PERCEPO E TOMADA DE DECISO

Professora Tas Brenner Oesterreich

Percepo
Processo pelo qual os indivduos processam interpretam e organizam suas impresses sensoriais,com a finalidade de dar sentido ao ambiente. O que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva.
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Por que a percepo importante para o estudo do Comportamento Organizacional?

Porque o comportamento das pessoas baseia-se na sua percepo da realidade, e no da realidade em si. O mundo como percebido, o mundo importante para o comportamento.
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Voc bom com cores?! Ento d uma olhada na figura a seguir...

ProfDenise Ferreira

As cores dos quadrados A e B so iguais!?

ProfDenise Ferreira

No?!!?!!!
Melhor olhar de novo......

ProfDenise Ferreira

Convencido?! Volte se quiser... E no... Ningum mudou

as cores dos quadrados enquanto eles eram isolados... Voc apenas acabou de
testemunhar um fato importantssimo do funcionamento do seu crebro....
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Ele se esfora ao mximo para enxergar aqueles quadrados como eles deveriam ser...

Um preto e outro branco... No importa se

eles so da mesma cor... Os quadrados adjacentes dizem que eles tem que ter cores

diferentes... E seu crebro faz voc enxergar assim....diferente....

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ProfDenise Ferreira

Isso importantssimo... isso nos confere

maior preciso visual.... assim que conseguimos perceber mais detalhes em todas

as paisagens que nos rodeiam dia-a-dia...mais contraste entre as cores....

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E s uma prova de que no importa o que est no mundo ao seu redor... Mas sim como voc percebe esse mundo!!

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Prof. Tas B. Oesterreich

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Fatores que influenciam a percepo

Observador
Nossa ateno parece ser influenciada pelos nossos interesses. Nossos interesses pessoais diferem consideravelmente, o que um indivduo percebe em uma situao, pode ser totalmente diferente da percepo do outro. As expectativas tambm podem distorcer a percepo. Faz com que vejamos aquilo que esperamos ver.

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Fatores que influenciam a percepo

O Alvo
As caractersticas do alvo que est sendo observado tambm afeta a percepo. Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos. Como os alvos no so observados isoladamente a sua relao com o cenrio influencia a percepo. O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenrio geral.

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Fatores que influenciam a percepo

A Situao Os elementos que fazem parte do ambiente, influenciam a nossa percepo. Ex:Trajes de gala para ir trabalhar. Voc reparar mais nas atitudes dos seus subordinados quando o gerente geral estiver na cidade.

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A Teoria Da Atribuio

Quando observamos o comportamento,tentamos determinar se suas causas so internas ou externas.

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A Teoria Da Atribuio
Causas Internas So aqueles vistos como sob o controle do indivduo. Ex: Chegou atrasado porque ficou na farra. Considerado como comportamento usual. Causas Externas Aqueles que so resultantes de estmulo de fora.A pessoa vista como se tivesse sido forada quele comportamento por causa daquela situao. Ex: Chegou atrasado, teve problemas no trnsito.

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A Teoria Da Atribuio
A teoria explica a forma como julgamos diferentemente as pessoas, dependendo do sentido que atribumos ao comportamento. Esta determinao depende de trs fatores: Diferenciao, consenso e coerncia.

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A Teoria Da Atribuio
A Diferenciao quando o individuo mostra ou no comportamentos diferentes em situaes diversas. Caso o comportamento seja usual, ser julgado como de causa interna.
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A Teoria Da Atribuio
Consenso Quando todas as pessoas que enfrentam uma determinada situao respondem de maneira semelhante. Ex: Atrasado. Quando todos os funcionrios que fazem o mesmo caminho esto atrasados tambm.
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A Teoria da Atribuio
Coerncia O observador busca coerncia nas aes. A pessoa reage sempre da mesma forma? Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribu-lo a causas internas.
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Erro Fundamental de atribuio

A tendncia de subestimar a influncia de fatores externos e de superestimar os fatores internos no julgamento do comportamento alheio. Exemplo: gerente de vendas atribui o fraco desempenho da equipe preguia dos vendedores e no a um produto concorrente.
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Vis de autoconvenincia

A tendncia das pessoas atriburem seu prprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.

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Simplificaes usadas no julgamento das outras pessoas

Percepo seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que vem, com base em seus prprios interesses, experincias passadas e atitudes. A seletividade nos permite uma leitura rpida dos outros e das situaes com o risco de errarmos.

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Efeito Halo
Quando construmos uma impresso geral sobre uma pessoa com base em uma nica caracterstica.

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Efeitos de contraste
A avaliao das caractersticas de uma pessoa afetada pela comparao com outras pessoas encontradas recentemente, que tm essas mesmas caractersticas avaliadas como melhores ou como piores.
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Ex. A avaliao de qualquer candidato pode sofrer distores por causa da sua posio na ordem de chamada. Pode ser beneficiado se o candidato anterior for medocre, ou prejudicado se o antecessor for brilhante.

Projeo
Atribuio de caractersticas prprias de um indivduo a outras pessoas. Os executivos, ao fazerem a projeo,comprometem sua capacidade de reagir s diferenas individuais.Tendem a ver as pessoas mais homogneas do que realmente so.
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Estereotipagem
Julgamento de uma pessoa com base na percepo sobre o grupo do qual ela faz parte. Os muito ricos Os pobres Os mdicos Os economistas
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Generalizao
um meio de simplificar o mundo complexo e nos permitir manter a coerncia. Todos os atletas so trabalhadores Os homens no prestam Mulheres so complicadas Chefes novos so problemticos
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Entrevista de Seleo
As evidncias indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepo freqentemente errneos. As informaes negativas colhidas no comeo tm um peso muito maior do que as obtidas depois. A avaliao de um mesmo candidato, feita por dois avaliadores, pode ter inmeras variaes.
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Profecia auto-realizada ou efeito pigmaleo

Quando uma pessoa tem uma percepo distorcida de outra, e a expectativa resultante que a segunda pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepo. Se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente eles no o decepcionaro. O reverso tambm verdadeiro.

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Avaliao de Desempenho
Toda avaliao de funcionrio depende muito do processo de percepo. As medidas objetivas do margem a menos erros do que as medidas subjetivas. Avaliar o esforo e a lealdade do funcionrio difcil, pois o julgamento est suscetvel de distores e vieses de percepo.
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Percepo e Tomada de Deciso

A forma como as pessoas tomam decises e a qualidade das escolhas finais, dependem muito de suas percepes. A tomada de deciso ocorre em relao a um problema discrepncia entre o estado atual de coisas e o estado desejado, exigindo cursos de aes alternativos.
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Conceito de Deciso
Deciso: Escolhas feitas entre duas ou mais alternativas. Todas as decises requerem a interpretao e a avaliao de informaes. Os dados vem de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados.
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Processo Racional De Tomada De Decises

Aquele que toma decises para otimizar racional. Faz escolhas consistentes, com maximizao de valor, dentro de certos limites. Escolhas feitas atravs de um modelo chamado, modelo de tomada de decises racionais.

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So seis as etapas do modelo.

1. 2.

3.
4. 5.

6.

Definir o problema (gasto maior que o previsto) Identificar os critrios de deciso isto , identificar o que relevante decidir (preferncias pessoais). Dar pesos especficos a estes critrios. Para lhes dar a correta prioridade. Desenvolver as alternativas. Listar as alternativas para deciso do problema. Avaliar as alternativas. Comparando os pontos fracos e fortes das alternativas com os critrios e pesos. Escolher a melhor alternativa. Clculo da deciso tima.

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Premissas do Modelo
Este modelo possui diversas premissas. 1. Clareza do problema: sem ambigidades. 2. Conhecimento das opes: cincia das conseqncias. 3. Clareza das preferncias: classificao e ponderao dos critrios e alternativas. 4. Preferncias Constantes: critrios de deciso constantes e pesos atribudos que sejam estveis no decorrer do tempo. 5. Ausncia de limitao de tempo ou custos: assume-se qualquer limitao de tempo e custo. 6. Retorno mximo: escolha do valor percebido que resulte no mximo retorno.
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Criatividade na tomada das decises

O tomador de decises precisa ter criatividade, isto , habilidade de gerar idias teis e novas. A criatividade ajuda o tomador de decises identificar todas as alternativas viveis.

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Os trs componentes da criatividade.

A criatividade individual, requer:
Pensamento Criativo
criatividade

Percia

Motivao

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Percia
a base de todo trabalho criativo. O potencial de criatividade maximizado quando a pessoa tem habilidades, conhecimentos e domnio dos assuntos relativos sua rea de atuao.

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Pensamento Criativo
Engloba caractersticas de personalidade: inteligncia, independncia, autoconfiana, propenso para correr riscos, centro de controle interno, tolerncia a ambigidade, perseverana diante da frustrao.
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Motivao intrnseca pela Tarefa

Desejo de trabalhar em alguma coisa por ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou desafiadora. Este componente motivacional que faz com que a criatividade potencial se transforme em idias criativas concretas. Por isso que pessoas criativas,

adoram seu trabalho!

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O ambiente de trabalho pode ter efeito significativo na motivao.

1. Cinco fatores organizacionais podem vir a ser obstculos criatividade. Expectativa da avaliao. Preocupao com o trabalho a ser avaliado. Superviso ser observado enquanto trabalha. Motivadores externos nfase em recompensas externas. Competio enfrentar situaes competitivas com os colegas. Limitaes de escolhas receber limites dentro dos quais o trabalho pode ser realizado.

2.
3. 4. 5.

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Como so realmente tomadas as decises dentro das organizaes?

Boa parte das decises tomadas no mundo real no segue o modelo racional.

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Como so realmente tomadas as decises dentro das organizaes?

As pessoas geralmente se contentam em aceitar uma deciso aceitvel ou razovel para o seu problema,sem buscar a alternativa tima. Por esta razo os tomadores de deciso fazem uso limitado de sua criatividade.
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Responda
Quando escolheu o curso e a faculdade, analisou todas as alternativas viveis? Todos os critrios importantes para a sua deciso? Avaliou cada uma das alternativas em relao aos critrios, para encontrar a faculdade ou o curso ideal? Caso a resposta seja NO,voc em vez de otimizar, apenas se satisfez.
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Limitao da Racionalidade
Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nvel em que possa ser mais facilmente compreendido. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento de informaes torna impossvel assimilar e compreender todos os dados necessrios para a otimizao.

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Limitao da Racionalidade
Dentro da limitao da racionalidade a soluo final vai representar uma escolha satisfatria e no a ideal.

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Tomada De Deciso Intuitiva

Tem sido cada vez mais revelada e j ganhou respeitabilidade. Conceito: Um processo inconsciente gerado pelas experincias vividas. Isso no acontece como uma alternativa ao mtodo racional;na verdade, eles so complementares.
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Quando as pessoas usam mais a intuio para tomar decises?

1. 2. 3.
4. 5. 6. 7. 8.
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So 8 as identificaes. Alto nvel de incerteza. Poucos precedentes em que se basear. Variveis menos previsveis cientificamente. Fatos limitados. Quando os fatos no indicam o caminho. Dados analticos no so teis. Vrias alternativas plausveis. Limitao de tempo e presso para a deciso certa.

Erros e vieses mais comuns

Os tomadores de decises tambm permitem que erros e vieses sistemticos atrapalhem seus julgamentos. Isso acontece por causa da tentativa e agilizar o processo decisrio. Para minimizar o esforo e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer excessivamente da prpria experincia, de seus impulsos e de regras de senso comum convenientes no momento.
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Vis do Excesso de confiana

J se disse que nenhum problema de julgamentos e tomada de decises mais catastrfico do que o excesso de confiana.

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Vis de Ancoragem
O vis da ancoragem a tendncia de nos fixarmos em uma informao como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informaes posteriores. Nossa mente tende a dar uma nfase desproporcional primeira informao que recebemos.
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Vis de Confirmao
O vis da confirmao representa um tipo especfico de percepo seletiva. Buscamos informaes que corroboram nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Tambm tendemos a aceitar prontamente as informaes que confirmam nossos pontos de vista pr-concebidos e somos crticos ou cticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista.
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Vis da Disponibilidade
A tendncia das pessoas julgarem as coisas com base nas informaes mais facilmente disponveis. Eventos que despertam emoes,particularmente vividos ou que ocorrem mais recentemente tendem a estar mais disponveis em nossa memria.
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Vis da Disponibilidade
O vis da Disponibilidade pode explicar porque os executivos, quando fazem as suas avaliaes anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionrios do que aqueles de vrios meses atrs.
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Vis da Representatividade
Milhes de meninos brasileiros, sonham em jogar futebol na Seleo Brasileira.Na verdade eles tem muito mais probabilidade de se tornarem mdicos do que jogadores da seleo, mas esto sofrendo do vis da representatividade. Conceito: Avaliao da probabilidade de uma ocorrncia, com base em analogias e observaes de situaes idnticas onde elas no existem.
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Escalada do Comprometimento
Outro vis que ameaa as decises o apego a uma deciso anterior, a despeito de informaes negativas. Ex. Perder dinheiro em um negcio porque voc se determinou a provar que a sua deciso original estava certa, continuou colocando recursos em uma causa perdida desde o incio.
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Diferenas Individuais: Estilos de Tomada de Decises

Existem quatro abordagens individuais diferentes. Fundamento bsico deste modelo: as pessoas diferem em duas dimenses: Maneira de pensar. Algumas pessoas so lgicas e racionais. Elas processam informaes sistematicamente. Outras so criativas e intuitivas. Percebem as coisas em seu conjunto. Tolerncia ambigidade. Necessidade de estruturar as informaes para minimizar as ambigidades, enquanto outras so capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.

1.

2.

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Diferenas Individuais: Estilos de Tomada de Decises

Quando estas duas so traduzidas graficamente, formam 4 estilos de tomada de decises. O Analtico O conceitual Diretivo Comportamental

1. 2. 3. 4.
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Modelo De Estilo Decisrio

Alta Tolerncia Ambigidade Analtico

Conceitual

Diretivo Baixa

Comportamental

Racional
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Intuitivo

Maneira de pensar

Estilo Diretivo
As pessoas que se enquadram no estilo diretivo tm pouca tolerncia ambigidade e buscam a racionalidade. So eficientes e lgicas, mas sua eficincia resulta em decises tomadas com base em um mnimo de informaes e poucas alternativas avaliadas. Toma decises mais rpidas e voltadas para o curto prazo.

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Estilo Analtico
Tem uma tolerncia muito maior ambigidade. Isto leva ao desejo de mais informaes e a considerao de um maior de alternativas. um tomador de decises cuidadoso e capaz e se adaptar ou enfrentar novas situaes.

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Estilo conceitual
Tem uma viso bastante ampla das coisas, utilizando dados de vrias fontes e a considerar um grande nmero de alternativas. Seu enfoque a longo prazo e elas so timas para encontrar solues criativas para os problemas.

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Estilo comportamental
Caracteriza os tomadores de deciso que se preocupam com as pessoas da organizao e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizaes de seus subordinados e so receptivas a sugestes dos outros. Eles so focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decises. Esse executivo evita conflitos e busca a aceitao.
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Para refletir...
Por que importante conhecermos o enfoque dos estilos decisrios no estudo do comportamento organizacional?

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Limitaes Organizacionais
Avaliao de Desempenho Sistemas de Recompensas Regulamentaes Formais Limites de Tempo impostos pelo Sistema Precedentes Histricos suas escolhas anteriores limitam suas opes agora. Ex: casamento,decises governamentais sobre oramento de um ano para outro.

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Resumindo...
As escolhas que fazemos hoje, so em grande parte resultado das escolhas que fazemos h anos.

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Diferenas Culturais
O histrico cultural influi em sua seleo de problemas,na profundidade da anlise, na lgica da racionalidade ou se as decises organizacionais so tomadas em grupo ou individualmente. As Culturas diferem quanto ao tempo, racionalidade, solues de problemas ou aceitao dos mesmos.

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tica no Processo Decisrio

As consideraes ticas devem ser um critrio importante na orientao do processo decisrio de uma organizao.

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Trs Critrios ticos para o Processo Decisrio

Voc pode utilizar trs critrios diferentes para fazer uma escolha com tica.
UTILITARISMO JUSTIA DIREITOS

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Trs Critrios ticos para o Processo Decisrio

1. Critrio Utilitarista, as decises so tomadas no sentido de proporcionar o melhor para o maior nmero.

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Trs Critrios ticos para o Processo Decisrio

2. Critrio da Justia,estabelecer e apoiar regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuio eqitativa de custos e benefcios.

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Trs Critrios ticos para o Processo Decisrio

3. Critrios nos direitos,tomar decises coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidados, de acordo com a constituio.

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Cada critrio tem suas vantagens e responsabilidades...

Utilitarismo, pode promover a eficincia e a produtividade, mas pode resultar no desrespeito aos direitos da minoria.

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Cada critrio tem suas vantagens e responsabilidades...

O uso dos Direitos protege os indivduos de atos ilegais e coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questes legais, sob o risco de prejudicar a eficincia e a produtividade.
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Cada critrio tem suas vantagens e responsabilidades...

O enfoque na justia, protege os interesses dos menos poderosos e sub-representados, mas pode estimular um esprito de acomodao que reduz a propenso aos riscos, inovao e a produtividade.
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tica E Cultura Nacional

O que entendido como deciso tica na China pode no ser no Brasil ou Canad. No existem padres ticos globais. Ex. As propinas so comuns em Pases como a China e o Brasil, um canadense que trabalha aqui pode enfrentar o dilema: devo pagar propina para assegurar o negcio? O roubo na China punido com a vida. No Brasil...????

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Dilema tico

Imagine que voc um executivo de nvel mdio em uma empresa com cerca de mil funcionrios.Como voc reagiria a cada uma das situaes a seguir?

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Dilema tico
Voc est negociando um contrato com um potencial cliente muito grande, cujo representante insinuou que o negcio ser certamente fechado caso sua empresa financie a ele e a sua mulher um cruzeiro pelo Caribe.Voc sabe que os empregadores do representante no aprovariam esta conduta , mas tem a autorizao para realizar a despesa. O que voc faria?

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Dilema tico
Voc precisa saber a opinio dos consumidores que utilizam produtos de seu concorrente. Voc acha que obteria respostas muito mais honestas se as pessoas no soubessem a identidade real de sua empresa.Seu chefe sugere que voc contate estes consumidores usando um nome fictcio. O que voc faria?
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Dilema tico
Voc se depara com a oportunidade de roubar R$ 300 mil de sua empresa, com a absoluta garantia de no ser descoberto nem detido. O que voc faria?

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Tomada de Decises em Grupo

Os grupos oferecem excelente veculo para a realizao de diferentes etapas do processo de tomada de decises. So uma fonte de coleta mais ampla e profunda de informaes.

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Vantagens
Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de conhecimentos e experincias. Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficincia na abordagem dos problemas. Disposio para reagir s mudanas e correr riscos. Responsabilidade nas decises, compromisso em comum. Geram Decises de qualidade mais elevadas. Grupos compostos por pessoas com histricos diferentes, a anlise ser mais crtica e as alternativas mais extensivas. Quando a soluo final for escolhida, haver mais gente para apoila e implement-la.

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Desvantagens
Quando os objetivos so mal definidos ou conflitantes; Os grupos so menos eficientes que os indivduos em termos de rapidez; Decises em grupo, consome tempo; Conflitos entre os membros, causados pelas vrias emoes e reaes humanas; Demora no processo de deciso; Predomnio de um grupo ou faco dentro da equipe. Presses geradas em relao conformidade na tomada de decises.
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Eficincia e Eficcia
Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisrio, devemos questionar se os ganhos em eficcia sero suficientes para suplantar as perdas em eficincia.

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Pensamento Grupal e Mudana de Posio Grupal

Dois fenmenos tm o potencial de afetar a capacidade de avaliar objetivamente as alternativas e chegar a solues de qualidade.

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Pensamento Grupal
Est relacionado com as normas. Presses para conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritrias ou impopulares. como uma doena que afeta muitos grupos e pode prejudicar seu desempenho. Isto descreve uma deteriorao mental do indivduo, seu senso de realidade e seu julgamento moral, como resultado da presso do grupo.
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Mudana de Posio Grupal

Refere-se situao em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma soluo, os membros do grupo tendem a exagerar suas posies iniciais.Muitas vezes o cuidado excessivo domina,evidncias indicam que e h uma mudana conservadora. Mais freqentemente acontece que os grupos tendem a assumir posturas de risco.
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Sintomas do fenmeno do Pensamento Grupal

1. 2. Racionalizam quaisquer resistncias s suas premissas. Exercem presso direta sobre queles que possuem dvidas ou sobre quem questiona a validade dos argumentos. Os membros que tem dvidas no se desviam do que parece ser o consenso do grupo, seja ficando calado, seja minimizando para si mesmo suas dvidas. Parece haver uma iluso de unanimidade.Se algum permanece calado, assume-se que esteja de pleno acordo.Torna-se voto favorvel.

3.

4.

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 As pessoas que tm um posicionamento diferente daquele da maioria dominante so pressionados a suprimir, a esconder ou modificar seus verdadeiros sentimentos e convices.

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O Pensamento grupal ataca todos os grupos?

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 No, s quando o grupo se sente ameaado coletivamente em perder sua imagem positiva. O pensamento grupal uma forma do grupo proteger sua imagem positiva.

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Como amenizar o pensamento grupal?

Encorajar os lderes do grupo a assumirem um papel imparcial. Devem procurar a contribuio de todos os membros e evitar a manifestao de suas opinies,especialmente nos primeiros estgios das deliberaes. Indicar um membro do grupo para fazer o papel de advogado do diabo.Ter a funo de desafiar abertamente a posio da maioria e oferecer perspectivas divergentes.
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Como amenizar o pensamento grupal?

Utilizar exerccios que estimulem a discusso ativa das alternativas diferentes, sem ameaa ao grupo e intensificando a proteo de sua identidade.

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Mudana de Posio Grupal

Uma mudana no carter da deciso, entre a deciso do grupo e a deciso individual, que pode ser feita pelos membros;pode tender para o conservadorismo ou para a postura de risco. A explicao mais plausvel desse fenmeno, a difuso das responsabilidades, estas decises isentam os membros, individualmente, da responsabilidade pela escolha final. 100

Como podemos usar estas descobertas?

A direo de mudana, para cautela ou o risco, vai depender das inclinaes pessoais antes da discusso.

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Tcnica de Tomada de Decises

A forma mais comum de tomada de decises em grupo ocorre nos grupos de interao. Nesses grupos os membros interagem face a face, usando a interao verbal para se comunicarem. Estes grupos pressionam seus membros conformidade de opinio.
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Tcnicas que podem ajudar a superar as presses.

Brainstorming, processo de gerao de idias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede quaisquer crticas a essas alternativas. simplesmente uma ajuda para gerar idias.
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Tcnica de Grupo Nominal

Mtodo de tomada de decises em grupo no qual os membros se renem para escolher uma soluo,de maneira sistemtica porm independente. Esta tcnica restringe a discusso e a comunicao interpessoal durante o processo de tomada de deciso.O problema apresentado e as seguintes etapas se sucedem:
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Tcnica de Grupo Nominal

1. Pessoas reunidas em grupo, sem discusso, cada membro coloca, por escrito,suas idias sobre o problema. 2. Cada participante apresenta uma idia ao grupo, at que todas tenham sido apresentadas e registradas. Nenhuma discusso iniciada sem que essa etapa se encerre. 3. O grupo discute as idias e as avalia. 4. Cada participante faz uma classificao das idias apresentadas.A idia que receber a melhor votao ser a deciso final.
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Tcnica de Grupo Nominal

A principal vantagem desta tcnica que ela permite que o grupo se rena formalmente sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o grupo de interao.

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Reunio Eletrnica
Os participantes interagem com computadores, permitindo o anonimato dos comentrios e da votao de cada um. uma mescla da tcnica de grupo nominal com uma sofisticada tecnologia de informao.

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Reunio Eletrnica
At 50 pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura, cada uma com um terminal de computador frente.As questes so apresentadas e os participantes digitam a resposta em seu terminal. Os comentrios individuais bem como os votos de cada um, so apresentados em uma tela de projeo colocada na sala. 108

Reunio Eletrnica

As principais vantagens: Anonimato Honestidade Velocidade

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Qual a melhor Tcnica?

A escolha da Tcnica mais adequada vai depender dos critrios a serem enfatizados e de uma anlise de custo - beneficio.

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 Grupo de interao - refora a coeso de grupo. O brainstorming mantm a presso social ao mnimo. Grupo Nominal uma forma barata de gerar muitas idias. Reunies Eletrnicas processam rapidamente as idias.
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Avaliao da Eficcia dos Grupos

Tipos de Grupo
Critrio de Eficcia Interao Nmero de idias Qualidade das idias Baixo Baixo Brainstorming Moderado Moderado Nominal Alto Alto Eletrnica Alto Alto

Presso social
Custo Velocidade Orientao para a tarefa Potencial de conflitos interpessoais Sensao de realizao Comprometimento com a soluo

Alto
Baixo Moderado Baixo Alto Alto a Baixo Alto Alto

Baixo
Baixo Moderado Alto Baixo Alto No se aplica Alto

Moderado
Baixo Moderado Alto Moderado Alto Moderado Moderado

Baixo
Alto Alto Alto Baixo Alto Moderado Baixo

Desenvolvimento da coeso do grupo

FONTE: Robbins (2002, p. 204)

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Tamanho do Grupo
Grupos maiores eficazes para tarefas de levantamento de informaes. Grupos Menores eficazes para implementaes de aes.

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Referncias
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional.11.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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