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La scurisation fournisseurs
Ou la gestion des risques de dfaillance

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Sommaire


I. Cartographie des risques de dfaillances fournisseurs ..............................................................5
1. Evaluer et suivre la situation conomique dun fournisseur ............................................................................... 5
2. Evaluer les consquences de la dfaillance dun fournisseur ............................................................................. 8
3. Raliser une cartographie des risques ................................................................................................................ 10

II. Un plan dactions pour rduire ces risques..............................................................................11
1. Agir sur les fournisseurs .................................................................................................................................. 11
2. Agir sur votre fonctionnement ....................................................................................................................... 12
3. Autres situations.............................................................................................................................................. 13

III. Identifier les autres risques potentiels et dfinisser votre politique pour y faire face .......14
1. Le risque de dfaillance logistique ................................................................................................................. 14
2. Le risque de dtrioration doutil de production.......................................................................................... 14
3. Le risque social ................................................................................................................................................ 15
4. Le risque qualit .............................................................................................................................................. 15
5. Le risque dimage ............................................................................................................................................ 16

IV. Conclusion .................................................................................................................................16


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1 M ou je dtruis votre stock et votre outillage !!!
+75% daugmentation des prix unitaires, ou je dpose mon bilan



Qui, en cette priode difficile pour les sous-traitants, na pas la crainte de se retrouver confront cette
menace de la part dun de ses sous-traitants qui na plus rien perdre.
Comment sy prmunir ? Comment se protger ?

Avec 70 000 dfaillances dentreprises redoutes en 2009
1
soit une
hausse de 20% par rapport 2008, la probabilit de voir lune delle
parmi ses fournisseurs augmente dautant. Cette vague touchant les
grandes comme les petites entreprises.

La particularit de la priode est la soudainet que peut prendre une
dfaillance fournisseur alors que son dernier bilan peut tre enviable. La
raison tient en un mot : TRESORERIE .

Avec des baisses de chiffres daffaires pouvant atteindre plus de 30% et une difficult dobtenir des
lignes de crdits de la part des banques, les socits sont confrontes un manque de liquidit
pouvant entrainer des cessations de paiement inattendues.

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L'Expansion.com - 08/09/2009
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Les Echos 30/09/09
Evaluer le risque de dfaillance de ses fournisseurs permet de les limiter, de les anticiper et permet de
scuriser ses approvisionnements et dassurer ainsi la continuit de sa production.
La gestion des risques de dfaillance fournisseurs appele aussi scurisation des fournisseurs
ncessite dvaluer la sant mais surtout prioriser sur ceux qui impactent le plus fortement notre propre
production.

Dautres risques doivent tre rgulirement valus impactant directement ou indirectement la
profitabilit de lentreprise. En anticipant ces risques, vous serez aussi pars pour ne pas souffrir dune
grve chez votre principal fournisseur.

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I. Cartographie des risques de dfaillances fournisseurs
1. Evaluer et suivre la situation conomique dun fournisseur

La pierre angulaire dune valuation fournisseur est sa sant financire et ses perspectives de
dveloppement.

Si obtenir un bilan de fournisseurs parat simple a priori en France (dpt des comptes obligatoires),
elle nest pas garantie (50% des entreprises ne dposent pas).

Des difficults supplmentaires apparaissent pour les fournisseurs dautres pays Europens
(Allemagne,) voire plus exotiques (Chine,)

Enfin, mme avec lobtention de ces bilans qui pourrait tre obtenu par simple demande auprs de ses
fournisseurs (reste dpendant de la relation avec lui), elle est le rsultat dune photo un moment
donn et non actualise.

La crise que nous traversons montre chaque jour que des socits ayant un bon dernier bilan se
retrouvent dans des solutions extrmement dlicates du jour au lendemain pour un simple problme de
trsorerie.

Le cas de Ruget, sous-traitant industriel, leader dans le secteur de la tlerie est rvlateur de ce
dcalage. Avec un dernier bilan connu positif, leffet de dstockage de ses clients a eu pour effet une
chute de son CA en 2009 et la ncessit pour sa direction de recourir une procdure de sauvegarde
puis un redressement judiciaire.























Les Echos & http://emmausneuillyplais.unblog.fr/tag/societe/

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Faciliter le suivi par lutilisation dun SRM

Lutilisation de logiciel de Supplier Relationship Management (gestion de la relation fournisseurs) si elle
nest pas obligatoire permet de faciliter la collecte et le suivi entre autre des donnes conomiques
fournisseurs.

Interconnects directement des fournisseurs de donnes conomiques, voire solutions directement
commercialises par les fournisseurs de donnes, ils permettent didentifier facilement les fournisseurs
risque en intgrant des scorings prenant en compte les ratios bilanciels classiques (Ebitda/CA, Intrt
financier/Ebitda, Fond de roulement) et des risques de trsorerie court terme valus par lvolution
des dlais de paiement des socits.

Exemple de rpartition des risques dun portefeuille fournisseurs par CA.



Exemple dtat permettant dobtenir une vision sur ses risques
(Ici le TOP 10 des fournisseurs risques et le TOP 10 des fournisseurs dpendants)

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Vue densemble des risques par secteur, par taille dentreprises et par pays



Cette cartographie peut dmarrer laide de fournisseurs de donnes qui ont dvelopp des indicateurs
intgrant cette notion de risque court terme mais pourra ncessiter des analyses plus pousses pour
les fournisseurs plus stratgiques. Lappel des socits de renseignements conomiques permet
dobtenir des informations plus prcises sur les fournisseurs qui publient leurs comptes mais permet
surtout davoir un avis sur ceux qui ne les publient pas.

Ces fournisseurs dinformations conomiques (indicateurs et analyses) permettent surtout de se
dcharger dune analyse financire fastidieuse des fournisseurs.


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2. Evaluer les consquences de la dfaillance dun fournisseur

Evaluer les consquences de la dfaillance dun fournisseur, cest valuer limpact dun arrt de
livraison / de production / ralisation de prestation.
Cet impact est diffrent en fonction du produit livr, des process de fabrications et de lorganisation de
lentreprise utilisatrice.

Pour chacun, il convient notamment de se poser les questions suivantes.

Le produit / Le service
Le produit est il standard ? Interchangeable ?





Vis : Standard Planche de bord : Spcifique

Peut-on sapprovisionner ailleurs ?
Existe-t-il des capacits de production disponibles ?
Les composants lectroniques en allocation ont des capacits de production limites. La capacit de
production du march peut devenir insuffisante pour satisfaire la demande avec un risque de hausse
de prix pour son propre besoin.

Les prestataires de services sont ils interchangeables ?
Diffrence entre une socit de nettoyage de bureaux et une socit de nettoyage dinstallations
nuclaires. (Obligation davoir du personnel spcifiquement form et habilit).

Lobjectif est didentifier si vous pouvez facilement acheter vos produits chez un autre fournisseur. Plus
il est banalis plus il sera facile de le changer, plus il est spcifique, plus la difficult de changer de
source sera complique.

Le process
Le process utilis est il standard, spcifique voire exclusif au fournisseur ? Les socits qui dposent
des brevets sur des process quelles ont dvelopps sont en pratique les seules pouvoir les utiliser.
En cas de dfaillance, la socit qui achte risque davoir une rupture dfinitive de son composant.













http://www.veoliaeaust.com/industries/marches/siderurgie-metallurgie/

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L(es) outillage(s) spcifique(s) a(ont)-t-il(s) t dvelopp(s) spcifiquement pour le client ?

Dans lautomobile, les composants qui composent lintrieur du vhicule (Planche de bord, sige, )
sont trs souvent issus doutils spcifiquement dvelopps pour ce modle
et donc un constructeur (outillage dinjection, lignes dassemblages
ddies,).
En Mars 2009, larrt de la fabrication chez Key Plastic fournisseur de
conduits dair et darateur pour les vhicules Peugeot Citron a entrain
un arrt chez le constructeur et une perte de production de 1700 vhicules.


Outils coupants

Loutillage(s) vous appartient-il ?
Quand ils sont spcifiques, le fournisseur peut garder la proprit des outillages. Dans ce dernier cas, il
est impossible pour son client de revendiquer cette proprit en
cas de dfaillance fournisseur. La socit doit, soit racheter les
outillages son fournisseur, soit en fabriquer une version.
Prenons lexemple dun outillage dinjection plastique, le dlai
moyen de fabrication dun outillage varie de 6 12 semaines.
Entre les premires pices et lacceptation dfinitive du produit il
peut scouler encore 3 semaines. Si la dfaillance na pas t
anticipe, les approvisionnements peuvent tre stopps 9
semaines minimum et bloquer le client au-del du cot de
rinvestissement ventuel.

Moules pour caoutchouc
http://www.mi-integration.com/moules_caoutchouc_fr.html

Loutillage se transfre til facilement ?
Savez vous o est votre outillage ? Votre fournisseur a dcid de transfrer son outillage de France
vers un pays Bas cot. Ne pas vous le dire, lui permet de conserver la marge supplmentaire acquise.
Si contractuellement cest interdit, en pratique cette pratique est courante.

Les contrats de proprit existent-t-ils ?
Sans document, pas de droit. La tendance est grande, y compris dans les grands groupes de croire
lexistence de documents qui nexistent pas ou qui sont bien classs dans les archives sans pouvoir les
ressortir avec facilit.

Votre organisation

Quels sont vos niveaux de stocks de scurit ? La rduction des stocks est au cur des stratgies
financires des entreprises. Cette pratique peut tre un lment aggravant en cas de rupture
dapprovisionnement. Il convient donc davoir une ide prcise de sa couverture pour prparer une
ventuelle dfaillance.
Cdric Guillouet, Manager chez KLB Group, confirme : Lorsque nous avons eu vent du risque social
chez notre fournisseur, nous avons augment les appels de pices pour augmenter notre couverture.
Bien nous en a pris, car le durcissement du conflit social a entrain le blocage du site de production et
limpossibilit pour nous de rcuprer des pices pendant plusieurs jours. Cela nous a permis de
continuer de produire et daller faire valoir nos droits auprs des autorits pour obtenir un passage en
force. Celui-ci ayant t inutile puisque la production a repris avant lintervention des forces de lordre .
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Avez-vous des contrats formaliss avec vos fournisseurs ?
Sans contrat aucune revendication possible en cas de dfaillance. Lobjectif est dasseoir un minimum
dengagements avec ses partenaires pour permettre de mettre en uvre des plans dactions rapides
sans lser les parties en cas dincidents.
Lorsque nous avons revendiqu les outillages sur la base des offres qui avaient t fates lorigine,
nous pouvions dmontrer que nous avions largement pay les outillages notre fournisseur. Par
contre, nos prdcesseurs navaient pas jug bon de le formaliser par un contrat. Nous navions plus le
choix que de racheter loutillage au prix fort ou en refaire un neuf. Le temps nous manquait et nous
avons d choisir la premire solution pour garantir la poursuite de notre production , prcise C.
Guillouet.

La simplicit des questions peut prter sourire surtout quand on est rompu une dmarche achats
structure. La plupart des relations entre les entreprises ne sont pas forcment cadres par des
professionnels des achats. La dcouverte tardive de ces points durs entraine des difficults qui auraient
pu tre vites si elle avait t anticipe.

Dans tous les cas, ce nest pas au moment du dpt de bilan que vous devez vous poser ces questions
mais bien avant dans la validation des nouvelles sources dapprovisionnement.

3. Raliser une cartographie des risques

Lvaluation approprie de la situation conomique de vos fournisseurs confronte aux consquences
associes vous permet de cartographier vos achats sous langle des risques de dfaillances
fournisseurs

En fonction de la criticit des produits fournis, vous obtenez une photographie de vos risques pouvant
se prsenter sous la forme ci-dessous (Impact / Sant financire faible)
Les fournisseurs en zone rouge et en orange sont traiter en
priorit, les fournisseurs en zone verte ne doivent pas pour autant
tre oublis.
Lexemple du fournisseur 1 (graph de droite) en bonne sant
financire. Celui-ci fabrique des pices caoutchouc avec un outillage
spcifique qui nappartient pas son client, limpact est donc
important en cas de problme. Il est dans la zone rouge/orange et
ce titre optimiser.

Autre exemple, chaque type de fournisseurs correspond un mode de suivi.











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II. Un plan dactions pour rduire ces risques

Limage dun panel fournisseurs (quelle que soit la forme quelle prend) doit permettre d intervenir au
niveau des fournisseurs ou au niveau des produits pour faire sortir celui-ci de la zone de danger. Elle
permet ainsi de rduire le risque pour la socit cliente en cas de dfaillance de ceux-ci.
1. Agir sur les fournisseurs

Si votre fournisseur donne des signes de faiblesses, si sa stratgie ne semble pas prenne :
- Anticiper ventuellement la sortie en ne renouvelant pas les marchs sur les nouveaux produits
(sortie progressive et en douceur).
Dans lautomobile, le cycle de produit dure en moyenne 5 ans, vous tes susceptible
de renouveler 20% de vos produits achets (et donc vos fournisseurs qui vous
approvisionnent) tous les ans. Cette capacit dattribution vous permet de remettre en
cause un fournisseur voire de le sortir en 2 ou 3 ans.
- En cas dincertitudes avances, prparez la sortie en identifiant les fournisseurs capables de
reprendre la production voire transfrer une part (ou la totalit) de la production. Cette dcision doit
tre prise en valuant les consquences pour le fournisseur notamment si celle-ci lentraine vers
un dpt de bilan. Mme sil est parfois prfrable dtre sorti avant celui-ci.
Identifier des fournisseurs alternatifs, cest sassurer que ceux-ci pourront produire les
pices dont vous avez besoin la qualit souhaite. En cas doutillage spcifique, vous
devez vous assurer quils pourront reprendre loutillage de votre ancien fournisseur.
Si on prend un outillage dinjection plastique, celui-ci est adapt pour un type de presse,
il est impratif que le nouveau fournisseur valide sa capacit monter le moule sur ses
presses.
Si vous fates le choix du transfert doutillage, utilisez la mthode suivante qui a fait ses
preuves dans le secteur automobile.
Ninformer pas tout de suite le fournisseur actuel, il pourrait provoquer des incidents
pour faire payer le choix.
Augmenter les stocks pour couvrir la priode de
transfert des outils, la mise au point et la
validation des nouvelles pices. Assurez-vous
quil ny ait pas de modifications en cours aux
risques de perdre ce stock de pices.

Informer le fournisseur de la dcision et respecter les conditions contractuelles de
pravis avant de sortir loutillage.
http://www.groupechevallier.com/images/librairie/logisti
que/prestations/illus-prestations-zoom.jpg
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Planifier les interventions des diffrents collaborateurs qui vont devoir intervenir et
surtout traquer le transporteur pour sassurer que loutillage ne se perd pas. Cdric
Guillouet confirme : Nous avons trs mal vcu la perte dune matrice de moule de
pice par un transporteur express sur un projet automobile. Malgr la pression et la
recherche du colis travers les plateformes logistiques Europennes, celui-ci na pas
t retrouv. Nous avons d refaire loutillage manquant pour satisfaire notre client... et
pourtant le colis est rapparu un mois plus tard .
Vrifier quil ny a pas une consommation anormalement leve des pices en stock et
sassurer de la couverture jusqu la fin des oprations.
Valider lacceptation des pices et la reprise de la production.

En cas de dpt de bilan, linterlocuteur change, un administrateur est nomm. Ladministrateur est
charg de prserver les intrts de la socit pour laquelle il travaille. Si vous vous tes dj penchs
sur les risques de dfaillance, vous avez une solution de secours pour assurer vos approvisionnements.
Dans le cas contraire, inscrivez vous dans la procdure de dpt de bilan et chercher la meilleure
solution pour prserver vos intrts. Revendiquer les outillages qui vous appartiennent, chiffrer les
cots ds la dfaillance de votre fournisseur, identifier la solution back up, entamer les ventuels
transferts doutillage avec laccord de ladministrateur

2. Agir sur votre fonctionnement

Rduire le risque de dfaillance fournisseurs passe aussi par la limitation des impacts.
Pour se faire, vous pouvez revoir votre fonctionnement avec eux ou votre fonctionnement interne.
Votre fonctionnement avec le fournisseur :
- Clarifier vos engagements rciproques en signant un contrat et en dcrivant les responsabilits de
chacun.
Les exemples prcdents montrent que la proprit des outillages spcifiques est un lment cl
sur les achats industriels spcifiques. Ne pas prjuger de ltat des contrats sils nont pas t
raliss sous votre responsabilit. Lorsque Jrme C. Directeur des achats dun grand
quipementier a pris la direction de son service, il a compris ds son premier dpt de bilan que ce
quil pensait comme normal ltait moins. Sans contrat, nous avons d dbourser 200 000 euros
pour rcuprer les outillages alors quon les avait pays dix fois . Si le multiple est srement
exagr, la tche suivante a t de vrifier tous les contrats pour sassurer que les conditions ne
proprit doutillage taient claires ou non.
- Eviter les engagements fermes de volumes, laissez vous une porte de sortie de tous temps.
Il est impossible de sortir un fournisseur si les volumes fermes nont pas t atteints sauf
ddommagement ngocier. La msaventure de Jean Marc D, directeur gnral dune socit
industrielle est mditer : Quand nous avons voulu changer de fournisseur de matires
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premires il nous a rappel que les prix et les volumes taient fermes sur lanne. Ctait la
premire fois quil faisait rfrence notre contrat suite la baisse des volumes plus importante
que dhabitude. En gnral nous tions plutt au-dessus des volumes contractuels
- Identifier les modalits de fabrication (pour vous permettre les transferts ventuels).
Pour tous les process spcifiques assurez-vous quil y a bien une quivalence ailleurs. Un
fournisseur dtenteur dun process brevet nest pas scurisable dans ltat.
- Assurez-vous de pouvoir rcuprer vos outillages sils vous appartiennent.
-
Votre fonctionnement interne :
- Augmenter ventuellement les niveaux de stocks de scurit lorsque vous identifiez un risque ou
entreprenez une action majeure sur un fournisseur
- Faire remonter les drives inhabituelles (notamment au niveau des taux de service logistique de
vos fournisseurs ou du niveau qualit des produits livrs). Lorsque la qualit nous a averti de la
dgradation du niveau de qualit du fournisseur de produit mtallique, nous avons trs vite identifi
que les intrimaires qui assuraient des contrles avaient t supprims pour rduire les cots. Le
fournisseur a dpos le bilan 2 mois plus tard rappelle Cdric Guillouet. Ce type dvnement
vous alerte et permet danticiper.
- Avoir des fournisseurs back up capables de produire les mmes produits standards et/ou de
rcuprer les outillages pour les produits spcifiques. Identifier les dures des ventuels transferts
pour les outillages spcifiques. Les grandes tapes du transfert prcises plus haut doivent tre
lesprit pour toute pice spcifique. Les dlais doivent tre identifis pour couvrir les ventuels
transferts.
- En cas de fournisseurs technologies exclusives, challenger les services de dveloppement pour
identifier des technologies alternatives

3. Autres situations

Certaines configurations laisseront chroniquement le fournisseur dans la zone de danger sans pouvoir
len ressortir (ex : un fournisseur en difficult dun produit brevet intgr votre production,
indispensable vos produits et pour lequel vous tes un client mineur). Lobjectif dans ce cas est de
rflchir revoir la conception de votre propre produit.

Votre politique achats peut aussi amener votre socit avoir une trs forte pntration dans le chiffre
daffaires de certains fournisseurs (on parle de trs forte pntration avec un taux suprieur 30% en
gnral), dans ce cas votre socit devra envisager de rduire sa part achats ou anticiper un ventuel
support financier, voire un rachat pur et simple du fournisseur en cas de dfaillance de celui-ci. Les
jugements imposant au client de combler son passif sont lgende.
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III. Identifier les autres risques potentiels et dfinisser votre
politique pour y faire face

Lapproche de gestion du risque fournisseurs ne se limite pas aux risques de dfaillances financires
qui peuvent impacter durablement votre socit.
Dautres vnements chez vos fournisseurs sont mme dentrainer des consquences financires
court terme.
Les premiers sont ceux qui vont directement entamer votre capacit produire. Ils sajoutent aux
risques de dfaillances financires de votre fournisseur et se rvlent ponctuels. Les consquences
sont un arrt de chane chez votre client et une dtrioration de votre image vis--vis de celui-ci.

1. Le risque de dfaillance logistique

Les produits de votre fournisseur sont fabriqus mais ne sont pas
livrs en temps et en heure.
Ce risque dpend fortement de lorganisation logistique de vos
fournisseurs ou des conditions mtos.

2008 MAXPPP
2. Le risque de dtrioration doutil de production

Le fournisseur ne peut plus fabriquer cause dune casse de son outil de production.
Ce risque dpend directement de la capacit de votre fournisseur organiser le prventif. Limpact est
plus ou moins pnalisant en fonction du niveau de standardisation de loutillage et du propritaire de
celui-ci. Ce risque de dtrioration peut tre directement li au climat entre le client et son fournisseur.
1M ou on vous dtruit votre outil , cest ce qua expriment Vincent Costes, Senior Manager chez
KLB Group, lorsquil tait Directeur des achats de Grupo Antolin
alors que son fournisseur tait en difficult conomique. Les
salaris avaient pris en otage loutillage pour obtenir un
ddommagement. Ayant anticip le problme, V. Costes avait
ordonn pralablement laugmentation des stocks et a vit de se
soumettre la pression. Les nouveaux outillages taient prts en
temps et en heure pour assurer le relai.

La Provence.com : Legr-Mante : le repreneur potentiel
se donne un mois Publi le jeudi 27 aot 2009
Au cours du saccage de l'usine, des dizaines de sacs d'acide tartrique ont t ventrs. Les dgts causs par cet acte n'ont pas effray Jacques Lehr, le
repreneur potentiel. Photo Edouard Coulot
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3. Le risque social

En tant que donneur dordres, vous tes susceptibles dtre impacts par un mouvement social chez
vos fournisseurs. Vos pices peuvent tres prises en otage, votre image peut tre associe un
mouvement qui nest pas le votre.
Lun des points cls dvaluation de ce risque se situe au niveau
de la stabilit de lactionnariat.
Lexemple rcent de lusine Molex est rvlateur, les salaris
ont bloqu lusine pour protester contre le transfert en court de la
production vers un pays bas cot. Les principaux donneurs
dordre Renault et PSA nont pu tre approvisionns pendant
plusieurs semaines leurs imposant des reprises de parcs.
Mondial Infos du 14 septembre, 2009 :
Un piquet de grve devant l'usine Molex le 9 septembre 2009 Villemur-sur-Tarn AFP/Archives Remy Gabald

Dautres risques participent aux difficults de production et peuvent entamer votre image vis--vis de
vos clients ou des institutionnels. Ces risques impactent directement ou indirectement la performance
conomique de votre socit.
4. Le risque qualit

Lensemble des dmarches associes la qualit ont pour objectif dassurer des niveaux de qualit
satisfaisant au rfrentiel de chaque secteur.

La maturit des secteurs dactivit, lorigine gographique des fournisseurs doit permettre dvaluer le
niveau de risque qualit associ et implmenter un plan dactions adquats.
En aout 2009, Boeing a arrt la production de pices du fuselage du 787
Dreamliner par un sous-traitant italien, aprs la dcouverte de dfauts de
fabrication.
(c) Sipa , Challenges, 14 Septembre 2009

En 2006, la C4, a t stoppe par une grve dun sous-traitant de PSA ( Visteon ).
Cest lensemble de la production de vhicules de l'usine qui a t arrte en raison d'un conflit social
chez le sous-traitant Visteon Rougegoutte (Territoire de Belfort).

Quelque 4.000 salaris, sur un total de 11.300, ont effectu des heures non travailles en raison du
blocus de la production de Rougegoutte,
La situation a dmontr les limites de la gestion flux tendus. Seules 30 personnes Rougegoutte,
"suffisaient bloquer" la production Mulhouse en empchant la sortie des pices dtaches :80% des
planches de bord de la C4 provenaient de ce site.

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5. Le risque dimage

Si le travail des enfants nest plus la source premire des risques dimage dont vous devriez faire face
aujourdhui, les problmes lis au dveloppement durable (pollution de votre fournisseur) ou encore aux
revendications financires du personnel de votre fournisseur qui feraient lobjet dinformations dans la
presse pourrait vous associer une image qui vous dessert avec des risques terme sur votre
activit.
Pour reprendre lexemple de Molex, pendant plusieurs semaines, cest Renault et PSA qui taient
responsables de la crise que rencontrait Molex.

Les salaris de l'entreprise de transports Serta menaant de dverser
8.000 litres de produits toxiques dans un affluent de la Seine, le 20 aot
2009 La Vaupaliere

AFP/Archives Robert Francois Mondial Infos 24/08/2009

IV. Conclusion

Lobjectif de ce dossier est de sensibiliser les directions achats et les directions gnrales des
entreprises aux risques fournisseurs qui dpassent la simple sant financire de ceux-ci. Dautant plus
cette anne 2009 ou au deuxime trimestre, le nombre de dfaillances de socits est en
recrudescence de 24 % par rapport lanne prcdente.
Les consquences dun incident fournisseur peuvent tre trs lourdes pour lactivit dune entreprise,
cest pourquoi lanticipation est la meilleure des solutions. Anticiper dans le choix de ses fournisseurs,
anticiper dans le choix de ses produits, anticiper la dfaillance sont les meilleures armes pour assurer la
continuit de son business.
Ce pilotage seffectue en fonction du type de fournisseurs et du type de produits ou de services achets
dans le cadre dune gestion des risques fournisseurs formalise (Supplier Risk Management).


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Dossier ralis par



Vincent Costes : Senior Manager KLB Group

Auparavant Vincent a t :


Responsable des achats de lquipementier automobile Antolin

Responsable de coordination achats multi-divisions pour Valeo





Cdric Guillouet : Manager KLB Group

Auparavant Cdric a t :

Responsable Achats Projets de la division PSA/Toyota pour FAURECIA
Acheteur Projet puis Responsable achats projets PSA pour INERGY AUTOMOTIVE
Acheteur Prestations de Maintenance et Fournitures industrielles pour EDF
Intervenant formateur CEGOS


Pour toute information complmentaire vous pouvez contacter :

Hicham ABBAD: Directeur Commercial KLB Group

habbad@klb-group.com
Mobile: 06 61 38 39 58



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