles
sont du mme domaine que les brevets).
5 - LES COMPOSANTES AVAL (MARCHE) :
Dans toute approche marketing, ltude du march aval de lentreprise est dune
importance fondamentale.
Le march aval est compos de lensemble des clients de lentreprise qui sont les
acheteurs du produit ou du service propos par lentreprise.
Les distributeurs font parti du march aval. Ils sont le moyen pour lentreprise de
rentrer en contact avec le client.
Les prescripteurs enfin font parti du march aval en tant quinitiateur de lachat
du produit par le client final.
Exemple : Le mdecin prescrit un mdicament et le patient achte ce mdicament
chez le pharmacien.
6 - LES AUTRES COMPOSANTES :

Les facteurs situs en amont ou en aval de lentreprise ne sont pas les seuls
prendre en compte. Dautres composantes du micro-environnement sont tudier.
Celles-ci comprennent principalement les administrations, les groupes dintrts, les
mdias et le grand public.
1) Les administrations :
Les administrations reprsentent le lien patent entre le macro-environnement
institutionnel et lentreprise. Celle-ci est soumise une rglementation
incontournable dans des domaines trs varis (normes de scurit, pollution,
consommation, prix, publicit, etc.) si bien que de nombreuses dcisions de gestion
sont dpendantes des choix effectus par les pouvoirs publics.
2) Les groupes dintrt :
Les groupes dintrt correspondent des associations plus ou moins structures
ayant pour but de dfendre les intrts des personnes (physiques ou morales)
quelles reprsentent.
Parmi les groupes dintrt qui peuvent jouer un rle trs important au niveau de
limage dune entreprise, se trouvant en premire ligne les associations de
consommateurs. Leurs principales actions consistent diffuser des publications
contenant notamment des tests comparatifs de produits et intenter des actions en
justice lorsquelles considrent que les intrts des consommateurs sont lss. De
plus, actuellement, elles agissent auprs des pouvoirs publics pour que soit labor un
code de la consommation fond sur des principes tels que le droit linformation, le
droit la scurit, le droit la loyaut des transactions, le droit dobtenir librement
rparation, etc.
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A cot des associations de consommateurs, il faut citer les associations
dutilisateurs (spcifiques un service ou un produit) et les groupes de pressions
(lobbies ).
Exemple:
- Union Fdrale des Consommateurs
- Association des Utilisateurs du Tlphone et des Tlcommunications
- Ligue antialcoolique
3) Les mdias :
Les mdias reprsentent lensemble des vecteurs susceptibles de transmettre des
informations ou des opinions. La presse, la tlvision en sont deux exemples. Cette
forme de communication prsente la caractristique dtre gratuite, ce qui est un
avantage si linformation vhicule est globalement favorable lentreprise. Par
contre, ces canaux peuvent savrer trs pnalisants si pour une raison ou pour une
autre ils constituent linsu de lentreprise une image ngative de ses produits.
4) Le grand public :
Le grand public correspond un ensemble vague et non structur dindividus
supposs avoir globalement des attitudes ou des opinions plus ou moins homognes
vis--vis des entreprises, des produits et des services et dune manire gnrale vis-
-vis des volutions du macro environnement.
Exemple : Le grand public nest pas encore mr pour le vidodisque (citation
darticle de presse).

























Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
22

CHAPITRE N 20 : ANALYSE DU MARCHE
SEQUENCE N 1 : APPROCHE DUN MARCHE PAR LOFFRE

Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de
produits sur un march donn. Les marchs se classent selon diffrents paramtre : le type de
produit, le type de concurrence et le nombre de marque.

Typologies des marchs :

a) Selon la fonction du produit :
Alimentation
Bien de
Grande
Consommation Autres
Biens de
Consommation Durables
Biens anormaux

Nondurable
Biens
Produits Biens industriels
Services

Les biens anormaux sont de faons exceptionnelles et irrgulires.
Les biens industriels sont constitus des matires premires, des dquipements.

b) Selon le niveau de concurrence :

Trois formes de marchs se distinguent en fonction de nombre doffreurs ; en prenant par
hypothse un grand nombre dacheteurs.

Nombre doffreurs Forme du march Exemples
Un offreur
Quelque offreur
Nombreux offreur
Monopole
Oligopole
Concurrence
ONCF
Automobile ; lessive
Confection, alimentation.
Concurrence directe et indirecte
La concurrence concerne les entreprises qui propose un mme ou des produits substituables.
La concurrence est directe lorsque le positionnement des produits est identiques (mme
caractristique, mme prix, mme cible) ce qui est le cas de la plupart des lessives et des
produits alimentaires (les conserves) de grande consommation.
La concurrence est indirecte lorsque le mme besoin est satisfait par des produits nayant pas le
mme positionnement.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
23
SEQUENCE N 2 : APPROCHE DU MARCHE PAR LA DEMANDE

Pour analyser un march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents clients et
celle des agents dinfluence qui incite lachat du produit.
La typologie des clients :






- Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consomms le produit
pour des raisons physique, morales ou religieuse.
- Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires :
Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs dachat
insuffisant, ou de manque dinformation
Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons culturels,
social, ou psychologiques.
Typologie dagent dinfluence

Le march est constitu par lensemble des individus directement concerns par lachat : les
acheteurs, les utilisateurs, et les prescripteurs.
Mais dautres intervenants sur le march exerce une influence sur la position dachat des
individus : lentourage, les leaders dopinion, les mdias et les associations.
Exemple : le march de chaussures de basket.

Utilisateur : joueurs, jeunes, les personnes qui utilisent les baskets comme chaussures de
loisirs.
Acheteurs : les joueurs, les parents des joueurs, les clubs, les personnes qui offrent des
cadeaux.
Prescripteurs : clubs, et entraneurs.

Acheteur : celui qui conclu lacte dachat pour lui ou pour autres personnes.
Prescripteur : cest un individu qui par ses habitudes de consommations, par ses dcisions
dachat, ou pour ses recommandations influence le choix de type de produits et/ou le choix de la
marque devra tre fait par les individus du groupe.
Exemple : les mdecins, les architectes, les professeurs, les pharmaciens.
Les leaders dopinions : sont les personnes ou les groupes de rfrence pour lesquelles, le
publique ressent une forte admiration et auxquelles cherche sidentifier, il exerce une
influence sur les opinions et sur les modes.
Mdias : tlvision, presse, radio informent le public.
Les associations : constituent la dfense, sensibilisent les consommateurs des critres de
choix dans lachat dun produit.


March
potentiel




March de lentreprise


March de la concurrence


March actuel


Non consommateurs relatifs


Non consommateurs absolus

Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
24
Une information peut tre positive et stimule lachat, ou ngative elle la freine.
Mesure du march
Lentreprise recherche des informations au niveau de loffre sur :
Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractristiques organisationnelles,
leurs positions concurrentielles, part du march et limage de marque.
Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur lvaluation des segments du
march, sur la rpartition gographique et la saisonnalit des achats.
Classification des besoins
De nombreux auteurs ont cherch classer de diffrentes catgories de besoins, cette
classification propose des pistes pour expliquer la consommation dun produit ou analyser la
structure dun march, nous retiendrons deux classifications :
LA CLASSIFICATION DE mASLOW

La pyramide de Maslow est base sur lhypothse dune hirarchie de besoin.





Besoin
Daccomplissement
Dsir 1


Besoin destime
2


Besoin dappartenance et daffection
3


Besoin se scurit
4


5
Besoin physiologique

1 Avoir faim, avoir soif relative la sant, la reproduction de lespce.
2 Abri, protection physique et morale, besoin relatif la scurit, la sant.
3 Famille, amis.
4 Prestige, russite, besoin de reconnaissance, dtre respect, davoir un rang social.
5 Matriser, comprendre, sexprimer, se dpasser.., besoin de dpassement de soi, de valeur
personnelle, de sentir la vie, de repousser ses limites.

Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
25
A la fin des annes trente, le psychologue Andr Muray a propos une liste de 11 besoins.


Type de besoin Exemple du besoin
- Besoin dacqurir
- Besoin daccomplissement

- Besoin dexhibition
- Besoin de dominance

- Besoin de jeu
- Besoin dordre
- Besoin de reconnaissance

- Besoin de rfrence

- Besoin dautonomie

- Besoin dagression
- Possder, avoir de la proprit
- Exercer une responsabilit, surmonter les obstacles
- Attirer lattention, exciter, choquer.
- Influencer ou contrler dautre autrui, guider et
diriger, organiser la vie dun autre.
- Se divertir
- Arranger, organiser, tre prcis
- Rechercher la distinction, le prestige social et les
hommes.
- Admirer et suivre de son plein gr un suprieur,
cooprer et servir.
- Rechercher la libert et luter pour son indpendance.
-Attaquer, accuser, blmer, punir, tuer.

SEQUENCE N 3 : LES MOTIVATIONS

Les motivations sont des pulsions poussant lachat et qui sont censs satisfaire un ou plusieurs
besoins.

Lors dun achat, notre choix guid uniquement par des positifs (les motivations). Elle est guide
aussi par des ngatifs (freins).

Motivations Freins
Force psychologique qui pousse lachat Force psychologique qui empche lachat
Type objectifs Exemples Type Objectifs Exemples
Hdoniste Ressentir du
plaisir obtenir
de la vie des
plaisirs.
Sentiment
dattraction, pour
les loisirs et la
restauration.
Inhibition Ne pas aller
lencontre des
valeurs
morales.
Sentiment de
culpabilit vis
vis de certaine
gourmandise.
Oblatif Etre important
pour les
autres, offrir
et rendre
service.
La peur Difficult
relle ou
imaginaire
relatif
lemploi des
produits
Sentiments de
danger ou de
manque
dassurance.
Auto
expression
Apparatre tel
que nous
sommes o
voudrons tre.
Envie de shabiller
ou de se coiffer de
certaine faon.





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26
SEQUENCE N 4 : LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR


Lacte dachat est laboutissement dun processus propre chaque individu. Comprendre le
consommateur, connatre et analyser les mcanismes qui lui conduisent lachat final est tche
essentielle en marketing.
Les variables explicatifs du comportement dachat

1. La dcision dachat :
Elle rsulte dun certain nombre de variables individuelles et sociologiques qui permettent
dexpliquer le comportement du consommateur.
a. Les variables individuels :
La personnalit : elle permet de distinguer un individu dans son unit, sa
singularit, sa permanence.
Limage de soi : la possession de tel ou tel produit peut constituer un moyen
dexprimer sa personnalit et de sauto exprimer (procder un produit pour
montrer aux autres qon souhaite donner au soi).
Les attitudes : cest la tendance de lindividu valuer dune certaine faon un
objet. Elle est compose :
- croyance ou lment cognitif qui recouvre ce que la personne sait sur
lobjet.
- Sentiment ou lment affectif qui correspondent ce que la personne
pense de lobjet.
- Prdisposition ou lment cognitif qui indique ce que la personne est
prte faire pour se procurer lobjet.
- Lexprience : le comportement de lindividu peut tre influencer par
se expriences passes.
Une tude a montr quun client non satisfait est perdu dans 65 % des cas, et quun client
satisfait renouvela son achat 98 % des cas.
Le style de vie : le style de vie dun individu est la rsultante globale de son
systme de valeur, de ses aptitudes et activits et de son mode de consommation.
b. Les variables sociologiques :
Seules ne permet pas dexpliquer le comportement dachats puisque tout individu vie en relation
avec dautre individu.
Les groupes : un groupe est form de personnes qui partagent un certain nombre
de voyance et de valeur commune, exemple : les amis, les collgues de travail, les
associations.
La famille : le comportement dachats varie selon lge et la situation familiale.
Le cycle de vie familiale du consommateur se dcompose en six tapes :
- jeune clibataire
- jeune couple sans enfant
- jeune couple avec enfant
- couple g sans enfant
- couple g avec enfant
- les vieux
- seules.
Le processus dachat familial dpend de la rpartition des rles au sein de la famille ainsi que du
produit.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
27
La culture : la culture est lensemble des croyances, des habitudes des
communes des personnes qui partagent un mme hritage de valeur. De ce fait,
la structure de consommation et le comportement dachat sont diffrents selon
les pays et les rgions.
Les classes sociales : les classes sociales sont les principales catgories de
dcomposition dune socit. Ils sont constitus de groupes homognes de
personnes et se structurant partir de variables tel que : le niveau dducation, la
formation, la profession, le revenu, le type et le lieu dhabitation.
Selon la classification de lInstitut National de la Statistique et des Etudes Economiques
INSEE :
a. Cadre suprieur, profession librale, chef dentreprise.
b. Cadre moyen, commerant, artisan.
c. Ouvrier, employ.
d. Economiquement faible actif.
e. Economiquement faible inactif.
2. Les participants la dcision :
Dans une situation dachat donn, plusieurs participants peuvent intervenir, ainsi on distingue
gnralement :
- Linspirateur, qui est lorigine de lachat du produit
- Le prescripteur, qui recommande ou ordonne lacquisition du produit
- Le conseiller, qui guide lacheteur (amis ou parent)
- Dcideur, qui revient la dcision dacheter
- Lacheteur, qui procde lacte dachat proprement dit
- Lutilisateur ou consommateur.

3. Les diffrentes situations dachats possible :
La longueur et la complexit du processus dachat dpendent du type du produit achet.

Type de bien
achet
Degr
dimplication
Nature de
lachat
Besoins
dinformation
Degr de
diffrenciation
de marque
Nbre dintervenant
dans la dcision
Banale Faible Routinier Faible Faible Peu important
Anormale
technique
Fort Inhabituel Fort Fort Important

4. Les tapes du processus de la dcision dachat :

Prise de conscience dun besoin :
Le besoin peut tre exprim en latent (cach) conscient ou inconscient. Dans tout les cas il se
traduira par un tat de tension que lindividu cherchera faire disparatre.
Rechercher dinformation :
Plus le risque dachat est important, plus le besoin dinformation ne sera grand.
Les sources dinformation peuvent ;
- Personnelle (famille, amis)
- Commerciale (publicit, presse spcialise, documentation)
- Li lexprience.
Evaluation des diffrentes solutions possibles :
Avant darrter dfinitivement sa dcision, le consommateur devra faire le choix entre les
diffrentes possibilits qui soffre lui.
Prise de dcision :
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
28
Une fois les diffrentes solutions possibles values, le consommateur vu arrter dfinitivement
en fonction : des facilits de paiement accordes, des services rendus, de la qualit de sa
relation avec le vendeur.
Evaluation post-achat :
Aprs lachat et la consommation (ou lutilisation) le consommateur pourra prouver soi un
sentiment de satisfaction, soit un sentiment dinsatisfaction. Dans le premier cas : il sera amen
racheter le produit et faire part de sa satisfaction son entourage, dans le deuxime cas il
ne rachtera pas le produit et nhsitera pas faire part de son mcontentement son
entourage.


Prise de conscience dun besoin

Recherche dinformation
ACHATS ACHATS
Evaluation des solutions
IMPORTANTS COURANTS
Prise de dcision

Evaluation post-achat



























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29
CHAPITRE N3: LA POLITIQUE DU PRODUIT
Dfinition dun produit :
Cest toute chose offerte sur le march pour tre remarqu acquise utilise ou consomme et
pouvant satisfaire un besoin. Cela inclus des objets physiques, les services, les endroits, les
personnes, les organisations et les ides. On peut remplacer le mot produit par offre ou par
ensemble davantage.

Produit central



Produit tangible



Produit augment


Un Marketer doit distinguer 3 niveaux de concept de produit : le niveau le plus fondamental cest
le produit central, cest--dire que lacheteur achte rellement car chaque produit est en ralit
la concrtisation dune solution un problme ( lusine, on fabrique des produits de beaut, mais
en magasin on vend de lespoir).
Le travail du Marketer est de dcouvrir le besoin qui se cache sous chaque produit et de vendre
des avantages et non des caractristiques.
Ensuite, le produit doit tre rendu tangible pour lacheteur cest--dire ces objets physiques et
ces services doivent avoir une certaine dimension, un degr de qualit, un style et un nom de
marque.
Finalement, le responsable doit dterminer les services additionnels et les avantages qui
accompagnent le produit augment. Exemple : IBM ne vendait pas uniquement un produit, mais
vendait un systme.
I. Classification du produit :
Produit durable, non durable, services.



Produits de consommation



Produit Produit Produit Produit Matriaux Bien Fourniture
dachat dachat de non pices dquipement service
courant rflchi spcialit recherch


Produit de base Matire Installation
Produit dimpulsion premire et quipement
Produit durgence Matriaux, pices.

1. Produit de consommation :


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30
La classification des produits de consommation se fait selon la faon dont les consommateurs
achtent le produit, cest--dire le temps et leffort dpens pour le choix du produit ou la
marque.
a. Produit dachat courant
Ce sont des achats immdiat et frquent, et sont diviss en trois :
Produits de base : achets rgulirement et le consommateur fidle peut les
acheter rapidement.
Produits dimpulsion : achets sans planification ou effort de recherche, ils
doivent tre disponibles tout les endroits, lacheteur ne cherche pas
gnralement ces produits mais il peut cder un besoin inhabituel ou peu
frquent.
Produits durgence : achets quand les besoins est urgents. Exemple : les
parapluies, il faut les placer dans plusieurs points de vente pour ne pas perdre des
clients ou des ventes.
b. Produit dachat rflchi
Ce sont des produits que le client pour les acheter fait de la comparaison selon les dimensions tel
ladaptation ses besoins, qualit, prix, et style. Exemple : automobiles, lectromnager,
meubles
Le Marketer doit concevoir un programme de communication permettant une meilleure
connaissance des marques, et il doit tudier la dmarche de collecte dinformation et aider les
acheteurs comprendre les attributs de ce type de produit.
c. Produit de spcialit
Ce sont des produits dont les caractristiques sont uniques et/ou la marque si bien identifier qun
groupe import dacheteur et habituellement prs faire un effort dachat spcial. Exemple :
produit de luxe.
d. Produit non recherch
Le consommateur ne connat pas lexistence de ce produit alors il ne sy intresse pas comme par
exemple : le dtecteur de fumer do dun effort marketing important pour persuader lacheteur.
2. Les produits industriels
a. Matriaux, matire premire, pice
Rentre compltement dans le processus de fabrication, et ce sont surtout le prix, et la fiabilit
du vendeur qui sont les facteurs dachat les plus importantes.
b. Biens dquipement
Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une
longue priode de ngociation et une force de vente de haut calibre (bien comptent).
c. Fournitures, services
a correspond aux produits dachat courant, et les services sont assurs par les fournisseurs
avec qui lentreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne rputation sur le
march.
II. Lidentification du produit
Un produit peut tre identifi par plusieurs lments :
La marque ;
Le conditionnement / emballage (packaging) ;
Ltiquette ;
La stylique.
Chacun de ces lments a un rle marketing fondamental, mais cest essentiellement la cohrence
entre ces attributs qui va dynamiser la russite du produit : on parle de mixe produit.
A. La marque :
La marque est un signe matriel servant distinguer le produit, objet ou service dune
entreprise. Le produit est donc tout dabord identifier par sa marque qui peut prendre lune des
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
31
formes suivantes : noms patronymiques, pseudonymes, noms gographiques, dnominations
arbitraires ou de fantaisie, formes caractristiques du produit ou du conditionnement :
cach, dessin, lettre, signe, combinaison ou disposition de couleurs, chiffres
Marque nominatif : cest la partie de la marque qui peut tre vocalise ou prononce,
Mercedes, Peugeot, Avon, Chevrolet).
Marque figuratif : cest la partie de la marque reconnaissable, mais imprononable cest-
-dire symbole, dessin, couleur. Exemple : le cheval nominatif et figuratif.
Copyright : cest le droit lgal de lexclusivit de reproduire de publier ou de vendre le
contenu et la forme dun travail littral musical ou artistique.
Lentreprise peut crer son nom elle-mme, soit elle peut recourir des intervenants externes
comme des agences de publicit, des instituts de recherches, des spcialistes u graphisme.
1. La fonction de la marque :
A lgard des clients, la marque qui figure sur un produit remplit trois fonctions principales :
lidentification, la scurisation, et la valorisation.
Lidentification : la fonction primaire de la marque consiste permettre au client
de retrouver facilement un produit qui lui a donn satisfaction.
La scurisation : au del de cette facilit de redmarrage, la marque a pour
fonction de rassurer le client en lui garantissant ou du moins en le laissant
esprer une certaine constance (stabilit) des caractristiques et de la qualit
des produits vendus.
La valorisation : enfin, la prsence dune marque sur un produit est susceptible
dajouter de la valeur ce produit aux yeux des clients.
2. Les diffrents types de la marque :
Quand le fabricant dcide didentifier le produit par une marque, trois possibilits soffrent
lui :
- Le produit est lanc sous la marque du fabricant ;
- Le produit est vendu en masse de lintermdiaire ou du
concessionnaires ;
- Une partie est vendue sous la propre marque du fabricant, lautre est
vendu sous les noms des autres distributeurs.
a. Les marques de distributeurs
Les marques de distributeurs correspondent des produits fabriqus par les grandes chanes de
distribution qui ont intgr des centres de production, ou qui sont sous-traits par les fabricants
cot de leurs marques propres.
Les marques de distributeurs qui ont pris un essor considrable au cours de ces dernires
annes, peuvent tre classes en 3 catgories :
STATUT DE LA MARQUE ROLE DE LA MARQUE EXEMPLES
Marque drapeau Le produit est prsent sans marque spcifique
mais reprable partir dun signe distinctif de
lenseigne. Le distributeur communique sur la
qualit.
Auchan
Marque propre Nom diffrent de lenseigne appos par un
distributeur sur un ou plusieurs produits auxquels
il souhaite donner une identit commune.
Subway (Carrefour)
Alias (paridoc)
Forza (parsunic)
St-michel (marks and spencer)
Marque enseigne Les produits sont identiques par lenseigne du
distributeur qui engage ainsi son image de marque.
Carrefour
Produits gnriques Le produit est prsent sans marque, ni signe
distinctif.
Produits conomiques (Euromarch),
produits lmentaires
(Intermarch).

Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
32
b. Les marques des services :
Elles sont choisies par les entreprises de services : AVIS, RAM BMCE,
c Les marques de producteur :
Les produits sont commercialiss sous une ou plusieurs marques.
Statut da la marque Rle de la marque Exemples
Marque produit Chaque produit est commercialis sous une
marque spcifique. Il bnficie dune
communication personnelle.
Les lessives Procter & Gamble : Ariel,
Tide, Bonux.
Marque gamme Lentreprise commercialise des produits autour
dun mme march. La communication est
fonde sur une promesse identique, partir de
limage de lentreprise.
Sony (camscope, TV)
vous en avez rv, Sony la fait .
Marque ombrelle Les produits sont diffrents, sur des marchs
diffrents. La communication est personnelle
mais reprend limage de lentreprise.
Thomson : TV, rfrigrateurs,
machines laver...
Marque caution Chaque marque profite de limage de la marque
globale qui fdre lensemble. Chaque produit a
une vie autonome.
La marque DANONE regroupe les
marques Danette, Danup, Danino.
Marque globale Lentreprise exerce une activit mondiale est
profite de la notorit ainsi acquise auprs du
public.
Coca-cola regroupe les produits Coca-
cola, Sprite.

B. Le conditionnement et lemballage :
1. Dfinitions :
Conditionnement (packaging) : protection du produit en vue de sa prsentation la vente
(boites, flacons, tubes). Le conditionnement permet au consommateur de reconnatre le
produit (forme, matire, couleur, prsentation, texte informatif).
Emballage : protection du produit en vue du transport, stockage et parfois de la vente
(caisse en carton qui se transforme en prsentoir, con, tainer, ft, etc.).
2. Les niveaux de lemballage :

Niveaux Caractristiques Exemples
Emballage primaire En contact avec le produit et donc
li la fonction de conservation du
produit.
La bouteille plastique.
Emballage secondaire Assure le regroupement des
emballages primaires.
Le pack de 6 bouteilles plastiques
tenues par un film thermo-
retractable.
Emballage tertiaire Permet le transport et le stockage. La palette forme de packs de 6
bouteilles plastiques tenues par un
film thermo-retractable.

1. Les fonctions du conditionnement :
Les fonctions physiques du conditionnement : (par rapport lenvironnement) :
Le conditionnement doit assurer :
La protection du produit contre la pollution, la lumire, lhumidit, la chaleur
La protection de lenvironnement : tre cologique, non polluant et puis
retraitable.
La distribution du produit ; faciliter le transport, la manutention le stockage
Les fonctions commerciales du conditionnement :
Elles peuvent tre places sous plusieurs rubriques quelles transforment le packaging en vendeur
muet.
Les fonctions dalerte (ou dimpact visuelle) :
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
33
Pour avoir une chance dtre achet par un consommateur, un produit doit tre vu et repr au
milieu des centaines de produits qui occupent les linaires, cest pourquoi, par sa forme, son
graphisme, etc. Un packaging doit tre capable dattirer les regards des clients.
Les fonctions dattributs (ou de reconnaissance) :
Elles ont pour fonction de permettre au client de rattacher immdiatement produit la
catgorie laquelle il appartient ou dans laquelle on souhaite le positionner.
Les fonctions dinformations :
Le packaging peut tre aussi un vecteur dinformations pour les consommateurs. Cest ces
fonctions qui correspondent les modes demploi, les conseilles dutilisation, les indications sur les
dates limites de consommation et les composants du produit.
C. Ltiquette :
Cest la carte didentit du produit (C.I.P.). Elle se prsente sous forme dune fiche de
communication contenant :
Un ensemble de mentions obligatoires ou non figurants sur les conditionnements. Elle permet
dinformer le consommateur sur les produits, de comparer les produits.
Les mentions obligatoires :
- Nom du produit ;
- Nom et adresse du fabricant ;
- Pays dorigine ;
- Compositions ;
- Quantit du produit ;
- Date limite dutilisation ;
- Danger relatif lutilisation du produit (unirant).
Les mentions facultatives :
- Linformation nutritionnelle (les vitamines, les protines,) ;
- Terme qualifiant tels que : naturel, pure, lancienne, ;
- Signe de qualit, labelle, normes ;
- Information consommateur : mode demploi, promotion,
D. La stylique / design :
Cest lensemble des techniques permettant dadapter la forme, les couleurs, limage dun
produit au got et aux attentes des consommateurs.
Elle intervient dans la conception du produit (forme, volume en accord avec le style de vie, de
lenvironnement et les besoins de lutilisateur, dans emballage et le conditionnement (habillage
des corps des produits), et finalement dans la construction de lidentit visuelle de lentreprise
(logistique, graphisme des documents externes,).

III. Laction sur le produit :
1. Le cycle de vie du produit :
La vie dun produit se compose de quatre phases tel un individu, pendant lesquelles le produit va
apparatre, grandir, mrir et disparatre. A chaque phase correspond des caractristiques
commerciales de production et financires :









Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
34
Vente en quantit













Temps

1. Lancement 2. Croissance 3. Maturit 4. Dclin

N Phases Caractristiques
commerciales
Caractristiques de production Caractristiques
financires
1 Lancement Le produit est nouveau sur le
march, le niveau des vents
est encore un peu important.
Lentreprise doit faire
connatre le produit.
Les cots de production, de
distribution et de
communication sont levs ;
lentreprise doit apprendre
fabriquer le produit.
Les besoins de trsorerie
ne sont pas couverts par le
produit bien que le prix soit
lev.
2 Croissance Des concurrents se
prsentent sur le march ;
lentreprise doit travailler la
fidlisation de ses clients.
Les cots de production et de
distribution commencent
diminuer, ce qui facilite la
baisse du prix de vente rendue
indispensable par la
concurrence.
Les bnfices augmentent.
3 Maturit Les ventes du produit
atteignent le maximum. Aprs
les campagnes de publicit
destine faire connatre le
march, la promotion des
ventes tente de fidliser les
consommateurs afin de
stabiliser la part de march.
Le produit subit quelques
modifications technologiques ou
de stylique afin de fidliser les
consommateurs. Les cots de
production remontent.
Les profits raliss sont au
maximum.
4 Dclin Les ventes diminuent,
lentreprise doit faire un
choix.
Elle peut dcider de lancer
une dernire campagne de
promotion avant de se retirer
du march.
Elle peut aussi relancer le
produit en le modifiant.
Si lentreprise dcide
dabandonner le produit, les
cots diminuent (les productions
sont amortis).
En revanche, si elle dcide de
relancer le produit, les cots de
production vont nouveau
augmenter.
Les profits diminuent.

Toutes fois, tous les produits nont pat le mme cycle de vie, selon la nature du produit et le
catgorie de besoin auquel elle rpond.
Son cycle de vie sera plus ou moins longs, exemple : les gadgets ont un cycle de vie trs bref dans
le temps.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
35
La courbe de vie dun produit est prcde dune phase de recherche et peut se prolonger par
une phase de relance. Chacune des phases de la vie du produit est caractrise par des lments
de marketing spcifiques.







Phases Recherche
mise au point
(test)
Lancement Croissance Maturit Dclin Relance
ventuelle
PRODUIT
Dfinition des
caractristique
s en fonction
du
positionnement
(tests).
Gamme
restreinte.
Qualit. Faire
essayer le
produit.
Elargissement
de la gamme.
Dveloppement
de la notorit.
Modification
pour
segmentation
du march.
Prparer
produits
successeurs.
Pas de
modification
Recherche de
spcialisation
.
Amnagement du
produit :
composition
conditionnement.
Prix Phase de
dfinition du
prix (tests).
Ecrmage :
prix lev ou
Pntration :
prix bas.
Prix en baisse.
Elargissement
de la gamme et
volume des
ventes.
Prix en baisse.
Lutter contre
la concurrence.
Promotion.
Le prix
devient
llment
dterminant.
Reprise du prix
en fonction de la
reprise du
march.
Distribution Phase de
dfinition de
canaux de
distribution
(march-tests).
Mise en place
du produit.
Distribution
slective.
Prsence du
produit sur
tous les canaux
possibles.
Slectionner
les canaux en
fonction de la
segmentation.
Eliminer les
canaux les
moins
rentables.
Recherche de
nouveaux canaux
en relation avec
la nouvelle image.
Communication
Phase de
dfinition axe
thmes mdias
(tests).
Publicit
dinformation.
Promotion
dessai (cot
lev).
Publicit de
notorit.
Promotion
dentretien.
Publicit
dentretien
relaye par
promotion.
Action de
promotion
(prix).
Publicit pour
relance du
produit.

2. La gestion de la gamme :
La gamme est constitue de lensemble des produits proposs par lentreprise.
Chaque produit se voit attribuer au sein de la gamme une place prcise qui lui confre des
objectifs commerciaux spcifiques.

La largeur de la gamme : est compose du nombre du produit diffrent ou lignes
proposs par lentreprise.
Exemple : de Renault : R5, R11, R12, R19, R21

La profondeur de la gamme : est le nombre de modles distincts que comprend chaque
ligne.
Exemple : de Renault : R19, R19 GTL, R19 TS, R19 GTS avec des versions 3 ou 5.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
36
La longueur de la gamme : se dfinit partir de sa largeur et sa profondeur. Lorsque le
nombre de modles est identique dans chaque famille, la longueur est gale la largeur
multiplie par la profondeur.
Les produits de la gamme dont le prix est le moins lev (bas de gamme ou entre de gamme) ont
pour objectifs dattirer les consommateurs de faon indiffrencie et de leur faire dcouvrir les
autres produits. Le haut de gamme, quant lui, est constitu des produits les plus perfectionns,
au prix les plus levs. Les consommateurs cibls sont moins nombreux mais ils ont tous une
caractristique commune : ils sont sensibles ces produits et ont les moyens de las acqurir.
Selon son positionnement sur le march et le nombre de segments auxquels lentreprise
sadresse, la gamme des produits est plu ou moins longue.

Avantages Inconvnients Exemples
GAMME
COURTE
Lentreprise connat
parfaitement son
march.
Elle concerne ses efforts
sur quelques produits et
matrise mieux ses cots
(de production et de
communication).
Elle construit une image
de marque plus facile
grer et viter ainsi les
erreurs de
positionnement.
Elle sadresse un nombre limit
de segments.
La dispersion des risques tant
trs limite, lentreprise ne peut
se permettre aucune erreur de
communication et/ou de
positionnement.
Le choix reste trs limit pour
les consommateurs.
La longueur de la gamme
JAGUAR est de neuf. Elle
est constitue de six
familles, seules les trois
premires familles
proposent diffrents
modles :
S-TYPE : 3.0 V6
4.0 V8 BA
XJ-8 : 3.2 Pack
4.0 Pack
Sovereign : 3.2 V8
4.0 V8
XJR
XKR
XK8
GAMME
LONGUE
Elle vise plusieurs
segments la fois et
disperse les risques
dchec entre les
diffrentes lignes de
produits.
Elle demande de gros
investissements en
communication afin de clarifier
auprs des consommateurs de
positionnement de chaque
produit.
La connaissance des produits
pour la force de vente est
parfois difficile.
La longueur de la gamme
Renault est de plus de 200.
Elle est constitue de plus
de 15 familles de produits
(Twingo, Kangoo, Clio,
Mgane, Scnic) dont
chacune propose plusieurs
modles diffrents.
La gestion stratgique de la gamme :
Lentreprise gre sa gamme de produits en dterminant des objectifs commerciaux prcis
certaines familles ainsi que la place de chaque famille au sein de la gamme.
Diffrents objectifs sont attribus certaines familles afin dassurer lquilibre de la gamme :







Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
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CARACTERISTIQUES
Produits leaders Ils ralisent une grosse partie du chiffre daffaires et des
bnfices de lentreprise.
Elle cre sa gamme autour de ces produits vedettes.
Produits dappel ou Produits
dattraction
Leur prix est attractif, ils ont pour objet dattirer le
consommateur et de faire vendre les autres produits.
Produits qui prparent lavenir Ils ont pour principal objectif le remplacement terme des
produits leaders.
Produits rgulateurs Leurs ventes sont quilibres, quelle que soit la conjoncture.
Ils absorbent une partie des frais fixes.
Produits tactiques Ils sont lancs sur le march pour rpondre la concurrence.



ATTENTION :
La composition dune gamme doit permettre une complmentarit, une synergie entre les
produits. Il faut viter absolument les risques de cannibalisation, prjudiciables chaque produit
et lensemble de la gamme.
Exemple : la Peugeot 206 a un effet de cannibalisation sur la 306.
3. La gestion du nouveau produit :
Est considr comme nouveau en marketing, tout produit qui a donn lieu une tude amont
et une approche nouvelle du Mix.

Si elle est indispensable la prosprit et mme la survie de lentreprise, linnovation produit
est aussi une opration difficile et coteuse qui comporte toujours des risques dchec. Cest
pourquoi il convient de suivre, dans le processus dinnovation, une dmarche rigoureuse qui
comporte gnralement cinq tapes principales :
- Recherches dides dinnovation
- Evaluation a priori et slection des ides
- Dveloppement du projet dinnovation
- Validation du projet
- Lancement.
Il existe trois approches du produit nouveau selon le degr de nouveaut qui est inclus :
a. Les variantes du produit existant permettant dattirer de nouveaux segments,
de rajeunir le produit, damliorer limage de marque de lentreprise et du produit. Linnovation
technique consiste le plus souvent en une amlioration du packaging au niveau de la forme, de la
couleur
b. Les innovations dynamiques utilisent des produits anciens et les adaptent en
fonction des besoins nouveaux.
Exemple : cigarette mentholes, mini barils de lessive dite concentre, mayonnaise en tube
c. Les innovations rvolutionnaires, base se technologie nouvelle, crent ou
comblent des besoins latents ou encore non exprims par les consommateurs. Exemple :
tlvision, tlphone
Le lancement dun produit nouveau peut avoir une quadruple origine : le client, la concurrence, le
distributeur, la naissance dune nouveaut technologique.
Le client comme source dinformations permet lentreprise de rpondre mieux et plus
vite aux besoins du march grce ltude des rclamations clientle, rapports de la
force de vente, statistiques du SAV
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
38
La concurrence : tudier son comportement dinnovation permet de rduire les risques
et donc les cots.
Le distributeur peut sur le terrain observer les comportements et faire remonter les
informations.
La nouveaut technologique issue des chercheurs de lentreprise.
La gnration des ides innovatrices peut se faire par deux types de mthodes : les mthodes
intuitives et les mthodes rationnelles.
a. Les mthodes intuitives :
Elles reposent sur la techniques du brainstorming qui recherche travers des ides mises sans
contraintes, des associations et des combinaisons entre ces ides ; et la technique de la synergie
qui consiste transposer le problme dans des univers diffrents mais prsentant certaines
analogies afin den tudier les ractions.
b. Les mthodes rationnelles :
Elles englobent lanalyse fonctionnelle o les clients sont interrogs sur les problmes
rencontrs, lanalyse des caractristiques o lon recherche lamlioration des produits travers
des combinaisons diffrentes, et lanalyse morphologique qui consiste identifier les dimensions
importantes des problmes afin dy remdier.

Exemple dinformation et de mthodes utilises pour la mise au point de nouveaux produits :
Stade du processus Objectifs Informations marketing
Stratgie dveloppement
produit
Identifier les niches
atteindre.
Forces et faiblesses/ march et
produit.
Ide spontane Dvelopper concepts. Brainstorming.
Pla et valuation Sparer bonnes des mauvaises
ides.
Tests, comparaisons des
caractristiques.
Analyse financire Identifier futur du produit,
ventes, rsultats.
Etudes marketing, ratios
financiers
Dveloppement Crer prototype et tests
laboratoire, clientle.
Tests clients et laboratoire.
Test marketing Tests produits et stratgie
marketing sur chantillon.
Tests marketing, distribution.
Commercialisation Positionnement et offre. Rpartition secteurs vente.
4. La stratgie de positionnement :
Le positionnement est dfini comme la conception dun produit et de son marketing dans le but
de lui donner une place dtermin dans lesprit du consommateur (Kotler & Dubois).
Le choix dun positionnement est crucial pour assurer le succs dun nouveau produit. Dans un
march encombr par des offres multiples, un positionnement efficace permet une marque
dtre perus comme diffrente de ses concurrents et doccuper une place unique dans lesprit
des consommateurs.
Le positionnement peut tre dfini partir de caractristiques symboliques (le cow-boy de
Marlboro).
Un positionnement doit possder quatre qualits :
Etre clair : cest simple comprendre et donc mmorisable ;
Correspondre des attentes de la part des consommateurs- cibles ;
Etre crdibles par rapport aux caractristiques relles du produit ;
Etre original par rapport au positionnement des produits concurrents.
Le positionnement rsulte de la place occupe par les concurrents sur le march, des attentes
des consommateurs et des principales qualits du produits (critres de fonctionnement,
dutilisation, conomiques). Il peut tre visualis sur des cartes perceptuelles :
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
39
CHAPITRE N 4 : L'ANALYSE CONCURRENTIELLE

A - L'ANALYSE CLASSIQUE
L'cole de Havard (LCAG)
LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth
Ce modle a t mis au point par la Business School. Il repose sur l'analyse des forces et des
faiblesses de l'entreprise, sur l'analyse des opportunits et des menaces de l'environnement, sur
la prise en compte des systmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte
des valeurs de l'environnement.
Cette analyse doit dboucher sur le choix des activits de l'entreprise ainsi que sur le mode de
dveloppement de celle-ci.
Avantages de cette mthode :
- la simplicit,
- elle fournit un cadre gnrale pour l'analyse stratgique.
Inconvnients de la mthode :
- elle n'utilise pas d'outils spcifiques d'analyse stratgiques,
- l'aspect de la dmarche d'analyse est un peu flou.
B - L'ANALYSE INDUSTRIELLE
1 - La premire analyse de Michael PORTER
PORTER a identifi ce que l'on peut appeler les 5 forces de la concurrence :
1. concurrents du secteur,
2. entrants potentiels,
3. fournisseurs,
4. substituts,
5. clients.
Le principe de PORTER
" La masse totale de profit potentiel dans un secteur d'activit dpend de l'intensit des forces
de la concurrence. "
Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit rel
d'une branche. Lorsque l'on a identifi la force concurrentielle, lui faire face devient une
priorit stratgique pour l'entreprise.
Dans un mme DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mmes comportements stratgiques :
certaines adopteront la sous-traitance, dautres intgreront la production, et, par rapport aux
produits : spcialisation dans les produits de grande consommation ou spcialisation dans les
produits haut de gamme.
Porter a essay de constituer des groupes stratgiques.
On peut regrouper des entreprises selon les stratgies qu'elles adoptent. Il est possible de
distinguer des groupes stratgiques qui runissent des entreprises d'un secteur qui suivent soit
la mme stratgie, soit une stratgie voisine
Les diffrents critres pris en compte pour qualifier les groupes stratgiques sont les suivants
:
- le degr de spcialisation,
- le degr d'intgration,
- l'tendue de la gamme,
- l'image de marque,
- le choix des canaux de distribution,
- le niveau technologique,
- les niveaux des services,
- la stratgie des cots choisis,
- la politique de prix de l'entreprise,
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
40
- la traabilit du produit,
- les relations avec les concurrents, l'tat, les groupes de pressions (association de
consommateur).
Cette identification de groupes stratgiques a permis de distinguer 2 niveaux de concurrence :
. Concurrence intra groupe : les entreprises ayant choisi la mme stratgie. La diffrence
des performances va se faire sur l'efficacit de la gestion.
. Concurrence intergroupe : c'est le fait que certaines entreprises veulent voluer pour
passer d'un groupe un autre. Les mutations l'intrieur d'un secteur rsultent des
manuvres stratgiques des entreprises ainsi que des turbulences propres au secteur.
Exemple avec le secteur automobile :
- groupe A : Renault, PSA ;
- groupe B : Ferrarri, Porsche, Lotus ;
- groupe C : Lada ;
- groupe D : rien.
L'entreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses pour ensuite les confronter aux donnes
de la carte des groupes stratgiques afin de dcider des manuvres concurrentielles
souhaitables :
- la recherche d'une meilleure comptitivit dans son propre groupe,
- lvolution pour changer de groupe : aller d'un groupe l'autre,
- la sortie du secteur et la diversification dans une autre industrie.
2 - Les apports rcents de PORTER
Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un principe de base : "
L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de crer
pour ses clients."
Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui s'appelle la chane
de valeur
a) Dfinition de la chane de valeur
Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des activits cratrices
de l'entreprise.
Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien :
Activits principales
1. La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements en amont de la
production).
2. La production (activits lies la transformation de facteurs de production en
produits finis).
3. La logistique externe (activits lies la distribution physique des produits finis).
4. La commercialisation et la vente (activits de marketing ).
5. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente).
Activits de soutien
1. L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat).
2. Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent amliorer le
produit et le processus de production).
3. La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du personnel).
4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service comptable,
le service financier, le service juridique, les relations avec l'environnement
extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes d'information).
La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et l'amlioration des
liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur gnrent l'avantage concurrentiel de
l'entreprise.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
41
Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de l'entreprise et celle de
ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut amliorer son avantage concurrentiel en
optimisant ses liaisons ( : approche systmique).
b) L'avantage concurrentiel par les cots et la chane de valeur
Principe : L'ide de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par les cots si elle
ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui de ses concurrents.
Porter a identifi 5 phases d'analyse des cots :
1. Il faut dterminer la chane de valeur de l'entreprise ;
2. Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement aux
diffrentes activits cratrice de valeur ;
3. Il faut dterminer les facteurs d'volution des cots. Porter a rpertori 10 grands
types de facteurs qui ont une incidence sur les cots :
- les conomies d'chelles,
- les effets d'apprentissage ou effets de diffusion,
- le taux d'activit ou taux d'utilisation du potentiel de production,
- la fluidit des liaisons l'intrieur de l'entreprise,
- les interconnections dans l'entreprise : partage d'un mme savoir faire,
- l'intgration : plus une entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles,
- le calendrier : avantage sur les cots soit en tant le premier sur le march, soit en
tant le dernier,
- les mesures discrtionnaires d'actions sur les cots (ex. : les relations privilgies),
- les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la rglementation des
pouvoirs publics,
- la localisation.
4. valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( :
observer ce que font dautres entreprises non concurrentes en gnral, avoir identifi leur
propre chane de valeur, avoir dtermin les cots de leurs concurrents).
Il est difficile davoir des informations sur ses concurrents. Il existe plusieurs mthodes
pour obtenir des informations :
- au travers des discussions avec des clients et fournisseurs,
- dans des interviews, sur des documents crits (mmes comptables),
- travers la mise en place d'un systme de veille (l'information peut tre
dforme)
5. laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :
- contrler les facteurs d'volution des cots afin dviter une augmentation de ces
cots, voire, dobtenir une rduction des cots. On parle de " lean management ",
c'est dire de management au plus juste, et de " lean company ", c'est dire
d'entreprise au plus juste.
- remodeler la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. :
mise en place dun nouveau processus de production, adoption d'un nouveau circuit de
distribution).
- il faut accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du
personnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise, adoption de
programmes formels de rduction de cot, recherche systmatique de
l'automatisation
c ) La diffrenciation et la chane de valeur
Selon PORTER "Une entreprise se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir
une caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur".
Avantages de la diffrenciation :
- vendre une quantit plus grande de produits,
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
42
- fidlisation de la clientle,
- le surprix : vendre un produit plus lev que le concurrent car les clients sont
prts payer plus cher ;
La diffrenciation est intressante pour l'entreprise si le surprix obtenu dpasse le cot
supplmentaire de la diffrenciation.
tapes en matire de recherche d'avantage concurrentiel par la diffrenciation et la chane de
valeur :
1. dterminer le vritable acheteur,
2. identifier la chane de valeur du client. Une entreprise peut crer de la valeur
pour un client par une diminution des cots pour le client, par une amlioration des
services rendus,
3. dterminer les critres d'achats des clients et leur hirarchie. Il existe 2 types
de critres :
- critres d'utilisation : caractristiques propres du produit, services
annexes la vente,
- critres de signalisation : identifier la clientle,
4. dterminer les caractristiques uniques de la chane de valeur qui assurent une
partie de l'avantage concurrentiel (qualit, dlai de livraison, scurit du produit,
facilit d'emploi),
5. calculer ou valuer le cot de la diffrenciation,
6. prendre des mesures permettant de russir durablement la diffrenciation :
- accrotre les sources de diffrenciation dans les chanes de valeur,
- approcher l'utilisation relle du bien de l'usage prvu,
- transformer le cot de la diffrenciation en avantage (amliorant le
fonctionnement interne de l'entreprise, simplifiant le circuit de
distribution...),
- dceler des critres d'achat encore inconnu,
- ragir rapidement au changement des critres d'achat des clients ou des
circuits de distribution,
7. valuer la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue. Elle dpend de 3
critres :
- la perception que les clients ont de la diffrenciation et de la valeur
qu'elle leur apporte,
- les possibilits d'imitation des concurrents,
- la diversit des sources de diffrenciation.
3 - Les analyses des comportements stratgiques fonds sur l'tude de la technologie
Selon PORTER, la technologie est lapplication concrte des connaissances scientifiques et
techniques la conception, la mise au point et la fabrication dun produit.
La technologie que l'on incorpore dans un produit est diffrente de celle que l'on incorpore dans
le processus de production d'un produit.
A - L'analyse d'Arthur D. Little (ADL)
ADL a distingu 3 types de technologie :
- La technologie-cl, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impact
majeur sur lavantage concurrentiel. Ce sont des technologies que l'entreprise doit
s'efforcer de matriser.
- La technologie de base : ce sont celles qui sont trs rpandues, qui ne sont plus un
critre d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent les
utiliser.
- La technologie mergente : ce sont celles qui sont au stade de l'exprimentation
mais qui semble offrir des perspectives intressantes.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
43
On peut parler du cycle de vie des technologies.
La position stratgique d'une entreprise est dtermine la fois par sa position technologique
et par sa position concurrentielle :
La position technologique d'une entreprise :
- elle dcoule sur les technologies-cls et les technologies mergentes,
- elle dpend des ressources humaines, des quipements, des moyens de protection
de l'entreprise,
- elle dpend des partenaires nous.
Lvaluation des positions concurrentielles :
- la part du march,
- les canaux de distribution,
- laccs prfrentiel certaines matires premires.
Exemples de diffrents types de stratgie lis aux technologies :
Linnovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risque pouvant
tre pris rsulte dans les frais de recherche et dveloppement non aboutis ;
La rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et position
concurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe LOral avec son implantation
difficile au Japon ;
Le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ;
La stratgie de suiveur
B - L'analyse du SRI (Stanford Research Institute)
Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchs et les produits
que fabriquent lentreprise et les domaines o l'entreprise intervient. Il attribue
automatiquement la technologie.
Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est lorigine. Le SRI voque la notion de
portefeuille de technologie :
- identification des technologies employes par lentreprise,
- technologies courantes, dterminantes, nouvelles,
- valuation des facteurs dimportance de ces technologies et les facteurs de
positionnement technologique.
FIT : matriser les cots, voire les rduire ; produire plus de valeurs, maintenir du
potentiel de diffrenciation (ex. : la miniaturisation).
FPT : ressources technologiques, capacit de recherche-dveloppement, moyens
suffisants pour investir, avancement des travaux
En fonction du potentiel de diffrenciation et du niveau des barrires d'entres on adopte une
certaine attitude stratgique.
Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de diffrenciation est faible et lorsque le niveau des
barrires d'entres est faible
C - L'analyse de PORTER
1 - Technologie et avantage concurrentiel
Selon PORTER la technologie est prsente dans toutes les activits cratrices de valeurs de
l'entreprise et pas seulement dans les activits directement lies au produit (technologies lies
la fabrication et celles incorpores au produit).
Le rle que joue la technologie apparat travers la chane de valeur.
2 - Les conditions de l'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel
L'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel repose sur 3 conditions :
1. l'avance technologique doit tre durable : cela oblige les entreprises maintenir leur
effort de recherche d'innovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas tre
facilement imit) ;
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
44
2. l'avance technologique doit procurer d'autres avantages dans d'autres domaines qui
subsistent quand l'avance technologie disparatra ;
3. le progrs technologique doit amliorer la structure d'ensemble du secteur, le
progrs doit contribuer assainir le secteur.
3 - L'action du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence
Les 5 forces de la concurrence sont :
- les concurrents directs,
- les clients,
- les fournisseurs,
- les entrants potentiels,
- les substituts.
L'action du progrs technologique sur les 5 forces :
- peut accrotre ou rduire les conomies d'chelles dans les activits cratrices de
valeur,
- peut lever les barrires l'entre d'un secteur,
- peut rendre plus facile une intgration en amont,
- peut entraner le remplacement de certains produits par d'autres ; on porte la
concurrence dans le domaine du substitut.
4 - La stratgie technologique de PORTER
PORTER est le premier a avoir voqu la notion de stratgie technologique.
La stratgie technologique " est la dmarche qu'emprunte une entreprise pour dvelopper et
utiliser la technologie ".
PORTER compte 3 sries de problme rgler :
1. le choix des technologies dvelopper : l'entreprise doit tre en permanence
attentive sur lidentification des domaines o il est possible de rduire les cots ou
de renforcer la diffrenciation ;
2. le choix entre la recherche d'une avance technologique importante ou d'un retard
technologique dlibr : il est possible d'adopter une attitude de retard
technologique dlibr pour viter des cots trop lev en recherche et
dveloppement par exemple ;
3. le choix d'une position prendre par rapport l'octroi de licence d'exploitation :
cest une dcision risques ; elle contribue diffuser sa propre technologie et
rendre comptent dans lutilisation de notre propre technologie dautres concurrents.
Cas doctroi de licences dexploitation :
- cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pour
l'entreprise,
- cela permet une normalisation rapide de la technologie,
- cela peut permettre un change contre d'autres licences,
- cela entrane la venue de bons concurrents,
- lorsque l'entreprise est dans l'incapacit financire ou humaine d'exploiter
la technologie sur une grande chelle.
D - L'analyse de FOSTER : la prise en compte de l'volution technologique
Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayer de
faire une vritable gestion de la technologie dans l'entreprise. On parle de discontinuit
technologique.
E - L'analyse des processus et des procds (Michel MARCHESNAY)
CT : complexit technologique du produit. Technologie incorpore au produit.
TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
45
AT : Accessibilit Technologique : elle est fonction du degr de protection de la technologie, de
limportance de linvestissement initial et de la masse critique atteindre (conomies dchelle
raliser).
L'analyse quil a conduite lui a permis de dire que laccessibilit technologique est favorable aux
entreprises
La vente perte ne concerne que le secteur de la distribution.












































Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
46
CHABITRE N 5 : LA POILITIQUE DE DISTRIBUTION
Distribuer les produits cest les amener au bon endroit, en quantit suffisants, avec le choix
requis, au bon moment, et avec les services ncessaires leur vente, leur consommation, et le
cas chant, leur entretien.
De ces exigences dcoule une multitude doprations, elles sont assumes par des individus et
des organisations qui forment les diffrents circuits de distribution.
I. Les fonctions de la distribution :
Plusieurs termes doivent dfinis :

Dfinition Exemples
Canal Cest lensemble des intrimaires ayant la mme
spcialisation.
Un canal se caractrise par sa longueur
(nombre de stades de distribution).
Canal des GMS
Canal de la vente par
correspondance
Canal des pharmacies
Circuit Cest lensemble des canaux de distribution
emprunts par le produit pour aller du
producteur au consommateur.
Le stylo BIC est vendu dans les
GMS, dans les papeteries, tabac,
en VPC, etc.
Rseau Cest lensemble des personnes physiques ou
morales qui concourent la vente dun bien ou
dun service entre les producteurs et le
consommateur.
Le rseau RENAULT comprend
plusieurs concessionnaires.
Filire Ce sont les diffrents stades de la production
et la distribution relatifs un march.
La filire du march des fruits et
lgumes comprend :
Les producteurs
Les importateurs
Les grossistes
Les dtaillants

Les fonctions traditionnelles de distribution (fonction matrielle) :
- Lachat au producteur et limportateur ;
- Le transport et la manutention des marchandises des lieux de production aux
lieux de consommation ;
- Le fractionnement des quantits importantes fabriques par le producteur en
ensemble plus petit adapt au besoin du consommateur ;
- La mise en disposition des produits la clientle finale dans des points de vente ;
- Les stockages des produits ;
- Le financement des stocks et la prise en charge du risque sur stocks (le vol, le
manque daration) ;
- Les tches administratives diverses (la facturation, le contrle de livraison).
La distribution doit donc rsoudre des problmes de lieu (acheminement entre les lieux de
production et de consommation), de temps (dates de production diffrentes des dates de
consommation), dassortiment (choix des produits prsents dans les lieux de vente), de quantit
(distorsion entre quantits produites et quantits consommes).
La distribution assure 7 tches principales qui rvlent de deux grandes fonctions :
La fonction de gros :
Le commerce de gros regroupe toutes les entreprises dont lactivit principale est lachat de
marchandises en vue de leur revente des dtaillants, des industries, des commerants, des
institutions ou dautres grossistes. Ainsi, il est possible de rpartir des lots de produits achets
bon prix, en plus petites quantits destines la vente.
La fonction de dtail :
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
47
Le commerce de dtail comprend toutes les activits relies la vente de produits ou de services
directement aux consommateurs pour leur usage personnel, familial ou domestique, mais pas pour
usage commercial ou revente.
Les dtaillants achtent en grandes quantits les articles destins rpondre aux besoins des
consommateurs, puis se chargent de les revendre lunit avec un certain profit.
Selon la longueur des canaux, ces fonctions sont plus ou moins intgres.
1. Canal direct :

Producteur.. Consommateur
Exemple :
Vente par correspondance et distance
Vente domicile
Vente dans les succursales du fabricant.

2. Canal court :

Producteur ..Dtaillantconsommateur
Exemple :
Vente directe du producteur au dtaillant (produits rgionaux)
Vente directe aux dtaillants ralisant un chiffre daffaires suffisant.

3. Canal long :

Producteur ..Grossiste....Dtaillantconsommateur
Exemple :
Commerce traditionnel (textiles, papeterie, cadeaux).

4. Canal long associ :

Producteur... Chanes volontaires...Consommateur
Grossiste + dtaillant

Producteur.. Groupements dachats de dtaillants ...Consommateur

Producteur... Rseau franchis.....Consommateur



5. Canal intgr :

Producteur ..Centrale dachats + rseau grandes distributions .consommateur

Exemple :
Grands magasins, grandes chanes de distribution

Les tches principales de la distribution sont :
Transport : ensemble des oprations de transport et de manutention.
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48
Fractionnement : chez le producteur, les marchandises sont produites en grandes quantits ;
il convient de les fractionner pour quelles correspondent aux besoins de chaque client,
grossiste, dtaillant.
Assortiment : runir dans un mme point de vente plusieurs modles de produits nombreux
et varis de manire prsenter un choix satisfaisant et adapt aux consommateurs. La
constitution dun assortiment implique un savoir-faire, cest elle qui diffrencie les formes de
distribution.
Conditionnement : des oprations de conditionnement entre la production et la consommation
peuvent tre effectus par la distribution (th, fruits et lgumes, regroupement de produits
diffrents etc..).
Stockage : cest une mission essentielle car elle ^permet dajuster dans le temps la
production et la consommation.
Financement : les intrimaires assurent des risques financiers en achetant des produits
et en les commercialisant.
Services : certains produits sont directement lis la vente (prsentation des produits,
promotion, PLV, conseil) ; dautres vont suivre la vente (livraison, installation, service aprs-
vente).
II. Stratgies de distribution du producteur :
1. Critre de choix dune stratgie de distribution :
La conformit aux objectifs de lentreprise :
Le choix dune stratgie de distribution doit se faire en fonction des objectifs Marketing de
mentreprise (ex : part de march, image des produits). Certains de ces objectifs impliquent
lutilisation dun type de circuit de distribution (ex : image haute gamme ncessite des
intermdiaires slectionns). Dautres parts, la distribution est un des lments du Mix du
produit. Le choix des autres lments du plan (produit, prix, communication) a une incidence sur
le circuit de distribution et inversement (ex : un parfum luxueux, dun prix lev, devra tre
distribu en parfumerie et non en grandes surfaces).
Lenvironnement de lentreprise :
Le choix de la stratgie de distribution est fonction de certaines contraintes :
La nature et les caractristiques du produit commercialis : certains biens impliquent une
forme de distribution spcifique.
Lentreprise elle-mme : sa taille, sa capacit de production, ses moyens financiers, son
pouvoir de ngociation conditionne le recours certains canaux de distribution.
La nature de la clientle : est ses exigences en matire de services, conseils, assistance
jouent u rle dans le choix de la stratgie de distribution.
La concurrence : quelle est sa stratgie, faut-il imiter ou se diffrencier ?
Les contraintes diverses : qui sexercent sur lentreprise dans les domaines politiques,
juridiques, sociaux influencent galement les choix de lentreprises.
2. Les canaux de distribution :
a. Choix des canaux :










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49
Avantages compars des diffrents canaux :
Longueur du canal Exemples Avantages Inconvnients
Canal direct ou
ultracourt

Producteur



Consommateur
Vente directe du
producteur au
consommateur.
(Ex : vente sur les
marchs).
Vente domicile.
Vente par
correspondance.
Le producteur distribue
lui-mme le produit : pas
dintermdiaires
rmunrer.
Excellente connaissance
de la clientle.
Contrle du march.
Investissements
importants (magasins,
logistique).
Mise en place dune
organisation
commerciale.
Canal court

Producteur


Dtaillant


Consommateur
Hypermarch, GMS,
franchise, concession.
(vente en ligne sur
Internet).
Assez bon contact avec la
clientle et le march.
Suppression de la marge
du grossiste.
Meilleure couverture
gographique.
Bon contrle de laction
promotionnelle.
Recours une force de
vente.
Risque de conflits entre
producteurs et
distributeurs.
(ex : problme de
rfrencement en
grandes surfaces).
Canal long

Producteur


Grossiste


Dtaillant


Consommateur
Commerant
indpendant
traditionnel (ex :
picerie, quincaillerie).
Commerant associ
lorsque le distributeur
nest pas de
producteur.
Distribution de
certains produits (ex :
boucherie).
Rduction de la taille de la
force de vente.
Bonne diffusion
gographique.
Frais de transport et de
stockage minimiss.
Perte de contact avec la
clientle finale.
Cots de distribution
levs (nombreuses
marges prleves par
les intermdiaires).
Risque de conflits entre
les intermdiaires.

Critres de choix des canaux de distribution :
Lefficacit. Elle dpend de :
- sa puissance, cd la possibilit de couvrir un territoire gographique plus ou moins important ;
- sa souplesse, cd la possibilit de modifier facilement le mode de distribution ;
- les fonctions remplies par les intermdiaires, notamment les distributeurs, leurs comptences
et leurs motivations mettre en uvre la politique de distribution choisie ;
- la matrise et le contrle possible du canal ainsi que les risques ventuels de conflits entre
intermdiaires et producteurs.
La rentabilit. Pour chaque canal, il faut comparer le service escompt et le cot correspondant
(cd marge prleve par lintermdiaire) et chiffrer, en fonction du volume des ventes prvu, le
cot total du rseau de distribution qui sera mis en place.







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50
b. Choix des stratgies :
Plusieurs stratgies sont applicables :
Stratgies Caractristiques Limites Exemples
Distribution
intensive
- Consiste distribuer les
produits dans un maximum de
points de vente.
- Bien adapt aux produit de
grande consommation.
- Permet de couvrir un large
secteur gographique, de
conqurir de fortes parts de
march, de faire connatre le
produit rapidement,
daugmenter le CA.
- Cote cher.
- Exige que lentreprise soit
capable de fournir de grandes
quantits dans des dlais trs
courts.
- Ncessite une importance
politique de communication
afin dcouler de nombreuses
units.
- Accs difficile pour les PME
et les entreprises artisanales.
- Lessives,
produits
dentretien,
picerie.
Distribution
slective
- Le producteur limite le
nombre de points de vente o
ses produits seront distribus
un ensemble de
distributeurs ayant des
caractristiques communes.
- Les points de vente sont
slectionns selon des
critres de taille mais aussi
daccueil, de comptence, de
conseils et de services
proposs la clientle.
- Diminue les cots de
distribution pour le
producteur, permet un
contrle qualitatif des points
de vente, mais la couverture
du march reste limite.
- Dentifrices
vendus en
pharmacie.
- Produits
cosmtiques en
parfumerie.
Distribution
exclusive
- Le producteur choisit
quelques distributeurs ayant
lexclusivit gographique de
la distribution sur un secteur
donn.
Permet de crer, de
dvelopper et de renforcer
une image de marque.
Permet un excellent contrle
de la commercialisation
(aspect qualitatif), un
investissement allg pour le
producteur (effectif de la
force de vente limit, frais de
transport et de logistique
rduits).
- Nassure quune faible
couverture du march en
raison du petit nombre de
points de vente slectionns
source de difficults de
recrutement et de contrle
des distributeurs.
Soumise des contraintes
(ex : lois sur les ententes, le
refus de vente).

- Montres
Cartier, parfums
Guerlain,
argenterie
Christofle ou
rseau de
concessionnaires
(ex : Renault) ou
de franchiss
(ex : Benetton).


c. Organisation et gestion du rseau :
Le choix du rseau :
Choisir un rseau de distribution, cest avant tout dterminer le type de contrat qui liera le
producteur au distributeur ; afin dviter tout conflit qui pourrait surgir ultrieurement. Il est
donc prudent de rdiger u contrat prvoyant rigoureusement les engagements rciproques.
La gestion du rseau :
La gestion du rseau soriente vers trois axes :
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
51
La mise en place dun partenariat avec les membres du rseau : plusieurs moyens sont
utilisables : concours, cadeaux, formation. Cette relation permettra de prvenir des conflits qui
pourraient survenir, en crant un esprit de cohsion.
La gestion des conflits :
- Les conflits entre producteurs et distributeurs qui naissent propos des conditions de prix, de
rfrencement (prsence et place des produits en linaire), ou le respect des obligations
rciproques et chacun (livraison, SAV non satisfaisant, mauvaise application de la politique
promotionnelle du distributeur).
- Les conflits entre distributeurs concurrents : exemple lorsque les conditions de prix sont
diffrencis, des litiges peuvent apparatre. Dans ce cas la cration de lignes ou de marques
spcifiques certains types de points de vente permet de les limiter.
Lvaluation et le contrle des performances du rseau : il convient de mesurer la qualit du
service rendu au client, la fiabilit des dlais de livraison, le CA ralis, sa progression par type
de clientle et par produit.
Tout distributeur inefficace doit tre limin du rseau.
III. Stratgie de distribution du distributeur :
1. Objectifs et contraintes du distributeur :
a. Objectifs :
Lobjectif essentiel du distributeur est de vendre, mais galement daccrotre sa rentabilit, de
dvelopper sa clientle et la fidliser.
b. Contraintes :
Le distributeur devra tenir compte de certains facteurs :
- Juridiques : lgislation sur les ententes, les abus de position dominante, les pratiques
discriminatoires, la rglementation des prix, la protection du consommateur
- Techniques : en particulier logistiques (ex : organisation des livraisons) ;
- Les attentes de la clientle : typologie de la frquentation des points de vente, volution de
leurs besoins ;
- Du type du produit distribu : de consommation courante ou bien anale ;
- De la concurrence : biens et services proposs, place occupe dans lesprit du consommateur.
2. Les choix stratgiques du distributeur :
Diffrents options sont possibles.
- Le positionnement des enseignes : face une concurrence accrue, une multiplication des
enseignes et des formules de vente, il est devenu indispensable pour tout distributeur dadopter
un positionnement spcifique.
Plusieurs possibilits de positionnement peuvent tre retenus :
- Par les prix (ex : prix trs bas),
- Par les services offerts (ex : cartes privatives type Alfaiz - livraison domicile heures
douvertures : 9h 22h, 7/7) ;
- Par la qualit des produits offerts,
- Par lassortiment (trs troit ou large).
Ce positionnement doit tre prsent dans la communication de lenseigne (ex : Marjane, jy vais
gagne !
- La segmentation : devant lclatement et le morcellement des attentes de la clientle,
certains distributeurs choisissent de rpondre par une offre diffrencie, soit dans des points
de vente diffrents (ex : chaussures au Derby et le Soldeur), soit dans un mme lieu de vente
(ex : Yves Rocher).
- La spcialisation ou la diversification : certains distributeurs choisissent de se spcialiser
sur un crneau, voir une niche troite o ils bnficient dun avantage concurrentiel. Dautres au
contraire, se diversifient tant dans les produits ou services proposs, que dans les formes de
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
52
vente. Cette diversification permet de rpartir les risques financiers et commerciaux sur un plus
grand nombre dactivits.
- Lintgration : des distributeurs largissent leur domaine industriel, en investissant dans
linvestissement dans la fabrication de certains produits quils commercialisent sous leurs
marques propres. Ils procdent ainsi une intgration verticale en amont afin de mieux contrler
la filire des produits, en particulier le cot de revient et la qualit. Cette stratgie ncessite
des capitaux importants.
IV. Evolution de la fonction de distribution :
La distribution a un rle dinterface entre les producteurs et les consommateurs, les
activistes assures sont les suivantes :
- Informer le consommateur sur le produit et leur caractristique ;
- Faire remonter un flux dinformation du consommateur vers le producteur ;
- Participer aux oprations promotionnelles ou publicitaires ;
- Offrir des services au consommateur accompagnant ou facilitant lachat et lutilisation du
produit (SAV, livraison, prparation)
La fonction de distribution a volu par :
- Rationalisation de la distribution physique du produit (appel logistique) par lutilisation des
robots de manutentions, et par lvolution du conditionnement ;
- Gestion du point de vente : recourt linformatique et utilisation des techniques de
marchandising ;
- Offrir de nouveaux services au consommateur : financement (crdit, livraison et conseil).
Face lintensification de la concurrence, marque par une forte concentration des points
de vente, lapparition et le dveloppement de nouvelles formes de commerce, le dclin des formes
de commerce traditionnelles et face au contexte de crise et de baisse de marge, distributeurs
et producteurs ont dvelopp un partenariat commercial qui peut prendre plusieurs formes.
Cette coopration soriente aujourdhui vers deux types de dmarche : le trade marketing et
lECR ( efficient consumer response ou rponse efficace au consommateur ).
Le trade marketing :
N aux Etats Unis, le trade marketing, tat desprit plus que technique, consiste pour
lindustriel dvelopper des relations positives et profitables aux deux parties avec les
distributeurs. Selon P. Kotler, le trade marketing mix ou BLIMP comprend cinq
composantes :
Nature de la composante Domaine daction concern par le trade marketing
Marque brand

Logistique


Information

Marchandisage

Promotion
Logistique et dveloppement de marques de
distributeurs, spcifiques lenseigne.
Rduction des dlais entre sortie dusine et prise en
main par le consommateur.
Allgement des stocks.
EDI (change de donnes par informatique) afin de
diminuer les cots et les dlais.
Mise en place de nouvelles implantations de rayons
tenant compte des spcificits du point de vente.
Oprations publicitaires et promotionnelles communes
afin de dynamiser les ventes.

Une dmarche trade marketing est gnralement spcifique chaque enseigne, chacune ayant
des besoins et un positionnement diffrent.
Les oprations de trade marketing sont aujourdhui moins massives, plus cibles (ex : utilisation
du gomarketing) et recherchent une vritable synergie entre les produits mis en valeur et
lenseigne partenaire.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
53































Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
54
CHABITRE N1 : LES MODELES DANALUSE STRATEGIQUE
A) La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)
1) Historique
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille dactivits, la
matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, la fin des
annes 60.
2) Principe de fonctionnement
La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du march et la
part de march relative.
- Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de lactivit ;
- La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de lentreprise
sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble des
concurrents) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise.
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre comme repre
un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est lev, en de il est faible. De
mme, il est frquent de qualifier de faible la position concurrentielle de lentreprise lorsque sa
part de march relative est infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le
diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce
domaine dactivit.
3) Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG


















Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
55



























Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents :
- Les activits Vedettes (ou toiles ) sont la base de la croissance de
lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup de
liquidits mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire
face laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.
- Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait de la
croissance faible du march, les investissements ncessaires au maintien de la position de
leader ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui peuvent
tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les investissements de
croissance et de diversification au profit des activits dilemmes et ventuellement
des activits stars (si lautofinancement de ces activits nest pas suffisant).
- Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice. Il faut,
toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et
sinterroger sur les raisons du dclin :
Vedettes Dilemmes
Vaches lait
Poids morts
Dsinvestir
Dsinvestir
Elev Faible
Part de march relative
Elev
Faible
Taux de croissance du segment
dactivit
Exemple de matrice BCG (Source : Le plan Marketing VAN LATHEAM
)
10%
1
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
56
Est-il d un dclin du march ou une concurrence plus forte et plus agressive ?
Il faut sinterroger galement avant de labandonner :
Faut-il le conserver pour des raisons dimage ?
Faut-il le faire voluer ?
Faut-il le conserver au regard du volume, du CA, ?
- Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas aux bnfices. Elles
semblent prometteuses avec un potentiel de vente intressant, bien que lentreprise ne
soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march
relative. Lalternative est la suivante :
Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ;
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et ainsi augmenter sa
rentabilit. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidits.
Cette matrice permet non seulement lvaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un
jugement sur lquilibre densemble des activits de lentreprise et dcouvrir les manuvres
stratgiques les plus pertinentes pour amliorer la composition du portefeuille.
4) Diagnostic du portefeuille dactivits
a) Analyse statique
Cette analyse nous permet de dgager en somme, quatre exemples de dsquilibre :
- La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le fait dune jeune
entreprise, engage dans des activits fort potentiel de dveloppement mais fortement
consommatrices de ressources. Le manque de liquidits pour soutenir la croissance peut
fragiliser sa constitution financire et compromettre sa survie plus ou moins longue
chance.
Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour maximiser les
chances de construire une position forte devient ds lors la priorit stratgique ;
- Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes rend lentreprise
vulnrable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership. Bien quoffrant de
bonnes perspectives de rentabilit long terme, cette entreprise risque de ne pas
disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de march relative dans un
environnement o la concurrence sintensifie ;
- Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs confortable court
terme car il offre une rentabilit leve et dgagent dimportantes liquidits. Cependant,
il est le signe dun faible potentiel de croissance long terme.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
57
La bonne sant actuelle de lentreprise doit linciter prparer lavenir en recherchant de
nouvelles activits dans des domaines forte croissance ;
- La concentration des activits dans le cadran poids morts traduit labsence de
potentiel de croissance et de rentabilit court et long terme.
Souvent est prconise dans ces conditions, la diversification o la recherche dactivits
nouvelles est dautant plus difficile que le temps est compt et que le niveau de ressources de
lentreprise est faible. Cest le cadran des entreprises en difficult.
b) Analyse dynamique
A lanalyse statique, doit sajouter une analyse dynamique du portefeuille qui permet
dobserver 2 trajectoires succs et 2 trajectoires chec. J.J.Lambin les dfinit comme suit :
- La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les vaches lait sont
rinvesties en R&D. Lobjectif est de mettre au point de nouveaux produits fort
avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes.
- La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les vaches lait sont investies
dans des produits dilemmes march domin par un leader bnficiant dun avantage
concurrentiel. Les ressources servent dvelopper une dmarche concurrentielle
agressive ;
- La trajectoire du dsastre : une activit vedette diminue sa part de march relative en
raison dun investissement insuffisant ou dune mauvaise analyse de lvolution des
attentes consommateurs et des facteurs cls de succs ;
- La trajectoire de la mdiocrit permanente : les activits dilemmes restent
problmatiques ou rejoignent les poids morts.
5) Les limites de la matrice BCG
Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :
- Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher une entreprise ;
- La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun march ;
- La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les
vritables menaces et opportunits de lenvironnement concurrentiel ;
- Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs thoriques (cycle de vie du
produit, courbe dexprience, relation part de march-rentabilit) qui ont fait lobjet de
nombreuses critiques ;

Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc
abandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70.
La prudence voudrait toutefois quon utilise conjointement avec dautres outils danalyse.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
58
B)La Matrice Mac Kinsey
1) Historique
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la collaboration entre la socit Mc
Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son
simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles.
2) Principes de fonctionnement
Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois qualitatives et plus
fines de la position concurrentielle et de lattrait des activits.
Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en fonction de lvolution des
facteurs cls de succs sur un march.
La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales :
- Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de lentreprise matriser son activit et la valoriser
sur le march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins entre eux :
Accessibilit du march ;
Rentabilit du march ;
Tendance des prix ;
Intensit/ rivalit concurrentielle ;
Barrires lentre ;
Structure de distribution ;
Dveloppement de la technologie
Cet attrait fera lobjet dune notation suivant lchelle suivante :
Note Apprciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note dattrait.

Critres Poids Note/5 Note pondre
Taille du march 0,05 3 0,15
Taux de croissance 0,2 4 0,8
Niveau de prix 0,1 1 0,1
Concurrence 0,3 2 0,6
Rentabilit 0,1 3 0,3
Technologie 0,05 5 0,25
Brevets 0,05 2 0,1
Tendances sociales 0,05 3 0,15
Contraintes juridiques 0,1 2 0,2
Total 1,0 2,65
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
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- La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de
succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi les critres dterminants, on retrouve :
Force des actifs et des comptences ;
Force relative de marque ;
Evolution de part de march ;
Archive dinnovation technologique ou autre ;
Qualit ;
Accs aux ressources financires et autres investissement ;
Force de management ;
Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de lchelle suivante :
Note Apprciation
1 Dsavantage concurrentiel fort
2 Dsavantage concurrentiel moyen
3 Situation quivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort

Ceci permettra destimer la position concurrentielle de lentreprise dans le secteur.

Critres Poids Note/5 Note pondre
Part de march 0,1 3 0,3
Eventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1
Efficacit de la force de vente 0,05 3 0,15
Efficacit de la publicit 0,1 4 0,4
Comptitivit des prix 0,1 3 0,3
Distribution 0,05 4 0,2
Capacit de production 0,05 3 0,15
Cots des matires 0,05 2 0,1
Qualit des produits 0,2 3 0,6
Personnel 0,1 3 0,3
Recherche R&D 0,1 3 0,3
Situation financire 0,05 4 0,2
Total 1,0 3,1

3) Reprsentation graphique
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
60

Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du
chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la
part de march dtenue par lentreprise.
La matrice mets en vidence 9 options stratgiques.


Source :Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille
- Renforcement dveloppement : Le DAS est en position intressante sur des marchs porteurs.
Investir pour dfendre ou renforcer sa position.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
61
- Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il faut dvelopper la
rentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise
est faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements importants soit se
dsengager.
- Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut
abandonner partiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre total et immdiat si
lentreprise ne dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march.
4) Limites et avantages
Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que
dans sa prsentation graphique finale.
Elle est plus riche et plus raliste que la matrice BCG. Ceci la rend thoriquement plus utilisable.
Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de
mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui
pondrent les facteurs cl de succs proposs.
Malheureusement, e quelle gagn en ralisme, elle le perd en simplicit. En effet, l'analyse
Mc Kinsey est intressante mais n'est gnralement pas la porte des PME. En effet,
l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur
pondration, n'est pas toujours chose aise. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand
nombre d'informations.
Et finalement, lun des problmes soulevs par ce type de matrice est lidentification des
variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force comptitive et dattrait pour
chaque activit. Par exemple, ce qui rend attrayant un march de biens industriels ne le sera pas
forcment pour des produits de grande consommation.
C)La Matrice Arthur Doo Litlle (matrice ADL)

1) Prsentation de la matrice
La matrice ADL retient deux variables stratgiques fondamentales:
- Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit ou de
lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. Il permettra didentifier le degr
dintrt stratgique dun secteur et son niveau de risque (risques de variation
sectorielle suite une innovation, une rglementation,) ;
- La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force relative de lentreprise
par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de russite, comme : tat de
la production, capacit dinnovation, force commerciale, image,. En fonction, cette
position sera qualifie de marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
62
2) Reprsentation graphique et explication

Source :Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille

On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la zone sur laquelle se
positionne lactivit sur la matrice :
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
63

Source : Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille

- Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne position concurrentielle ; il
convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante
surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activit B) ;
- Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus dfavorable (Activit D) ou une
activit vieillissante (Activit C). Lentreprise doit chercher une meilleure rentabilit en
amliorant sa position concurrentielle ;
- Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, ventuellement si
lactivit se situe en phase de dmarrage (Activit A) ) car la rentabilit est trop faible
et le risque concurrentiel est trop important.







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3) Les trajectoires stratgiques
Maturit de lactivit
Dmarrage

Croissance Maturit Dclin
Dominante


Forte


Favorable


Dfavorable


Position
Concurrentielle
Marginale



Matrice ADL et trajectoires stratgiques (Source : Strategor, 2000)
Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont envisageables :
- Les trajectoires du succs : elles assurent la russite dune activit marginale au
dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentreprise. Deux stratgies sont
possibles :
Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs favorable) et
la consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit ;
En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap pendant la
phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit.
- Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de lentreprise se marginalise ou
perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est utile de les anticiper :
Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de moyens
(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de lvolution
du secteur et de son environnement ;
Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en uvre.
4) Limites et avantages
Cette matrice est trs intressante pour des produits renouvellement long ou fort
investissement, par exemple pour du matriel de laboratoire, dont le renouvellement est dune
dizaine dannes.
Elle permet galement de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle
de vie produit, dvaluer la trajectoire et de lanticiper.
Succs
Echec
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Nanmoins, en dterminant pour chaque activit, les facteurs qui, selon les individus, seront
source de russite et qui ensuite, les pondrent, on introduit la subjectivit de lanalyste et on
scarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme.






























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CHABITRE N2 : LES GRANDS CHOIX STRATGIQUES
I - LES STRATGIES INFRA-SECTEUR
Les stratgies intra-secteur sont les stratgies d'un mme secteur professionnel. Il est possible
de compter 4 types de stratgies intra-secteur.
A - Stratgie de domination par les cots
PORTER rappelle que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel en ayant les
cots les plus bas du secteur : possibilit de vendre bas
L'efficacit de cette domination passe par certaines conditions :
- il faut avoir une bonne connaissance des cots de l'entreprise,
- il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une demande
stable,
- il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement troites.
Pour assurer une matrise des cots il faut mettre en place un certain nombre d'actions :
- il faut promouvoir une production de qualit (qualit intrinsque, qualit de
production, qualit de certification),
- il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour
maintenir le leadership,
- il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur
son crneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frres CANTONA),
- il faut assurer une politique de recherche et dveloppement (ex. : le type dencre
utilis par les stylos BIC),
- il faut produire sur une assez grande chelle,
- il faut assurer une distribution efficace.
Cest une stratgie qui associe les conomies dchelle, la courbe dexprience, les gains de
productivit (gnrs par linnovation, par lamlioration de la gestion).
Risques de stratgie de domination par les cots :
Risques externes :
- risque dimitation par les concurrents,
- risque de production retarde par ces concurrents,
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- risque de progrs technique qui peut annuler lavantage concurrentiel.
Risques internes :
- ngligence de la recherche et du dveloppement,
- ngligence des investissements non rentables.
B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais elle cherche avoir un
avantage sur les acheteurs : elle veut sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en
sappuyant sur diffrents aspects du produit : caractristiques propres, design, fiabilit, service
aprs vente
Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui confrent un caractre
d'unicit : cela vise donner au produit un aspect unique de manire ce que le consommateur
soit attach acheter ce produit plutt quun autre.
Problme : l'entreprise doit faire en sorte que le cot supplmentaire quelle supporte, soit
couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer.
Le surprix demand au consommateur ne doit pas tre suprieur lavantage supplmentaire
quoffre le produit au consommateur.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, mais les quantits vendues
(parts de march) sont rduites.
Avantages :
- dgager des marges relativement confortables,
- pouvoir couvrir les parts de march les plus grandes possibles.
Risques :
- risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la
concurrence,
- risque dimitation de la part des concurrents (ex. : le monospace),
- changement de got du consommateur.
C - Stratgie de crneau, de focalisation de lactivit (, de
concentration ou de niche)
C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se
spcialisant dans une partie de la gamme dun produit, soit en se spcialisant dans une zone
gographique, ou soit sur une catgorie de clients donne.
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Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne du secteur. Le crneau
auquel on sadresse est limit (ex. : Ferrari).
Conditions de russite de cette stratgie :
- il faut bien dfinir les caractristiques du produit propos aux consommateurs,
- il faut segmenter rigoureusement le march auquel on s'adresse,
- il faut adapter le produit aux besoins du consommateur,
- il faut viter de suivre une fonction de recherche et de dveloppement trop
pousse,
- il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutt qu'en volume,
- il faut avoir des dirigeants influents (ex. : Ferrari).
Risques de cette stratgie :
- risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise spcialise et ceux
offerts par la concurrence se rtrcisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs
produits de luxe),
- lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientle moyenne
du secteur peuvent se rtrcir,
- risque que la diffrence des prix et des cots entre lentreprise trs spcialise
et les entreprises plus gnralistes saccroissent,
- risque de sursegmentation que peuvent oprer certains concurrents.
D - Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait
Cette stratgie est plutt dfensive, voire impose l'entreprise.
Quand lattrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de dclin du produit, on applique
une stratgie de retrait (ex. : Bouygues dans la tlphonie fixe).
Pour le BCG on parlera d'un produit point mort. Pour Arthur D. LITTLE on parlera du
vieillissement du secteur.
Afin d'amliorer la rentabilit globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une
stratgie de recentrage sur les mtiers de base. Le recentrage consiste cder un certain
nombre dactivits, lesquelles ntant plus stratgiques. Lintrt est de dgager des ressources
financires qui permettent de faire 3 choses : se dsendetter (amliorer les rsultats), pouvoir
investir dans les mtiers de base pour amliorer la productivit de ces mtiers, disposer de
liquidits pour saisir des opportunits.
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Ces stratgies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratgies exige des
attitudes particulires. Elles prsentent des risques diffrents. Limportant pour une entreprise,
cest de faire des choix stratgiques clairs et sy tenir fermement.
II - LES STRATGIES INTER-SECTEUR
A - L'intgration verticale
Dfinition : il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval ou / et en amont de son
activit d'origine.
Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour contrler leurs fournisseurs ou
leurs clients. Cela permet de matriser les cots.
Avantages :
Financiers :
- appropriation des marges bnficiaires des fournisseurs ou des distributeurs,
- baisse des cots de transactions : baisse des cots de coordination, de liaison, de
contrle,
- rduction des stocks intermdiaires : rduction des cots de stockage de produits
intermdiaires.
Technologiques :
- rduction du nombre des oprations techniques accomplies,
- meilleur contrle de la qualit,
- cela permet dacqurir les technologies de lamont et de laval.
Commerciaux :
- l'appropriation de march en intgrant de nouvelles activits,
- garantie des approvisionnements ou des dbouches,
- meilleur adaptabilit de l'entreprise au march.
Autres avantages stratgiques :
- meilleur adquation de l'offre la demande,
- accroissement du pouvoir de l'entreprise sur les marchs,
- lvation des barrires l'entre des secteurs,
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70
- possibilit de jouer sur les prix de cession interne.
Risques:
- l'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des cots de
l'entreprise, accrot la rigidit de l'entreprise et augmente le montant des charges
fixes ; le seuil de rentabilit est plus lev,
- il existe un risque de manque de clart dans les orientations stratgiques du point
de vue des partenaires.
B - La stratgie de filire
Dfinition : elle repose sur 3 dimensions :
Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques correspondant la
transformation progressive dune matire premire en produits finis (ex. : la filire des
produits ptroliers),
Dimension conomique : cest un ensemble doprations conomiques de flux montaires
entre les diffrents intervenants dans lentreprise, conduisant une rpartition de la VA
aux diffrents stades de la filire,
Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations qui entretiennent des
relations de pouvoir volutives.
La stratgie de filire est une forme particulire de la stratgie d'intgration verticale.
Du point de vue de la stratgie de lentreprise, 2 questions se posent :
1. A partir du stade o se trouve lentreprise, a-t-elle intrt monter (prendre le
contrle des fournisseurs) ou descendre dans la filire (prendre le contrle des
distributeurs) ?
2. Au stade o se situe lentreprise, est-ce que lentreprise peut se rapprocher dautres
chanes verticales, dautres filires ? Ex. : la filire du textile : matrise de
lhabillement dans la distribution et simplanter dans le domaine de la distribution vers
une autre filire. Cest une attitude plus risque que la question prcdente.
Une stratgie de filire bien mene repose sur un dveloppement en toile d'araigne, un
dveloppement conglomral.
Du point de vue de la technologie, il y a la possibilit de concevoir un dveloppement progressif
et cumulatif sur une priode longue grce des prises de position stratgiques, sur ce quon
appelle des noeuds technologiques, dans certaines technologies dont la matrise ouvre de
nouveaux couples produits - marchs.
Avantages de cette stratgie :
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- occuper une plus grande part de march,
- matrise d'un portefeuille de technologie largi,
- meilleur rpartition des risques.
Risques lis cette stratgie :
- risque de dilution de l'axe stratgique de l'entreprise,
- risque d'une complexit croissante de la gestion de l'entreprise,
- risque d'chec ponctuel.
C - Les stratgies de diversification
Il y a diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans des activits nouvelles (ex. :
BOUYGUES avec le BTP, l'audiovisuel, la tlphonie mobile). Le march nest pas forcment
nouveau pour certaines activits.
Les motivations de base dune stratgie de diversification se prsentent sous 2 formes :
1- cest limiter ou rpartir les risques de lactivit lis au vieillissement dun produit et
aux compensations,
2- cest la recherche de compensations saisonnires (ex. : SALOMON pour les
fixations de skis vers dautres activits comme le VTT).
Il faut faire la diffrence entre diversification et diffrenciation
1 - Diversification par le produit
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de lentreprise. Il existe 2
tactiques de diversification par le produit :
- changer les caractristiques du produit existant pour aborder dautres segments
de lentreprise (ex. : la mgane classique et la mgane scnic),
- aborder un produit nouveau.
Avantages de cette stratgie :
- gamme de produits largie et dbouchs largis,
- gains de synergie raliss (commerciaux, industriels).
Inconvnients ou risques :
- complexit plus grande de lorganisation,
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
72
- ncessit de financer des stocks plus importants,
- certains produits peuvent concurrencer dautres produits l'intrieur mme de la
gamme.
2 - Diversification par le march
Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par
lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution (ex. : La Redoute).
Avantages :
- cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels,
- cela lui permet dchapper certains alas conjoncturels,
- effets de synergie, conomies dchelle raliss.
Inconvnients ou risques :
- risque inhrent toute politique de diversification (faire des tudes de
diversification),
- problme de matrise des risques de rseaux de distribution,
- cela accrot les frais commerciaux,
- risque de change.
3 - Diversification totale
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2
diversifications prcdentes).
Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthtiseurs.
Avantages :
- avoir un portefeuille dactivits quilibres (large, assur) permettant de
compenser certains risques dautres activits,
- gamme de produits largie et dbouchs largis,
- gains de synergie raliss,
- synergies dgages au niveau de la production,
- cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels,
- cela lui permet dchapper certains alas saisonniers ou conjoncturels.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
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Inconvnients ou risques :
- la gestion devient forcment plus complexe,
- le volume des investissements est relativement important,
- synergies limites et gains de productivit limits.
4 - Les conditions de russite des stratgies de diversification
Etudes pralables de qualit (commerciales, financires, de production),
Sassurer de la compatibilit de la diversification avec la culture traditionnelle de lentreprise,
Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour sassurer quelle matrisera
rapidement les nouvelles technologies utiliser et quelle atteindra rapidement un niveau de
qualit satisfaisant.
III - LES STRATGIES INTERENTREPRISES
A- Les stratgies dimpartition (de coopration, de partenariat)
Ce sont des stratgies de partenariat, de coopration avec diffrentes firmes qui disposent
dactivits complmentaires et qui cherchent dgager des effets de synergie.
1 - Les formes d'impartition
La relation client-fournisseur
C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur de raliser une
production selon un cahier des charges prcis.
Le client conserve la proprit industrielle de son produit, la responsabilit et la marque du
produit.
La sous-traitance
L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservant soit la matrise
de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une partie du produit, voire de la
totalit.
Autre dfinition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait excuter par
une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermdiaire ou une prestation.
La co-traitance
Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines oprations
La commission
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74
C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise la responsabilit
d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa
comptabilit, l'affacturage).
La concession
C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de ses oprations par une
autre entreprise.
L'accord de licence
C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage
C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprises indpendantes, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour
vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne gnralement d'une assistance
technique.
Avantages :
- permet au franchis de bnficier de la notorit de la marque,
- bnficier des prix de la centrale d'achat,
- profiter d'un certain nombre de service commun,
- raliser des conomies d'chelles pour le fournisseur
Inconvnients :
- dpendance par rapport au franchiseur,
- cot lev,
- risque que le franchis perturbe l'image d'un franchiseur
2 - Avantages et inconvnients de l'impartition
Avantages :
- rduction des cots,
- prix extrieurs plus comptitifs que les cots que l'on supporterait si conception
interne,
- rduction de la complexit de lorganisation,
- effet de synergie conomique et technologique,
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75
- ngociation parfois plus simple avec un prestataire extrieur
Inconvnients :
- risque de dpendance dans la ngociation,
- risque de dsquilibre dans la puissance des partenaires,
- risque de dfaillance financire et de dpt de bilan ventuel,
- risque li lasymtrie de pouvoir entre clients et fournisseurs,
- risque que le partenariat soit le prlude d'une prise de participation ou d'une
absorption
B - Les stratgies de croissance externe
1 - Les modalits de regroupement
a) Les procdures juridiques
La fusion
C'est une opration par laquelle plusieurs socits se runissent pour n'en former qu'une seule.
La fusion par runion
C'est la dissolution de 2 socits, sans liquidation, pour en constituer une nouvelle. La nouvelle
socit est constitue par apport en nature via la dissolution. Les associs des 2 socits
dissoutes deviennent associs de la nouvelle au prorata de leurs droits.
La fusion par absorption
C'est l'opration par laquelle une socit augmente son capital en absorbant une autre socit. La
socit absorbe est dissoute et les associs de cette dernire deviennent associs de la socit
absorbante.
L'apport partiel d'actifs d'une socit
C'est l'opration par laquelle une socit apporte une partie de son patrimoine soit une socit
nouvelle soit une socit prexistante.
b) Les procdures financires
Il existe diverses procdures financires :
- la vente massive de titres (ngociation bilatrale ou multilatrale),
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
76
- le ramassage boursier : rachat dactions en bourse petit petit avec obligation de
dclarer les seuils atteints dans les socits convoites (Bolor sur Bouygues en
1997),
- le rachat de lentreprise ou de plusieurs de ses branches : cest une cession pure et
simple.
2 - Avantages et conditions de russite des stratgies de croissance externe
Avantage :
- rapidit d'action de la croissance externe,
- accs rapide de nouveaux secteurs,
- matrise rapide de savoir-faire, de brevets technologiques,
- possibilit de contourner les barrires lentre dun secteur ou dun pays donn,
- possibilit de raliser des conomies dchelle, des gains de productivit.
Conditions de russite :
- il faut une solidit financire qui initie l'opration de croissance externe,
- il faut une bonne matrise des techniques de ngociation,
- il faut une forte motivation de linitiateur du regroupement,
- il faut une compatibilit des cultures dentreprise,
- il faut une compatibilit des stratgies d'entreprise,
- il faut une compatibilit des politiques de gestion du personnel.
Inconvnients ou risques :
- risque d'chec de l'opration de prise de contrle,
- risque de dtrioration de la situation financire,
- risque au niveau de l'emploi (ex. : la BNP et la Socit Gnrale),
- Risque d'une complexit trs grande de la gestion durant une certaine prtiode



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IV - LES STRATGIES D'INTERNATIONALISATION
A- Les tapes de linternationalisation
Stade 1 : Louverture sporadique (sur les marchs trangers)
Cest forcment de lexportation. Dans le cas de l'ouverture sporadique : le CA l'exportation
doit tre < 5%.
Il sagit de livraisons relativement limites de marchandises sur des marchs trangers sans
prospection des marchs trangers et sans suivi commercial postrieur.
Cette ouverture peut prendre de l'ampleur dans lavenir avec le rseau Internet par exemple.
Stade 2 : Le courant rgulier daffaires
Le courant rgulier daffaires s'apparente un CA l'exportation compris entre 25 % et 33,1/3
%. On parle de courant rgulier d'affaire lorsque le chiffre daffaires ralis lexportation
contribue lquilibre de lactivit globale annuelle de lentreprise.
Ce courant rgulier daffaires implique un suivi commercial et un systme de prospection
ltranger, ainsi qu'une recherche de partenaires commerciaux.
On constate un largissement sur les marchs dans lesquels lentreprise opre, une
augmentation des nombres de clients nouveaux sur certains marchs, laugmentation du montant
moyen du client sur le march, une acclration de la frquence de rapprovisionnement, ce qui
conduit une fidlisation plus grande des clients trangers.
L'entreprise doit mettre en place des tableaux de bord de ses activits ltranger et elle doit
s'intresser de plus en plus ses activits internationales.
Stade 3 : La multinationalisation
Les entreprises multinationales se caractrisent par un CA l'exportation 50 %. Il s'agit
bien souvent d'un dveloppement international progressif par le biais dagences implantes
ltranger voire par le biais de filiales commerciales implantes ltranger (ex. : ouverture de
filiales commerciales implantes ltranger, incorporation de ces filiales dans la stratgie).
La micro-multinationale est caractrise par 2 ou 3 implantations commerciales situes
ltranger. Lorganisation globale de lentreprise nest pas modifie et lorganisation de production
nest jamais modifie.
La multinationale confirme est implante sur plusieurs continents. Elle a des filiales
implantes sur ces continents. Ces filiales sont soient des filiales commerciales, soient des
filiales de production, ce qui conduit une complexit plus grande de lorganisation.
On passe dune production nationale une production multinationale. Le processus de
multinationalisation contribue accrotre les ventes, donc les parts de march.
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Linternationalisation pose des problmes : gestion des risques financiers, politiques,
commerciaux. Lentreprise recrute des spcialistes des marchs trangers.
Stade 4 : La mondialisation
Les entreprises mondiales se caractrisent par un CA l'exportation > 90 %. Trs peu
dentreprises lont atteint (ex. : Rossignol). Ces entreprises interviennent sur tous les continents
(ex. : Coca-Cola, Mac Donalds, Elf, Total).
Ces entreprises mondiales sont les leaders mondiaux de leurs activits. Elles ont des avantages
divers : la matrise des techniques de fabrication
Ce sont des entreprises qui ont une forte activit.
B - Avantages et risques
1 - Avantages de l'internationalisation
Avantages lis la croissance de l'entreprise (limiter certains cots, conomie d'chelle),
Avantages lis la dlocalisation (cots de MOD plus bas dans certains pays),
contourner les barrires l'entre,
largissement du march et des dbouchs,
Meilleure connaissance des marchs trangers,
Contrle de certaines sources d'approvisionnement,
quilibre quant aux risques lis la conjoncture nationale.
2 - Risques de l'internationalisation
Risque montaire li aux fluctuations des taux de change,
Risque li la fiscalit,
Risque d'un contingentement des importations,
Risque li au crise rgionale,
Risque politique




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CHABITRE N3 : LA PLANIFICATION
I_ Nature et volution de la planification
A - Nature de la planification
Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptes en
vue de la ralisation d'un projet.
ACKOFF a nonc : " planifier, c'est concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir ".
Peter DRUCKER a dfinit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est :
- La planification n'est pas seulement la prvision. Elle n'limine pas le risque. Elle ne
conduit pas dcider pour le futur, elle ne conduit pas prendre aujourd'hui des
dcisions applicables pour l'avenir.
Elle consiste prendre aujourd'hui des dcisions immdiatement applicables mais qui
par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque priode ultrieure, il
faudra prendre les dcisions appropries pour raliser les objectifs de l'entreprise
et plus globalement le projet de l'entreprise.
La planification n'a pas pour but prioritaire l'laboration d'un plan. Le rsultat de
l'action est moins important que l'action de planification elle-mme. L'action de
planification oblige analyser la situation de l'entreprise.
- La planification est instrument d'action. Elle donne l'entreprise le moyen d'agir
sur sa situation future. Elle est un instrument de cohrence, elle permet de raliser
les diffrents ajustements et la cohrence des ressources mises en uvre par
l'entreprise. Elle est un instrument de motivation.
La planification ne va pas de soi. Il n'est pas vident de trouver du temps pour laborer un plan
sur plusieurs annes. Quel est l'intrt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans
l'entreprise ?
Gnralement, les entreprises s'appliquent d'avantage faire du court terme de " qualit " ; il
n'est pas forcment vident de rflchir sur du long terme.
B - volution de la planification
Il est possible de visionner 3 grandes priodes :
1945-1965 : C'est la priode de reconstruction conomique ; l'conomie redmarre
sur de bonnes bases avec de forts investissements. Les mthodes de planification taient
assez rudimentaires ; la planification tait dite oprationnelle. Les prvisions se faisaient
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
80
sur du court terme, sur 1, 2 ou 3 ans maximum. La planification restait simple, voir
limite. Il tait rare de chercher changer d'activit ou de dvelopper une activit
innovatrice.
1965-1975 : C'est l'poque de forte croissance conomique. Il y a un dveloppement
de la concurrence internationale. C'est l'poque de la planification stratgique, sur 5 7
ans.
1975-2000 : C'est la priode de rcession ; on a parl de crise conomique.
L'volution de la technologie et la concurrence internationale se sont fortement
dvelopps. 2 mthodes de travail ont fait leur apparition : la mthode des scnarios et la
mise en place de systme de veille.
La planification stratgique est la premire phase de la procdure de la planification. Elle
consiste fixer un ensemble d'objectifs cohrents de dveloppement dans les divers domaines
d'activit de l'entreprise l'aide d'outils d'anticipation de l'avenir.
Les objectifs stratgiques sont l'expression concrte, date, des buts gnraux et de la finalit
de l'entreprise.
La planification oprationnelle est la dfinition des moyens mettre en uvre dans un cadre
pluriannuel pour atteindre les objectifs stratgiques.
Le plan d'investissement et le plan de financement sont 2 aspects essentiels de la planification
oprationnelle.
Les plans oprationnels rpartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction.
II Le processus de planification
THIETART, professeur Dauphine, dcrit le processus de planification de l'entreprise en
plusieurs tapes :
1 - Formulation de la mission de l'entreprise.
2 - Dfinition des domaines d'activits stratgiques (DAS), des couples marchs-
produits.
3 - Choix du portefeuille d'activits.
4 - Dtermination des objectifs quantitatif et qualitatif.
5 - Analyse de l'environnement.
6 - valuation des ressources.
7 - tude de l'cart de planification.
8 - Formulation de la stratgie de la politique.
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
81
9 - valuation de la stratgie et des politiques.
10 - laboration des programmes, plans, budgets.
A - Fixation de l'cart stratgique (ou "gap" stratgique)
L'cart stratgique est la diffrence entre la prvision et l'objectif. L'cart stratgique n'est
pas forcment fixer de faon dfinitive ; des corrections sont parfois ncessaires. La planification
reste souple.
B - Les objectifs gnraux, fondamentaux
1 - Dfinitions
Dfinitions de CAPET
Vocation de l'entreprise : c'est le rle que les dirigeants entendent faire jouer l'entreprise
pour rpondre aux besoins de l'environnement et ses aspirations.
Buts de l'entreprise : ce sont les prfrences qui sous-tendent l'action. Les buts sont
gnralement latents, ils ne sont pas forcment exprims. Ils ne deviennent explicites que
lorsqu'une crise surgit.
Ex. : la volont de garder le contrle d'une entreprise ne se manifeste qu'au moment o la coalition
dirigeante risque de se trouver en minorit.
Dfinitions de SALLENAVE
Finalit, mission : c'est ce qui correspond au concept du pourquoi de l'entreprise.
Buts de l'entreprise : ils ne dpendent pas de la volont des dirigeants mais ils rsultent de 3
contraintes : la prennit, la croissance, le profit.
Objectif : c'est l'expression concrte des buts fixs par les dirigeants. Ex. : si le but est de
raliser le profit maximum, les objectifs seront exprims en termes de taux de rentabilit.
Dfinitions de MEYER
Vocation de l'entreprise : c'est dfinir les aptitudes de l'entreprise pour effectuer certains
types d'activit. C'est dfinir le ou les mtiers qu'elle est plus particulirement apte exercer.
Mtier : c'est une des activits principales de l'entreprise. Il dsigne galement les savoir-faire
de l'entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs).
2 - La diversit des objectifs
Les objectifs conomiques sont gnralement quantifiables, par contre, les objectifs non
conomiques sont rarement quantifiables.
La rentabilit est le rapport entre un revenu et le capital engag pour l'obtenir.
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La rentabilit conomique est le rapport entre un revenu, au cours d'une priode donne, et le
capital physique mis en uvre pour l'obtenir ; le taux de rentabilit, synonyme pour certains
auteurs de taux de profit, est mesur par le rapport du profit la valeur du stock d'actifs
physiques engags dans la production.
La rentabilit financire est le rapport entre le profit aprs paiement des intrts et des impts
et les capitaux propres de l'entreprise ; c'est la rentabilit du point de vue de l'actionnaire.
La flexibilit est l'ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variables du
volume et de la structure de l'offre et de la demande sur les marchs.
La production est flexible quand elle s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de la
demande, ce qui ncessite des quipements polyvalents, une programmation des machines-outils
lie une interchangeabilit des outils
Gnralement, les aspirations individuelles des dirigeants passent aprs les proccupations
sociales de l'entreprise.
Les aspirations individuelles des dirigeants s'apparentent une recherche de prestige, de
scurit, d'autonomie. La puissance et le prestige sont une motivation importante. La scurit est
une aspiration commune tous les individus. La recherche de l'autonomie peut avoir des effets
pervers par rapport une quipe dirigeante faisant ombrage au dirigeant.
Les proccupations sociales prennent de plus en plus de poids, notamment dans les grandes
entreprises. Certaines entreprises ont cr des fondations d'entreprises dans le cadre de leurs
proccupations sociales.
C - La fixation des objectifs
Il est possible de faire 2 types d'analyse :
- Certains pensent que les objectifs rsultent d'un processus d'analyse et de
dcisions rationnelles,
- D'autres soutiennent que les objectifs rsultent d'une lutte d'influence entre
diffrents groupes dans l'entreprise et que de ce fait ils ne sont pas toujours
rationnels.
En ralit, la fixation des objectifs est un compromis entre ces 2 types d'analyse.
Analyse de MINTZBERG
Il a montr que la fixation des objectifs tait soumise 2 types principaux d'influence :
Les influences externes : elles peuvent provenir de 4 types d'acteur : les propritaires
de l'entreprise, les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs), les syndicats, le
public (organisation de consommateur, Etat).
Mintzberg identifie 3 types de coalition externe ; il s'agit d'une distinction en fonction du
degr de cohsion de ces diffrents acteurs :
- Coalition domine : c'est celle dans laquelle un individu ou un groupe dtient la
majorit du pouvoir.
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- Coalition divise : c'est celle dans laquelle plusieurs individus ou plusieurs groupes
ayant des objectifs diffrents sont en concurrence les uns avec les autres (ex. : prise
de participation chez Path de Canal + et TF1).
- Coalition passive : c'est celle qui correspond un grand nombre d'acteurs qui ne
peuvent pas exercer un pouvoir efficace et fort.
Les influences internes : elles concernent 3 types de contrle : le contrle personnel
contenu par la direction, le contrle bureaucratique (mise en place d'une procdure), le contrle
politique interne li l'influence exerce par un groupe au travers d'un rseau de relations (ex. :
le Crdit Lyonnais).
Les influences internes regroupent aussi 5 types de coalition interne :
- La coalition autocratique travers laquelle le coordinateur au sommet joue un rle
essentiel (charisme personnel du dirigeant).
- La coalition bureaucratique travers laquelle le dirigeant anime mais anime avec une
structure administrative forte.
- La coalition mritocratique travers laquelle se sont les comptences
professionnelles qui vont primer.
- La coalition idologique travers laquelle tous les acteurs partagent une mme
idologie.
- La coalition politise travers laquelle le contrle politique pse de tout son poids.
A partir de l, Mintzberg a diffrenci 6 structures de pouvoir.
D - Qualits des objectifs stratgiques
Il est possible de rpertorier 8 qualits des objectifs stratgiques :
1. Ils doivent tre peu nombreux,
2. Ils doivent tre simples (comprhensibles par l'essentiel des acteurs),
3. Ils doivent tre ralisables (accessibilit des objectifs),
4. Ils doivent tre justifis (pour obtenir l'adhsion du personnel),
5. Ils doivent tre accepts (pour provoquer la motivation),
6. Ils doivent tre synthtiques (applicables dans toutes les entreprises),
7. Ils doivent tre dcomposables en sous objectifs,
8. Ils doivent tre quantifis (possibilit de mesurer leur ralisation).
III - LA MTHODE DES SCNARIOS
Durant ces dernires annes, l'accroissement de l'incertitude dans les prvisions a conduit
mettre en place la mthode des scnarios.
Les incertitudes de l'entreprise relvent de diffrentes causes :
- la persistance de la crise conomique,
- la mondialisation de l'conomie,
- la libralisation des changes,
- la drglementation de certains secteurs,
- l'volution technologique trs forte,
- la modification des modes de vie.
3.1 Processus de construction des scnarios sectoriels
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Porter a cherch mettre en place une vision cohrente de la structure future d'un secteur, le
scnario sur un ensemble d'hypothses plausibles quant aux incertitudes les plus importantes pour
l'avenir du secteur, et il va jusqu'aux implications qu'elles peuvent avoir sur l'acquisition et le
maintient d'un avantage concurrentiel.
La notion de scnario repose sur la notion de secteur ; on parle de scnario pour un domaine
d'activit stratgique (DAS).
A - Phase 1 : identification des incertitudes
Il faut prendre en compte certains lments :
- les changements long terme de la demande (dmographie, volution de la nature
des besoins),
- les changements dans la situation concurrentielle de l'entreprise,
- les nouveaux entrants et sortants du secteur,
- les changements dans les secteurs voisins,
- les changements dans le domaine technologique,
- les changements dans la politique gouvernementale (protection de l'environnement,
du consommateur).
Il est possible d'identifier 2 types de variables d'incertitudes :
- Incertitudes indpendantes, ou dterminantes : ce sont celles dont l'volution est
exogne ; elles prennent leur source l'extrieur du domaine tudi.
- Incertitudes dpendantes : ce sont celles qui sont dtermines par les variables
indpendantes.
Les scnarios reposent sur les incertitudes indpendantes, appeles variables de scnario, et sur
la dtermination des relations entre les variables indpendantes et les variables dpendantes.
B - Phase 2 : dtermination des facteurs d'influence des incertitudes (des variables
de scnario)
Il s'agit de la phase la plus longue et la plus dlicate. Les facteurs d'influence peuvent tre
nombreux et difficiles identifier et mesurer. Il existe un risque d'erreur permanent et un
risque d'omission.
La recherche de ses facteurs d'influence doit tre dtermine sur une longue priode. Les
facteurs d'influence peuvent changer dans le temps.
C - Phase 3 : construction d'un ensemble de scnario
Le scnario est construit partir de chaque variable indpendante qui fait l'objet d'un ensemble
d'hypothses possibles dduites des facteurs d'influences. Il y a un risque de prolifration des
scnarios. Pour contrer cette prolifration, il existe notamment 2 possibilits :
Premire possibilit : rduction du nombre de variables de scnario en cartant les moins
importantes par rapport l'volution sectorielle.
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Deuxime possibilit : rduction du nombre des hypothses examines en retenant les hypothses
qui ont la plus forte probabilit de ralisation.
D - Phase 4 : analyse des scnarios
Premier objectif : dterminer la future structure du secteur et s'efforcer d'valuer la
rentabilit du secteur et les lments sur lesquels se fonderont l'avantage concurrentiel.
Deuxime objectif : dterminer la nature de l'incertitude la plus forte (technologie, pouvoir
financier), estimer la dure de cette incertitude et son action sur les concurrents.
3.2 Place des scnarios
Cette mthode a un aspect incertain, imprcis, voir inquitant pour ceux qui la mettent en uvre.
La rentabilit est rarement immdiate et les frais peuvent tre assez lourds.
Avantages de cette mthode :
- elle intgre l'incertitude dans la planification,
- elle essaye d'identifier les effets probables de l'incertitude sur la concurrence,
- elle oblige la direction rflchir de faon prospective sur l'avenir,
- elle introduit la crativit dans la planification stratgique.
Conditions pour que cette dmarche soit efficace :
1. disposer de bonnes bases de donnes,
2. ne pas systmatiser les scnarios,
3. ils ne suffisent pas pour laborer une stratgie.

IV - LE CONTRLE
4.1 L'objet du contrle
Le contrle a plusieurs missions :
1- Mesurer les rsultats et les confronter aux prvisions qui ont t faites.
2- Rle de communication, essentiellement interne.
3- Le contrle doit tre un facteur de motivation.
Le contrle devient de plus en plus indispensable, on va aller vers plus de contrle.
4.2 La mise en oeuvre du contrle
Le contrle entrane une priodicit des modifications, une priodicit de la rvision :
- 18 mois pour les objectifs stratgiques,
- 12 mois pour les programmes et les plans,
- de mois en mois pour les budgets.
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4.3 Les techniques de contrle
A - Le contrle a posteriori
Il s'agit de confronter les rsultats aux objectifs qui taient fixs. Ce contrle doit conduire
tablir des plans de glissants, de revolving.
Le revolving consiste fixer une dure maximum pour les prvisions, puis de faire glisser les
prvisions d'anne en anne.
Le contrle posteriori conduit faire de l' priori.
B - Le contrle a priori
Il est possible de distinguer 2 formes de contrle priori :
1 - Le contrle priori statique
C'est un contrle des mthodes qui va porter essentiellement sue les mthodes d'laboration des
plans, des programmes, des budgets, voir de la stratgie.
On s'attache vrifier si la dmarche planificatrice de l'entreprise est cohrente. Il faut se
prmunir contre les oublis et les incohrences.
2 - Le contrle priori dynamique
C'est un contrle qui consiste examiner les consquences des actions engages afin de prendre
des actions correctives avant mme l'achvement de ses oprations. Il faut tre capable
d'anticiper.
Cette forme de contrle suppose pour les dirigeants un certain nombre de comptences :
- capacit d'anticipation de l'volution de l'environnement (ex. : BIC dans
l'phmre),
- capacit d'apprciation des effets de cette volution sur la marge de l'entreprise,
- capacit de modification des stratgies et des tactiques pour essayer d'atteindre le
futur envisag.









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Bibliographie

- Le Plan Marketing Nathalie VAN LAETHEM & Laurence BODY, Editions DUNOD, Paris,
2004 ;

- Le Marketing stratgique Jean-Jacques LAMBIN, Ediscience international, Paris, 1998
;

- Management des organisations HELLRIEGELl, SLOCUM, WOODMAN ;

- Stratgor, Politique Gnrale de lentreprise,

- Marketing - Daniel DURAFOUR, Editions DUNOD ;

- Le Marketing, Etudes et stratgies Yves CHIROUZE ;

- Le Marketing Denis Lindon . Frdric Jallat ;

- Le Marketing au Maroc GHANNAM-ZAIM Ouaffa ;