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Rsum du travail en franais

Lorsquune entreprise souhaite dvelopper son activit internationale, il lui est souvent indispensable de dlocaliser ses activits de production, de gestion et de marketing. Pour ce faire, lentreprise dveloppe des filiales ltranger, et le problme des diffrences culturelles apparat alors entre les employs de la filiale, qui sont pour la plupart indignes, et la maison mre, qui est gre par des nationaux. La principale difficult rencontre par ces entreprises multinationales est celle de lharmonisation des diffrentes pratiques de lentreprise. Une filiale implante ltranger regroupe des personnalits diffrentes, de langue diffrente. Il nous parat essentiel de comprendre comment sorganise le management au sein dune filiale. Un grand nombre de questions se pose : Tout dabord, comment sont slectionns les managers internationaux, sur quels critres ? Comment se passe le dpart pour ltranger ? Comment sorganise le suivi des filiales ? Comment la maison mre peut tre garder son identit ltranger ? Quelle est limportance de la culture dentreprise ? Pour essayer de rpondre ces questions, nous avons tout dabord ralis un travail relevant de la thorie en tentant de dfinir le management interculturel, puis nous avons tudi les thories scientifiques du management interculturel dHOTSTEDE, de DIRIBARNE et de HALL & HALL. Pour illustrer notre mmoire, nous avons travaill sur des tudes concernant le profil des managers internationaux. Nous avons aussi pris contact avec Auchan, qui nous a prsent son mode de gestion de linternational et plus prcisment son implantation en Russie.

Rsum du travail en anglais


When a company wants to develop her activity at the international level, its necessary to relocate her activities of production, of business management, of marketing... When a company implants affiliated firms in foreign countries, the problem of cultural differences appears between the employees of the affiliated firms and the managers who come from the head office. The main difficulty is to harmonize the companys practices. An affiliated firm regroup different personalities, languages. Its necessary to understand how a head office organise his management in the several affiliated firms. Many questions are important : First, how the international managers are selected, from which criteria? Then, how is planned the departure for foreign countries? What is the method to control the affiliated firms? How the head office can keep her identity? What is the importance of the companys culture? Firstly, we tried to define the intercultural management and we studied the scientific theories of HOTSTEDE, DIRIBARNE and HALL & HALL. Then, to illustrate our statement, we worked on studies about the international managers job profile. Finally, we got in touch with Auchan. The human resources manager explain us the process of management at the international level and more precisely the establishment in Russia.

Synthse du mmoire
Ce mmoire a pour objectif de comprendre les enjeux du management interculturel. Comment grer un management interculturel dans l'implantation d'une filiale et quel est alors le rle des managers internationaux. Compte tenu du contact que nous avons obtenu avec le Groupe Auchan, nous avons plutt tourn notre tude vers l'expatriation. Dans un premier temps, nous avons choisi une approche thorique du management interculturel. Pour cela, nous nous sommes servi de diffrentes sources de documentation telles que des ouvrages littraires (cf. bibliographie), Internet, articles de presse. Nous avons divis cette premire partie en cinq sous parties. La premire sous partie s'est intresse la dfinition du management interculturel. Il s'agit en fait d'un mot compos de deux termes distincts "management" (art de diriger et grer les hommes) et "interculturel" (en rfrence diverses cultures). La seconde sous partie s'est attache dcouvrir les thories du management interculturel de divers auteurs. Ces derniers ont eu une approche diffrente mais les rsultats de leurs tudes sont trs intressants. La troisime sous partie a eu pour but de dfinir les acteurs du management interculturel. Un des principaux acteurs est le manager international. Cette sous partie a servi dfinir les comptences et les qualits ncessaires des managers internationaux, surtout dans le cas de l'expatriation. La quatrime sous partie nous a permis d'exposer les composantes du management interculturel. Nous avons dcouvert comment slectionner, choisir et grer les managers internationaux. Cette partie nous a aussi permis de relever les diffrentes problmatiques qu'engendre une expatriation. Dans la cinquime sous partie, nous nous sommes pench sur l'importance de la culture d'entreprise, la culture de groupe. Pour rpondre notre problmatique, nous avons dcid de nous baser sur un cas pratique. Nous allons traiter les 3 points suivant: Linternationalisation dAuchan en gnral et plus particulirement son implantation Auchan, ensuite le profil des expatris et pour finir la gestion des expatris selon la politique dAuchan. Linternationalisation dAuchan : Bloqus sur les marchs nord-europen et nord amricain qui pour lessentiel sont saturs, Auchan recherche la croissance et veut alors se dvelopper sur des marchs neufs dAmrique latine, dAsie et dEurope de lest qui ont une esprance de croissance leve.

Lors de son internationalisation, Auchan a pour objectif dimporter avec une sa culture et son mode de management et donc garder de son identit. Mais compte tenu des diffrences culturelles dun pays un autre, il parait impossible dadopter exactement la mme politique quen France. Nous le voyons lors de son implantation en Russie o Auchan propose des produits, des prix et un slogan adapt. De plus, la vision du management tant diffrente quen France, Auchan doit prendre en compte ses lments pour russir son implantation. Le profil des expatris : Les expatris sont principalement des hommes qui emmnent avec eux leur famille. Cela pose alors le problme de la perte de lemploi du conjoint qui dcourage souvent les salaris partir. Les entreprises doivent alors proposer des avantages aussi bien financiers que matriels pour les inciter partir. On constate que les travailleurs franais ltranger essaie de sintgrer au pays et nont pas un dsir profond de se retrouver entre eux dans des associations ou des banques rserves aux expatris. La politique de mobilit internationale dAuchan : Les 3 principes de base de la politique sont de favoriser le recrutement local, de former les quipes locales et denvoyer des expatris seulement en cas de besoin. Les expatris ont pour objectif denseigner leur savoir faire et la culture dentreprise aux quipes locales. Pour pouvoir atteindre au mieux cette objectif, Auchan a dcid de navoir recours qu un recrutement interne . En effet, les expatris ont alors une certaine exprience dans lentreprise indispensable pour transfrer son savoir faire. Pour que lexpatriation soit un succs aussi bien pour lexpatri, que pour sa famille et lentreprise, Auchan prend en compte le projet professionnel de lexpatri, il propose un accompagnement financier, matriel et de rmunration, il effectue un suivi rgulier de chaque expatri, propose des solutions pour le conjoint et effectue une politique de gestion des retours. Auchan propose donc une politique attractive pour inciter ses salaris partir, l expatriation tant la base de la russite de limplantation dans un pays tranger et du management interculturel. Lobjectif dAuchan est qu terme les pays jouissent dune totale autonomie et quil nest plus de besoins en terme dexpatris.

INTRODUCTION GENERALE
Ce mmoire a pour sujet le management interculturel. Notre problmatique est la suivante : Comment grer et mettre en place le management interculturel et quelle est le rle de lexpatri dans cette dmarche ? Pour rpondre cette problmatique, nous allons, dans un premier temps, nous baser sur des tudes ralises par des auteurs. Nous verrons tout dabord la dfinition du management interculturel, les approches scientifiques, les acteurs, les composantes et pour finir nous aborderons la culture dentreprise. Pour rendre plus raliste notre analyse, nous nous sommes bases dans une seconde partie sur un cas pratique, celui dAuchan. Nous avons eu un rendez-vous tlphonique avec le responsable de la gestion des carrires internationales dAuchan Groupe. Il nous a donn des informations sur la politique dinternationalisation dAuchan en gnral et plus particulirement sur sa gestion des expatris. Nous avons donc dans cette seconde partie pu traiter les points suivants : linternationalisation dAuchan avec lexemple de la Russie, le profil des franais travaillant ltranger et pour finir la politique de gestion des carrires internationales dAuchan.

PARTIE 1 ANALYSE THEORIQUE

1. Dfinition du Management Interculturel

Avec la mondialisation croissante des activits conomiques et l'instauration du grand march europen permettant une libre circulation des biens et des services, des salaris et des capitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont de plus en plus confronts aux exigences d'une gestion internationale, qui s'accompagne ncessairement d'un management interculturel. Qu'il s'agisse de ngocier un contrat en Arabie Saoudite ou au Japon, de s'implanter aux tatsUnis, d'tablir une joint-venture en Russie, de lancer un grand chantier en Indonsie ou de diriger une filiale au Maroc, le manager pourra s'interroger sur les ncessits d'un management adaptatif . D'autre part, dans une runion d'une multinationale avec des collgues allemands et italiens, le dirigeant franais pourra s'interroger sur le sens d'un management intgratif . Plus frquemment, on parlera de management interculturel , dont il importe de dfinir les termes: a. Culture

C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pense, des techniques, et des modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communment partags par une collectivit ou une population. Le langage est par exemple un lment important de la culture d'une communaut, qu'il s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une rgion, du langage professionnel ou jargon d'une profession. La culture se situe au niveau de la communaut: elle est acquise par l'ducation, la formation, l'apprentissage social au sein de cette communaut. Elle ne relve donc ni des caractristiques personnelles d'un individu, ni des caractristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermdiaire d'un groupe social qui peut tre une entreprise ( culture d'entreprise ), une profession ( culture juridique ), une classe sociale ( culture ouvrire ), une rgion ( culture corse ), un pays ( culture franaise ), une religion ( culture chrtienne )

b. Management

C'est l'ensemble des stratgies, modes d'approche du march, modes de gestion et modes de conduite des hommes dans une organisation professionnelle.

c. Management Interculturel

Il est gnralement entendu au sens du management indiqu ci-dessus, mais en privilgiant les formes de management les plus en relation avec les personnes et les groupes humains, c'est

dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines avec le personnel. En ce qui concerne la dimension culturelle, il s'agit ici du sens particulier des cultures nationales. Le management interculturel peut ainsi se dfinir de faon simplifie comme l'ensemble des stratgies ou modes de gestion des hommes ou des marchs qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnel, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique).

2. Les approches scientifiques du Management Interculturel

Nous allons dvelopper des lments de dcodage interculturel, c'est dire des grilles et des rfrences d'analyse permettant d'interprter une large gamme de comportements culturels que l'on peut rencontrer dans les modes de management de nombreux pays du monde. Il existe diffrentes approches scientifiques du management interculturel.

a. L'approche d'HOFSTEDE L'analyse factorielle multicritres Cette approche repose sur une analyse statistique des critres culturels dterminants dans le management des hommes, qui a t ralise au sein du groupe IBM au moyen de 116.000 questionnaires administrs en 20 langues dans 72 pays du monde. Les quatre critres dterminants du management permettant des comparaisons internationales sont: la distance hirarchique, Lorsqu'elle est leve, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractristiques suivantes: le pouvoir est un fait social de base ; les rapports conomiques et sociaux sont marqus par l'ingalit et la dpendance ; une grande importance est accorde au statut socioprofessionnel (qui s'accompagne de privilges et de signes extrieurs du pouvoir). Exemple: les pays mditerranens, latins, arabes ou latino-amricains ont gnralement une forte distance hirarchique l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves l'individualisme/le sens communautaire L'individualisme, au contraire du sens communautaire, est marqu par l'importance de la responsabilit personnelle, de l'initiative individuelle et du respect de la vie prive, strictement distingue de la vie professionnelle. Les intrts individuels sont privilgis dans le fonctionnement des organisations. A l'inverse, le sens communautaire implique un sentiment fort d'appartenance l'entreprise et un sens important de la solidarit. Les intrts collectifs y sont privilgis.

Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes. Les pays latino-amricains, arabes, d'Extrme Orient et d'Afrique sont communautaires. la masculinit/la fminit La masculinit peut signifier pour HOFSTEDE, une diffrenciation des sexes dans les rles socioprofessionnels, mais elle ne signifie pas ncessairement que la masculinit soit une attitude des hommes, ou que la fminit soit une attitude des femmes. La masculinit se caractrise par les lments suivants: l'affirmation de soi, l'absence de pudeur, l'importance accorde la russite, l'arge nt et l'image extrieure, l'ambition et la volont de ralisation personnelle. Exemple: la masculinit est marque que l'axe Tokyo-Berlin-Rome, mais aussi dans les pays anglo-saxons, dans les pays de la Mditerrane orientale et les pays arabes. A l'inverse, la fminit signifie notamment la priorit accorde l'harmonie relationnelle, plutt qu' l'affirmation de soi: la fminit est la recherche du consensus et de l'harmonie, l'importance accorde aux relations humaines. Exemple: la fminit se retrouve donc dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais aussi au Portugal. La France se situe peu prs au milieu de l'chelle mais plutt du ct fminin. le contrle de l'incertitude Il signifie la volont de se garantir du risque, qui peut se traduire par les lments suivants: l'inquitude du futur, la peur du changement et de la diffrence, la prfrence pour des structures stables et rigides, et ventuellement pour la grontocratie, le souci d'tablir des procdures claires, prcises et dtailles pour viter les alas. Exemple: le contrle de l'incertitude est fortement marqu dans les pays latins et au Japon mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves.

Pour chacun des quatre critres ci-dessus, HOFSTEDE tire des tableaux de situation managriales dans lesquels les diffrentes cultures nationales peuvent tre positionnes selon l'indice qu'elles obtiennent respectivement pour ce critre dans l'analyse factorielle. Les critres sont ensuite combins deux deux pour en tirer des modles illustrant diffrents types de comportements managriaux dans le monde. On peut ainsi interprter les combinaisons de critres effectues par HOFSTEDE pour tablir des modles managriaux comparatifs dans les trois domaines suivants: - le style de commandement, selon les critres distance hirarchique et individualisme/sens communautaire. - le mode de motivation, selon les critres masculinit/fminit et contrle de l'incertitude. - le modle d'organisation, selon les critres distance hirarchique et contrle de l'incertitude. Critique de cette thorie: Geert HOFSTEDE reste un pionnier dans son domaine et sa recherche une rfrence: elle a de plus une dimension universelle puisque presque toutes les rgions du monde ont t couvertes. Mais son approche a t critique pour diffrentes raisons: - Pour certains pays, le nombre d'observations est relativement faible et diminue la fiabilit statistique.

Lenqute mondiale date de 1973 et certains comportements nationaux ont pu voluer avec laccroissement des changes internationaux. Les quatre critres isols offrent le grand avantage de permettre des comparaisons internationales, mais leur sens peut parfois prter des interprtations divergentes ou contestation. La terminologie de masculinit/fminit est difficile faire passer pour des raisons de connotation sexiste . On prfre parler d affirmation de soi et comptition/recherche de lharmonie et du consensus .

La critique a t mene par Philippe dIribarne et porte sur le sens des deux critres des comparaisons internationales, la distance hirarchique et le contrle de lincertitude, qui lui paraissent ambigus.

b. L'approche de D'IRIBARNE (CNRS)

L'tude consiste analyser le sens des relations d'organisation et de management par des sjours de chercheurs au sein de diffrentes usines, d'abord au sein du mme groupe multinational en France, aux USA et aux Pays-Bas. Elle s'est poursuivie par une recherche comparable dans diffrents pays d'Europe, d'Amrique et d'Afrique. Philippe D'Iribarne prfre une approche ethnologique en choisissant un site circonscrit o le chercheur partage en profondeur le vcu de l'entreprise et s'interroge sur le sens des signes observs. Les principaux traits culturels identifis: En France, les rapports socioprofessionnels se caractrisent par une organisation en strates, dont on peut voir l'origine dans les trois tats de l'ancien rgime: noblesse, clerg et tiers-tat. Leur transposition moderne pourrait tre la suivante: - la notion de cadres, spcifique la France, peut tre interprte comme une survivance de la noblesse, surtout quand elle s'incarne dans des corps ferms et litistes des anciens lves des grandes coles . Ce qui n'est plus tellement l'origine de la naissance qui compte, mais le talent reu la naissance. Le fait d'tre issu de ces grandes coles conditionne largement, encore aujourd'hui, le recrutement et le droulement de carrires. - le clerg dtenteur du savoir peut se retrouver dans les corps de techniciens, employs et ouvriers hautement qualifis, et encore plus chez les artisans, dtenteurs et dfenseurs d'une qualification reconnue et d'une culture professionnelle identifie par mtiers; l'identit se forme donc autour de cette fiert du mtier et de l'appartenance une profession. - le tiers-tat peut donc tre reprsent actuellement par les ouvriers de production ou les employs peu qualifis dont l'appartenance relve davantage d'une catgorie sociale que d'une profession. La logique de l'honneur de chacune de ces castes est de raliser, sans ingrence, d'une autre caste, les obligations inhrentes son tat et d'obtenir sans manquement les droits qui y sont attachs. Dans cette logique, on peut accepter de rendre service, mais non d'tre au service d'autrui. Aux USA, les relations de travail restent marques par l'thique des Pilgrim Fathers , considrs comme les pres fondateurs des USA, fuyant au XVIIe sicle sur le Mayflower

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les perscutions religieuses de l'Angleterre. Les immigrs amricains fuyaient aussi les ingalits des socits europennes et leur intolrance politique et religieuse. Tous ces exclus avaient donc la volont de repartir de zro et taient dsireux de russir par leur seul mrite, dans l'galit des chances et, pour les Protestants d'inspiration calviniste, de marquer leur prdestination par leur russite individuelle. Les relations socioprofessionnelles aux USA sont donc fondamentalement des rapports entre gaux, rgis, non pas par une caste ou un statut, mais par la loi et par le droit. Aux Pays-Bas, la coexistence du catholicisme et du protestantisme a permis progressivement l'instauration de la tolrance religieuse et du respect de la diffrence. Les rapports socioprofessionnels, trs polics, sont marqus par la recherche continuelle de l'accord et si possible du consensus: il en rsulte une organisation harmonieuse, o les divergences sont traites et les conflits vits, mais souvent fort lourde dans les procdures de concertation et de prise de dcision. Les diffrences de statut sont attnues par cette ngociation permanente tous niveaux et il apparat peu de marques extrieures de pouvoir. Critique de cette thorie: Cette approche historique et ethnologique permet de comprendre l'origine et le sens des comportements nationaux, mais prsente l'inconvnient de ne pas faire apparatre immdiatement des comparaisons internationales, notamment par absence de critres communs de diffrenciation.

c. L'approche de HALL & HALL

Les anthropologues Edward et Mildred HALL ont longuement tudi les comportements dans les relations de travail de diffrents pays et ont isol quelques critres dterminants permettant des comparaisons, notamment entre les USA, la France et l'Allemagne. Cette approche est l'intermdiaire entre les deux approches prcdentes, dans la mesure o elle prsente la fois des critres de diffrenciation inter-culturelle facilitant les comparaisons internationales, et une description anthropologique de diffrentes cultures nationales. Ils dcrivent les relations socioprofessionnelles en Allemagne, aux tats-Unis et en France. Les deux critres dterminants: Ces critres ont un impact important dans les modes de travail et de relations professionnelles: le polychronisme/monochronisme et ce qu'ils appellent la rfrence au contexte . L'organisation du temps peut relever de deux tendances opposes: v Le monochronisme est essentiellement le fait d'accomplir une seule action la fois: Lorganisation du temps est squentielle, chaque tche est planifie successivement et ne souffre pas d'interruption, ni de remise en cause du programme; l'ordre du jour des runions doit tre trait comme prvu; les rendez-vous doivent tre pris l'avance et l'exactitude est de rigueur; les dlais sont respects; les individus prennent des mesures pour protger leur temps, leur espace et la concentration de leur travail. Exemple: Ce comportement est caractristique des Allemands et des anglo-saxons. v Le polychronisme est l'inverse le fait d'accomplir plusieurs actions dans la mme priode. Ce qui est privilgi, c'est la ractivit l'vnement, la saisie de l'occasion qui

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passe, la flexibilit; l'organisation du temps est souple, voire improvise, les programmes peuvent tre remis en cause; les drangements et les interruptions sont admis et l'exactitude est toute relative, comme le respect des dlais; les individus se protgent peu des intrusions extrieures et sont prts saisir l'opportunit du moment, mme si elle modifie ce qui tait prvu et convenu. Exemple: Ce comportement est caractristique des pays mditerranens et se retrouve assez largement en France. La rfrence au contexte est un critre dorganisation de linformation, qui peut tre implicite (forte rfrence au contexte) ou explicite (faible rfrence au contexte). v Faible rfrence au contexte : information explicite et formelle : les cultures de ce type ont une organisation trs structure, voire cloisonne, de linformation. Celle-ci est diffuse selon les canaux formels aux personnes qui sont censes la connatre. Il en rsulte la ncessit de fournir aux interlocuteurs concerns des explications dtailles avec une rfrence explicite au contexte (historique, finalits, objectifs), car celui-ci est suppos inconnu priori. Linformation est trs prcise et complte, et de prfrence crite. Exemple : ce comportement est caractristique des Allemands, des Scandinaves et dans une moindre mesure, des Anglo-Saxons. v Forte rfrence au contexte : information implicite et informelle : ceci correspond un systme dinformation largement spontan et multidirectionnel, o prennent place parfois les rumeurs. Linformation circule de faon instantane entre un grand nombre dacteurs plus ou moins concerns. Il en rsulte que la communication, si elle est faite officiellement a tendance aller directement au fait, car linterlocuteur est gnralement dj au courant du contexte, ou croit ltre mme sil lest de faon inexacte ou incomplte. Exemple : ce comportement est le fait des socits mditerranennes, y compris la France. Elle est encore plus marque en Extrme Orient.

Conclusion: ce qui frappe au travers de ces approches, c'est qu'elles aboutissent des rsultats trs complmentaires et convergents tout en utilisant des mthodes trs diffrentes.

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3. Les acteurs du Management Interculturel

a. Le manager international : quel profil ?

Qui sont les managers internationaux? Quelles sont leurs qualits, leurs comptences? Des profils stratgiques Les questions stratgiques pourraient premire vue s'exprimer essentiellement dans les termes suivants: qui est le mieux mme de porter la mission confie par l'entreprise internationale, de porter la vision correspondante? De qui, de quelle structure, de quels intrts, de quelle culture doit-il tre le reprsentant? Pour concilier une gestion d'ensemble cohrente dans le groupe international et en mme temps une gestion adapte aux clients nationaux et au personnel national des filiales, les cadres dirigeants jouent souvent un rle d'interface que les multinationales organisent selon deux voies classiques: - Des expatris du centre (socit-mre), capables d'adaptation des cultures nationales diffrentes, sont placs aux postes-cls des filiales: c'est par exemple une pratique franaise ou japonaise. Des cadres nationaux, forms par le centre sa culture et ses mthodes, sont placs aux postes de responsabilit des filiales de leur propre pays: c'est une pratique amricaine.

Il existe diffrents facteurs de dcision pour le type de dirigeant: - Lintensit en capital de l'activit: si la part du capital possde par une socit-mre dans une filiale trangre est importante, et s'il y a une volont de r affectation des bnfices de la filiale pour le dveloppement d'autres exploitations dans le monde, on sera plus tent de nommer dans les filiales nationales des dirigeants du centre ou apatrides . Dans le cas contraire, on sera plus prpar y nommer des dirigeants nationaux du pays. Les apports des partenaires: Dans les montages de plus en plus frquents de JointVenture, les responsabilits et les dirigeants sont partager avec le partenaire tranger, selon une rpartition des rles convenue d'avance. Le partage du capital et le partage du savoir-faire jouent un rle essentiel dans cette rpartition: par exemple, le savoirfaire technique d'une entreprise peut de substituer pour partie sa contribution au capital et renforcer sensiblement le pouvoir d'un partenaire financirement minoritaire. Dans ce cas, l'apport de savoir-faire se traduit par l'apport des hommes qui le possdent. L'origine et/ou la nationalit des dirigeants et cadres dpendent donc aussi de cet quilibre entre les partenaires. La culture de la multinationale: celle-ci est plus ou moins porte vers la dcentralisation. On a not que les entreprises de biens de consommation, de distribution ou de services avaient plus une culture de dcentralisation par souci de la

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proximit du client. Les entreprises de haute technologie ont plus une culture de centralisation par souci de matrise homogne de processus de production complexes. Mais la politique de centralisation ou de dcentralisation dun groupe peut dpendre aussi de sa propre culture, de la culture nationale de son pays dorigine, ou de la vision de ses dirigeants. Dune manire gnrale, une culture centralise pousse davantage nommer des expatris du sige, une culture dcentralise nommer des dirigeants nationaux du pays concern. Loptimisation financire de la gestion des ressources humaines : le cot des expatris et quelquefois la raret des managers expatriables tendent faire rechercher davantage des dirigeants nationaux ou mme des contrats locaux avec des managers de diffrentes nationalits. Les cots relatifs des marchs du travail nationaux peuvent aussi entrer en ligne de compte dans le choix des dirigeants internationaux : par exemple, un cadre franais cote souvent plus cher quun cadre italien.

Des profils oprationnels Sur le plan oprationnel, un facteur essentiel du contexte managrial est le type d'implantation dont il s'agit l'tranger. S'agit-il d'une reprsentation commerciale? D'un chantier temporaire obtenu par un grand contrat? D'une exploitation permanente, industrielle ou commerciale? Dans ce dernier cas, s'agit-il d'une cration d'activit, ou d'une reprise d'exploitation prexistante? Ou encore s'agit-il d'une structure holding coordonnant le dveloppement et l'exploitation dans un pays ou un groupe de pays? Diffrentes situations impliquent donc diffrents profils de managers: selon la nature de l'implantation, un profil commercial ou exploitant; selon la phase d'implantation, un chef de projet ou un directeur d'exploitation. En considrant la fois le type d'intervention et la phase d'implantation, diffrentes grandes entreprises internationales distinguent trois grands types de profils oprationnels, qui correspondent en particulier aux oprations d'implantation l'tranger: Le chef de projet, charg de la prparation de l'implantation et des ngociations de toute la phase situe en amont de l'exploitation: il a notamment la charge des oprations de montage de partenariats et des financements et d'laboration de business plan. Le manager oprationnel, charg de l'exploitation dans son ensemble ou de l'une de ses grandes fonctions (commercial, finance, production): il peut en particulier avoir la charge du dmarrage ou de la reprise de l'exploitation. L'expert intervenant en appui, en amont (phase de projet), et/ou en aval (phase d'exploitation) de l'implantation: tudes, audits pralables, transferts de comptence ou de technologies, assistance technique.

Toutes ces considrations montrent qu'il n'y a pas de profil unique de manager international. S'il est souhaitable qu'il y ait, en fonction de son niveau de responsabilit, le profil stratgique prcdemment dfini, il faut aussi qu'il ait le profil oprationnel correspondant au type de mission conduire.

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Le manager international peut se dfinir comme un cadre de niveau stratgique, mobile sur le plan international, qui intervient en contexte interculturel, en situation d'interface entre le sige et une (ou des) implantation(s) trangre(s), et qui exerce, avec un champ de responsabilits plus ou moins large, l'une de ces grandes missions de chef de projet (ou de l'un de ses adjoints), de manager oprationnel (de l'exploitation ou de l'une de ses grandes fonctions) ou d'expert diffrents stades de l'implantation. Les 7 comptences spcifiques du manager international Ces 7 comptences peuvent s'organiser en deux domaines: la communication internationale et le dveloppement international. la communication internationale Plurilinguisme, management interculturel, transfert de comptences et usage des moyens de communication distance constituent les 4 lments ncessaires la communication internationale. - l'aspect linguistique: c'est la fois une requte banale et une condition vitale. L'anglais est presque systmatiquement utilis dans les projets internationaux, et souvent la gestion des projets n'exige qu'un vocabulaire relativement simple et standard. De plus, l'anglais international tend perdre ses spcificits saxonnes et se latiniser, ce qui le rend plus accessible aux franais. Nanmoins, les malentendus restent frquents si la langue est mal matrise, du fait de formulations maladroites et ambigus. Surtout, le niveau gnral du discours risque de perdre en prcision et alors l'change perd de son intrt et le projet de sa qualit, car le langage reste l'instrument de la pense. Enfin, l'absence de nuances nuit aux relations interpersonnelles car les mots utiliss expriment plus ou moins bien la communication recherche, que ce soit dans le sens de la critique ou dans celui de l'adhsion. De plus, la possession de la langue internationale ne dispense pas d'un effort de communication dans la langue du pays d'accueil, voire dans une langue vhiculaire rgionale. Cet effort favorisera non seulement la convivialit des relations, mais souvent aussi le caractre oprationnel du management. - le management interculturel: c'est la capacit adapter sa communication, sa ngociation et son leadership au contexte culturel diffrent d'un pays ou d'un groupe de pays. La mconnaissance de ce domaine peut entraner des erreurs lourdes de consquences. Pour dvelopper cette capacit, on peut adopter une approche globale, transversale plusieurs pays, ou une approche par pays. Mais on ne peut se satisfaire de dmarches comme l'approche par recettes ( dos and don'ts en anglais), car trop anecdotique et ne permettant pas une comprhension relle des cultures considres, ou encore l'adhsion un gourou isolment: Il est ais de dmontrer en effet qu'il est plus riche de prendre en compte les principales approches scientifiques du management interculturel, aussi diffrentes soient-elles dans leur dmarche mthodologique, car elles sont, comme nous l'avons vu prcdemment, largement convergentes et complmentaires. - le transfert des comptences: il rpond souvent une ncessit de dveloppement de l'implantation l'tranger et une exigence des partenaires nationaux. Ceci fait appel la fois la capacit de rassembler et de formaliser ses savoir-faire et celle de les transmettre. Les

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voies en sont diverses: sminaires classiques, ou transferts sur les lieux de travail inspir de mthodes du type Training Within Industry (compagnonnage formalis), ou encore laboration de didacticiels ou de supports multimdias. On ne peut demander au manager international toutes les comptences de l'ingnierie de formation, mais il doit tre en mesure de dfinir un cahier des charges pour ce transfert de know-how et ventuellement d'tre un formateur occasionnel disposant d'un minimum de techniques pdagogiques. - la capacit utiliser des outils multimdias: C'est une ncessit spcifique pour grer la distance, notamment entre le sige de la multinationale et la filiale considre. Elle porte sur l'utilisation de rseaux Intranet pour l'accs des banques de donnes de la multinationale, de l'E-mail pour le reporting ou la communication de donnes, de la vido-confrence pour des runions ou sminaires inter-continentaux, ou de bases de donnes portables (CD ROM) pour emporter des manuels techniques ou didactiques sous forme lgre. le dveloppement international Il peut requrir des comptences techniques et managriales spcifiques: par exemple, celles du montage d'oprations internationales, de l'audit, du dmarrage ou de la reprise d'entreprises l'tranger. - le montage d'oprations: il regroupe un ensemble d'activits pralables une implantation l'tranger. 1. Elles portent d'abord sur le montage de partenariats internationaux, concernant des acteurs de la mme profession ou d'une profession complmentaire, ou des apporteurs de capitaux. Ces partenaires peuvent tre eux-mmes de dimension internationale ou des acteurs nationaux du pays vis, dont la collaboration est souvent indispensable du point de vue conomique, culturel, politique ou rglementaire. Le montage de ces partenariats requiert la fois de solides connaissances de droit international et une perception fine des enjeux socio-politiques du pays et de ses acteurs influents. 2. Le montage des financements internationaux peut dpasser le cadre des partenariats, notamment par le jeu des crdits internationaux. Ceci fait souvent appel la connaissance des procdures de financement de projet appliques par les grandes banques commerciales, comme la connaissance des programmes et des procdures d'institutions telles que la Banque Mondiale ou la Socit Financire Internationale ou d'autres banques internationales de dveloppement, rgionales ou europennes. - l'audit d'entreprises pr-existantes: il fait appel des capacits d'analyste et d'organisateur compliques par le contexte tranger. L'audit technique, commercial, humain et financier s'exerce sur une entreprise ou l'accs n'est pas forcment direct ni tendu, o les acteurs ne sont pas ncessairement acquis la perspective de la reprise, o la rtention d'informations peut tre d'autant plus facile que les rgles d'organisation locales ne sont pas toujours connues de l'auditeur, et o gnralement le temps est compt. Il faut la fois bien connatre le mtier, gagner la confiance des interlocuteurs, savoir poser les bonnes questions et recouper les informations. L'laboration d'offres techniques et financires est souvent aussi un exercice oblig, les procdures d'appels d'offres tant frquentes pour une grosse opration, qu'il s'agisse d'un grand chantier, du rachat d'une entreprise contrle par l'tat, ou de la reprise d'une exploitation de service public en gestion dlgue. Elle demande d'excellentes

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capacits de synthse et de rdaction, mais surtout la connaissance des rgles de prsentation de cet exercice spcifique. - le dmarrage ou la reprise d'une entreprise l'tranger: Ils supposent des grandes aptitudes d'organisateur et de stratge, en particulier dans le cas d'une reprise. A partir du jour o l'entreprise est juridiquement transfre au repreneur, celui-ci a instantanment la responsabilit d'un personnel dont le statut peut tre chang, d'un quipement qui peut tre vieilli et peu fiable, d'une clientle qui peut tre attache des produits ou services de marque nationale; il est confront une presse et une opinion qui guettent l'investisseur ou le repreneur tranger, un tat attentif au respect de ses prrogatives et de ses rentres fiscales, ventuellement des cranciers qui jugent le moment venu de se manifester Le manager de la reprise doit donc avoir prvu une organisation sans faille, servie par un audit pralable fiable; il doit prendre des mesures rapides pour faire passer les dcisions urgentes dans le contexte de l'vnement; il doit imprimer sa marque et si ncessaire, nommer de nouveaux responsables. Cette situation requiert autant d'esprit de dcision que de doigt diplomatique. Elle est compltement nouvelle pour un manager, habitu dans son pays d'origine conduire une organisation bien huile, avec l'appui d'un tat major connu et comptent, et o beaucoup de problmes relvent de procdures identifies l'avance. En d'autres termes, la russite du manager dans son propre pays ne prjuge pas de sa russite l'tranger. Le tableau ci dessous rcapitule les comptences spcifiques du manager international en les modulant selon son type de profil oprationnel: Sept comptences spcifiques du manager international
Types de capacit Communication internationale 1. Linguistique 2. Management interculturel 3. Transfert de comptences 4. Communication multimdia Dveloppement international 5. Montage d'oprations 6. Audit international 7. Dmarrage d'entreprises Degr d'existence selon le profil de manager Chef de projet Manager oprationnel Expert + ++ +/+ ++ + + + ++ + + + +/++ + + ++ + + ++ +/-

Les 7 comptences comportementales du manager international Les comptences vues prcdemment peuvent s'acqurir par l'exprience ou la formation. Il faut par ailleurs dfinir des lments plus qualitatifs, relevant davantage du potentiel et de la personnalit, mme si ces aptitudes peuvent aussi tre dveloppes par l'entranement. - l'analyse d'une situation complexe, quand les partenaires et les enjeux sont multiples, les systmes de rfrences diffrents, et les informations prsentes sous des formes et avec une fiabilit variable, cette aptitude est ncessaire pour conduire un audit l'tranger. - la disposition apprendre, qui se caractrise par une ouverture et une curiosit intellectuelles, une attitude d'coute, et l'aptitude reconnatre ses erreurs ou ses checs et

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en tirer des leons, sans dgager sa responsabilit personnelle mais en mettant en place de nouvelles solutions. - la dcision en contexte incertain, quand le manager doit trancher partir d'informations partielles et partiellement vrifies, et assumer les risques encourus par ses choix, par exemple au moment de la conclusion d'un accord avec un partenaire tranger, ou de la nomination de nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise d'une exploitation. - l'adaptabilit: c'est l'aptitude faire face des situations inhabituelles, avec des partenaires aux valeurs et ractions diffrentes des siennes, maintenir le cap fix tout en remettant en cause la faon de l'atteindre, par exemple pour assurer l'interface entre les exigences de la multinationale et celles de la filiale nationale. - la diplomatie: transmettre un message tout en le prsentant autrui ou en s'adaptant sa raction de telle faon qu'il le comprenne et si possible qu'il y adhre. - la ngociation, en identifiant ses enjeux et ceux de son partenaire, sa marge de man uvre, en mettant en place une stratgie et en assumant une situation conflictuelle sans agressivit. - la rsistance au stress et l'isolement: pour maintenir son efficacit dans un univers tranger, si ncessaire en dcidant seul et en trouvant par soi mme ses propres critres de russite et raisons de satisfaction personnelle.

Sept aptitudes transversales du manager international


Types d'aptitude 1. Analyse d'une situation complexe 2. Disposition apprendre 3. Dcision en contexte incertain 4. Adaptabilit 5. Diplomatie 6. Ngociation 7. Rsistance au stress et l'isolement Degr d'existence selon le profil de manager Chef de projet Manager oprationnel Expert ++ ++ ++ + ++ + ++ ++ +/++ ++ + ++ + + ++ ++ +/+ ++ +/-

b. Les 12 principes fondamentaux caractristiques de la mentalit de lexpatri

1. Il fait preuve dune vive curiosit envers la culture locale. Il agit comme un spcialiste en anthropologie culturelle. Il sintresse srieusement aux coutumes et aux passetemps des habitants de la ville ou de la rgion dans laquelle il vit et travaille. Il Lit les priodiques locaux et essaye de bien se mettre au courant des tendances les plus rpandues dans lopinion publique du moment. Il Prend connaissance de la culture de son futur pays daccueil avant de se rendre ltranger, et ne manque pas de relire la documentation dont il dispose aprs avoir acquis une certaine exprience directe sur les lieux. Cest ce moment-l, en effet, que les ides dveloppes dans cette documentation lui paratront plus valides et plus claires, lui permettant ainsi de mieux comprendre son nouvel environnement culturel.

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2. Il respecte les coutumes de son pays daccueil. Il sefforce de comprendre les coutumes locales avant dassumer ses nouvelles fonctions. Il continue ses efforts visant se familiariser avec ces coutumes aprs son arrive. Il vite de sous-estimer la ncessit de comprendre la culture. Il fait attention aux diffrences, quelles soient culturelles ou autres. Il relve les subtilits dexpression et de pense; il note galement les nouveaux comportements et les attitudes insolites. Dans tous les cas, il fait lloge des diffrences dopinion au lieu de sy opposer. 3. Il se rend son travail quotidien avec lintention dapprendre. Il tche de comprendre pourquoi les gens se comportent dune certaine manire plutt que de remettre en question lutilit de leurs habitudes et de leur faon dagir. Il noublie jamais quil est comme un invit au sein de lenvironnement culturel dautrui. Il dtermine donc, quel est ltayage soutenant les structures particulires de cette culture, et fait un effort pour en percevoir les antcdents historiques afin de mieux comprendre les gens avec lesquels il est appel travailler. 4. Il vrifie la justesse de ses observations auprs de collgues de confiance pour confirmer la valeur de ses perceptions. Il partage les fruits de son exprience et de ses perceptions avec des pairs locaux et dautres dirigeants trangers travaillant dans le mme environnement culturel. Ce processus lui permettra datteindre un niveau suprieur de comprhension pour prdire avec plus dexactitude les ractions que ses actions provoqueront et aussi pour comprendre comment il pourrait avoir une influence plus positive sur la conduite des affaires. 5. Il fait preuve dhumilit personnelle et est conscient de son influence dans le cadre dun nouvel environnement culturel. Il adopte un programme continu dauto formation. Il prte une attention toute particulire ses propres traits de caractre, ses prfrences et aux particularits de sa personnalit pour dterminer comment ils saccordent avec la culture locale. 6. Il vite dtre sur la dfensive lorsquil lui faut faire face des critiques, des gnralisations, des strotypes et mme des perceptions ngatives envers la culture de son propre pays et celle de son entreprise. Il fait un effort particulier pour mieux comprendre comment la culture de son pays dorigine est perue par les gens avec lesquels il travaille. Il lit les reportages sur les vnements se droulant dans son pays publis dans la presse locale et il sefforce de bien couter le point de vue et les commentaires de ceux dont lopinion est diffrente de la sienne. Il garde un esprit ouvert et sans parti pris afin de continuer largir ses horizons lchelle mondiale. Il nhsite pas non plus, parfois, se moquer de lui-mme et mme participer des changes de remarques humoristiques satirisant les murs de son propre pays. Lacceptation avec bonne humeur dune plaisanterie raconte ses dpens permet de dvelopper plus rapidement une solide comprhension interculturelle et mne trs souvent llimination des obstacles et la formation de liens exceptionnellement solides. Cependant, il est important de se souvenir que le sens de lhumour varie dune culture lautre; par consquent, il est bon de savoir distinguer les plaisanteries amusantes de celles qui ne le sont pas, en gardant lesprit que beaucoup de plaisanteries se traduisent mal dans lautre langue.

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7. Il est conscient des connaissances qui lui manquent encore et de tout ce qui lui reste apprendre. Plus on en sait au sujet dune culture diffrente, plus il semble quil reste encore beaucoup apprendre. Il shabitue ne pas tre gn par son ignorance; le fait quil provienne dun milieu culturel distinct signifie quil ne pourra jamais partager exactement le mme point de vue que ceux qui lentourent. Cest une constatation qui ramne les gens la ralit et leur donne un sentiment de grande humilit. 8. Il sait accepter sa propre faillibilit. Il sait quil commettra certainement de nombreuses erreurs. Au lieu de sen affliger, il tire parti de ses bvues, et tche de se rendre compte du ct comique de certaines situations. Une telle attitude lui permettra de mieux discerner ce qui se passe tout autour. Les rectifications en cours de route sont de rgle plutt que dtre considres comme des exceptions. On pourrait mme dire quelles sont prvisibles. 9. Il apprend se sentir laise avec les paradoxes. En particulier, il est important de pouvoir diriger tout en sachant accepter les ides dautrui. Il doit faire preuve de leadership tout en tant en position dapprentissage. Sil dsire russir en tant que leader, il est important quil apprenne de ceux qui lentourent comment ils souhaitent tre dirigs, tout en sachant quil sagira probablement dun processus distinct de celui pratiqu dans son propre environnement culturel. 10. Il met en place un processus dintgration et dapprentissage rciproque. Personne napprcie un je-sais-tout dpch par le sige social. Il sait reconnatre quil arrive parfois que dautres dtiennent une meilleure rponse un problme. Il vite dessayer de forcer les autres accepter son point de vue, ou les rgles, rglements et procdures administratives de sa socit. Par contre, il sefforce de crer de solides rseaux entre pairs et shabitue changer des informations et partager la responsabilit aussi bien que lautorit dans la conduite des affaires. Il est important de reconnatre les avantages de la diversit dans lentreprise et mme den tre fier, tout en faisant les connexions entre diffrents lments. 11. Il est prt modifier sa faon daborder les problmes et les perspectives davenir dans la conduite des affaires. Il sait rajuster son style de ngociation et modifier la manire dont il sexprime, ainsi que son comportement social, selon les situations qui se prsentent. Sans perdre de vue qui il est, la flexibilit est son mot dordre et samuse surmonter les obstacles qui pourraient lempcher de sadapter ou de sintgrer son nouvel environnement. Il ragit avec flexibilit aux coutumes culturelles locales incompatibles avec les procdures et les valeurs de lentreprise. Ainsi, il est recommand de faire en sorte que la ligne suivie par la compagnie soit dveloppe dans le cadre des valeurs de lentreprise plutt que dans lesprit dappliquer la lettre les procdures mises par le sige social, tout en respectant, bien entendu, les lois et les rglements en vigueur. 12. Il tolre lambigut. Il apprend ne pas attendre davoir toutes les inf ormations en main avant de prendre des dcisions importantes. Il sait tre laise mme lorsquil ignore comment une certaine situation va voluer. Il ne perd pas de vue son objectif et ne se laisse pas dconcerter par un amalgame de signes socioculturels. Il prend plaisir se laisser surprendre de temps en temps; ce genre de situation ne manquera pas dtre un vnement formateur de grande valeur. Par contre, il sait quand il est

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ncessaire de rduire lambigut au profit de ses collaborateurs qui compt ent sur lui pour tre leur leader.

4. Les composantes du Management Interculturel

a. Comment constituer un vivier de managers internationaux?

Il s'agit de dvelopper quantitativement et qualitativement la mobilit internationale des cadres d'un groupe, la fois pour mieux rpondre aux postes pourvoir l'chelle internationale et pour prparer de faon volontariste de futurs dirigeants en leur donnant une exprience internationale qui leur sera indispensable. Le vivier de managers internationaux vise donc : - susciter davantage de candidatures pour la mobilit internationale, - dvelopper leur qualit en proposant en amont aux candidats un parcours de formation la mobilit internationale, - disposer de plus de temps, d'opportunits et de moyens pour choisir et prparer soigneusement les managers en anticipant priori l'urgence probable des affectations l'tranger, - prparer, aprs la dcision d'affectation, de faon prcise leur dpart et celui de leur famille. Pour ce faire, le vivier se situe en amont d'une premire mobilit internationale. Il consiste pour l'essentiel organiser les 5 tapes suivantes: La dtection de candidats: il s'agit de susciter et recueillir davantage de candidatures de cadres pour une mobilit internationale. Elle consiste faire exprimer l'intrt des cadres pour la mobilit internationale, pendant l'entretien d'valuation ou par un questionnaire de manifestation d'intrt adress tous, et ventuellement enregistr sur une base de donnes informatises. La validation des candidatures: il s'agit d'analyser et de vrifier les aptitudes des candidats des missions internationales. Cela consiste faire valider par le candidat et sa famille d'une part leur candidature pour une mobilit internationale, par l'entreprise d'autre part la qualit de la candidature de l'intress. La formation aux missions internationales: il s'agit de dvelopper les comptences ncessaires une mobilit internationale. Cela consiste mettre en place un cycle de formation modulable pour chaque cadre du vivier. Les formations correspondantes, communes ou personnalises, visent dvelopper des comptences qui seront ncessaires au manager pour des missions internationales. Elles ne visent pas ncessairement une affectation prcise l'tranger, laquelle pourra tre encore inconnue lors de l'entre dans le vivier. La dcision d'affectation: il s'agit de confirmer l'accord de toutes les parties engages dans cette mobilit internationale pour effectuer le meilleur choix. Le processus de dcision est la fois celui de l'entreprise et celui du candidat, ds lors qu'une affectation prcise peut tre propose (et elle doit gnralement tre dcide

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rapidement, mme si le projet l'tranger a souvent t longuement prpar avant de pouvoir se dclencher). La prparation directe: il s'agit de prparer prcisment le manager choisi et sa famille l'expatriation dcide. Elle a directement pour objet l'affectation vise, du point de vue de la gestion des comptences.

b. Comment choisir les managers internationaux?

Beaucoup d'entreprises internationales s'interrogent sur le choix des managers qui confier des missions en expatriation ou des projets plurinationaux. Si ce sont de plus en plus des passages obligs pour une carrire de dirigeant, il apparat souvent que les comptences dmontres en France ne sont pas ncessairement une garantie suffisante pour la bonne conduite des ces missions internationales. Les critres d'aptitude et de slection des managers peuvent tre: Lexprience et la comptence professionnelles, et le niveau de matrise professionnelle: ceci peut tre apprci l'examen du curriculum vitae du cadre ou lors des entretiens d'valuation. Les motivations pour une carrire internationale et la situation familiale (ge et tude des enfants, profession du conjoint, motivations de la famille). Ceci implique que l'entreprise s'intresse la question familiale, bien qu'elle soit souvent considre comme relevant du domaine priv. Cela peut se faire de plusieurs faons: entretien approfondi avec le cadre sur cette question, remise de questionnaire l'usage du cadre et de son conjoint afin de les amener rflchir et prendre position sur toutes les implications, avantages et inconvnients d'une expatriation. Des comptences spcifiques aux managers internationaux (notamment dans le champ de la communication, y compris linguistique, et du dveloppement international): ces capacits peuvent tre dveloppes par des formations correspondantes avant le dpart en mobilit internationale: perfectionnement linguistique, sensibilisation au management interculturel). Des aptitudes comportementales transversales: analyse d'une situation complexe, disposition apprendre, dcision en contexte incertain, adaptabilit, diplomatie, ngociation, gestion des conflits. Des attitudes culturelles pouvant tre positionnes par rapport diffrentes rgions du monde: en termes de relation hirarchique, de relation l'individu et la collectivit, de relation dans l'quipe, de gestion du temps, de gestion de l'information, de gestion d'un statut socioprofessionnel. Il apparat important que les entreprises puissent disposer d'un instrument d'valuation particulier pour ce dernier type d'aptitudes internationales. Une solution peut tre fonde sur le principe des assessment centres , c'est--dire de mises en situations professionnelles simules et observes par des spcialistes qui valuent les ractions et les solutions mises en uvre par les managers qui se prtent l'exerci ce. La fiabilit de ces assessment centres a t dmontre comme suprieure celle des autres mthodes d'valuation des comptences managriales. C'est dans cette perspective que les entreprises commencent utiliser des mthodes telles que le Bilan Managers Internationaux , qui est un assessment centre spcifique pour valuer les aptitudes des missions et une carrire internationale. Il s'agit d'une action de diagnostic personnel sur ses capacits travailler dans un contexte culturel diffrent du sien, ou un contexte pluri-culturel, dans la perspective de responsabilits internationales. Ce bilan ne suffit pas en lui-mme pour

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arrter un choix, car les comptences professionnelles et linguistiques et les motivations personnelles et familiales sont des critres aussi importants mai il donne des indications complmentaires essentielles.

c. Les points dcisifs du management interculturel La gestion des emplois Les "job-descriptions" doivent comporter des rubriques communes prcises pour analyser des emplois estims a priori comparables. Les conditions d'accs aux emplois doivent tre dfinies si possible, indpendamment des diplmes, car ceux ci peuvent tre peu comparables d'un pays l'autre. L'valuation du niveau des emplois doit tre effectue sur la base de critres communs aux diffrents pays et transversaux pour les diffrents emplois, pour peser la responsabilit et la difficult inhrentes l'exercice de chaque emploi, et permettre ainsi des comparaisons internationales pour l'tablissement de filires internationales d'emplois. La cohrence des rmunrations d'un pays l'autre est un facteur-cl de mobilit internationale. Il faut prendre en compte: le niveau rel de l'emploi, la situation des marchs nationaux du travail, la raret relative des qualifications par rapport aux diffrents emplois et le cot de la vie dans les diffrents pays. Le recrutement dimension internationale Les entreprises internationales commencent dvelopper une politique de promotion de l'entreprise et de recrutement auprs des universits et grandes coles europennes et amricaines, pour recruter des jeunes cadres de diffrentes nationalits et mieux pourvoir ainsi leurs besoins de ressources humaines travers le monde. Le critre linguistique et la clause de mobilit internationale sont de plus en plus utiliss au recrutement par les entreprises internationales. La mobilit internationale Elle se dveloppe pour plusieurs raisons: - des raisons de spcialisation technique: expatriation d'un expert pour apporter une technologie un autre pays du Groupe. - des raisons de raret relative des ressources humaines: redistribution des comptences en fonction des disponibilits et des besoins des diffrents pays du Groupe. - des raisons de dveloppement: l'initiative du sige de s'implanter dans un nouveau pays. - des raisons de cohrence ou de renforcement d'une politique de Groupe: nomination par le "centre" de directeurs dans les filiales, notamment en matire financire. - des raisons de formation de jeunes cadres: certaines technologies du Groupe s'apprennent surtout dans des pays dtermins. - des raisons d'enrichissement mutuel par des changes de pratiques de production et de gestion entre diffrents pays du Groupe. - des raisons de formation de futurs dirigeants, dont on estime que dans le monde global d'aujourd'hui, ils doivent avoir acquis une exprience internationale et interculturelle concrte.

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La gestion du dpart , du pendant et du retour Il existe diffrents modes de prparation de la mobilit: - voyages de reconnaissance du cadre et son conjoint sur le site projet l'tranger, - rflexion organise avec le cadre et le conjoint sur les avantages et inconvnients de l'expatriation (questionnaires, entretiens), - formation l'expatriation avec le conjoint. Cette prparation permet d'viter les checs et les retours prmaturs d'expatriation, mais aussi de gagner du temps dans la gestion administrative et matrielle de l'expatriation et de gagner de la qualit relationnelle dans les contacts tablis dans le pays d'accueil. En cas d'chec, on peut citer diffrentes causes: - difficults et dcouragements (dmnagement, formalits administratives), - insuffisance de prparation culturelle (strotypes, prjugs, habitudes, coutumes) - mauvaise prparation familiale (conjoint et enfants). Pendant la mobilit Pour grer le choc culturel, il existe diverses solutions: - Accompagnement de l'expatri et de sa famille par un consultant, - Coaching du cadre expatri dans son management pendant les premiers mois, - Entretiens tlphoniques avec le gestionnaire de carrires du sige ou le parrain . Des questions se posent aussi au niveau de la rmunration. Il est possible de prendre comme rfrence le salaire du pays dorigine ou le salaire du pays de destination. Nanmoins, cela peut aboutir des rsultats trs diffrents. La prise en compte du cot de la vie est alors indispensable. Le salaire de base peut ensuite tre pondr par un coefficient multiplicateur qui prend en compte des facteurs tels que le climat, lloignement, lhygine, la scurit Il peut aussi prvoir les frais de dmnagement, dhtel, de logement, de voyages familiaux pour les congs, de voiture de fonction, dcole En ce qui concerne la protection sociale, deux statuts sont possibles. Le dtachement est fond sur le maintien pendant une priode dfinie du rgime de la Scurit Sociale franaise. L expatriation est fonde sur le principe de laffiliation la Scurit Sociale du pays daccueil. Il faut ensuite prvoir lassurance maladie, retraite, chmage, prvoyance. Il est ncessaire de prvoir une carte de sjour ou de rsidence, un permis de travail (sauf dans le cadre de lUnion Europenne), limmatriculation du vhicule, un permis de conduire international, un compte bancaire ltranger dans la monnaie du pays, les prcautions de sant (vaccins, rapatriement).

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La gestion du retour De nombreuses dmissions sont souvent enregistres lors des retours d'expatriation. Elles sont souvent dues une mauvaise rinsertion, non valorisante ou non prvue. La mise en place d'un parrainage permet de restaurer l' galit des chances entre les cadres expatris et les cadres rests dans le pays d'origine. Le parrain assure l'interface entre les dirigeants et le cadre expatri. Il tient au courant l'expatri des opportunits de carrire. Le retour se prpare plusieurs mois l'avance par des runions de pr-affectation dans le pays d'origine. On essaie aussi dinciter le cadre expatri et sa famille rflchir sur le retour. Il est aussi trs important de valoriser le travail qui a t effectu l'tranger: runions, rdaction d'crits La communication au sein du Groupe La communication internationale est un moyen de rapprocher les managers des diffrents pays et peut prendre diverses formes: sminaires annuels entre dirigeants, constitution de rseaux d'experts techniques, publications de groupe et organisation d'vnements. Les multinationales ne doivent pas se contenter d'affirmer l'importance d'un personnel diversifi ; il leur faut adopter des mesures efficaces pour faciliter la communication, la comprhension et l'change d'ides. Crer un environnement dans lequel il soit possible de dbattre sereinement des diffrences est un bon point de dpart - en d'autres termes, il est trs important de pouvoir dbattre des diffrences dans un esprit positif et constructif. Outre les mesures visant amliorer la comprhension entre les salaris, les multinationales doivent aussi engager des efforts explicites pour favoriser les changes d'ides et l'interpntration des mthodes de travail. Il leur faut liminer au sein de leur personnel le syndrome du a ne vient pas de chez nous pour lui substituer un tat d'esprit ouvert des points de vue diffrents. De nombreuses entreprises s'efforcent de faciliter moyens: rotation des effectifs, mise en place de frquents dplacements dans le cadre d'affectations intensif des moyens lectroniques de communication. stimuler l'change d'ides. le partage d'informations par divers groupes de rflexion transnationaux, l'tranger de courte dure et usage Ces initiatives et bien d'autres peuvent

5. La Culture d'Entreprise

La culture de management de la multinationale: Trois types de cultures managriales sont souvent distingus dans les multinationales: Une culture de management dominante qui est le reflet de la culture du pays d'origine de la multinationale: par exemple, un management amricain diffus dans le monde par une multinationale amricaine. Une culture de management dominante transnationale, qui est le produit original de l'entreprise mre, par exemple sous l'effet du charisme de ses fondateurs qui ont dfini des valeurs propres l'entreprise, laquelle les diffuse dans les diffrents pays.

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Une culture de management minimum pour le groupe, avec une volont d'adaptation aux cultures nationales dans leur diversit.

Dans tous les cas, l'entreprise multinationale est oblige de composer un ple intgratif sans le quel elle n'existerait pas comme groupe, et un ple adaptatif sans lequel elle ne pourrait grer sans heurt ses clientles nationales et ses personnels nationaux. Mais le positionnement des politiques des diffrentes multinationales est trs variable sur l'axe compris entre ces deux ples (centralisation/dcentralisation). Dans les cas de fusions-acquisitions d'entreprises de taille comparable mais de pays diffrents, on estime souvent que la culture de l'une ne peut l'emporter sur l'autre: c'est un vritable travail de refondation d'une nouvelle culture, cohrente avec les deux prcdentes, qu'il faut souvent se livrer. Management de la multinationale de type intgratif = tendance expatrier des managers reprsentatifs de cette culture centrale dans de nouvelles implantations Management adaptatif = managers nationaux du pays d'implantation Les facteurs d'mergence d'une culture commune ou partage: Ce dveloppement est li des facteurs qui ne peuvent pas s'analyser seulement en termes de centralisation, par exemple: Le dveloppement de la mobilit internationale est plutt un facteur d'homognisation culturelle par enrichissement rciproque, plutt que de centralisation proprement parler. La tendance la diffusion de chartes internationales va dans le sens d'une corporate culture ; c'est aussi le cas des ralisations et des projets de centres internationaux de formation ou d'une universit internationale du groupe. La participation des socits de diffrents pays industrialiss en Europe et en Amrique du Nord l'laboration de manuels techniques ou de management ou l'accueil en stages pratiques de futurs dirigeants internationaux.

Y a t-il une politique de groupe pour la gestion internationale des ressources humaines? La gestion des missions internationales sera d'abord dtermine par la politique du Groupe pour la gestion internationale des ressources humaines: plusieurs dmarches significatives de la part du niveau corporate peuvent illustrer cette politique. La dfinition d'une culture de groupe international: a t-on identifi des valeurs communes, dfini une charte du Groupe l'chelle internationale, qui traduisent une volont de promouvoir des principes de management dans les diffrents pays? Pour cela on peut employer la dmarche suivante: Identifier les principes culturels fondateurs de la multinationale et ses applications au management des hommes: on pourra par exemple les effets sur les modes de travail en quipe d'un principe de qualit fond sur la notion de relations internes clientsfournisseurs, les effets sur les modes de dlgation et sur l'apprciation du personnel d'une gestion par objectifs, les effets sur les circuits d'information d'un principe de reporting immdiat et transparent - identifier la volont d'homognisation ou au contraire, d'adaptation du management dans les diffrents pays du Groupe, et les raisons stratgiques d'une telle option;

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Apprcier, selon le degr de libert donn par la politique culturelle du Groupe, les adaptations nationales pour le management des hommes, en tenant compte des ractions culturelles des personnels et en recherchant avec eux les modalits nationales de management rpondant la fois la politique du Groupe et aux valeurs et usages du pays. L'internationalisation du management suprieur dans les instances dirigeantes du Groupe: quelle est la proportion des dirigeants qui n'appartiennent pas la nationalit de la socit-mre du Groupe dans son conseil d'administration, son comit excutif, les directions de ses grandes divisions mondiales? La volont de dvelopper les carrires internationales, par exemple par l'exigence d'une exprience internationale pour accder une fonction de dirigeant, et d'y prparer les managers, par exemple par la constitution d'un vivier de managers internationaux. L'existence d'une communication internationale par des mdias internes au Groupe ou des runions internationales rgulires, tant au niveau des dirigeants qu' celui des spcialistes de certaines fonctions d'entreprises.

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Conclusion PARTIE 1: Un minimum de culture sur le management interculturel est certainement indispensable au manager international, mais aussi cela ne suffit pas lui garantir des relations harmonieuses avec ses partenaires trangers. Dans la recherche de telles relations, il faut aussi savoir utiliser bon escient toutes ces connaissances sur les diffrences culturelles. A l'intrieur d'une entreprise internationale, il convient de rechercher davantage ce qui rapproche plutt que ce qui divise. Autrement dit, s'il est important et ncessaire de prendre conscience des diffrences de valeurs, de comportements et de procdures chez les collgues d'autres pays pour pouvoir les traiter, il est plus important encore de mettre en vidence la culture professionnelle, la culture d'entreprise et les objectifs communs qui rassemblent les diffrentes nationalits de l'entreprise. Il s'agit donc de transcender les diffrences culturelles nationales pour une vision commune et des projets communs qui favoriseront l'mergence d'une mme culture oprationnelle. Il est en effet de l'intrt de l'entreprise de chercher mettre en harmonie les cultures de ses personnels de diffrents pays et de leur permettre de se comprendre, de pouvoir les faire travailler ensemble sur des problmes ou des projets plurinationaux d'intrt commun, de faire merger des valeurs communes partir des valeurs propres aux socits qui composent le Groupe dans diffrents pays. Pour mener bien ces diffrentes dmarches, on en revient au rle essentiel d'interface culturel qui incombe au manager international. Pour raliser des missions l'tranger, il est videmment ncessaire de se former au pralable, d'une manire ou de l'autre, la culture et l'environnement de l'autre pays s'il s'agit d'une mission de longue dure. De mme, s'il s'agit d'une mission de courte dure, il convient au minimum de lire un ouvrage document sur la culture et l'histoire du pays que l'on s'apprte visiter pour la premire fois. Mais, plus qu'une question de connaissance, la relation avec l'tranger est une question de comportement. Le meilleur conseil qui puisse sans doute tre donn est sans doute une attitude d'empathie, c'est dire d'tre capable de "se mettre la place de l'autre". Il s'agit de se dcentrer par rapport son propre point de vue national et mme par rapport son point de vue d'ventuel reprsentant du sige d'une multinationale. Cette attitude sera toujours comprise et apprcie, beaucoup plus sans doute que les efforts pour respecter les rites de politesse locaux dont l'interlocuteur sait trs bien que l'tranger qui vient chez lui ne les connat pas ncessairement et dont il n'attend pas vraiment qu'il les utilise. Finalement ce sont les valeurs humaines profondes que l'on pourra se trouver en commun qui "feront la diffrence" dans le succs de la relation, davantage encore qu'une habile matrise des subtilits des diffrences culturelles.

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PARTIE 2 ETUDE DE CAS

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La grande distribution franaise dcide de sinternationaliser : lexemple dAuchan.


De Rio Moscou, en passant par Madrid, les distributeurs franais font un tabac. Quils sappellent Auchan, Carrefour, Leclerc.., on les retrouve travers le monde. En effet, bloqus sur les marchs nord-europen et nord amricain qui pour lessentiel sont devenus matures c'est--dire saturs, les distributeurs recherchent la croissance. Ils veulent alors se dvelopper sur des marchs neufs dAmrique Latine, dAsie et dEurope de lEst qui ont une esprance de croissance leve. Le choix de la croissance linternational ayant t fait, les distributeurs se doivent alors de rsoudre de nombreux problmes de management : o aller ? quel concept exporter ? Racheter ou crer ? Produits dorigine ou locaux ? Pour rpondre cette problmatique nous avons dcid de nous baser sur le cas du distributeur Auchan et de sa stratgie dinternationalisation.

1. Linternationalisation dAuchan

a. Prsentation dAuchan

En 1961 ; Grard Mullier cre son premier magasin Roubaix dans les quartiers des Hauts Champs qui donne son nom lentreprise. En 1967, le premier hypermarch discount est inaugur Roncq. En 40 ans, le groupe Auchan na cess de se dvelopper. Avec un chiffre daffaires de 26.2 milliards deuros hors taxes, Auchan figure parmi les leaders mondiaux de la grande distribution. Il est aujourdhui implant dans 14 pays. Fidle ces principes fondateurs, il affirme son indpendance et sa vision dentreprise ambitieuse au service de ses clients. Sa stratgie de croissance interne et externe se fait au travers de ses 2 principaux mtiers : lhypermarch et le supermarch. Lambition de Auchan est de passer du statut de distributeur celui de marque et construit son offre en fonction des besoins des clients : un choix adapt de produits, des prix discounts, des produits de qualit.

b. Le choix de linternationalisation

Ds 1981, Auchan se lance dans le pari de linternationalisation, Alcampo est alors cre en Espagne. Si la croissance interne reste le mode de dveloppement historique et privilgi du groupe, il nhsite pas sallier avec diffrents groupes comme il la fait en 1997 avec la Rinascente en Italie et, au dbut 2001,avec le groupe ONA au Maroc.

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Aujourdhui Auchan est prsent travers le monde : France : 118 Auchan et 261 ATAC Espagne (1981) : 43 Alcampo et 117 Sabeco Italie (1989) : 35 Auchan Gruppo Rinascente ; 1 Finiper ; 206 SMA et Cityper ; 16 Grands magasins la Rinascente, 166 UPIM, 39 Bricocenter ; 8 Leroy-Merlin Portugal (1996): 13 Jumbo ; 1 Pao de Aucar Luxembourg (1996): 1 Auchan Pologne (1996) : 17 Auchan et 11 Elea Argentine (1997) : 3 Auchan Hongrie (1998) : 7 Auchan Chine (1999) : 5 Auchan ; 32 RT Mart Taiwan (2001) : 16 Apic et RT Mart Maroc (2001) : 8 Marjane et 7 Acima Russie (2002) : 2 Auchan Etats-Unis : 2 Auchan Mexique : 5 Auchan A la question o aller ? Les marchs pouvoir dachat lev, forte urbanisation et ayant une capacit dveloppe de consommation, mais ignorant lhypermarch la franaise nest pas forcment la bonne rponse. En effet, ces pays sont habitus dautres formules de grand commerce moderne et ne sont pas trs rceptifs linnovation apport par Auchan. Cest le cas des Etats-Unis o le groupe Auchan projette de fermer ses 2 hypermarchs. Laccentuation trs forte de la concurrence depuis 2 ans limite totalement les perspectives de dveloppement des 2 magasins qui enregistrent des pertes. Le groupe Auchan projette aussi de cder ces 5 centres commerciaux situs au Mexique. Aujourdhui, le groupe souhaite poursuivre et accentuer sa croissance en concentrant ses moyens financiers et humains dans les pays prioritaires pour son dveloppement : lEurope dune part, incluant la Pologne, la Hongrie et la Russie et lAsie dautre part, avec la Chine et Taiwan. Il dcide de simplanter que dans des pays ou il peut apporter une relle valeur ajoute ses clients et dveloppe des centres commerciaux rgionaux.

Le service GRH du groupe Le service GRH du groupe Auchan est situ Croix, il est compos dun directeur des Ressources humaines du groupe et de 6 dpartements : Rmunration et avantages sociaux Gestion des carrires linternationales Gestion des cadres dirigeants Formation des cadres dirigeants Actionnariat IFE International Dans le cadre de linternationalisation, ce sont les dpartements gestion des carrires linternational, dpartement rmunrations et avantages sociaux, gestion des dmnagements et gestion des cadres dirigeants. Cest avec le responsable junior Gestion des Carrires internationales, Monsieur Denis Lionnet, que nous avons un RDV tlphonique. Il nous a

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donn des informations sur la culture dentreprise dAuchan et sur sa politique linternational. c. La culture dentreprise

La culture dentreprise dAuchan peut se rsumer en 3 mots cls : partage, confiance et progrs. Elle est base sur le bon sens et le respect des valeurs. Cette culture est commune lensemble dAuchan groupe c'est--dire que quelque soit le pays o simplante Auchan, elle importe avec elle cette culture quelle applique au sein de lentreprise. Le mode de management est lui assez directif mais aussi participatif car il y a un vritable dsir de formation. Ce mode de management est aussi commun lensemble des pays mme si on verra par la suite quAuchan est oblig de prendre en compte les diffrences lies la culture de chaque pays. Le mode de management est donc retranscrit mais adapt au pays et sa lgislation. La mise en place de linternationalisation Avant de simplanter, une tude est tout dabord ralise pour connatre le march. On va prendre connaissance des modes de consommation, de la lgislation, des concurrents, du potentiel du march, des diffrences culturelles, de la vision du management Ensuite une quipe dexpatris est envoye pour ouvrir et diriger le magasin. Leur mission principale sera le transfert de savoir faire et amneront avec eux leur exprience. Au dbut lquipe de direction et les postes responsabilit seront uniquement assums par des expatris. En effet, Auchan simplante, parfois, dans des pays qui nont jamais vu ce mode de distribution, il parat donc impossible de mettre la tte du magasin des personnes qui ne connaissent pas et qui nont jamais travaill dans une telle entreprise. De plus, les expatris amneront avec eux la culture dentreprise et le mode de management propre Auchan. Les expatris formeront les quipes locales et transmettront leur savoir faire. Lorsque les quipes locales sont formes et que le dveloppement du magasin est assur, il ny a plus de raisons davoir recours aux expatris. Lobjectif dAuchan est donc bien que les pays sapproprient Auchan et quil bnficient dune totale autonomie. Pour acqurir cette autonomie complte, sans quil ny est plus aucun expatri, il faut compter une moyenne de 15 ans. Aujourdhui, le Portugal est le seul pays o lquipe de direction et lensemble des salaris du magasin sont uniquement composs dindividus recruts localement. Avant den arriver l, Auchan groupe adopte une approche polycentrique cest dire quelle envoie des expatris selon les besoins communiqus par le service ressources humaines du pays. Auchan laisse aux pays une totale autonomie de dcisions, elle met en place le principe de dcentralisation.

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2. Le choix de la Russie :

Nous allons nous concentrer sur le choix d Auchan de sinternationaliser en Russie.

a. Un potentiel important

Auchan part la conqute du march russe, il est la premire chane de distribution alimentaire simplanter en Russie. Le seul distributeur occidental prsent, lexception de Cash&Carry, est le gant sudois de lameublement, Ikea, install en 2000. A moyen terme, la Russie reprsente un potentiel trs important avec un march de 150 millions dhabitants. Ce pays sinscrit dans la stratgie dexpansion linternational de lenseigne, qui privilgie lAsie et lEurope de lEst, deux zones lintrieur desquelles se dgagent deux pays : la Chine et la Russie. Dj prsent en Europe de lEst avec la Pologne et la Hongrie, Auchan voit la Russie comme le prolongement naturel de sa prsence dans cette rgion. A terme, lenseigne compte ouvrir cinq ou six grandes surfaces mais il est certain que les magasins ne seront pas rentables avant quelques annes. Une diffrence de management

Auchan est dj prsent, comme nous lavons vu, en Pologne depuis maintenant 6 ans. Elle a donc dj fait face ce changement de culture typique de lEurope de lEst. On note principalement des diffrences en terme de management qui nest pas du tout peru de la mme faon quen Europe Occidentale. Tout dabord, la dsormais banale gestion par projet a bien du mal simplanter. Les cadres de lEurope de lEst nont jamais t habitus travailler par projet et des tentatives de ce genre se sont traduits par des checs. De plus, lide quun cadre doive faire de son poste ce quil en voudra, comme cela se fait dans les pays industrialiss, nest pas encore rentre dans les murs. Il attend beaucoup de son patron: quil soit trs prcis dans ces directives et quil ne craigne pas de faire acte dautorit. Il y a deux ans un grand groupe franais avait entrepris dintroduire un management participatif en 33

Pologne et lorsque les cadres polonais ont t interrogs sur cette mise en place, ils restaient silencieux. Ils pensaient que si lon prenait la peine de les interroger, cest que le chef ne remplissait pas son rle. Dautre part, le tmoignage dune jeune cadre polonaise travaillant pour une grande socit raconte : mes collgues, moi la premire, ne comprennent pas que notre PDG ne nous accompagne jamais boire une bire aprs le boulot. Bref, quil ne cherche pas mieux nous connatre. La caricature ci-dessus met bien en vidence les difficults lis non seulement au problmes de langues mais aussi lis aux coutumes du pays. Cette vision du management propre aux pays de lEst est donc aussi prsente en Russie. La Russie est aussi caractrise par le fait que lentreprise ne peut pas vraiment avoir confiance dans les salaris. En effet, ils nhsitent pas voler lentreprise en utilisant en abondance le tlphone, les voitures Pour russir son internationalisation en Russie, il parat donc indispensable de prendre en compte ses diffrences. Cest ce stade que les managers internationaux auront un rle primordial, ils sont l pour amener avec eux la culture dentreprise et leur mode de management. Cela ne peut se faire quavec le temps, en respectant les diffrences et en prenant en compte les coutumes du pays.

b. Un client diffrent

En France, cest bien connu, le client est toujours roi !!!! En Russie, cela nest pas peru du tout de la mme faon : cest le commerant qui est roi. En effet, pendant longtemps, les russes ont manqu de nourriture et donc les commerants taient rares et trs recherchs. Les russes sont en gnral trs dsagrables avec les employs mais montrent un grand respect envers la direction. On constate donc une grande diffrence entre le client russe et le franais et Auchan, lors de son implantation en Russie, ne peut faire abstraction de cette diffrence.

c. Des produits adapts

Mme si les Moscovites ont des modes de consommation comparables aux ntres, ils est vident que lon ne peut pas propos les mmes produits. Lors de son implantation en Chine, Auchan avait du sadapter au mode de consommation du pays. En effet, les chinois achtent du poisson en trs grosses quantits, ni frais ni congels mais vivant et Auchan avait alors du adapter ses hypermarchs en aquariums gigantesques. Pour tudier les habitudes de consommation Moscovites, Auchan a envoy lan dernier des tudiants vivre quelques mois dans des familles russes de diffrents niveaux sociaux, chargs danalyser la composition de leur rfrigrateur. Cela a permis Auchan de proposer des produits le plus possibles adapts la demande. Auchan propose donc une offre large et structure en fonction des besoins des clients. Au total, 40000 rfrences sont proposes, regroupes dans une logique clients, en quatre grands espaces : Se nourrir : pains prpars et cuits sur place, de la viande dcoupe sur place, poisson frais, charcuterie, fromages, boissons Soccuper de soi : produits dhygine, sant, beaut, vtements, chaussures 34

Soccuper de la maison : bricolage, lectromnager, meubles.. Soccuper de ses loisirs : lectronique, TV, hi-fi, informatique, photo, sport, camping, livres, CD, vidos, DVD et la possibilit dcouter des CD sur place. On constate que mme si Auchan veut proposer des produits adapts, le principe reste le mme puisque lon retrouve bien ses quatre grands espaces dans les hypermarchs franais. Lon retrouve mme la possibilit dcouter des CDs sur place. Le slogan : En France, Auchan a pour objectif de devenir une marque apporteuse de bonnes solutions pour mieux vivre. Cest le sens de la campagne de communication lance en aot 2000, avec une nouvelle signature LA VIE. LA VRAIE. Auchan a dcid de ne pas reprendre le mme slogan en Russie et den choisir un plus adapt au pays. Compte tenu, des problmes de pauvret en Russie, son slogan est le coup sur les prix . On se rend dons compte du problme de standardisation de la communication linternational, en effet la France et la Russie ne sont pas confronts aux mmes problmes et il parait incohrent pour Auchan de choisir le mme slogan. Le prix discount : Auchan importe avec elle les prix bas comme le signale son slogan : notre politique est dtre le moins chre possible . En effet les moscovites sont moins riches que les europens et donc Auchan doit anticiper ce niveau dachat infrieur ceux des autres pays. La politique dAuchan est de viser le plus grand nombre de Moscovites en pratiquant des prix gaux ou jusqu 10-15% infrieurs ceux proposs dans les autres enseignes moscovites.

d. Un emplacement stratgique

Le choix de Moscou comme ville test nest pas fait par hasard. Selon Frdric Mioche : Moscou est la premire capitale du monde en terme de potentialit. Le premier magasin est donc au centre dun bassin de population de plus de 800 000 personnes. Le public vis : les Russes qui vivent en centre ville mais surtout ceux qui habitent en banlieue nord et qui ont un revenu mensuel tournant autour de 250 euros.

e. Des produits et des fournisseurs majoritairement russes

Auchan offrira en moyenne 60% des produits russes, 90% en agroalimentaire et 10% pour llectromnager. Ce recours aux produits alimentaires russes est expliqu par 2 raisons. Dune part, cela permet de rpondre plus spcifiquement la demande locale qui peut tre mme changeante dune rgion une autre. Prenons lexemple de la Chine, on ne consomme pas la mme chose Pkin ou Hong Kong. Dautre part, Auchan comme ses concurrents sont esclaves de ce prix le plus bas qui fait leur raison dexister et leur notorit. Or un produit de grande surface, mme sans rival, ne peut, aprs un long transport, des ruptures de change, des taxes

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douanires, prtendre au prix le plus bas. Il est donc ncessaire de travailler avec les fournisseurs de la rgion. De ce fait, Auchan privilgie un approvisionnement local, 700 de ses 800 fournisseurs tant des socits russes. Auchan importe avec elle les prix bas quelle obtenait sur son march principal, ou ailleurs dans le monde, et sefforce de les imposer parmi les fournisseurs de son nouveau magasin. En retour, elle apporte avec elle le volume et la rgularit de ses achats. La politique RH Pour ce magasin, Auchan a embauch prs de 800 personnes dont 700 Russes. Le salaire des employs russes est dfini selon les contrats locaux et selon un barme propre au pays aprs avoir pris connaissance du cot de la vie. Comme en France et dans les autres pays, Auchan offre ses employs la possibilit de se former et dvoluer au sein du groupe, la promotion interne tant la base de sa politique de ressources humaines. Le groupe envisage aussi douvrir lactionnariat de lentreprise aux salaris russes. Aujourdhui, 80 000 collaborateurs dAuchan dans le monde dtiennent 16% du capital de lentreprise.

Une nouvelle faon de faire ses courses Malgr son adaptation aux modes de consommation Russe, Auchan a une relle volont dimporter avec elle un nouveau concept : elle veut faire dcouvrir une nouvelle faon de faire ses courses aux clients qui ne sont pas habitus aux grands distributeurs. Auchan a donc conu un magasin pratique, clair, avec des alles larges (alle centrale de 6.50m) et une signaltique prcise. Lhypermarch se prolonge par une galerie commerciale. Elle regroupe 47 magasins boutiques : de vtements, produits de beaut, articles de dcoration, accessoires. Elle compte aussi 13 restaurants pour djeuner en famille agrablement et rapidement, et un grand nombre de services (banque, pressing, agence de tourisme, bureau de change). Cest la fois un lieu pour faire ses achats, se dtendre, se promener dans un cadre accueillant et convivial. Conclusion On constate que lors de son implantation en Russie, Auchan doit faire face des diffrences de culture, de management, dhabitudes de consommation, de produits : Auchan ne peut pas arriver en Russie et imposer sa culture sans prendre en compte ses diffrences. Il ne parat en effet pas concevable de proposer exactement les mmes produits en France et en Russie. Pour pouvoir sadapter au pays, Auchan propose donc des produits majoritairement russes, travaille en grande partie avec des fournisseurs Russes, embauche sur 800 salaris 700 russes et a un slogan adapt au contexte du pays . Mais mme si Auchan essaie de prendre en compte les coutumes du pays, elle importe avec elle un concept qui est une nouvelle faon de faire ses courses. Ce concept est international et prsent dans tous les pays o Auchan dcide de simplanter. On retrouve en effet la mme configuration des magasins avec de grandes alles, de nombreuses caisses et des espaces identiques. Comme en France , Auchan se retrouve implante en Russie au milieu dune zone commerciale regroupant 47 magasins. Malgr son adaptation, Auchan amne avec elle sa culture dentreprise et son mode de management, chose qui est possible grce aux expatris quelle envoie chaque anne. On va donc dans une troisime partie concentrer notre analyse sur ses travailleurs franais que lon envoie ltranger pour russir limplantation des filiales. Nous allons voir tout dabord les profils de

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ses expatris et les problmes lis lexpatriation et dans une seconde partie nous nous concentrerons plus particulirement sur la politique de mobilit internationale dAuchan.

3. Lexpatriation

Envoyer une personne en mission ltranger cote deux fois et demi trois fois plus cher que dembaucher une personne localement pourtant de nombreuses entreprises ont recours lexpatriation. On aurait en effet pu penser que le nombre dexpatris serait, en moyenne, en diminution, au regard du climat financier actuel cependant les chiffres en disent autrement : la grande majorit des socits indiquent que leur nombre dexpatris reste stable. Sur une enqute ralise auprs de 69 socits dont 66% ont plus de 1000 employs, les deux tranches les plus importantes ont des populations dentre 10 et 50 expatris (32% des rponses) et entre 50 et 250 expatris (38% des rponses). Le type de mission le plus courant reste lexpatriation classique, et la dure dune mission est de 3 ans en moyenne. Il existe nanmoins un nombre important de missions court terme ce qui nest gure tonnant compte tenu de la crise financire actuelle. Les raisons pour lesquelles les socits doivent envoyer des individus en mission ltranger sont diverses. La plus frquente reste le transfert de savoir faire mais dautres raisons telles que le transfert de savoir faire mais dautres raisons apparaissent : Installation de matriel Dveloppement dune filiale La promotion Lapprentissage Difficult rencontres par les ressources humaines Le service des ressources humaines se retrouvent parfois face des difficults lors du recrutement des expatris. En effet, partir ltranger pour en moyenne 3 ans pose de grosses difficults. Cest souvent la situation familiale qui reste le plus problmatique avec bien souvent lobligation pour le conjoint de quitter son emploi et de ne pas tre sre den trouver un autre. Dautres points tels que le lieu de la mission, ou des questions financires comme la diffrence dimposition dans le pays daccueil sont lorigine du refus du personnel. Lentreprise doit donc prendre en compte ses problmes et faire en sorte de proposer une politique de mobilit internationale attractive. Lentreprise prend donc en charge diffrents cots tels que le loyer, les frais de voyage annuel, la prise en charge de la scolarit des enfants, lindemnisation engendre par la perte de lemploi du conjoint ou de la conjointe, les frais demmnagement, une voiture de fonction.

a. La gestion des cots

Au regard du climat actuel, certaines socits ont supprimes des avantage afin de diminuer leur dpenses mais ces rductions sont moins importantes que lon aurait imagin. La rduction la plus courante est lannulation des cours de langue pour le conjoint ou la conjointe mais qui nentrane pas une baisse totale des cots trs significatives. Donc les entreprises peuvent aussi jouer sur :

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La suppression ou la diminution de la prime dexpatriation La suppression ou la diminution de la prime dinstallation Moins de voitures de socits proposes Baisse de la compensation pour la perte demploi du conjoint

Notons que dans dautres domaines, les entreprises ont dcids daugmenter leurs dpenses tels que la prvoyance/ la sant qui apparat comme importante pour les salaris. On constate donc que les expatriations classiques restent le type de mission le plus courant mme si elles sont plus onreuses que les missions court terme qui sont gnralement moins chres car la famille reste dans le pays dorigine et que les avantages en nature sont nettement moins gnreux. La partie la plus difficile de lexpatriation concerne les ressources humaines car les expatris continuent avoir des besoins qui vont au-del de la pratique de la mobilit internationale. Le plus gros problme reste la perte de lemploi et donc du salaire du conjoint quand le couple part en mission ltranger. Nous allons voir maintenant nous attarder sur ses travailleurs qui partent ltranger.

b. Qui sont les franais travaillant ltranger ?

Leur profil : Nous pouvons constater que prs des trois quarts des rpondants sont des hommes (73%), et 60% des conjointes ne travaillent pas. Bien souvent, les hommes emmnent avec eux leur femme et leurs enfants, la conjointe tant oblige de quitter son emploi. Trouver un travail ltranger nest pas alors chose facile compte tenus des diffrences culturelles et de langues. De plus, lorsquil y a un changement denvironnement, la femme peut prfrer rester avec ces enfants pour les aider se familiariser avec ses nouvelles habitudes de vie. En revanche, les femmes travaillant ltranger, quand elles sont en couple, vivent 88% avec un homme qui lui aussi travaille. Ce rsultat peut sexpliquer par le simple fait que le nombre dhommes qui travaillent est plus important que le nombre de femmes et mme si cela commence rentrer dans les murs, il reste encore trs rare que des hommes restent la maison soccuper des enfants.

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Votre conjoint(e) travaille -il(elle) ?

ne travaillent pas
33% 48%

5%

14%

travaillent dans la mme entreprise dans une autre entreprise fanaise dans une autre entreprise trangre

LAge On constate quil ny a pas vraiment dge pour partir : 21% ont entre 25 et 30 ans 22% entre 31 et 35 ans 16% entre 36 et 40 ans 34% entre 41 et 59ans Cela fait un ge moyen de dpart de 39 ans. Mme si les travailleurs trangers ont tous les ges, on constate tout de mme une majorit de jeunes puisque 43% ont entre 25 et 35 ans. Cela peut tout dabord sexpliquer par les aspirations des jeunes diplms qui maintenant dsirent tre mobiles et sont prts partir ltranger. De plus, cet ge on na pas encore denfants et si ils en ont, ils sont encore jeunes et donc nont pas besoin dun systme scolaire spcifique.
Leur situation familiale
Divorc clibataire

6%

Clibataire

21%

En couple

71%

A des enfants

41%

0%

20%

40%

60%

80%

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Prs des trois-quarts sont donc des couples avec ou sans enfants et parmi ceux-ci, seuls 8 % vivent sparment de leurs familles. Lexplication est que la dure de leur contrat et de leur sjour est assez longue et donc ne veulent pas tre spars longtemps de leur famille. Les emplois occups Contrairement ce que lon pourrait penser prs de la moiti des franais qui travaillent ltranger sont employs par une entreprise locale. Ceux qui bnficient du statut dexpatri ou de dtach ne reprsentent finalement quun tiers des franais travaillant ltranger et ainsi seuls un quart travaillent dans des filiales de grandes entreprises (plus de 500 salari). On recense donc 5 catgories de postes que les travailleurs franais occupent ltranger soit sous contrat local soit sous contrat franais :

Sous contrat franais Dtach par une entreprise 7% franaise Expatri par une entreprise 21% franaise Employ dans une entreprise locale Crateur Commerant dentreprise /

Sous contrat local 2%

6%

47%

10%

Profession librale

7%

On constate donc bien cette majorit de contrats locaux. Les salaires Les salires annuels, quant eux, sont assez variables : si 22% gagnent 76000 ou plus, 25% gagnent moiti moins. La dure du contrat : Nous pouvons remarquer les contrats et les sjours de courte dure sont peux nombreux : 7% de contrats dun an ou moins 10% de contrats de 1 2 ans 20% de contrats de 2 5 ans 54% de contrats de 5 ans ou plus

Bien entendu cette rpartition varie en fonction des statuts et on peut noter une dure moyenne du contrat de 3 ans et 8 mois pour les expatris et les dtachs.

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Comment vivent ils ? Les associations Plusieurs associations franaises se sont cres l'tranger : elles se sont spcialises, soit selon l'origine de certains rsidents franais, soit selon leur profession. Elles permettent de runir ceux qui sintressent plus particulirement aux questions scolaires et pdagogiques, la vie culturelle, religieuse, sportive, ou la formation professionnelle. Ces associations permettent donc de conserver des liens avec la France ; elles peuvent faciliter linstallation, informer et donc permettrent ainsi de mieux sadapter au nouveau lieu de rsidence. 78% des travailleurs trangers disent ne pas faire partis dune association et donc montrent quils nont pas forcement un besoin de se retrouver entre franais et quils arrivent sintgrer seuls ce nouvel environnement. Les journaux Par contre, ils restent attacher certains mdias puisque 80% lisent des titres de la presse franaise tel que le monde et 95% regardent TV5 Monde. Cela montre une volont de garder des contacts et de continuer suivre lactualit de son pays dorigine. La scurit sociale On constate un vritable attachement la protection sociale franaise qui est rpute pour tre de qualit. La grande majorit (plus de 80%) continue bnficier du systme de protection sociale franaise telle que : La scurit sociale La prvoyance Assistance rapatriement Retraite complmentaire Assurance chmage Ils jugent la plupart du temps indispensable conserver cette protection franaise. Les comptes bancaires Les Franais vivant ltranger ont opt pour la simplicit en matire de gestion de leurs comptes bancaires. La plupart (70%) ont conserv leurs comptes dans leur agence habituelle et ont ouvert un ou plusieurs comptes dans une agence locale, quelle soit ou non filiale de leur banque franaise. Il est intressant de noter que 30% utilisent les services dune banque en ligne et quune toute petite minorit (4%) fait appel des agences ddies aux expatris. Notons que les expatris et les dtachs ont une approche similaire aux autres et quils sont tout aussi peu attirs par les agences ddies aux expatris (7%).

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c. Laccompagnement de lentreprise Participation aux frais

Pour inciter ses salaris partir, les entreprises essaient de proposer une politique dexpatriation attractive et se voit donc participer certains frais dus linstallation dans le nouveau pays. Pour faire notre analyse, nous nous sommes uniquement bass sur le cas des expatris, celui que nous tudions.

Frais de logement pris en charge par l'employeur

24% 100% des frais 76 99% des frais 51 75% des frais 26 50 % des frais jusqu' 25% des frais

2% 4% 1% 69%

On constate tout de mme un pourcentage important dentreprises qui prennent en charge lensemble des frais de logement. Formation

Certaines entreprises mettent en place des formations avant le dpart dans un autre pays telles que des formations interculturelles ou linguistiques. Les formations linguistiques peuvent tre destines lensemble de la famille ayant pour but lapprentissage dune nouvelle langue. Les formations interculturelles elles permettent par exemple de dcouvrir le mode de management du pays, les habitudes culturelles, le mode de vie ces formations ont pour but de faciliter lintgration dans le nouveau pays daccueil pourtant seuls 20% se disent avoir bnficier dune telle formation. Le suivi de lentreprise

65% se disent avoir des contacts avec la maison mre tous les jours ou au moins une fois par mois. 17% disent avoir des contacts moins dune fois tous les trimestres. Ces contact se font majoritairement par Internet ou par tlphone mais ils peuvent aussi se faire par Intranet ou encore par la visite de la maison mre. Ces contacts permettent un suivi de lexpatri dans son travail et dans son intgration.

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Niveau de satisifaction concernant la politique de gestion des RH l'international


60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% pas du tout satisfait plutt pas satisfait plutt satisfait trs satisfait

Alors quune majorit des expatris sont satisfaits de la politique de gestion des ressources humaines linternational de leur entreprise, seules 43% des entreprises ont prvu une politique de gestion des retours. Ce qui peut laisser supposer quune grande partie des entreprises envoient leurs salaris et font tout pour quils partent mais ne se proccupent pas forcement de leur retour dans le pays la mission termine. Cela peut paratre dommage que lentreprise ne prenne pas en compte les projets de carrires de ses expatris et quelles ne les aident pas lors de leur retour dans leur pays dorigine. Cest faire partir sans vraiment soccuper du retour. On peut donc dire comme conclusion que les entreprises se doivent de faire une politique de gestion des ressources humaines linternational attractive pour inciter les salaris pa rtir ; cela peut se traduire par des avantages financiers, par un suivi rgulier de lentreprise, par la prise en compte des objectifs professionnels ou encore par une politique de gestion des retours. Lexpatri doit avoir aussi limpression que cela lui apportera un intrt. On a pu constater que mme si les travailleurs franais ltranger suivaient en grande majorit les mdias franais, ils ne sont pas beaucoup vouloir se retrouver par exemple dans des associations ou dans des banques cres pour eux . Ne pas vouloir rester absolument entre franais est un bon moyen pour sintgrer aux habitudes du pays et palier les diffrences culturelles. Nous allons maintenant baser notre analyse sur ltude concrte dun cas qui est celui dAuchan et principalement sa politique de gestion des carrires linternational.

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4. La politique de mobilit dAuchan

La mobilit interne prsente une trs grande importance. Lexpansion en France et ltranger implique de nombreux transferts de savoir faire. La mobilit devient donc une vritable ncessit pour lentreprise et un lment essentiel permettant doptimiser la gestion des ressources humaines. La mobilit gographique se dfinit par un changement de rsidence principale pour le salari et sa famille suite la demande de lentreprise et non pour convenances personnelles.

a. La mobilit internationale

Un des lments cl de la politique dAuchan est le dveloppement linternational ce qui implique une gestion de la mobilit internationale. Les objectifs fondamentaux du DRH de groupe est de : Promouvoir une politique humaine et cohrente linternational qui apporte une valeur supplmentaire lentreprise. Optimiser les comptences humaines et managriales des collaborateurs du groupe tous les niveaux. Contribuer de faon efficace au dveloppement international La mobilit internationale est donc un soutien au dveloppement linternational et la mission des expatris est de faire russir les ressources locales. La politique de mobilit internationale dAuchan prsente 3 principes de base. Tout dabord favoriser tous les niveaux lembauche de managers locaux chaque fois que cela est possible. On prfre embaucher du personnel sur place plutt que dexpatrier des collaborateurs. Ensuite Auchan va essayer de recruter et de former des quipes locales fortes et compltes de faon recruter, former et prparer les ressources humaines ncessaires au commencement de lactivit. Lautre objectif est de faciliter et permettre un dploiement rapide et efficace ce qui permettra une autonomie plus importante et une plus grande efficacit. Pour finir lorsquun besoin est identifi, on procde lexpatriation en prenant en compte des exigences des expatris. Si il ny a pas de besoins, il ny a pas de dparts. Lautre cause dexpatriation peut tre la ncessit dune exprience acquise chez Auchan et non disponible au sein de lenvironnement local. On constate quAuchan a pour politique de privilgier loptimisation des ressources locales et elle naura recours lexpatriation que lorsquun besoin sera identifier et quelle ne trouvera pas sur place ce quelle recherche.

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Le droulement du recrutement : Comme nous venons de le voir, on a recours des expatris que lorsquun besoin est dtermin. Cest le service ressources humaines du pays qui dtermine le besoin et qui le transmet au service Ressources humaines du groupe. Cest lui qui communique ce besoin travers les mdias interne dAuchan telles que les revues de presse, Intranet, Internet planet Auchan France, Internet planet Auchan monde. On a recours un recrutement uniquement en interne. En effet, on a recours lexpatriation pour transmettre un savoir faire et une politique dentreprise et seules les personnes travaillant dj dans le groupe et donc possdant une exprience peuvent avoir ces comptences.

Les missions de base de lexpatri : Lorsqu Auchan a recours lexpatriation, les expatris ont trois missions de base dans le but de favoriser le dveloppement linternational dAuchan : Tenir la fonction qui leur est confie en atteignant un haut niveau de rsultats. En effet, lexpatriation na un avantage que si les expatris obtiennent des rsultats suprieurs que ceux des manages locaux ayant une fonction quivalente. Si cela nest pas le cas lexpatriation ne prsente pas davantages et Auchan optera donc pour lembauche de managers locaux. Accompagner, former et coacher les quipes locales ainsi que les managers locaux qui le remplaceront. Pour cela, lexpatri doit travailler avec et non ct des salaris locaux. Il doit utiliser des mthodes de formation tel que la reformulation, la dmonstration et le contrle. Une bonne formation est essentiel pour rendre oprationnel le plus vite possible les quipes locales. De plus, la diffrence de culture et de techniques managriales ncessitent des qualits chez lexpatri telles que la patience, la tnacit ou encore lenthousiasme. Apporter une valeur ajoute afin daider prenniser la filiale de lentreprise dans laquelle ils sont dtachs. Leur rle est daider Auchan son dveloppement linternational et de tout faire pour que limplantion dAuchan dans un pays se fasse avec succs et permette par la suite une extension lintrieur mme de ce pays. La quasi-totalit des difficults enregistres ce jour lors de lexpatriation ou lors de son retours sont dues : A une erreur de casting en ce qui concerne la performance, exprience, le potentiel, les capacits managriales, le courage, la tnacit, lhumilit. La mauvaise analyse de son projet : Professionnel : capacit transmettre le savoir faire et la culture de lentreprise, gnrer une forte valeur ajoute pour lentreprise, motivations. Personnel : capacit se remettre en cause, facult dadaptation et dintgration pour lui et sa famille, raisons personnelles, motivations.

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Familial : acceptation du projet par le conjoint et les enfants, projet moyen terme du conjoint.

Pour viter au maximum les difficults que peuvent rencontrer les expatris, Auchan met en place une srie de mesures destines les encadrer et les intgrer dans le pays daccueil. b. Le profil des expatris Lge moyen de lexpatri Auchan est de 36 ans. 70 % partent avec leur famille et seules 10% sont des femmes. Tous les salaris dAuchan groupe peuvent postuler donc aussi bien des chinois, des portugais que des franais. Pour pouvoir raliser les missions que nous avons vu au dessus, lexpatri doit tout dabord possder un capital de comptences et tre un homme de rsultats. En effet, si lon envoie des expatris cest pour transmettre un savoir faire ce qui require un niveau de connaissances lev et une exprience lintrieur de lentreprise. De plus, lexpatri devra possder une grande ouverture desprit indispensable pour pouvoir sintgrer dans un pays tranger : il devra prendre en compte les coutumes et les diffrences culturelles du pays. Il devra aussi possder un bon niveau de langue ncessaire pour palier le barrage de la langue. exemple du profil recherch pour le recrutement de managers internationaux Mission : expatriation de 3 ans en Italie du Sud pour participer au dveloppement de ce pays. Profil : - Chefs de rayon Produits Frais, Bazar ou Textile - Age 25/30ans - Minimum 2 ans dexprience dans leur fonction - Evolutifs avec de bons rsultats - Mobiles linternational : en Italie du Sud, Sicile, Sardaigne - Ouverts et adaptables dautres cultures - Parlant espagnol ou anglais et tant capables dapprendre rapidement litalien - Capables de transmettre, former et coacher Sans enfants de plus de 2 ans car rgion non dotes dcole franaise

c. Le recrutement des expatris

Le processus de recrutement : La slection des candidats se fait sur la base du mrite et de la performance. 1- dfinition des besoins, des profils recherchs 2- communication des besoins. Par exemple grce Intranet, outil informatique interne dAuchan, disponible daccs pour lensemble des salaris de France dAuchan cf annexe 3- constitution du dossier de mutation 4- transmission du dossier au responsable de la gestion des carrires linternational 46

5- pr slection sur dossier 6- entretiens de slection ( par groupe et par demie journe) 1re partie : - laccueil des candidats - la prsentation synthtique de la politique dexpatriation et des mesures - la prsentation du cycle de formation avant dpart - la prsentation du projet et du poste 2me partie : - une doublette de recruteurs - un entretien dune heure et quart en moyenne men principalement en anglais, et sur la base dune grille spcifique - conclusion et dbriefing 7- rponse individuelle 8- prparation des conditions dexpatriation et prparation du dpart 9- voyage de reconnaissance et validation dfinitive du pays daccueil 10- dfinition date expatriation 11- prparation de lexpatriation : prparation des cours de langue et du dmenagement, voyage de recherche de logement, formation lIFE INTERNATIONAL 12- arrive dans le pays dexpatriation 13- dtachement 14- prparation du retour 15- dfinition date retour 16- retour - accueil 17- nouveau dpart ? Lentretien de slection Lors de lentretien de slection, le service RH du groupe reoit non seulement le candidat mais aussi sa conjointe. Le service veut les mettre tous les deux sur le mme pied dgalit et les informer de la mme faon sur les conditions dexpatriation. Lors de cet entretien, la cohrence du projet professionnel du candidat, de sa conjointe et leur projet de vie sera vrifier. Prenons lexemple, dun candidat dsireux de partir et tant mari avec une femme avocate qui gagne 10000 par mois. Il sera trs important pour le DRH dinsister et de mettre en vidence les problmes financiers et relationnels quengendrera la perte de lemploi de la femme. En effet, un dsquilibre dans le couple peut tre un facteur dchec. Il est donc indispensable de vrifier cette cohrence pour russir dans les meilleures conditions lexpatriation et quelle soit un succs aussi bien pour lentreprise que pour lexpatri et sa famille. La formation La formation se droule lIFE International, elle dure 3 4 jours et se droule 2 moins avant le dpart. Lors de cette formation, le conjoint est aussi invit ce qui permet aux 2 poux dtre informer de la mme faon. Cette formation a pour thme la culture en gnrale : les diffrences culturelles, les diffrentes visions du management et comment grer ces diffrences.

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Les difficults rencontres lors du recrutement Comme nous lavons vu auparavant, la plus grosse difficult rencontre par le service des ressources humaines reste la gestion de carrire du conjoint. Lors du dpart, il est oblig de quitter son emploi ce qui engendre une grosse perte financire pour le couple. Pour palier ce problme, Auchan propose diffrentes solutions au conjoint et choisit alors parmi celle quil prfre : Obtention dune prime due la perte de lemploi Ou possibilit pendant les annes de dpart de capitaliser pour la retraite Ou suivre une formation Auchan est donc une entreprise qui a dcid de prendre en considration ce problme et pour encourager lexpatriation propose diffrentes solutions pour compenser ou diminuer de dsagrment du la perte de lemploi.

d. Les mesures daccompagnement matrielles, financires et rmunration

Pour facilit le plus possible lexpatriation, Auchan a mis en place des mesures daccompagnement destines encourager les salaris sinternationaliser. Les mesures daccompagnement matrielles : prise en charge des frais lis au dmnagement Reconnaissance des lieux avant linstallation : Auchan offre la possibilit deffectuer 2 voyages de 2 jours chacun (hors dlai de route) avec votre famille. Les frais sont rembourss sur justificatifs sur la base du barme socit en vigueur. Le dmnagement : Les frais de dmnagement sont rembourss aprs prsentation dau moins deux devis pralables dont lun de la socit TRANSECO Express, et lautre avec une socit de leur choix. Le jour du dmnagement, la socit prend en charge les frais de route, dhtel et de restauration de lexpatri et de sa famille. Le voyage de retour pour la famille lors des congs annuels est aussi pris en charge. Les mesures daccompagnement financires : lindemnit de mobilit Elle est destine couvrir les premiers frais dinstallation suivant immdiatement la mutation. Auchan propose donc une enveloppe globale dont le montant est fix suivant un barme et qui prend en compte la situation familiale du collaborateur et sa nouvelle fonction professionnelle. 40% verss sur le bulletin de salaire et soumise charge et impt 60% verss directement au salari sous forme dindemnisation, nets de charges et dimpts. Auchan prend aussi en charge la scolarit des enfants et des cours de langue pour tous et une indemnit forfaitaire est prvue pour le conjoint sil doit abandonner son emploi.

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Les mesures daccompagnement des rmunrations, de protection sociale : La mutation na pas dincidence sur le salaire de base. Or pour chaque pays, un diffrentiel de niveau de vie est estim par rapport au pays dorigine. Si le cot de la vie est plus leve, une prime destine compenser cet cart est verse. Pour certains pays, une prime de difficult de vie est ajoute. Pour ce qui est limpt sur le revenu, Auchan prend en charge le surcot. Il garantit par ailleurs ses expatris un niveau de protection sociale et mdicale au moins quivalent ce quils connaissaient dans leur pays. Pour finir, le ncessaire est bien sr fait pour assurer la continuit en matire de retraite. Les objectifs fondamentaux de la direction des ressources humaines du groupe sont donc promouvoir une politique humaine ambitieuse et cohrente linternational, soutenir lexpansion du groupe dans le monde et optimiser les comptences humaines et managriales. Pour cela, elle a labor une politique de la gestion de la mobilit et dexpatriation attractive et comptitive dans un contexte de concurrence mondiale. Cette politique doit permettre un traitement quitable et cohrent et inciter les collaborateurs sexpatrier. La gestion des expatris Les expatris sont grs par le service RH du groupe qui entretient des relations serres avec eux Les expatris ont un contrat de dtachement et sont toujours salaris de Auchan France. Professionnellement, ils sont rattachs au service ressources humaines du pays de dpart qui fixe les objectifs. Le service RH du groupe fait linterface entre le pays dorigine et le pays de dpart et vrifie que lexpatriation se passe bien. Bien grer le dpart pour bien grer le retour Le principe nest pas de parti pour partir, mais de sexpatrier pour rpondre un besoin dun nouveau pays dans le cadre dun plan de carrire cohrent. On pense donc dj au retour avant de penser au retour. Les enjeux : Avoir dans chaque pays une quipe dexpatris qui correspond par sa composition et ses comptences aux besoins, la stratgie et aux politiques de lentreprise. Etre en mesure de favoriser la russite du retour de chaque expatri dans son pays dorigine. Les objectifs : Tout dabord, lobjectif est de vrifier rgulirement lvolution de chaque expatri par rapport au poste qui lui est confi en tenant compte : Ses rsultats quantitatifs et qualitatifs Son apport, sa valeur ajoute Son volution personnelle et professionnelle par rapport au dveloppement du pays et ses besoins Ensuite Auchan se veut daccompagner ds le dpart la carrire des expatris et de prparer leur retour avec anticipation, srnit et efficacit de faon : Prendre en compte leur russite managriale et organisationnelle Les fidliser Valoriser les carrires internationales Faciliter linternationalisation de lentreprise

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Permettre la rinsertion positive de ceux dont le retour est difficile Pour finir, Auchan veut pouvoir apporter des rponses adaptes aux besoins des diffrents pays en fonction des ressources locales et internationales dont elle dispose. Les moyens : Pour pouvoir atteindre ses diffrents objectifs, Auchan met en place un ensemble de moyens destins suivre lvolution des expatris. 1- Etat de suivi des expatris : Ldition est bimestrielle (le 1r de chaque mois pair) et est destin aux DRH du pays daccueil et aux DRH du groupe. Il donne la situation prcise des effectifs des expatris. Les tats de suivi comprennent les lments suivants : nom, prnom pays et rgion dorigine pays daffectation date de naissance de lintress(e) anciennet Auchan de linteress(e) date de dpart fonction actuelle date de fin du contrat prvu ce jour

2- Etat de programmation des retours sur 2 ans : Il est important quun tat le plus prcis soit mis 2 fois par an ( le 1r avril et le 1r octobre). De cette faon, la DRH du pays dorigine pourra analyser ses informations et les intgrer dans les plans dembauche et dorganisation. 3- Point annuel de gestion des carrires : Une fois par an, la DRH du groupe fera un point prcis sur tous les expatris avec chaque DRH des pays daccueil. Lors de ce point annuel, il sera aborder le bilan personnel de lexpatri, son bilan professionnel, ses projets dans le pays et ceux dans le pays de retour. Conscutivement aux entretiens dactivit, le DRH du pays daccueil prparera pour chaque expatri un point synthtique sur divers lments. Le retour : Lors du retour, lexpatri peut choisir de travailler entre plusieurs rgions. Il revient au minimum au niveau avant quil ne soit parti et jamais en dessous. Si il est volutif et quil a fait ses preuves, il peut retrouver un niveau plus lev.

Conclusion : En conclusion cette partie consacre la politique internationale dAuchan, on constate qu Auchan na recours lexpatriation quen cas de besoin, elle a pour but deffectuer un transfert de savoir faire et terme, son lobjectif est de recruter lensemble des salaris localement.

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Auchan propose une politique internationale attractive, son but nest pas deffectuer un dpart sans prendre en considration le retour des salaris. Pour que lexpatriation soit un succs aussi bien pour lexpatri, que pour sa famille et lentreprise, Auchan met en place un srie de mesures telles que la prise en compte du projet professionnel de lexpatri, propose un accompagnement financier, matriel et de rmunration, effectue un suivi rgulier de chaque expatri, propose des solutions pour le conjoint et effectue une politique de gestion des retours. On peut donc dire quAuchan met tout en uvre pour encourager les salaris sexpatrier en proposant un ensemble davantages.

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CONCLUSION GENERALE
Lors de limplantation dune filiale ltranger, le management interculturel est un problme central. Les expatri reprsentent un moyen de mise en place du management. Ils en sont les acteurs. De plus, le manager international a un rle essentiel dans le bon droulement de lactivit internationale. Il doit avoir une capacit dadaptation, douverture desprit, et possder un bon niveau de langues, et si possible, une certaine exprience internationale. Cest pour cette raison que le processus de recrutement est trs important. Les expatris constituent donc un pilier essentiel dans le management interculturel. Le but du management interculturel est dassurer le transfert de savoirs, de savoir-faire dune part, et duniformiser la culture dentreprise et le mode de gestion et de management. En effet, lexpatriation lie linternationalisation offre la possibilit de garder lidentit de lentreprise tout en permettant la collaboration de personnes de culture diffrente : points de vue diffrents, ouverture desprit, fin des prjugs sur les cultures . Les entreprises souhaitant sinternationaliser doivent mettre en place une politique attractive concernant la mobilit internationale et mettre en place des mesures afin dinciter leurs collaborateurs lexpatriation.

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Bibliographie
Articles : Auchan sinstalle en Russie Le Figaro conomie 2002 La grande distribution investit la Russie Le Figaro conomie 2002 Auchan dveloppe son implantation internationale La Tribune 2002 Quand les filiales reprennent linitiative Les Echos 2002 Donner aux managers une envergure mondiale Les Echos 2002 Lentreprise europenne : grer la diversit culturelle Les Echos 2002 Carrefour, transmettre la culture du groupe Les Echos 2002 Livres : Evalde Mutabazi, Yochanan Altman, Audrey Klesta, Philippe Poirson Management des ressources humaines linternational Valrie Boronad, Frdric Didierlaurent, Laure Lavorata, Martine Massobie-Franois, Elisabeth Poulain Commerce international, marketing et ngociation Marc Bosche La management interculturel Benot Thry Manager dans la diversit culturelle Philippe Hermel Management europen et International D. Biget Management interculturel C. Pasco-Berho Marketing international Bareleir, Duboin, Duphil, Gvaudan-Contal, Grataloup, Kuhn, Paveau, Sarhan Pratique du commerce international

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ANNEXES
QUESTIONNAIRE DESTINE A AUCHAN

1. Pouvez vous donner votre dfinition du management interculturel ? 2. Quel est pour vous le profil type du manager international ? (qualits, comptences) 3. Comment recrutez vous vos managers internationaux ? (candidatures internes, externes) 4. Quels sont vos critres de recrutement ? (exprience obligatoire linternational ?) 5. Comment se prpare le dpart du manager international ? (relations avec le conjoint, les enfants ; entretiens) 6. Comment est accompagn le manager international lorsquil est ltranger ? A t-il de nombreuses relations avec le sige ? (a t-il un parrain, des entretien avec ses dirigeants dorigine ?) 7. Le manager part-il seul ou avec une quipe de cadres ou demploys ? 8. Comment est gr le retour du manager et de sa famille ? 9. Comment est valoris le travail du manager international ? 10. Comment se passe la communication internationale du groupe ? (sminaires, Intranet) 11. Comment grer la culture dentreprise ? Quelle est celle dAuchan ? Y a t-il une culture commune aux diffrentes filiales ? (Charte ?) 12. Comment la maison mre peut elle garder son identit ltranger ? 13. La socit mre laisse t-elle une marge de man uvre ses managers internationaux ou est-elle trs prsente dans la gestion des filiales ? 14. Comment est contrl le travail des managers internationaux ? (systme dvaluation ?) 15. Quels sont les facteurs dchec de lexpatriation ? 16. A votre avis, quels sont les apports dune collaboration entre personnes de culture diffrente ? 17. Combien de salaris en poste ltranger grez-vous ? 18. Ce nombre est-il en volution ? 19. Quelle est la dure moyenne des missions ? 20. Quels sont majoritairement les objectifs de mission ? 21. Rencontrez-vous des difficults dans le recrutement des candidats lexpatriation ? 22. Faites-vous des estimations budgtaires avant de prendre la dcision denvoyer quelquun en mission ? 23. Le cot de lexpatriation du candidat va-t-il peser dans sa slection ? 24. Faites-vous de loptimisation fiscale quand vous tablissez vos contrats dexpatris ? 25. Faute de budget, certains avantages ou formations dispenses auparavant ont-ils disparus o t rduits ?

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