1 - ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR A administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo

o XIX e incio do sculo XX e que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. FREDERICK TAYLOR Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor. Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde expe pela primeira vez suas teorias. Taylor prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas. Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm, defende que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia, e introduz os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica: Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo. Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida. Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.

A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revoluo no sistema produtivo seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem dvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contriburam para o desenvolvimento da administrao cientfica: Frank e Lilian Gilbreth que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga propondo princpios relativos economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze princpios da eficincia; Morris Cooke que estendeu a aplicao da administrao cientfica educao e s administraes pblicas; e Henry Ford que criou a linha de montagem aplicando e aperfeioando o princpio da racionalizao proposto por Taylor. 2 - TCNICAS DE ADMINISTRAO CIENTFICA Alm daqueles princpios, Taylor tambm exps regras tcnicas e normas para o trabalho de usina ou oficina. Para cada tipo de indstria, ou para cada processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio estudando e cronometrando os movimentos elementares.

Transmitir, sistematicamente, instrues tcnicas ao operrio. Selecionar cientificamente os operrios. Separar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas. Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo. Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhe prmios, quando realizar. Unificar o tipo de ferramentas e utenslios. Distribuir equitativamente por todo o pessoal, as vantagens que decorrerem do aumento de produo. Controlar a execuo do trabalho. Classificar metdicamente as ferramentas, os processos e os produtos.

Um dos pontos principais do trabalho de Taylor e a separao entra a funo de preparao e a da execuo. Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so necessrios quatro agentes de preparao diretamente ligados aos operrios. So as seguintes: O encerramento d ordem de execuo que acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e ou andamento, no s de elementos que vo ser trabalhados, como ainda os que contribuem para o trabalho. O encarregado das fichas de inscrio, que trata das iniciais da execuo, de acordo com os planejamentos. O encarregado do tempo, que registra os tempos, faz a sua apurao e controle, efetua a apurao dos custos e trabalho realizado e chama a ateno dos executantes para a obedincia ficha de inscrio, no que respeita aos assuntos ligados ao tempo abonado e aos salrios serem distribudos. O encarregado da disciplina ou das relaes humanas, que trata da administrao de pessoal, recrutamento, selecionamento, comportamento, dispensa, etc. A finalidade do planejamento caracterizado ao trabalho que deve ser feito, como deve ser feito este trabalho, onde e porque dever ser executado e finalmente quando dever ser feito.

No campo de execuo, Taylor passou a usar tambm, quatro encarregados: O encarregado geral, para o preparo geral do trabalho a ser executado; suprimento de matriasprimas, utenslios, etc. O encarregado de fabricao, para controlar o andamento dos trabalhos e aperfeioamento dos trabalhadores. O encarregado da inspeo, para controlar as qualidades dos produtos. O encarregado da conservao, para inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao dos equipamentos, mormente mquinas, zelando para que funcionem da melhor forma.

Estes resultados obtidos por Taylor no foram acidentais, mas conseqncias de um estudo sistemtico de fatores que afetam um problema em cada momento. A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu todo estudo cientfico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Sua atividade crtica e suas constantes investigaes das causas proporcionaram-lhe um lugar previligiado, que mantm como percursor da cincia da direo: foi ao mesmo tempo um descobridor da aplicao da cincia quela da fase de produo que afeta intimamente o trabalhador. Compreendeu que se tratava de problemas humanos, assim como materiais e mecanicas, e, em suas investigaes, teve em conta os aspectos psicolgicos quando estudava o elemento humano. 3 - VADIAGEM SISTEMTICA ECONMICAS Para Taylor, haviam trs problemas bsicos que afetavam diretamente a produo: a falta de conhecimento tcnico da parte administrativa; e a falta de um padro a ser seguido e a vadiagem sistemtica dos operrios. A Vadiagem Sistemtica: Primeiramente, era difundido que, quanto menos o operrio trabalhasse, mais operrios seriam necessrios para realizar a tarefa completa, de forma que todos teriam emprego garantido. A prpria administrao, como era feita, levava as pessoas a acreditar nisso.

Taylor percebeu que esta idia, aparentemente lgica, estava errada, uma vez que, se as pessoas trabalhassem devidamente, a produo aumentaria de forma a fazer toda a fbrica crescer e todos sairiam ganhando. Alm disso, o fato de cada trabalhador realizar suas tarefas da forma que sabe ou acha melhor fazia com que ficassem mais cansados e demorassem mais que o necessrio na realidade. 4 - TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO SEGUNDO HENRI FAYOL INTRODUO No sculo XX, o panorama industrial tinha caractersticas e elementos para inspirar uma Cincia da Administrao: uma imensa variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixos rendimentos dos recursos utilizados, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia, alto volume de perdas por decises mal formuladas, isso tudo levou a diviso do trabalho entre os que pensam e executam , os primeiros fixam os padres de produo , descrevem os cargos estudam mtodos e tcnicas de trabalho. Esse panorama levou os autores clssicos a desenvolver uma Cincia da Administrao. A Teoria Clssica, teve o seu incio na Frana e 1916, tendo como fundador o francs Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princpios e tcnicas para o seu trabalho. Nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia a Administrao Cientfica, com nfase nas tarefas, no operrio em si. O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA TEORIA CLSSICA A Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo, para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos, sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos . A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e chegava finalmente ao indivduo. Henri Fayol o criador da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e criou os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao como cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho. FAYOL E AS SEIS FUNES BSICAS DA EMPRESA Fayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural, superando a abordagem analtica e concreta de Taylor. Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funes: 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e permutao/troca. 3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes integradas, pairando acima delas. AS FUNES ADMINISTRATIVAS Sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao, ou funes do administrador, a saber: 1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas. Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o propsito de diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que compreendiam mal. Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta cpula, ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no era privilgio dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os nveis hierrquicos. OS 14 PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversas tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princpios a esses procedimentos, Fayol props quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme uma citao que diz, "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao, tudo uma questo de proporo". Consequentemente, se encararmos a lista de princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar prxima do esprito que foram originalmente sugeridos. 1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito s normas estabelecidas. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da organizao. 5 - OS SEGUIDORES DE TAYLOR HARRINGTON EMERSON Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- estabelecer o predomnio do bom senso. 3- manter orientao e superviso competentes.

4- manter disciplina. 5- manter honestidade nos acordos. 6- manter registros precisos imediatos e adequados. 7- fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- fixar normas padronizadas para as operaes. 11- estabelecer instrues precisas. 12- fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. HENRY FORD Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matriaprima em transformao. assim ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera feira a tarde. 3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. 6 - SEGUIDORES DE FAYOL Luther Gulick: Foi o terico de posies menos dogmticas, considerando como elementos fundamentais na caracterizao de uma organizao a diviso do trabalho e a coordenao. Quanto s funes administrativas, props a seguinte diviso: 1) planejamento; 2) organizao; 3) administrao de pessoal; 4) coordenao; 5) informao e oramento. James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenao, principalmente, enfatizando a importncia de realiz-la dentro de uma comunho de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o princpio escolar, o qual envolve os conceitos de liderana, delegao e definio funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo. Oliver Sheldon: Foi o nico autor da Escola Clssica a perceber a responsabilidade social das organizaes, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e servios para o bem estar da populao. Props a diviso da administrao em trs nveis: administrao que fixa as polticas; gerncia que as executa; e organizao, que combina os trabalhos individuais e grupais. Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da funo administrativa para: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os nveis de autoridade. Tambm defendeu o princpio da

departamentalizao, atravs da qual se obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela e da localizao. 7 - EDWARD DEMING Dr. W. Edwards Deming conhecido como o pai do renascimento industrial japons aps a segunda guerra mundial, bem como um dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Com a sua formao como estatstico, foi utilizado, durante a segunda guerra mundial para ajudar os Estados Unidos na melhoria dos seus materiais blicos. Aps a segunda grande guerra, foi convidado pelo Japo, para ajudar a indstria japonesa. A inteno era mudar a percepo de que o Japo smente produzia imitaes baratas para uma nao que poderia produzir produtos inovativos e de qualidade. Segundo Deming, se os japoneses seguissem as suas instrues, eles poderiam conseguir os seus objetivos em cinco anos. Poucos acreditaram, mas decidiram aceitar o desafio e, para a surpresa do prprio Deming, conseguiram sucesso em quatro anos. Deming foi convidado a voltar ao Japo vrias vezes, sendo reverenciado de tal forma que, pelos seus esforos, foi agraciado, pelo Imperador Hiroito, com a Ordem Segunda do Tesouro Sagrado. Os cientistas e engenheiros japoneses, criaram o Prmio Deming, concedio a organizaes que aplicavam critrios rgidos de qualidade e desempenho. A filosofia de negcios de Deming resumida nos seus famosos "14 pontos". Esses pontos inspiraram mudanas significativas em grande nmero de empresas americanas, que buscavam se tornar mais competitivas no mbito internacional. Os 14 pontos, contudo, colocam um desafio para muitas empresas para descobrir como aplic-los, de uma forma inteligente que possa resultar numa melhoria contnua. Por essa razo foram desenvolvidos mtodos para o treinamento de equipes de executivos e, eventualmente, de toda as suas organizaes, para iniciar aquilo que Deming se referia como "a transformao". Como resultado de seu trabalho, foram publicados dois livros "Out of the Crisis" (Saindo da Crise) e "The New Economics" (A Nova Economia) Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. So os seguintes: 1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho; 7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;

10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos 13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento 14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo 8 - JURAN Joseph Moses Juran foi um dos mestres da gesto da qualidade. Nascido em 24 de dezembro de 1904, na cidade de Braila, na Romnia, aps 1904 Juran e sua famlia se mudaram para Gurahumora, uma vila que fazia parte do Imprio Austro-Hngaro. Em 1909, seu pai, Jakob, deixa a famlia para ir morar nos EUA e, depois, em 1912, Juran e o restante da famlia vai para Minnesota (EUA) encontrar Jakob. A vida na Amrica no comeou muito fcil para Juran e sua famlia, mas Juran possua uma capacidade excepcional e logo se destaca em sua turma escolar, principalmente nas matrias de fsica e matemtica. Em 1920 Juran entra para a Universidade do Minnesota (ele foi o primeiro em sua famlia a cursar a universidade). Em 1924, se forma como Engenheiro Eltrico e vai trabalhar para a Western Electric Company onde inicia seu trabalho com qualidade. Juran ainda se tornaria doutor em direito e chegou a trabalhar como executivo industrial, administrador do governo, professor e consultor na rea de qualidade. Junto com W. E. Deming (com quem ele trabalhara durante a Guerra), Juran considerado o responsvel pelo desenvolvimento extraordinrio experimentado pelas indstrias japonesas aps a II Guerra Mundial e o precursor dos sistemas de gesto da qualidade. JURAN MANAGEMENT SYSTEM (JMS) Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da dcada de 50 na Toyota, continua a aperfeioar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade estratgia empresarial.Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas utilizada para designar um produto que possui as caractersticas procuradas pelo consumidor e, portanto, capaz de satisfaz-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade tambm pode caracterizar a existncia mnima ou ausncia de falhas e deficincias e, portanto, menores custos. Juran tambm classifica qualidade nas seguintes categorias: Qualidade do Projeto: Pesquisa de mercado Concepo do produto Especificaes do projeto Qualidade de conformidade: Tecnologia Potencial humano Gerenciamento Servio de campo: Pontualidade Competncia Integridade

A essncia do JMS para o gerenciamento da qualidade denominada Trilogia de Juran e constituda dos seguintes conceitos: Planejamento da qualidade: Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio:

Identificar quem so os consumidores Identificar as necessidades destes consumidores Traduzir essas necessidades para o prprio idioma Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores

Controle da qualidade: Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia.

Provar que o processo pode fabricar um produto sob condies de operao com o mnimo de inspeo.

Melhoria da qualidade: Processo de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas.

Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo Otimizar este processo

O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas nos nveis de qualidade. As metodologias acima so essenciais para qualquer organizao, segundo Juran. O JMS tambm tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistncia a mudanas era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educao e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:

Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfaz-los Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir custos Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes Treinar todos os nveis hierrquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade Agregar metas de qualidade ao planejamento de negcios Fornecer participaes fora de trabalho Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidade

Princpio de Pareto Joseph Juran expandiu o princpio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas so causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que no se devem desprezar as demais causas. 9 - SHEWHART Walter Andrew Shewhart nasceu em New Canton, no estado americano de Illinois, em 18 de maro de 1891. Foi fsico, engenheiro e estatstico, ficando conhecido como o pai do controle estatstico de processo, nosso famoso CEP. Com o livro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, publicado em 1939, Shewhart obteve reconhecimento da comunidade estatstica. A contribuio mais importante de Shewhart tanto para a Estatstica quanto para a indstria foi o desenvolvimento do Controle Estatstico de Qualidade. A idia era incorporar o uso de vriveis aleatrias independentes e identicamente distribudas. O princpio geral por trs da idia que quando um processo

est em estado de controle e seguindo uma distribuio particular com certos parmetros o propsito determinar quando o processo se afasta deste estado e as aes corretivas que devem ser tomadas. O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema. Este procedimento fornece um sinal de quando o processo se alterou da mdia alvo m. Shewhart desenvolveu linhas de ao do tipo m k.s/raiz(n), onde s o desvio padro e k uma constante que ele determinou como sendo aproximadamente trs. Se o processo se desvia da mdia fixada, um sinal dado se a mdia da amostra cai fora das linhas de ao. Este procedimento confivel o suficiente para ter uma probabilidade de somente 1/500 de se cometer Erro do Tipo I. Shewhart apresentou aos seus superiores em 16 de maio de 1924 sua idia de controle estatstico atravs da utilizao de grficos de controle e diagramas de corrida (run chart), num memorando hoje considerado histrico, e preservado na ASQ (American Society of Quality). As contribuies de Shewhart tanto para a indstria quanto a Estatstica foram significativas e sua influncia sobre estatsticos como W. E. Deming resultaram na melhoria dos processos e na alta qualidade na indstria que ocasionaram o grande desenvolvimento Japons do sculo vinte. Em sntese: Criou o CEP Criou a carta de controle para a mdia (a Xbar) Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da reduo de falhas nos sistemas, tornando vivel a alguns sistemas eltricos serem implementados no subsolo como resultado da reduo da necessidade de manuteno. Seu trabalho est sumarizado no livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931. 10 - KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. Educado em uma famlia com extensa tradio industrial, graduou-se em Qumica na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 1941 trabalhou no exrcito como tcnico naval, ento foi trabalhar na Nissan Liquid Fuel Company at 1947. Exerceu tambm a o ensino na rea de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade. Ishikawa aprendeu os princpios do controle estatstico da qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japons. Talvez a contribuio mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de uma estratgia especificamente japonesa da qualidade. A caracterstica japonesa a ampla participao na qualidade, no somente de cima para baixo dentro da organizao, mas igualmente comea e termina no ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lanamento da Conferncia Anual do Controle da Qualidade para gerncia, diretores em 1963. Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Crculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-e-Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor contribuio do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por no-especialistas para analisar e resolver problemas. ESTUDO E FINALIDADE Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)

Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc; Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao).[1] O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e no hierrquica. Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. UTILIZAO No h limites para a utilizao do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto.[1] Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores sero as chances de se livrar deles. Essa ferramenta d ao usurio uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rpida coleta de dados para vrias anlises. Essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas. EXEMPLOS Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de uma "espinha-de-peixe" (da, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Ao examinar cada causa, o usurio deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padres. Deve se lembrar tambm de eliminar a causa e no o sintoma do problema, alm de investigar a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel. COMPONENTES 1. Cabealho: Ttulo, data, autor (ou grupo de trabalho). 2. Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio da folha. 3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha. 4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central. 5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria. 6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa especfica. So ramificaes de uma causa. O efeito ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.