G16604

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Departamento de Ciencias Administrativas Seccin Organizacin de Empresas
Prcticum 1
Gua didctica 6 crditos
Titulaciones Ingeniero en Administracin de Empresas Ingeniero en Administracin y Gestin Pblica
Ciclo
VI
Autora:
Econ. Diana Espinoza Torres
Asesora virtual: www.utpl.edu.ec
Gua didctica Diana Espinoza Torres UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
PRCTICUM 1
CC Ecuador 3.0 By NC ND
Diagramacin, diseo e impresin: EDILOJA Ca. Ltda. Telefax: 593-7-2611418 San Cayetano Alto s/n www.ediloja.com.ec edilojainfo@ediloja.com.ec Loja-Ecuador Primera edicin Segunda reimpresin ISBN-978-9942-08-191-9
Esta versin impresa ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento -no comercial- sin obras derivadas; ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
Octubre, 2013
2. ndice
3. Introduccin ................................................................................................................................. 4. Bibliografa .................................................................................................................................. 5. Orientaciones generales para el estudio............................................................ 6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias ..
PRIMER BIMESTRE 6.1 6.2 6.3 6.4 Competencias genricas .......................................................................................................... Planificacin para el trabajo del alumno ........................................................................... Sistema de evaluacin se asignatura (primero y segundo bimestre)............................ Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias ..................................
9 9 11 12 5 6
4.1 Bsica ......................................................................................................................................... 6 4.2 Complementaria ........................................................................................................................ 6

7 9
ANLISIS DE CASOS DESCRIPCIN Y PROCESO. .......................................................................................... 12
Caso 1: Ernesto Kruger ........................................................................................................................ 13 Caso 2: Banchis ................................................................................................................................... 19 SEGUNDO BIMESTRE 6.5 Competencias genricas .......................................................................................................... 25 6.6 Planificacin para el trabajo del alumno ........................................................................... 25 6.7 Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias .................................. 26
ANLISIS DE CASOS DESCRIPCIN Y PROCESO .......................................................................................... 26
Caso 3: La Fabril S.A............................................................................................................................ 26 Caso 4: Rita Cobo Cia.Ltda.................................................................................................................. 34
7. Glosario ........................................................................................................................................... 44 8. Anexos ............................................................................................................................................. 46
PRELIMINARES
Gua didctica: Prcticum I
3. Introduccin
Estimados(as) estudiantes bienvenidos(as) a este nuevo perodo acadmico, el Practicum I que corresponde al programa de la Escuela de Administracin de Empresas, est dirigido a los estudiantes de sexto ciclo de la Modalidad a Distancia de la UTPL, con una valoracin de 6 crditos. Con la aplicacin del Practicum I se pretende dar cumplimiento al objetivo del sistema de estudios basado en competencias, que es infundir en los estudiantes el saber ser, saber conocer y saber hacer, de tal forma que estn profesionalmente preparados para enfrentar los nuevos retos de un mundo dinamizado y sobre todo sean capaces de generar nuevas estrategias y oportunidades de crecimiento empresarial que sin lugar a duda redundarn en mejores condiciones de vida para los diferentes sectores sociales. Con el desarrollo del Practicum I usted podr trasladar sus conocimientos tericos a la prctica a travs del anlisis de casos, que le permitirn conocer diferentes escenarios y dar solucin a las actividades que da a da se enfrentan las empresas y sus administradores, en funcin de las competencias adquiridas por usted hasta este momento en su carrera universitaria. La metodologa de estudios en base a casos se caracteriza por: experimentar situaciones reales de empresas reales, desarrollo de problemas no estructurados. Adems que permite el desarrollo de habilidades analticas, de decisin, practicidad, comunicativas, creativas, de escritura y ticas. En el primer bimestre y segundo bimestre se propondrn cuatro casos, dos en cada bimestre, para que usted realice su anlisis y de solucin. Le invito a poner todo su esfuerzo, est es una de las primeras oportunidades que usted tiene para integrar todo el conocimiento adquirido a los largo de su carrera universitaria e implementarlo, tenga presente que como administradores de empresas necesitamos conocer las situaciones del entorno y reunir la informacin adecuada para proponer las mejores soluciones para el xito de la empresa. Recuerde que usted contar con el apoyo de su tutor principal quin guiar y evaluar las actividades que usted realice, a fin de que el aprendizaje mediante la prctica logre sus objetivos.
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Catlica de Loja
PRELIMINARES
4. Bibliografa
4.1 Bsica
Espinoza Torres D. (2011). Gua del Practicum I. Loja - Ecuador: Editorial UTPL. La Gua Didctica del Practicum I es una herramienta que contiene la informacin necesaria para que usted pueda lograr un aprendizaje significativo a travs de la prctica, informa sobre las actividades que paso a paso debe desarrollar en el transcurso del ciclo acadmico, a fin de alcanzar las competencias necesarias.
4.2 Complementaria
Usted puede utilizar como bibliografa complementaria, los textos bsicos que ha utilizado en cada una de las materias cursadas hasta el momento en su carrera universitaria, adems tenga presente que el internet constituye una herramienta muy importante que le servir en gran medida para fortalecer sus conocimientos y respaldar su anlisis.
PRELIMINARES
5. Orientaciones generales para el estudio

Como usted ya conoce el estudio a distancia es un proceso de aprendizaje propio, lo cual implica ser disciplinado y persistente; por lo que me permito ofrecerle algunas recomendaciones que seguro le ayudarn en el desarrollo de las actividades propuestas en el Practicum I. Recuerde que el material principal con el que se trabajar en el presente ciclo acadmico es la gua didctica del Practicum I. Es importante que conozca que la evaluacin se realizar de la siguiente forma: cada caso tendr una valoracin de 10 puntos y por bimestre tendr que obtener un puntaje mnimo de 14 puntos sobre 20 para aprobar. Usted entregar las soluciones a los casos en las fechas previstas para la presentacin de los trabajos a distancia, mediante el EVA. Adems, es recomendable que elija un lugar tranquilo y bien iluminado para el anlisis de los casos y las lecturas adicionales necesarias para lograr las soluciones adecuadas. Se considera primordial que en primera instancia, realice una lectura rpida de cada caso propuesto en la gua, y seguidamente contine con la lectura comprensiva y analtica de tal manera que pueda asimilar las partes esenciales, esforzndose en la abstraccin e interconsulta. Subraye las frases o prrafos que considere nuevos o relevantes le ayudar a una mejor comprensin, es importante apoyarse en textos o diccionarios que puedan aclarar sus dudas. Es conveniente llevar un cuaderno de apuntes que le servir para llegar a sus propias conclusiones y elaborar alternativas de soluciones. Revise los formatos que se exponen en la gua didctica para la presentacin de los resultados de cada caso analizado. En caso de que tenga dudas o inquietudes, recuerde que puede consultar a su profesor tutor por medio del correo electrnico, telfono o el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA). Ingrese al EVA semanalmente, all encontrar informacin que le ser de gran ayuda. La interaccin activa y dinmica con sus compaeros, su tutor, o las personas de su entorno con experiencia en el tema pueden aportar y enriquecer su criterio, por lo tanto escriba, participe, escuche, hable y pregunte, a travs del EVA, correo electrnico, telfono. Tenga presente que el trabajo debe ser continuo a lo largo del bimestre. Revise la Planificacin para el trabajo del alumno, este cuadro le permitir tener una perspectiva global del Practicum I, pues all se encuentran las competencias genricas, competencias especficas e indicadores de logro, as mismo puede revisar las actividades a desarrollarse y el tiempo estimado de estudio.
PRELIMINARES
Finalmente, es necesario que analice el apartado Sistema de evaluacin, en el que podr revisar las actitudes, habilidades y conocimientos que sern evaluados. Este cuadro es tanto para el primer bimestre como para el segundo.
Espero que todas y cada una de estas recomendaciones contribuyan a un aprendizaje exitoso de la asignatura, la misma que constituye un peldao ms en el logro de su profesionalizacin.
PRIMER BIMESTRE
6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias
PRIMER BIMESTRE
6.1 Competencias genricas
Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin procedente de fuentes diversas. Capacidad crtica y autocrtica..
6.2 Planificacin para el trabajo del alumno

COMPETENCIAS ESPECFICAS Capacidad para analizar, sintetizar y resolver problemas suscitados en el entorno empresarial. Integracin de los conocimientos tericos a la prctica. Caso 2: Banchis Capacidad de razonamiento y toma de decisiones. Solucin del caso 2: Formato de anlisis y de preguntas. Anexo 1 Redactar el anlisis y responder a las interrogantes planteadas para cada caso utilizado para ello los formatos y especificaciones propuestas en la gua didctica. Investigar y analizar la bibliografa necesaria para dar solucin a los casos presentados. Aplicar los procesos para el anlisis de casos Solucin del caso 1: Formato de anlisis y preguntas. INDICADORES DE LOGRO DE APRENDIZAJE Analiza los casos propuestos y presenta soluciones mediante un informe de resultados. Caso 1: Ernesto Kruger Revisar y analizar detenidamente los casos 1 y 2 propuestos en la gua didctica correspondientes al primer bimestre. 24 horas de interaccin, con tutor, compaeros y entorno para la resolucin (por cada semana) CONTENIDOS Unidades/Temas Anlisis de casos Descripcin y proceso. Revisar la descripcin del ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Leer comprensivamente la gua didctica del Practicum I. 8 horas de lectura comprensiva, investigacin y 8 horas de anlisis y redaccin. proceso para anlisis de casos. 20 horas de CRONOGRAMA ORIENTATIVO Tiempo estimado Semana 1- 6 :

Preparacin y entrega de informe de acuerdo a los
PRIMER BIMESTRE
Semana 7 y 8: 16 horas de anlisis y redaccin y 8 horas de interaccin (por cada semana).
parmetros establecidos y a los formatos de presentacin.
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PRIMER BIMESTRE
6.3 Sistema de evaluacin de la asignatura (Primero y segundo bimestre)

Formas de evaluacin 1. Heteroevaluacin Informe de anlisis Competencias: Criterios Actitudes Comportamiento tico Cumplimiento, puntualidad y responsabilidad Esfuerzo e inters en los trabajos Respeto a las personas y a las normas de comunicacin Creatividad e iniciativa Contribucin en el trabajo colaborativo y de equipo Presentacin, orden y ortografa Emite juicios de valor argumentadamente Dominio del contenido Conocimiento Investigacin (cita fuentes de consulta) Aporta con criterios y soluciones Anlisis y redaccin de las soluciones Porcentaje Puntaje Total x x x x x x 100% 20 X X Participacin mediante el EVA y con el entorno Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70% *El informe de anlisis de casos debe desarrollarlo y entregarlo en su respectivo Centro Universitario o mediante el EVA, hasta la fecha mxima de entrega de los trabajos a distancia. x de casos y soluciones * x x x X X X X X X X X 2. Coevaluacin
Habilidad
Seor Estudiante:
Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa es principalmente formativa.
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PRIMER BIMESTRE
6.4 Orientaciones especcas para el aprendizaje por competencias

Estimado(a) estudiante, como se ha planificado para este Practicum, a continuacin se realizar la presentacin de los casos y los formatos que usted podr llenar para dar respuesta a los mismos, al momento de realizar la presentacin deber entregar todos los formatos de respuesta llenos. Es importante que tenga presente que los casos expuestos son problemas no estructurados, es decir que no tienen una estructura definida y que no se refiere a problemas de orden cientfico, por lo tanto se debe seguir una secuencia para el aprendizaje, que consiste en 3 pasos: Estudio personal. Consulta e interrelacin con el entorno. Intercambio de conocimientos con tutor y compaeros.
Los casos que usted deber resolver integran conocimientos de las asignaturas que hasta el momento usted ha estudiado, por lo tanto englobaran dependiendo del caso temas de emprendimiento, administracin, finanzas, desarrollo organizacional, produccin, entre otros. 6.4.1 ANLISIS DE CASOS Seor estudiante, a continuacin se presenta una breve definicin del anlisis de casos, as como el proceso recomendado que usted debe llevar para que realice su estudio y de las soluciones adecuadas. Un caso es la descripcin de una situacin autntica donde se presenta o puede presentarse uno o varios problemas con toda su complejidad y riqueza de matices tal cual en la vida real (Garca del Junco, Casanueva, Ganaza y otros, 1998). Los casos incorporan situaciones de la realidad donde usted debe: diagnosticar, tomar decisiones, implementar estrategias o dar soluciones, las mismas que sern sustentadas bajo la informacin presentada en la redaccin del caso. Garca del Junco y Caadas 1993, proponen algunas actividades prcticas sobre el proceso que el estudiante debe seguir al momento de resolver un caso: 1. Concebir el caso como un sistema equifinal; todo tiene un sentido, aun en aparente desorden, pues se orienta hacia un fin. Hacerse las preguntas clave para intentar localizar la informacin necesaria. Reflexionar las posibles soluciones, y cuales son por tanto sus consecuencias. Disear principios conceptuales que solucionen el caso, con objeto de que aquellos puedan ser vlidos para situaciones anlogas.
2. 3. 4.
Aplicando los procesos antes descritos, le invito estimado estudiante para que iniciemos con el anlisis de casos, considere para su estudio la planificacin propuesta para el alumno.
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PRIMER BIMESTRE

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6.4.2 CASO 1: ERNESTO KRUGER
Ernesto Kruger, joven Ingeniero en Electrnica y Control, casado y con su primer hijo en camino, trabajaba en la empresa de tecnologa Maint en Quito y se preguntaba si sus ingresos en su actual empleo seran suficientes para enfrentar la nueva responsabilidad familiar o, si era hora de emprender su propia empresa con los ahorros reunidos en aos anteriores. HISTORIA PERSONAL Ernesto Kruger tuvo desde su infancia dificultades econmicas propias de un hogar constituido solo por la madre, sin embargo siempre mantuvo una visin optimista de la vida que le permiti ser el mejor estudiante en sus aos escolares. Al graduarse en 1986, ingres a la Escuela Politcnica Nacional gracias a una beca obtenida por su buen desempeo estudiantil. Sigui la carrera de Electrnica y Control y lleg a ser auxiliar de laboratorio, lo que significaba no solo un alivio para un estudiante de recursos modestos, sino tambin un reconocimiento por sus buenas notas. Alternaba sus estudios con el dictado de clases particulares que le ayudaban a cubrir sus gastos universitarios y a mantener a su madre. Para l, la difcil situacin econmica que le toc vivir no era un obstculo, sino una oportunidad para desarrollar todas sus capacidades. LA PRIMERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Ernesto aprovechaba sus vacaciones estudiantiles pasando en casas de sus compaeros de provincia. En octubre de 1991, se encontraba en la poblacin costera de San Vicente en Manab, conversando con la familia de uno de sus amigos. Le llamaron la atencin unos costales con pescados y mariscos que los habitantes de la casa iban a mandar por tierra hacia la capital. De inmediato pens que la compra de mariscos, su transporte inmediato y la entrega directa a sus consumidores en un barrio del sector norte de Quito, era una excelente oportunidad de ganar algn dinero con muy poco capital. Para proveerse directamente de los pescadores de San Vicente, contrat a un joven del lugar, que como su lugarteniente le ayud a reconocer la calidad de los productos y a preparar los envos. Ernesto deba faltar a clase todos los viernes para traer los mariscos en transporte terrestre, luego realizar la entrega temprano en la maana del sbado proveyendo a los consumidores de un producto fresco y a un precio cmodo. La constancia de Ernesto logr que el reducido capital inicial, que no lleg a los doscientos mil sucres, se multiplicara. La reinversin de la ganancia y el convertir a su ayudante en su socio, le permitieron incrementar los rendimientos. A un ao de terminar su carrera, en el 92, Ernesto consider que era hora de dejar los viajes por el pas y poner en prctica lo que haba aprendido durante su formacin universitaria, y entreg su negocio de mariscos a su joven socio. Ernesto haba acumulado casi 3500.000 sucres que quera usar para sus futuros proyectos comerciales encaminados a enfocarse en sus sueos.
1 Caso preparado por Ing. Fausto Vinicio Reinoso Jurado MBA., profesor principal del Departamento de Gestin Econmica, Tecnolgica y del Desarrollo DEGETED, Escuela Politcnica Nacional EPN Quito, Ecuador, para servir de base de discusin en clase (EPN y SEAFE, 2005).
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PRIMER BIMESTRE
Por esta misma poca, Ernesto conoce a Miguel Rivera, un experto en informtica que trabajaba en FIRMESA, y quien le da la idea de formar algn da su propia empresa como Kruger y Asociados. EXPERIENCIA PROFESIONAL Ernesto se gradu de Ingeniero a inicios de 1993, y empez a golpear puertas de empresas quiteas en busca de contratos de mantenimiento y reparacin electrnicas. Con satisfaccin factur su primer trabajo, y se dio cuenta entonces de que no contaba con la suficiente experiencia en el campo de la computacin en el que incursionaba; as que decidi mejorar y practicar sus habilidades profesionales trabajando como empleado en una empresa de la misma lnea. En estas circunstancias acudi al llamado de profesionales para trabajar en la sucursal principal de una empresa recin formada en Quito, denominada Maint, y cuya matriz estaba en la ciudad de Guayaquil. Fue contratado en seguida. All, adquiri durante un poco ms de un ao de trabajo y con mucha dedicacin la experiencia necesaria tanto en la lnea de mantenimiento del hardware de computadoras personales, como en la instalacin de distinto tipo de software. Los servicios tcnicos de Maint en aquel tiempo comprendan: Soporte y mantenimiento de sistemas, Mainframe 4s400, Redes departamentales, Base de datos y, Mensajera electrnica.
Adems, como otra actividad de la empresa, estaba la venta de equipos personales de computacin (PC), y a pesar de ser una empresa con un reducido nmero de personal tcnico, entre sus principales clientes se encontraban varias de las empresas medianas y grandes del pas como: Banco del Pacfico, Filanbanco, Banco de Guayaquil, Banco Pichincha, Jabonera Guayaquil y Colgate.
Ernesto consideraba su trabajo en Maint como una escuela dura pero efectiva para adquirir experiencia, y dedic el tiempo necesario para instruirse pacientemente en aspectos tecnolgicos que no haba conocido en sus estudios politcnicos. Adems de su trabajo dentro de Maint, Ernesto realizaba por su propia cuenta y en su tiempo libre, diversos trabajos profesionales, generalmente de montos reducidos, pensando siempre en incrementar sus ahorros. Rpidamente lleg a conocer el mercado; saba que en esa poca eran pocos los expertos que en la ciudad dominaban los paquetes de software empresariales, y que la mayora de aquellos trabajaban en las sucursales locales de empresas transnacionales, otros en empresas medianas nacionales y los restantes en las grandes organizaciones estatales.
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PRIMER BIMESTRE
Ernesto conoca a la mayora de los expertos tcnicos en computacin, y crea saber que muchas empresas medianas y grandes de la capital necesitaban tcnicos experimentados debido al inminente paso hacia la automatizacin de sus diferentes operaciones, el continuo mantenimiento de sus sistemas informticos al nivel de sistemas operativos, de mensajera y de sus sistemas administrativos. Estaba seguro de que adems de sus conocimientos en electrnica, estaba un mundo complementario y fascinante en la actividad tcnica de la programacin, cuyos lenguajes aprendi rpidamente motivado por que amaba lo que haca. Despus de todo, su norma profesional haba sido siempre la de entregar lo mejor de su conocimiento y experiencia, y cumplir a tiempo con las demandas de los clientes. LA SITUACIN PERSONAL A FINALES DE 1993 Antes de 1993, Ernesto Kruger haba amasado un capital forjado en una variedad de negocios que comprendieron desde clases para estudiantes de secundaria y de universidad, comercializacin de mariscos, soporte tcnico en computacin bsica hasta trabajos de implementacin de sistemas administrativos. A finales de 1993, Ernesto est ya casado y a punto de ser padre de familia por primera vez, y con un sueldo promedio que en valores redondos era de dos veces la canasta bsica familiar, incluidos los beneficios de ley.2 DECISIN Ernesto Kruger est consciente de que las nuevas responsabilidades familiares implican una inmediata revisin de su estado profesional y econmico. Se pregunta si debera continuar al abrigo de un empleo fijo aunque negociando con los directivos de Maint un aumento salarial, si sera mejor conseguir otro empleo, o si debera arriesgar sus ahorros para iniciar su propia empresa. Ernesto saba que otras empresas competidoras en la venta de computadores personales, haban ampliado sus actividades para incluir el servicio de software aplicado a sistemas automticos de administracin; sin embargo, la empresa Maint, en poco tiempo se haba asegurado una cartera slida de clientes y era conocida entre las empresas de su sector, tanto en la capital como en Guayaquil. En definitiva, observaba que pese a la crisis, el sector relacionado con la computacin, contaba con nuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la baja de las tasas de rendimiento. Sin embargo, el sector tena utilidades que permitan incluso crecer si se manejaban bien las operaciones; sus clientes le comentaban con frecuencia la pobre calidad del servicio de algunas empresas del negocio informtico. Su empleo a la fecha era seguro. Tena suficiente trabajo que justificara su puesto, e incluso tena suficiente tiempo para realizar por su propia cuenta actividades profesionales que le reportaban ingresos adicionales. Ernesto Kruger pensaba, adems, que por su dedicacin y trabajo profesional se haba ganado de sobra un incremento en su remuneracin; as, pens exponer sus argumentos al responsable de la ,esperando conseguir un incremento a valores prximos al milln seis cientos mil sucres para inicios de 19943.
2 Al ltimo trimestre del ao 1993, la canasta bsica familiar estaba por los 640 mil sucres y a finales del primer trimestre de 1994 se situaba por los 700 mil sucres. Fuente: Guzmn, Marco Antonio: Ecuador, la hora trgica, Corporacin Editora Nacional, Quito, 2000 3 Al ltimo trimestre de 1993 el tipo de cambio rondaba los 1700 sucres por dlar ; ya a finales del primer trimestre de 1994 el tipo de cambio rondaba los 1800 sucres por dlar. Fuente: Brito Vanesa, Dolarizacin: tanque de oxgeno para Mahuad, revista Gestin, Julio 1999.
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PRIMER BIMESTRE
Por otro lado, como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un gran conocimiento y experiencia en el manejo de software administrativo, saba que se poda colocar con un mejor salario en otra empresa, ya que era conocido en el mercado de la competencia; adems, el mercado de la demanda de los servicios informticos estaba abrindose, y en respuesta se creaban nuevas empresas, algunas de las cuales presentaban incentivos como viajes de capacitacin y posibilidad de hacer carrera en las mimas. Por otra parte, pensaba que tambin poda arriesgarse a explotar sus habilidades profesionales adquiridas, movilizando sus ahorros de casi cuatro millones de sucres duramente ganados hasta aquellas fechas, aprovechando ciertas relaciones adquiridas y la disponibilidad de una oficina con un alquiler mdico, situado en un sector del norte de la cuidad. Conoca a los proveedores de equipos de computacin y de software; tena en mente un par de ideas para estructurar su empresa y para contratar personal joven, creativo y comprometido, como un factor clave en su negocio. A finales de 1993, saba que la situacin del pas no era alentadora; que los niveles de desempleo eran del 8,3%, y del subempleo del 48%, que el PIB per cpita apenas alcanzaba los 1300 dlares, que el salario mensual promedio traducido a dlares no pasaba de 81 dlares. Adems, el tipo de cambio continuaba al alza superando los 2.000 sucres por dlar y la devaluacin estaba por el 11% anual, con una deuda pblica que pasaba los 13 mil millones de sucres; y se esperaba la misma situacin, o peor para los prximos aos4. Ernesto Kruger reflexion para tomar una decisin. Tena tres opciones: Poda ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo, hacer carrera como tcnico empleado en la empresa donde desarroll muchas de sus habilidades profesionales, donde tena conocidos y amigos que de seguro no saldran con l de la empresa. Poda cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponer de sus ahorros para mejorar la situacin econmica de su familia. La tercera opcin era emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueo llamado desde 1992 Kruger & asociados, poniendo en juego todo su capital y el futuro de su familia. Se preguntaba si valdra la pena arriesgar el nico capital del que dispona en las condiciones del pas.
4 Fuente: Brito Vanesa, Dolarizacin: tanque de oxgeno para Mahuad, revista Gestin, Julio 1999.
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PRIMER BIMESTRE
SOLUCIN DEL CASO 1 FORMATO PARA EL ANLISIS DEL CASO 1 Nombre: _______________________________________________ Centro: _______________________________________________ Caso: ____________________________________ Fecha: __________________________________ HECHOS PROBLEMAS
INVOLUCRADOS
ANLISIS GENERAL Considere para su anlisis los estudios realizados sobre el perfil del emprendedor ecuatoriano. Profundice en cada uno de los 3 escenarios a los que se enfrenta Kruger, usted en su lugar qu escenario escogera bajo el entorno actual y que estrategias aplicara para consolidar un futuro exitoso y dar seguridad a su familia.
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PRIMER BIMESTRE
PREGUNTAS: 1. De la lectura del caso, qu aptitudes para ser un potencial empresario ha desarrollado Ernesto Kruger?, se dej llevar por las circunstancias o se forj su futuro?. Explique su respuesta. Justifique si Ernesto Kruger tena una actitud emprendedora: Reuna ya los elementos de una capacidad empresarial?, existieron para Ernesto condiciones para emprender?. Elabore el perfil de Ernesto Kruger como un emprendedor, teniendo en cuenta sus condiciones familiares y su personalidad. Cul fue la razn fundamental que le hizo pensar a Ernesto Kruger en un posible cambio de vida?. Presente las ventajas y desventajas de las alternativas que analiz Ernesto Kruger para tomar una decisin, cules seran los factores de xito y de riesgo que asumira en el caso de emprender su propia empresa?. Liste las actividades que durante su vida adulta fue realizando Ernesto Kruger para obtener un capital semilla.
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6.4.3 CASO 2: BANCHIS5 En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibi el reporte de ventas de su empresa fabricante de snacks6. Al igual que en aos anteriores, stas haban subido en la sierra, donde estaba ubicada la fbrica, y se mantenan en la costa donde su principal competidor prevaleca. La empresa estaba ubicada en el Valle de los Chillos7, en donde tambin vivan la mayora de sus empleados. Los productos se comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se haba originado al unir las palabras Banana y Chifle8, siendo estos ltimos su producto central. ANTECEDENTES En 1989, La familia Proao Almeida inici el negocio en el Barrio La Floresta. La madre puso una cafetera en el garaje de la casa, para atender a los funcionarios de la oficina del correo que se haba inaugurado. Para elaborar los primeros chifles, usaban un racimo de pltano semanal que equivala a unos 10 Kg.; el tipo de pltano no era el tradicional y le daba a los chifles un sabor especial que atraa cada vez ms clientes. Un ao ms tarde, atendan a dos colegios y dos supermercados de la ciudad. La produccin de los chifles todava era artesanal y procesaban 10 racimos de pltano verde por semana. Hasta entonces, el producto se distribua en fundas sin marca, y los amigos de la familia sugirieron algunas mejoras para el negocio. As es como empezaron a sellar las fundas y crearon la marca Green Banana Chifle, que legalmente no fue aceptada por ser un genrico y les motiv a buscar un nuevo nombre. Para 1991, se procesaban 20 racimos semanalmente y continuaban con el negocio en el garaje de la casa. A finales de ese ao, comercializaron su producto en SUPERMAXI, una de las mayores cadenas de supermercados del pas, y aumentaron su produccin a 50 racimos semanales. Para entonces, el padre y dos de sus hijos trabajaban en el negocio. En 1992 el hijo mayor de la familia, Juan Carlos, decidi aportar con parte de un terreno de su propiedad en Fajardo (Valle de los Chillos) y propuso construir una planta grande e instalar la fbrica. Con este cambio, dos aos ms tarde llegaron a procesar hasta 500 racimos semanales. En 1996 procesaban unos 800 racimos semanales y necesitaban de mayor inversin. Buscaron nuevos socios e indagaron sobre programas de financiamiento no tradicional. Para octubre de 1998, el financiamiento que buscaban fue posible a travs de un programa de capital de riesgo9 de Fundacin Esquel10 que, al invertir USD $50.000, pas a ser socia de la empresa. Con la nueva capitalizacin, a finales de ese ao la produccin se haba incrementado a 1000 racimos de pltano verde semanales.
6 Bocaditos salados y crujientes. 7 Al noroccidente de Quito. 8 Bocadito que se obtiene de la fritura del pltano verde. 9 Inversin de capital para el lanzamiento, desarrollo inicial o expansin de un negocio. Provee capital accionario a empresas que no estn listadas en bolsa. Los inversionistas no solo proveen el capital, sino que tambin generan sinergias que permiten mejorar las probabilidades de xito de la nueva compaa. El inversionista se convierte en accionista y participa activamente en el directorio. 10 Organismo internacional de apoyo
5 Este caso ha sido preparado por Lcda. Giovanna Lara, MGCP e Ing. Ana Mara Alds, MBA, miembros del Sistema Ecuatoriano de Apoyo a la Formacin de Emprendedores (SEAFE), para servir como base de discusin. SEAFE (2005).
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PRIMER BIMESTRE
ASPECTOS LEGALES En sus inicios, el negocio se haba constituido de forma legal como PROALME ARTESANIAS; en los siguientes aos, el nmero de socios fue en aumento y el negocio artesanal pas a ser industrial, y naci otra compaa limitada bajo el nombre de PROALME PROPASI. Al asociarse con Fundacin Esquel para incrementar su capital, se constituyeron como una empresa ACP11 hasta el 2003 cuando la empresa negoci las acciones con la Fundacin y volvi a estar en manos de los accionistas originales. ORGANIZACIN PROALME ACP estaba organizada por departamentos: Gerencia General, Finanzas, Control de Calidad y Administracin donde trabajaban cinco personas; Operaciones y Desarrollo que comprendan las reas de Pelado, Fritura, Empacado, Embalaje de productos, Compras, Mantenimiento y Sistemas donde trabajaban treinta y cinco personas; y la Gerencia Comercial que se encargaba de las ventas, el marketing y el servicio al cliente, donde laboraban cinco personas. Los principios y valores que compartan sus colaboradores estaban orientados al mejoramiento continuo y al trabajo en equipo que les permitira alcanzar la misin que se haban propuesto: producir snacks de calidad, que cumplan con las normas de consumo humano, para garantizar la salud y la satisfaccin de los consumidores, utilizando materias primas calificadas. PRODUCTOS La lnea de productos que haba permitido el crecimiento de la empresa, sin lugar a dudas, fue la de los chifles. Sin embargo, con el afn de satisfacer los nuevos gustos y preferencias de sus clientes, a finales de 1994, lanzaron al mercado los chifles de dulce bajo la marca Happy Banchy. En el ao 2000, se incorpor la lnea de productos de yuca12 Yuquitas Banchis; a finales del 2002, ingresaron al mercado los productos Man13 y Habitas14, y en julio del 2004 naci el producto Cueritos Banchis15. Francisco Escudero pensaba que haba que desarrollar nuevos productos, y tampoco descartaba la posibilidad de maquilar algunos mediante alianzas para comercializarlos bajo la marca Banchis, aprovechando el posicionamiento que haban logrado. PRODUCCIN Segn el ltimo reporte de produccin se haban procesado por semana 1500 racimos de pltano verde, 5000 Kg. de yuca, 750 Kg. de man y habas y 250 Kg. de cuero natural. La materia prima agrcola para la elaboracin de los chifles provena de una zona tropical ecuatoriana y el contacto se realizaba directamente con los productores. Aos atrs, haban llegado a adquirir hasta un 80% de la produccin nacional de pltano y esto asegur una buena relacin con los proveedores. Incluso, en algunas ocasiones, la empresa haba asesorado a algunos de ellos para asegurar la calidad de sus insumos.
11 Asociacin o Cuentas en Participacin. Es un contrato en el que dos o ms comerciantes participan en operaciones mercantiles instantneas o sucesivas que debe ejecutar uno de ellos en su solo nombre y bajo su crdito personal, con la responsabilidad de rendir cuentas y dividir con sus asociados las ganancias o prdidas en la proporcin convenida. 12 Planta de tallo arborescente propia de las regiones tropicales de Amrica. 13 Cacahuete. 14 Semilla leguminosa Andina. 15 Bocadito que se elabora con el pellejo (cuero) natural de cerdo.
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La yuca, el man y las habas tambin se compraban directamente a los productores. El cuero de cerdo se importaba de un proveedor en los Estados Unidos a pesar de que su precio era mayor, porque cumpla con los requerimientos de calidad que la empresa haba establecido para la compra de toda su materia prima. Francisco pensaba que la empresa podra producir sus propias materias primas agrcolas en el futuro para asegurar su abastecimiento. Sin embargo, estos mismos procedimientos no iban a ser posibles con las materias industriales como el gas, el aceite y los plsticos, por ser productos muy elaborados. En la bsqueda de la eficiencia y eficacia interna, haban decidido redimensionar la empresa, definir los procesos internos y respaldar la toma de decisiones con el anlisis de ciertos indicadores. Para ello haban implementado un sistema de gestin de la calidad, con base en normas internacionales y adems adoptaron buenas prcticas de manufactura en el proceso de produccin. En el ao 2002, cuando Francisco ingres a la empresa, trabajaban en total 75 personas y la productividad haba alcanzado un ndice de 5 Kg. hora/hombre, pero l pensaba que este nivel poda mejorarse. Al reducir el personal a 45 trabajadores, el ndice de productividad del 2004 haba aumentado a 7Kg. hora/hombre, cercano al ideal establecido de 7,5Kg. hora/hombre. Uno de los procesos de produccin que ms llamaba la atencin era el pelado del pltano que se realizaba manualmente. Las colaboradoras, todas mujeres, haban adquirido rapidez y destreza en esta actividad debido a sus aos de experiencia. En promedio haban cumplido cinco aos en la empresa y eran capaces de pelar individualmente hasta unos 15 Kg. de pltano diariamente. COMPETENCIA El mercado de los snacks era compartido principalmente por INALECSA, una industria de capital ecuatoriano, que produca chifles, snacks de maz, galletas y otros productos de panadera. Otro de sus competidores era FRITOLAY, una empresa multinacional con presencia en ms de 42 pases, cuyo producto principal eran las papas y adems comercializaba snacks de maz, chicharrones y chifles. Tambin existan competidores menores como KUCKER, GENERAL SNACKS y un importante nmero de productores informales. COMERCIALIZACIN El informe anual de ventas revelaba que un 60% de las mismas se hacan en Quito y sus valles, y un 10% en Galpagos y otras Provincias de la sierra norte y centro como Imbabura, Carchi, Tungurahua, Chimborazo y Bolvar. stas ltimas, eran atendidas a travs de 25 distribuidores tercerizados. El 20% de las ventas tenan lugar en dos de las principales provincias de la costa, Guayas y Manab, donde los productos se comercializaban a travs de las cadenas de supermercados nacionales que llevaban el surtido a sus distintos locales. Esto le representaba a la empresa un menor esfuerzo de distribucin de los productos. Unos aos antes, en el 2001, haban incursionado en el mercado italiano, un ao despus entraron en Jamaica y al mercado de autoservicios en Centroamrica. En ese ltimo ao las ventas por exportaciones haban alcanzado un 5%. El restante 5% de las ventas se daba a travs de distintos puntos de imagen, institucionales, telemercadeo y eventos especiales.
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La empresa haba determinado que sus productos se consuman en un 55% por jvenes de 15 a 24 aos de edad, de un nivel socioeconmico medio bajo, medio y alto; por nios y adolescentes (menores de 14 aos) en un 20%; y por adultos (mayores de 25 aos) en un 25%. La relacin precio promedio/kilogramo se haba establecido en 1,75USD para los chifles; en 1,90USD para las yuquitas; y en 2,50USD para los cueritos, habas y man. Francisco Escudero haba realizado un anlisis de los costos y la rentabilidad y concluy que, en las condiciones actuales, no era necesario realizar ningn incremento de precios; ms bien, le llamaban la atencin otras estrategias de promocin que resaltaran las caractersticas alimenticias de sus productos. PROBLEMA DE DECISIN Francisco empezaba su tercer ao al frente de la empresa y la Junta General de Accionistas se reunira en Febrero para conocer el resultado de las ventas anuales. Los socios esperaban analizar con l las nuevas estrategias que propondra para reforzar sus zonas de influencia16, as como los efectos del Tratado de Libre Comercio y las nuevas condiciones que enfrentara el negocio respecto a la competencia. NOTA: En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibi el reporte de ventas. Al igual que en aos anteriores, stas haban subido en la sierra, donde estaba ubicada la fbrica, y se mantenan en la costa donde su principal competidor prevaleca. La empresa estaba ubicada en el Valle de los Chillos, en donde tambin vivan la mayora de sus empleados. Los productos se comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se haba originado al unir las palabras Banana y Chifle, siendo estos ltimos su producto central. Ver anexo 1.
16 Zona geogrfica donde la empresa tiene su mercado.
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SOLUCIN DEL CASO 2 FORMATO PARA EL ANLISIS DEL CASO Nombre: _______________________________________________ Centro: _______________________________________________ Caso: ____________________________________ Fecha: __________________________________
HECHOS PROBLEMAS
INVOLUCRADOS
ANLISIS GENERAL Usted como asesor administrativo de Francisco Escudero debe realizar un anlisis sobre la informacin de ventas del ao y su entorno empresarial, plantear nuevas estrategias para incrementarlas en un mediano plazo y asegurar con ello la buena marcha de la empresa y la satisfaccin de la Junta de Accionistas.
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PREGUNTAS: 1. Analice la informacin de la empresa, si usted fuera Francisco Escudero: a. b. c. d. e. f. 2. Qu hara para incrementar las ventas de la empresa en sus zonas de influencia? Qu decisiones tomara respecto a los productos? Qu alternativas planteara con referencia a los distribuidores? Qu hara de cara a los proveedores de materias primas agrcolas e industriales? Qu acciones tomara en relacin al personal? Plantee estrategias creativas de promocin.
Qu opinin le merece la existencia legal de las tres compaas, y qu decisin tomara al respecto? Identifique las conductas emprendedoras que se observan en la creacin de la empresa.
3.
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6.5 Competencias genricas
Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin procedente de fuentes diversas. Capacidad crtica y autocrtica.
6.6 Planificacin para el trabajo del alumno

COMPETENCIAS ESPECFICAS INDICADORES DE LOGRODE APRENDIZAJE CONTENIDOS Unidades/Temas Anlisis de casos Descripcin y proceso. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Leer comprensivamente la gua didctica del Practicum I. CRONOGRAMA ORIENTATIVO Tiempo estimado Semana 1- 6 : 8 horas de lectura comprensiva, 20 horas de investigacin y 8 horas de anlisis y redaccin. 24 horas de interaccin, con tutor, compaeros y entorno para la resolucin (por cada semana)
Capacidad para Analiza los casos analizar, sintetizar y propuestos y resolver problemas presenta soluciones suscitados en el mediante un entorno empresarial. informe de resultados. Integracin de los conocimientos tericos a la prctica. Capacidad de razonamiento y toma de decisiones.
Caso 3: La Fabril S.A. Revisar la descripcin del proceso para anlisis de casos. Formatos de resolucin del caso 1: Formato de anlisis Revisar y analizar detenidamente los casos 3 y de preguntas. y 4 propuestos en la gua didctica correspondientes Anexo 2 al segundo bimestre. Caso 4: Aplicar los procesos para el anlisis de casos Formatos de resolucin del caso 2: Formato de anlisis Investigar y analizar la bibliografa necesaria para y de preguntas. dar solucin a los casos Anexo 3 presentados. Redactar el anlisis y responder a las interrogantes planteadas para cada caso utilizado para ello los formatos y especificaciones propuestas en la gua didctica.
Preparacin y entrega de Semana 7 y 8: informe de acuerdo a los parmetros establecidos y a 16 horas de anlisis los formatos de presentacin. y redaccin y 8 horas de interaccin (por cada semana).
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6.7 Orientaciones especcas para el aprendizaje por competencias

Estimados estudiantes, para el segundo bimestre se realizar el anlisis de dos casos ms en los cuales usted podr analizar y evaluar las distintas alternativas de decisin en la gestin empresarial, en un ambiente de presin e incertidumbre. As como, reconocer que ciertos problemas mnimos suscitados en las empresas, no son ms que sntomas de los verdaderos problemas que afectan a la empresa en determinadas circunstancias del tiempo. Por lo que le invito a aplicar el proceso de diagnstico antes sealado a los casos que a continuacin se presenta, que le permitir llegar a conclusiones acertadas sobre las que podr proponer alternativas de solucin. 1.3.1 CASO 3: LA FABRIL S. A.17 A finales del mes de julio de 1995, don Carlos Gonzlez Artigas Daz, Presidente Ejecutivo de La Fabril S.A., empresa dedicada a la produccin de aceites y grasas vegetales, se encontraba en su oficina ubicada en Manta evaluando la situacin actual de su empresa y enfrentndose a una difcil decisin estratgica. La Fabril era en ese momento una empresa industrial mediana que deba crecer, para aprovechar la posibilidad de generar economas de escala y aumentar su rentabilidad. Sin embargo, el pas no ofreca la suficiente seguridad econmica como para dar un paso tan arriesgado en ese momento. Si no lo haca y dejaba pasar ms tiempo, la competencia podra sacar provecho de esa situacin y dejarlo fuera de juego. Antecedentes de la organizacin Ramn Gonzlez Artigas fue un prominente empresario espaol radicado en Quito, y un prspero productor textil que, durante la mayor parte de su vida dirigi sus empresas con xito; en su momento fue el dueo de una de las fortunas ms grandes del Ecuador. Sin embargo en 1962, con 66 aos de edad, un mal movimiento financiero y el grave error de no haberse modernizado 18 hicieron que la industria textil de su propiedad saliera del mercado. Don Carlos Gonzlez Artigas Daz tena entonces 17 aos y era el hijo consentido de este gran empresario; estaba acostumbrado a una vida con las obvias comodidades que esta realidad implica, pero de pronto se encontr sin nada y haciendo frente al reto de sacar adelante a su familia. A don Carlos le entr el orgullo familiar. En un primer momento quiso convertirse en un empresario textil y recuperar lo que su padre haba perdido. Para ello, deba emprender algunas otras actividades que le permitieran capitalizarse e involucrarse en ese negocio. Segn su percepcin en la poca, la ciudad de Quito estaba saturada de negocios en varias reas, mientras que otras zonas del pas ofrecan muchas oportunidades: eran literalmente unas minas de oro. As, tom la decisin de mudarse a la provincia de Manab y dedicarse al negocio de comercializacin de productos agrcolas, principalmente higuerilla, algodn, caf y cacao.
17 Este caso ha sido preparado por el Econ. Pedro Snchez Sa, para servir como base de discusin. El caso ha sido elaborado sobre la base de la historia de Carlos Gonzlez Artigas y La Fabril S. A. tomando como base los hechos ocurridos, se han adaptado situaciones con fines didcticos para recrear la realidad de la empresa ( SEAFE, 2004). 18 Palabras de Carlos Gonzlez Artigas Daz
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Don Carlos pas de ser hijo de un rico empresario a un incipiente comerciante. Empez su actividad recorriendo las averiadas carreteras de Manab a bordo de un camin Bedford. Recoga los productos de las haciendas y de los comerciantes de pueblos pequeos y los llevaba a Manta. Dorma dos o tres horas dentro de su camin y segua el viaje. Como l lo relata: pas tres aos sobre el camin19. Poco a poco fue ganando algo de dinero y esto le permiti subsistir y mantener a su familia. En 1967, don Carlos busc una interesante oportunidad. Le propuso a Patricio lvarez Drouet, Presidente Ejecutivo de Industrias Ales, que le arriende los fines de semana una desmotadora de algodn de su empresa que estaba siendo subutilizada. El seor lvarez accedi a conceder este favor al muchacho que recin se iniciaba y que era hijo de su amigo Ramn. Don Carlos trabaj una temporada de cosecha de algodn con la desmotadora de Industrias Ales. Ms tarde, alquil una mquina similar de INALCA, que haba sido propiedad de su padre y se encontraba en poder del IESS, con lo cual increment a grandes niveles la produccin. Luego, con el capital alcanzado, instal su propia planta, y sta lleg a convertirse en la ms grande del pas. Patricio lvarez jams imagin que tres aos despus, aquel muchacho y su pequea empresa La Fabril generaran utilidades mayores a las obtenidas por Ales en la desmotadora de algodn. Con las ganancias recibidas, don Carlos pudo adquirir su primera hacienda en la provincia de Manab. Don Carlos tuvo la posibilidad de venderles algodn a los empresarios textiles ms importantes de la poca: Germnico Pinto de Pintex y Gonzalo Prez de Textiles Ecuador se encontraban entre sus ms importantes clientes. De ah surge otra de las enseanzas de don Carlos: Mantener buenos contactos es fundamental para el xito empresarial20. Don Carlos tena alrededor de 23 aos cuando se enfrent a la decisin que defini el rumbo de su vida. Patricio lvarez haba observado detenidamente su progreso y le hizo una tentadora oferta: un alto cargo ejecutivo dentro de Industrias Ales, con un sper sueldo, de los ms altos en el mercado de la poca, adems de varios beneficios adicionales. Esto sin considerar el estatus que supona ocupar una posicin de ese rango a tan corta edad. Don Carlos estaba indeciso. Su empresa iba bien, pero la seguridad de un alto cargo en una prestigiosa empresa garantizaba ingresos seguros para mantener a su familia. Hizo lo que una buena parte de la gente hace, acudi a su padre en busca de un consejo. Don Ramn le dijo: Tienes la posibilidad de ser un excelente ejecutivo, tengo la seguridad de eso, pero yo siempre so con verte como un gran industrial, dueo de tu propia empresa. Sea cual sea tu decisin, yo te apoyar. Don Carlos medit unos minutos y finalmente tom su decisin. No iba a aceptar la propuesta de Patricio lvarez, eligi el camino del emprendedor, el de hacer crecer su propia empresa. Le comunic la decisin a su padre; a don Ramn se le fueron las lgrimas, abraz a su hijo y le dese mucha suerte en su vida empresarial. Don Carlos se fue por el camino ms arriesgado, pero tambin por el que ms oportunidades de crecimiento y xito le ofreca. Poco tiempo despus de eso surgi una interesante oportunidad. Galo Montao le llam para contarle que en Piura (Per) estaba de venta una planta extractora de aceite de semilla de algodn; nueva y de oferta. Le sugiri que viajara a Lima para ver la mquina.
19 Ibd. 20 Ibd.
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El costo era de $ 1500.000 dlares. Don Carlos no tena esa cantidad de dinero. Galo Montao le dijo que no se preocupara, que s exista la posibilidad de negociar. A don Carlos le qued dando vueltas la idea en la cabeza. l no haba tenido nada que ver con el negocio de los aceites, su lnea era el algodn, pero entrar en el negocio de los aceites era muy tentador, y l saba que sta era una buena oportunidad. Decidi viajar a Piura para ver la mquina en venta. Se contact con el vendedor, un experimentado empresario peruano. Se reuni con l y le hizo una oferta de $200.000 dlares, frente a lo cual obtuvo como respuesta un le vas a ensear a tu padre a hacer hijos. Don Carlos pens que cometi un error al ser tan avispado con aquel experimentado seor. Vale la pena recordar que corra el ao de 1972 y don Carlos tena apenas 27 aos. No se pudo cerrar el negocio en aquella visita, pero don Carlos qued muy entusiasmado con la idea de adquirir la mquina. Sin embargo, segua sin disponer del dinero para comprar la extractora de aceites. Empez a gestionar un crdito en los bancos locales que le permitiera adquirirla y cont con el apoyo de un banquero local. Con dinero en mano, le hizo otra oferta al empresario peruano, esta vez de $300.000 dlares, y asombrosamente cerr el negocio. Haba logrado comprar una mquina por la que le pedan $ 1500.000 dlares en la quinta parte de ese valor! Ahora slo le faltaba un pequeo detalle: conseguir clientes para los aceites que iba a producir. Por esas coincidencias de la vida, Galo Montao ocupaba en ese entonces el cargo de Ministro de Industrias y esa Cartera de Estado asignaba cupos de produccin a las industrias locales. Fue as como don Carlos pudo acceder a un cupo de 5.000 toneladas anuales, para empezar con su fbrica de aceites La Fabril. Don Carlos bautiz su marca de aceite como Sabrosn, a la manteca la llam Sabrosa. Esta empresa empez con una produccin de 6 toneladas de aceite al da y, en la actualidad, da alcanza las 700. La Fabril opt por una estrategia de crecimiento mediante la venta de aceites y grasas especiales al sector industrial, una estrategia que se podra definir de perfil bajo, pero de grandes resultados, un nicho de mercado que las dems industrias de grasas y aceites no haban detectado. A medida que su empresa creca, don Carlos opt por la compra de otras plantas de aceite, para reducir la competencia del mercado. Durante todos sus aos de manejo empresarial, don Carlos ha tenido una posicin clarsima con respecto a las sociedades. Jams le ha gustado entrar en un negocio a medias, peor an con amigos cercanos, y aunque ha tenido algunas experiencias, en ninguna de ellas le ha ido bien. Segn l, cuando uno llega a gritarse con el socio, ya no hay nada que hacer, es mejor venderle la parte de uno, o que l nos venda su parte. Siempre ha tenido una actitud humilde; dice que uno nunca debe creer que sabe de todo. Otra de sus mximas para el xito ha sido: rodearse de gente capaz. Para ello, ha buscado a los mejores ejecutivos y les paga bien, siempre con un sueldo fijo ms un porcentaje variable en funcin de las ventas logradas. As, si la empresa gana, todos ganamos; si pierde, todos perdemos.
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El mensaje principal que don Carlos transmite a las nuevas generaciones es el de tener fe en el pas; a l, esa actitud le ha dado muy buenos resultados y le ha permitido ver oportunidades de negocio donde otros solo vean crisis. Don Carlos jams ha sacado un dlar del pas, todo el dinero que ha ganado lo tiene invertido en el Ecuador. Durante los aos de operacin, don Carlos ha tenido que hacer frente a las ms difciles decisiones empresariales. Para l, las ms delicadas siempre han estado relacionadas con despedir personal de la empresa; sobre todo cuando se ha tratado de gente que llevaba aos en la organizacin y que le ha sido muy leal. Su sentido humano y solidario ha hecho que le sea difcil enfrentar este tipo de situaciones; y stas, muchas veces le han generado costos extras para su empresa. Bajo esta filosofa y actitud empresarial, transcurrieron los aos de La Fabril que se ha convertido en una de las ms grandes del pas dentro de su rama. Se inici en Manta, donde contina sus actividades, como una empresa unipersonal y ahora cuenta con centenares de empleados. Don Carlos, quien hoy se considera un manabita ms, form a su familia en esa ciudad y es ahora su hijo Carlos Gonzlez Artigas Loor quien asumir el reto de gestionar la empresa en el futuro. La encrucijada Para mediados del ao 1995, La Fabril era una empresa mediana que durante los aos anteriores haba generado cuantiosas utilidades, sin embargo, stas empezaban a decrecer. Los gastos por concepto de nmina eran muy altos, pero la capacidad de produccin de la empresa no era lo suficientemente alta con relacin a estos gastos. Por otra parte, los costos de operacin eran muy elevados. Los costos por concepto de luz elctrica y servicios haban subido considerablemente en el pas. Su capacidad de produccin no le permita hacer economas de escala en estos rubros, lo que estaba minando su rentabilidad. En lo que respecta a insumos la situacin era parecida. Los volmenes de compra de insumos que La Fabril manejaba no eran lo suficientemente altos como para tener un fuerte poder de negociacin con los proveedores (de frascos para aceite y tarrinas para manteca, por ejemplo). Ellos haban subido los precios de estos bienes, con su consiguiente efecto sobre los costos de produccin de La Fabril. En lo referente a capacidad de colocacin de produccin, La Fabril tena una fuerza de ventas distribuida en todo el pas, que a criterio de don Carlos, estaba subutilizada y podra ser aprovechada para colocar un mayor volumen de produccin. Al parecer, haba llegado la hora de crecer ms. Segn las palabras de don Carlos: el momento de ser mediana empresa es el ms complicado, no se posee la facilidad de gestin de una empresa pequea, pero tampoco los volmenes de produccin de una empresa grande. A esa etapa hay que pasarla rpido. l saba que deba tomar medidas correctivas si quera que el ritmo de crecimiento de su empresa se mantuviera. Antes de tomar una decisin analiz una serie de alternativas, entre las que se encontraban: a) Adquirir una deuda en un banco local para comprar una planta de propiedad de la competencia. Para ello, deba poner una garanta en el banco equivalente a una buena parte de las 10.000 hectreas de tierra que posea. Para el ao de 1995 las tasas de inters se encontraban al alza. El Ecuador no ofreca la seguridad como para asumir una deuda muy fuerte. Si contrataba el crdito, ste tendra una tasa de inters variable. La Fabril ya tena deudas adquiridas por un
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valor significativo y don Carlos corra el riesgo de que las tasas de inters subieran abruptamente en los aos siguientes. Probablemente, la rentabilidad de la nueva planta adquirida no sera lo suficientemente buena como para pagar el crdito. De producirse esta situacin, lo ms probable era que La Fabril fuera a la quiebra y se repitiera la situacin que aos atrs haba vivido su padre. Por otra parte, si las cosas iban bien con la adquisicin de la nueva planta, podra fcilmente duplicar su volumen de produccin. El incremento en los gastos y costos se dara en una proporcin muy inferior a la del crecimiento en el volumen de produccin. Esto le permitira aumentar la rentabilidad global de la empresa y retomar su acelerado ritmo de crecimiento. La adquisicin de esta planta le permitira aumentar su poder de negociacin con los proveedores, y adems don Carlos debera tomar otra decisin difcil: deba despedir a la plana mayor de ejecutivos de la nueva planta. Su idea era encargar la gestin de la nueva planta a los ejecutivos que l ya tena en su empresa, por lo que no se justificaba mantener el personal de la nueva planta. Como siempre, tener que enfrentar despidos era una situacin incmoda, aunque en este caso los ejecutivos a despedir no pertenecan a su grupo de colaboradores. Si decida no adquirir la nueva planta, don Carlos habra tenido que hacer una reduccin de personal en las plantas que ya posea. Como se dijo, esta idea nunca le agrad, pero en caso extremo estara dispuesto a enfrentarla para salvar su empresa. Por otra parte, tambin deban hacerse cambios administrativos. Esto implicara mover a algunos ejecutivos para que asumieran nuevas funciones que permitieran optimizar el uso del recurso humano. Sin embargo, con esta decisin correra el riesgo de que sus principales ejecutivos no estuvieran de acuerdo con los cambios. Exista la posibilidad de que algunos de sus hombres y mujeres de confianza renunciaran. Exista otra posibilidad. Don Carlos se haba dado cuenta de que la moneda en el Ecuador se haba devaluado considerablemente en los ltimos tiempos y que todo pareca indicar que la situacin a futuro seguira as. Esto representaba una oportunidad interesante. Al devaluarse la moneda, se abran posibilidades de colocar la produccin en pases vecinos y de hacerlo de manera competitiva. A don Carlos le atraa mucho la idea de exportar. Algn tiempo atrs haba hecho gestiones con empresas de Venezuela, Chile y Colombia, pero an no se concretaba nada. Sin embargo, ahora pareca que era el momento de emprender en los mercados internacionales. Arrancar con la exportacin no era nada fcil. De tomar esta decisin, La Fabril deba abrir un departamento de comercio exterior. Esto implicara incurrir en gastos administrativos adicionales, los cuales ya estaban por encima de lo aconsejable. Sin embargo, el hecho de empezar a vender fuera del pas en ese momento poda ser una inversin muy rentable. En lo que respecta a la idea de exportar, don Carlos siempre haba pensado que las pocas de crisis representan una atractiva oportunidad para los negocios, slo basta un poco de creatividad y trabajo duro. La devaluacin de la moneda y la situacin econmica nacional le parecan una mina de oro para explotar. Tambin quedaba la posibilidad de no hacer nada. Es decir, esperar a que las aguas se calmaran, al menos seis meses ms y empezar a actuar a inicios de 1996, una vez analizados los cambios en la economa nacional.
b)
c)
d)
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Don Carlos ya se haba enfrentado a una decisin igual o ms difcil anteriormente, y lo que hizo fue esperar. Por primera vez no haba actuado inmediatamente. No le dio malos resultados, mientras l se qued esperando, los competidores se devoraban entre ellos. Luego de un tiempo, el que mayor ventaja sac fue l. Ahora tal vez podra actuar bajo una estrategia parecida. Don Carlos deba tomar una decisin inmediatamente pues en la siguiente Junta Directiva con sus principales ejecutivos, deba comunicarles la estrategia a seguir. Don Carlos Gonzlez Artigas siempre ha sido un hombre que toma decisiones, y muchas veces han sido drsticas. Sin embargo, en esta ocasin se encontraba en una difcil encrucijada. l nunca ha sido de los que demoran semanas en tomar decisiones. Su perfil siempre ha sido el de un ejecutivo de accin. En aquel da de 1995 deba demostrarlo frente a sus colaboradores.
Problema bsico A finales del mes de julio de 1995, don Carlos Gonzlez Artigas Daz, Presidente Ejecutivo de La Fabril S.A., empresa dedicada a la produccin de aceites y grasas vegetales, se encontraba en su oficina ubicada en Manta evaluando la situacin actual de su empresa y enfrentndose a una difcil decisin estratgica. La Fabril era en ese momento una empresa industrial mediana que deba crecer, para aprovechar la posibilidad de generar economas de escala y aumentar su rentabilidad. Sin embargo, el pas no ofreca la suficiente seguridad econmica como para dar un paso tan arriesgado en ese momento. Si no lo haca y dejaba pasar ms tiempo, la competencia podra sacar provecho de esa situacin y dejarlo fuera de juego. Don Carlos Gonzlez Artigas y su empresa La Fabril se enfrentan al problema habitual de una industria mediana: altos costos de produccin y operacin y baja capacidad de hacer economas de escala. Sabe que debe pasar rpidamente la etapa de empresa mediana y pasar a ser grande, eso le permitira incrementar la rentabilidad y mejorar su poder de negociacin dentro de la industria. Sin embargo, el momento actual no es el ms indicado para dar un paso de ese tipo, y por otro lado, no hacerlo le podra significar perder espacios frente a la competencia y hasta quebrar su negocio. Ver anexo 2.
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SOLUCIN DEL CASO 3 FORMATO PARA EL ANLISIS DEL CASO Nombre: _______________________________________________ Centro: _______________________________________________ Caso: ____________________________________ Fecha: __________________________________ HECHOS PROBLEMAS
INVOLUCRADOS
ANLISIS GENERAL Para su anlisis considere las fuentes de financiamiento actuales que tienen las empresas, y el planteamiento de una cuarta alternativa posible a considerar por parte de la Fabril, que le permita mejorar su rentabilidad y dar seguridad a sus socios.
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PREGUNTAS A DAR SOLUCIN: 1. Con base en los antecedentes proporcionados, elabore un listado de al menos 8 conductas emprendedoras demostradas por don Carlos Gonzlez Artigas, durante su vida empresarial. (P. ej: asume riesgos calculados.) Describa los factores de xito que hicieron de La Fabril una de las ms grandes empresas del pas en su sector. Asuma la posicin del Presidente Ejecutivo. Analice las alternativas planteadas y elabore un listado de pros y contras de los efectos que cada una de ellas podra generar para La Fabril. Con base en la informacin proporcionada y del anlisis realizado, tome una decisin, defina una estrategia y redacte los argumentos que us para adoptarla.
2.
3.
4.
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7.3.2 Caso 4: RITA COBO Ca. Ltda.21 La fbrica de confeccin de prendas Rita Cobo lleva el nombre de su fundadora y gerente general; est ubicada en Quito y produce para el mercado ecuatoriano y norteamericano. A pesar de haber sido, desde sus inicios, una empresa mediana flexible a los cambios del entorno, a diciembre del 2004 no lograba incrementar sus ventas nacionales e incursionar slidamente en el mercado internacional. Antecedentes En 1987 y con 30 aos de edad, Rita Cobo viaj a Estados Unidos en busca de mejores ingresos. Planeaba visitar a su to y proponerle que le prestara una cantidad para iniciar un pequeo negocio de comercializacin de mercadera en Ecuador; su to, entusiasmado con la idea le prest 6.000 dlares. Ese sera el capital inicial con el que compr ropa para mujer para venderla en las boutiques de la capital. Cuando regres al Ecuador, no tena un solo cliente, ni siquiera contactos por donde empezar; as que se acerc a los distintos locales comerciales para mostrar a sus propietarios lo que haba trado. Durante esta primera etapa, su principal dificultad consista en efectuar los cobros pues sus clientes le ponan todo tipo de trabas; por ejemplo, se dio cuenta de que si no reciba la mercadera que sus clientes no podan vender, terminara sin ver un centavo de su inversin. Al mismo tiempo, comercializaba en reuniones de personas conocidas productos de Esvarosqui (bisutera y figuras al por mayor). Sus amigos, impresionados por la diligencia y habilidad con que Rita venda, no podan reconocer en aquella mujer decidida, a la muchachita vaga y descuidada con quien asistieron al colegio. En aquel tiempo, Rita tuvo la oportunidad de comercializar ropa para nio. Ella haba observado la alta demanda de este segmento del mercado y decidi comprar su primer negocio: un almacn de ropa para nia, ubicado en la calle Pez y Ramrez Dvalos que costaba 1200.000 sucres22. En ese momento, Rita no tena ahorros para pagar la entrada de la compra, pero la vendedora le concedi un crdito por el 100% del valor total a 6 meses plazo; que sera respaldado por el total de las prendas que se encontraban exhibidas y en inventario. Rita se arriesg y logr pagar el prstamo con el dinero producido por el mismo negocio en el tiempo acordado. Lleg a comercializar hasta en 5 almacenes, pero eso s, siempre pendiente de que fueran negocios con clientela establecida. En casi todos los almacenes, con excepcin del que estaba ubicado en el centro comercial El Unicornio, vendi ropa de su fbrica y ropa nacional e internacional de marca. Cuando adquiri el local de El Unicornio todava no tena la fbrica, ah venda solamente ropa para nios. En el centro comercial Quicentro tena dos almacenes donde venda ropa para nias y nios; uno de los locales se llamaba KIDS con ropa para bebs, nias y nios de hasta 12 aos; y, el otro se llamaba MAMINA con ropa para nias y nios de 4 a 14 aos. En el centro comercial El Bosque venda ropa para mujer y nias; mientras que en El Caracol23 venda nicamente ropa para nio. Algunos de stos locales fueron arrendados y otros adquiridos sin necesidad de capital ya que los propios dueos concedieron crdito a Rita, porque conocan sus sorprendentes habilidades de vendedora24.
21 Este caso ha sido preparado por la Econ. Katherine Betancourt, bajo la supervisin del Ing. Francisco Pacheco, para servir como base de discusin (Emprender, 2005). 22 El primer negocio de Rita le cost 4.077 dlares. 23 El Unicornio y El Caracol eran el centro comercial de menor afluencia en Quito. 24 Sin dinero disponible, compr un negocio establecido de ropa de nios en el Quicentro y lo pag mediante un crdito concedido por el mismo vendedor del local, el Sr. Ayala. Pag el almacn con el mismo dinero generado por el negocio en 2 meses.
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De ese modo pasaron 7 aos en los que adquiri experiencia en el negocio y lleg a conocer los gustos y exigencias de sus clientes. Para ese entonces, Rita ya tena contactos con fbricas de confeccin y se dio cuenta de que si ella misma confeccionaba la ropa que venda en sus almacenes podra tener mayor utilidad. A pesar de que no le gustaba la confeccin y desconoca sobre el tema, intent comprar una fbrica de productos de punto a una amiga chilena, pero su amiga no se la vendi. Sus intentos de confeccionar no quedaron ah; llam a la jefa de taller de esa fbrica y le pidi ayuda para implementar su propia industria. Contaba con un poco de capital, 10000.000 de sucres25 provenientes de la venta de su primer negocio y con la informacin suficiente como para poder despegar. En 1993 incursion en el negocio de la confeccin, invirti todo su capital y compr las primeras 3 mquinas de coser para instalarlas en su propia casa, se asesor y consigui un importador y 3 empleadas, cuyas funciones eran cortar en la noche y confeccionar durante el da. Cuando empez a producir, tena contactos con proveedores de telas colombianas y nacionales. Rita era conocida por su actividad de comercializacin mas no de confeccin, as que le facilitaron crditos para comprar tela porque confiaban en ella. El negocio creca y no se saba que volmenes le pediran; venda casi todo lo que produca, ya saba los diseos que tenan salida, las boutiques se convirtieron en un termmetro de la demanda, de la moda y gustos; por ejemplo, llegaba mercadera de Colombia y se venda bien; entonces Rita produca la misma mercadera y lo entregaba al por mayor. Esto le indic nuevamente que haba un gran negocio en el segmento de mercado de las nias y empez a fabricar, camisetas de punto, licra y algo de telas planas26. Como no todo se comercializaba en sus almacenes, decidi conseguir un representante para sacar el producto a otras provincias. El distribuidor, era quien facturaba el producto e incluso manejaba la cartera, reciba una comisin (10%) por ventas y una utilidad de alrededor del 10% sobre el precio al que se le venda. A los 6 meses, se vio obligada a sacar la fbrica de la casa y a arrendar una casa de 2 pisos; contrat ms gente y compr ms mquinas. En el transcurso del primer ao de funcionamiento, la liquidez present problemas. La fbrica produca tan rpido y necesitaba tales cantidades de materia prima, que los ingresos por las ventas realizadas no alcanzaban para cubrir los gastos. Nadie compraba al contado, el crdito con los clientes era de 30, 60 y hasta 90 das. Necesitaba 30 das para comprar los insumos y producir. El crdito que le daban los proveedores era de 60 das (colombianos) y 30 das (nacionales) y en algunos casos los proveedores nacionales no le identificaban como cliente as que le exigan pagar al contado. Para pagar a uno de sus empleados encargado de tratar la tela, hacer molderas27 y corte, realiz un trueque, le subarrend un departamento dentro de la casa como forma de pago durante un ao. Aparte de la iliquidez, otro problema para pagar sus deudas fue el cambio del dlar, principalmente con los proveedores colombianos que queran comercializar en la moneda norteamericana; pero Rita no poda pagarles de esa forma porque la recuperacin de cartera de su empresa era en sucres. En ese tiempo, segn Rita crecieron demasiado, no poda quedar mal con sus clientes.
25 5.862 dlares Americanos. 26 Segn Rita telas planas son telas que no se estiran y que por lo tanto no tienen licra en su composicin. 27 En la industria de la confeccin se requieren piezas de tela u otro material para fabricar prendas de vestir, ropa de hogar u otros artculos. La forma y tamao deseados de cada una de las piezas parten de un molde, el mismo que ser utilizando como un patrn superpuesto para la produccin de la misma prenda en serie.
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Pero la brecha que tena entre fabricar, vender, cobrar y pagar las deudas amenaz seriamente su permanencia en el mercado y su posible expansin. Iliquidez Rita necesitaba el dinero con suma urgencia, solo tena unos pocos das para conseguirlo. As que busc crdito en cierto tipo de instituciones financieras, que hacan estudios a las empresas y despus les ayudaban. Pero no recibi acogida alguna, aludieron a la figura legal de la fbrica, pues era una persona natural y estas financieras apoyaban solamente a empresas constituidas como personas jurdicas. Entonces, se acerc al Banco Continental en donde por aos manej la cuenta de sus almacenes. El banco ofreci darle un prstamo a pesar de que no consideraban que el negocio de Rita era suficiente respaldo. Ella tuvo que presentar dos departamentos28, avaluados por una cantidad cercana al monto solicitado: 50 millones de sucres 29. Planeaban darle un prstamo hipotecario despus de un mes. Busc asesora de un oficial de cuenta, quien le sugiri conseguir un garante para que el prstamo fuera concedido en 8 das. Entusiasmada con la idea pero con la incertidumbre de encontrar quin se hiciera cargo de semejante favor, Rita pidi ayuda a su ta. El mismo oficial de cuenta le haba informado que su familiar tena una buena cuenta en el banco y poda ayudarla a travs de una letra de cambio. El prstamo le permiti pagar a tiempo a sus proveedores. Desde entonces, a decir de Rita le fue muy bien, un constante crecimiento, casi no haba competencia, Josvel era el competidor ms grande, y yo a lado de Josvel era una aguja. Saba que tena que vender lo suficiente para cubrir las cuotas de la deuda de 3 millones de sucres30 durante tres aos, pagar la nmina de 8 empleados y arriendos por 500.000 sucres31. Sus clientes eran de provincia y todava no contaba con alguna cadena que le pudiera garantizar grandes ventas. Crecimiento Su primera experiencia con cadenas fue Mi comisariato32, le venda productos muy bsicos a travs de un intermediario; era una situacin muy difcil, solamente reciba los reportes de compra y no saba cmo manejarse. Tambin intent 2 o 3 veces entrar a De Pratti33 pero sin xito, se era su objetivo por ser una de las empresas mas serias de cadena, a decir de Rita. De cualquier manera s logr entrar a Bebelandia34 cuya expansin en el segmento de juniors (12-14 aos) le llev a firmar su primer gran contrato con Yazz35, cliente con el que impuls su fbrica el primer ao de funcionamiento. Le vendi una coleccin completa para la inauguracin de la tienda antes de diciembre de 1994. Ver su primera lnea en las vitrinas de Yazz fue uno de los momentos ms emocionantes en la vida de Rita Cobo.
28 Rita adquiri un departamento cuando tena 22 aos y el otro antes de cumplir los 25. Las cuotas que pagaba por el segundo departamento ($74) eran superiores que su sueldo de azafata, ($70), as que completaba las cuotas con viticos. 29 29.310 USD 30 1.760 USD 31 293 USD 32 En Mi comisariato y en las provincias comercializaba con su propia marca Kids. Mi comisariato era una cadena de supermercados con presencia en varias ciudades del Ecuador. 33 Cadena de comercializacin de ropa-moda y artculos para el hogar. 34 Bebelandia era una cadena comercial de todo tipo de productos para bebs de cero a dos aos de edad, (ropa, coches de nios, cunas, juegos didcticos, etc.). Comercializaban en las dos principales ciudades del Ecuador, Quito y Guayaquil. 35 Yazz era un local comercial que venda sus productos con la marca Yazz. A pesar de que nunca comercializ dentro de las tiendas de Bebelandia, en sus inicios haba pertenecido a dicha cadena comercial. Yazz tena su propio local donde venda ropa para nias/os y adolescentes.
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En esos das, su fbrica no tena diseador y la persona que realizaba los pedidos de Bebelandia-Yazz era una diseadora alemana que exiga se apliquen los diseos, telas, accesorios y medidas especificados por ella. El xito en la venta de su mercadera permiti que realizaran las 2 primeras colecciones de Yazz y bajo esa marca trabaj intensivamente por casi 2 meses con 8 personas. Adems, influy la experiencia de la persona que realizaba molderas puesto que le garantizaba un buen producto terminado. Al finalizar 1994 tena 40 millones de sucres36 disponibles. Con ese dinero planeaba cancelar la deuda al banco en diciembre del primer ao de funcionamiento; sin embargo, el banco prefiri no cobrarle y le sugiri poner el dinero a inters. En ese tiempo, Rita estaba en negociaciones con De Pratti pero todava no saba cul iba a ser el monto necesario para cumplir con el contrato; as que decidi esperar. En enero del 1995 Rita puso su dinero a recibir inters; durante el gobierno de Sixto Durn Balln (1992-1996), se liberaron las tasas de inters y se implementaron polticas aperturistas que ms tarde afectaran su negocio. Por otro lado, el tipo de cambio era variable y se manejaba una flotacin sucia mediante bandas cambiarias. Un mes despus, a principios de febrero de 1995, estall la guerra con el Per37, se fugaron los capitales y los bancos necesitaban liquidez, Rita lleg a recibir hasta el 200 % de inters por su dinero. Su fbrica sobrevivi casi 5 meses sin comercializar, nadie compraba por la falta de seguridad en el pas. Solamente produca para sus propios almacenes. El inters recibido le permita cubrir todos sus costos y gastos. Las cuotas al Banco Continental eran las mismas pactadas el ao anterior mediante un crdito hipotecario. Cuando quiso pagar todo al banco en diciembre, se desconoca sobre la guerra en febrero, como Rita afirma, tuve suerte, me esper. Pudo tener su dinero produciendo, comercializando en Repos y cdulas y sobretodo pudo tener su dinero disponible ante cualquier eventualidad. Desde enero de 1995, y durante 6 meses ms, intent comercializar con De Pratti que, de acuerdo a Rita, era una cadena muy exigente en terminados y diseo de colecciones. Pero gracias a su perseverancia, en julio de 1995 logr concretar el negocio38. Ya haba pasado la guerra con el Per, y el pas estaba ms estable. El primer gran contrato fue de 40 millones; emocionada utiliz todo el dinero disponible para reinvertirlo: comprar insumos, telas y confeccionar. Despus de 3 meses, en los que De Pratti le pag, aplic otra vez para las ventas de diciembre y obtuvo otro contrato en octubre por 40 millones ms! Al fin De Pratti se haba convertido en su cliente, le compraba cada mes reposiciones en montos menores. Al terminar el segundo ao, en 1995, la fbrica generaba una utilidad del 400%, haba recuperado la inversin y tuvo dinero para pagar su deuda al Banco Continental. Al recibir de vuelta los papeles de los departamentos, con satisfaccin se dio cuenta de que no haban aplicado las hipotecas.
36 23.448 dlares Americanos. 37 En 1995 el Per ataca los puestos ecuatorianos (Base Sur, Cueva de los Tayos y Tiwinza) en la zona occidental de la Cordillera del Cndor, se desat un enfrentamiento blico que dur cinco semanas. Ecuador exiga como condicin para la paz una salida fsica y soberana al ro Amazonas; motivo por el cual haba un diferendo territorial entre Ecuador y Per desde el siglo XIX, cuando ambos pases declararon su independencia de Espaa. Los enfrentamientos se iniciaron el 27 de enero en las estribaciones de la Cordillera del Cndor al paso del ro Cenepa. El primer alto al fuego fue declarado unilateralmente por Quito el da 31. Hasta entonces, se registraron varias decenas de muertos en los dos ejrcitos. El 14 de febrero Durn-Balln acept la oferta de cese al fuego hecha en Lima por el presidente Alberto Fujimori y el aspecto blico del contencioso -que no el jurdico- qued detenido con las declaraciones de cese de hostilidades y desmovilizacin de Itamaraty, el 17 de febrero, y Montevideo, el 28 del mismo mes. (www.cidob.org, @ Copyright Fundacin CIDOB, 2001). 38 Para comercializar en De Prati cre otra marca Q Pinta.
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No obstante, la inestabilidad econmica del pas segua poniendo a prueba su gestin, la devaluacin se convirti en otro problema por resolver. Para protegerse, aplicaba una ficha de costos bastante alta y cambiaba a dlares todo el dinero que llegaba a sus manos. Solucin prctica por cuanto los arriendos de los almacenes y las compras a sus proveedores colombianos los pagaba en dlares. En ese ao cerr 2 de los 5 almacenes, ya que no se vea utilidad en dinero y se haba quedado con mercadera no vendida. La fbrica sostena a los almacenes. Al tercer ao, con un prstamo de 80 millones del Banco del Pichincha, Rita consigui comprar la casa en donde se encontraba la fbrica; esto le signific pagar una cuota de 3 millones mensuales. Se arriesg, invirti ms e hizo algunas adecuaciones; levant 3 pisos de estructura de hierro en 15 das, de 180 a 450 metros cuadrados de construccin. Al primer piso lo haba convertido en almacn y al garaje en un galpn donde instal sus mquinas; al segundo piso, lo reemplaz con oficinas y al tercer piso lo convirti en bodega de telas y comedor para el personal. En 1998 con el objeto de recibir crditos con mayor facilidad, Rita convirti la fbrica en persona jurdica y decidi mantener su nombre, ya que consideraba que de no hacerlo hubiera sido como comenzar en cero. Dolarizacin39 y Congelamiento Bancario En el 2000 los problemas de liquidez otra vez se hicieron presentes, esta vez debido al congelamiento bancario. Durante 3 o 4 meses la fbrica haba acumulado una deuda de 70.000 dlares en telas. Debi negociar con los proveedores de Colombia para que, a medida que se descongelaba el dinero de los bancos y dependiendo del ritmo con que se recupere la cartera, pudiera ir pagndoles. Segn Rita los problemas de la dolarizacin se empezaron a sentir a partir del segundo ao de implementacin. En el 2002, mientras Colombia y Per tenan bajos costos de produccin y podan ofrecer precios muy atractivos, en Ecuador se haban incrementado los costos de produccin. Por ejemplo, la competencia internacional venda en 4 dlares un producto que los ecuatorianos no podan ofrecer por menos de 6 dlares. Para mantener el mercado, la industria ecuatoriana empez a bajar los precios a costa de disminuir la utilidad, la cual en el 2004 estaba entre un 5% y 10%, no era posible ms dice Rita con preocupacin. Los productores se enfrentaban a altsimos riesgos, cualquier desfase les poda generar grandes prdidas. Para la fbrica de Rita Cobo el 2003 fue un ao muy duro, en julio tuvieron una prdida de USD 14.000 en solo 15 das por no conseguir trabajo. La razn no fue nicamente la competencia desleal, sino la incertidumbre de no saber con qu utilidad se poda producir. A pesar de que ella ya haba bajado la utilidad, no llegaba a un precio que le permitiera ser competitiva. Los clientes se dieron cuenta que los precios de la competencia internacional de Colombia y Per eran ms bajos y a pesar de que la industria ecuatoriana de confeccin bajaba los precios, los volmenes demandados disminuyeron. Cuando produca colecciones, tena que perder con algunas prendas y ganar con otras. La idea era mantenerse en el mercado y de alguna manera garantizar trabajo a su personal. En ese entonces, dependa principalmente de De Pratti en un 80%, y el momento en que bajaron los pedidos a un 50% , la fbrica se desequilibr.
39 Oficializarse en un pas el uso del dlar estadounidense. (Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2003. 1993-2002 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.)
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En el 200440, la demanda se estabiliz, principalmente en las provincias, donde haba decado gracias al contrabando del producto chino41; adems, encontraron un nuevo cliente en Estados Unidos e incrementaron sus ventas con uno antiguo: Etatex 42. En adelante la empresa de Rita Cobo trat de mantener varios clientes para que si el uno no te paga, tienes el otro que te d trabajo. No obstante, su capacidad instalada se encontr subutilizada, la ltima adquisicin de maquinaria especializada fue un sofware o sistema de diseo Gerber que cambiaba la moldera con espectacular rapidez. Esta inversin le haba servido para conseguir el cliente en Estados Unidos43 y le permiti sobrevivir en el mercado. A decir de Rita los clientes cada vez eran ms exigentes y tenan mayor acceso a la informacin internacional a travs del Internet. Por lo tanto, debi comprar informacin con por lo menos dos aos de anticipacin para adaptarla y producir prendas que le permitieran estar a la vanguardia. Al ser una fbrica pequea, pudo enfrentar cualquier eventualidad sin tener que despedir gente o incurrir en costos por nmina si quera mantener los puestos de trabajo. Si llegaba trabajo adicional, los operarios realizaban horas extras y reciban mayores ingresos por su actividad. En el 2002 el promedio de produccin era de 3.000 prendas, tres aos antes era de 18.000 prendas y facturaban alrededor de USD 45.000 mensuales. Para cubrir sus costos deba facturar mnimo USD 20.000. Los costos del personal administrativo (contadora, auxiliar de contabilidad, diseadora, gerente general) eran mayores que los costos de todos los operarios44. La fbrica no tena gerencia de produccin ni de control de calidad. De los 35 trabajadores que alguna vez tuvo, en diciembre del 2004 quedaban 25. Trabajadores y Migracin Segn Rita la reduccin del personal no se debi exactamente a despidos de ningn tipo, sino a que la gente haba empezado a emigrar a Espaa e Italia en busca de mejores ingresos. Sin darse cuenta, Rita perdi valiossimo personal de muchos aos. En tanto que los trabajadores nuevos se haban asustado por la alta irregularidad con que produca la fbrica; en pocas de poca produccin, pensaban que la empresa poda quebrar y decidan renunciar. Rita no haba podido reemplazar su personal especializado; pensaba que la gente era muy sensible a cualquier problema personal, y se iban porque podan encontrar trabajo en otros sitios, a eso se sumaba que los jvenes eran muy inestables laboralmente y les encantaba probar en un lado y otro. Maquinaria En diciembre del 2004, Rita contaba con 26 mquinas normales y tres especializadas. Una persona trabajaba por mquina y las planchas necesitaban de dos personas cada una; aparte se requeran dos o tres personas para el pulido. A pesar de que su capacidad instalada se encontraba subutilizada, Rita
40 Al finalizar el 2004 no tena ningn almacn en los centros comerciales, tuvo que cerrarlos porque no generaban rentabilidad. Solamente contaba con un almacn ubicado en la planta baja de su fbrica en donde vende al por menor. 41 La fbrica de Rita venda una camiseta a 4 dlares y el producto chino sala en 1 dlar, la cuarta parte del precio ofrecido por ella. (Vase Anexo 1) 42 Etatex era una cadena de comercializacin de ropa, calzado y accesorios para toda la familia, tena cobertura en las tres principales ciudades del Ecuador: Quito, Guayaquil y Cuenca. 43 Rita venda a su cliente de Estados Unidos ropa de mujer de alrededor de 50 aos, confeccionada con tela de punto y acolchonada. 44 Vase Anexo 2. Estado de Resultados y Balance General 2000-2004.
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haba pensado cambiar el equipo en el 2005 para optimizar tiempos y disminuir los costos por mano de obra. El equipo a adquirirse vendra con pulidora y overlock que remate el hilo. Esta mejora le representara un ahorro de por lo menos media hora de pulido por cada prenda y le garantizara un mejor acabado a su producto. Una mquina recta normal costaba USD 700, mientras que otra con las nuevas tcnicas incorporadas costaba USD 2.200. Los tiempos se convirtieron en su principal preocupacin, pues a su cliente en Estados Unidos le cobraba por tiempo de produccin. Rita crea que una inversin en maquinaria moderna no bajara sus costos sino que le permitira mantener su cliente y producir ms cantidad en menos tiempo. Ella conoca que Colombia tambin trabajaba as y que venda el minuto operario a Estados Unidos en 6 centavos, en tanto que a ella le pagaban 8 centavos el minuto. Por lo tanto, estaba pensando en la forma de producir ms prendas por hora que la competencia como una forma de no perder a ese cliente. Clientes Rita se haba especializado en vender ropa para nia en Ecuador y consideraba que haba cubierto los pocos nichos de mercado del pas, por eso quera ampliar su mercado y exportar. Sus clientes nacionales eran: Etatex De Pratti Supermaxi 45 Rosse, mercado popular en el que se tena que bajar precios pero que se compensaba con volmenes de venta. Mi Comisariato, que no era su cliente frecuente. El problema con ellos era la comercializacin; para venderles tena que viajar a Guayaquil frecuentemente. Adems era una cadena que compraba grandes cantidades de mercadera china, les gustaba bueno, bonito y barato, y exigan que se les entregue el producto en un plazo menor a los 15 das, plazo casi imposible de cumplir para su fbrica.
Competencia Internacional Al igual que otras fbricas nacionales dedicadas a la confeccin, una de las principales caractersticas de la fbrica de Rita Cobo era su flexibilidad en la atencin al cliente nacional. A decir de Rita en el negocio de la confeccin, la reposicin inmediata es muy importante, la importacin de Colombia, a pesar de haber sido de libre comercio, tena un riesgo, un costo y sobretodo un tiempo. La empresa de Rita efectuaba las reposiciones en 8 a 15 das en tanto que Colombia no poda trabajar as. El producto Colombiano llegaba a las cadenas de comercializacin a precios similares a los fabricados en el pas, adems presentaban el mismo diseo fabricado con las mismas telas. Un factor importante era el poder de negociacin de las fbricas colombianas debido a los grandes volmenes de produccin que exportaban. Para ellos, Ecuador no era un mercado prioritario si se lo comparaba con Estados Unidos; por ejemplo, si Estados Unidos acaparaba todo el producto, lo poco que quedaba lo enviaban a Ecuador a pesar de que no cumpla con las caractersticas acordadas en los pedidos; entregaban pedidos diferentes, colecciones incompletas, o productos que no estaban a la moda. Aparte, exigan al cliente grandes volmenes en compras e imponan reglas de juego que a
45 Supermaxi en el 2004 era una de las 500 empresas ms eficientes del continente y la mayor red de supermercados de Ecuador.
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las cadenas no les convena. Lo mismo haca Per, y aunque solamente produca telas de algodn, su calidad y diseos iban mejorando. A pesar de que Rita conoca las ventajas de su situacin como proveedora nacional de las grandes cadenas, no saba qu deba hacer para enfrentar a la competencia internacional y no ver afectada su utilidad.
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SOLUCIN DEL CASO 4 FORMATO PARA EL ANLISIS DEL CASO Nombre: _______________________________________________ Centro: _______________________________________________ Caso: ____________________________________ Fecha: __________________________________ HECHOS PROBLEMAS
INVOLUCRADOS
ANLISIS GENERAL
Para su anlisis considere lo siguiente: la fbrica de Rita Cobo no sabe cmo enfrentar con xito los efectos de la dolarizacin en sus costos de produccin y poder ser competitiva a nivel nacional e internacional. (Hgase referencia tambin a los costos de aprendizaje del personal que ha debido contratar para reponer a aquellos que renunciaron y emigraron). Rita tambin desconoce el valor agregado que le dara impulso a su fbrica y aumentara su participacin en el mercado nacional.
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PREGUNTAS A DAR SOLUCIN: 1. Qu oportunidades de negocio aprovech Rita Cobo desde que inici sus actividades de comercializacin? Identifique las caractersticas de personalidad y habilidades que Rita Cobo demostr bajo las distintas circunstancias. Cules cree usted que han sido las principales caractersticas de la fbrica de confeccin para que haya logrado permanecer en el mercado? En Diciembre del 2004 continan siendo las mismas? La implementacin de nueva maquinaria en su fbrica es una alternativa que todava no sabe si le conviene, de lo nico que est consciente es de que no quiere perder a su cliente de Estados Unidos. Usted como asesor gerencial de Rita explique si la forma en la que le est vendiendo (cobrando por horas y produciendo sin marca) realmente le conviene. Identifique los problemas a los que se enfrentaba en diciembre del 2004 la fbrica de Rita Cobo. Adems, desarrolle las soluciones ms viables, que permitan a la empresa prevalecer en el tiempo dentro de un contexto de dolarizacin y creciente apertura comercial. Analice si se manejaba de la mejor forma la flexibilidad de la empresa de Rita Cobo en cuanto a marcas e implementacin de tecnologa. Realice un anlisis financiero de la situacin actual de la empresa. Cules son sus conclusiones y recomendaciones?
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GLOSARIO
7. Glosario
Anlisis: Es la descomposicin de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas operativos, funciones, etc. Alianzas estratgicas: Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Capitalizacin: Es una medida de una empresa o su dimensin econmica, y es igual al precio por accin en un momento dado multiplicado por el nmero de acciones en circulacin. Caso de estudio: Hechos o acontecimientos nacidos de la propia realidad y en los que debemos diagnosticar una situacin y tomar una decisin. Demanda: Cantidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el conjunto de consumidores, en un momento determinado. Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de una accin. Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mnimo de recursos disponibles y tiempo). Emprendedor: Es aquel individuo que est dispuesto a asumir un riesgo econmico, quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Encrucijada: Se usa en un sentido metafrico para referirse a una situacin que ofrece varias posibilidades de las que uno no sabe cul tomar. Estrategia: Es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Exportacin: Es cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con propsitos comerciales. Financiamiento: Conseguir recursos y medios de pago para destinarlos a la adquisicin de bienes y servicios, necesarios para el desarrollo de las correspondientes funciones empresariales. Insumos: Es el material inicial (materia prima, subproducto) que se incorporan al proceso para satisfacer necesidades. Maquila: Es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles, siendo su producto uno que no se va a comercializar en el pas. Multinacionales: Son aqullas empresas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases donde se han establecido.
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GLOSARIO
Nicho de mercado: Es una porcin de un segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Posicionamiento: Es el lugar que en la percepcin mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre sta y su competencia. Rentabilidad: Generar suficientes beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista. Responsabilidad social corporativa: La responsabilidad de la empresa para actuar a favor de los mejores intereses de las personas y las comunidades afectadas por sus actividades. Oferta: Es aquella cantidad de bienes o servicios que los productores estn dispuestos a vender a los distintos precios de mercado.
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ANEXOS
8. Anexos
El presente material ha sido reproducido con nes netamente didcticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensin de la materia, por lo tanto no tiene n comercial.
Anexo 1: CASO BANCHIS
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ANEXOS
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ANEXO 2: CASO LA FABRIL S.A. RESEA DEL AO 93 REVISTA GESTIN, LOS 90 OTRA DCADA PERDIDA. DICIEMBRE DE 1999
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ANEXOS
RESEA DEL AO 94 REVISTA GESTIN, LOS 90 OTRA DCADA PERDIDA. DICIEMBRE DE 1999
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ANEXOS
RESEA DEL AO 95 REVISTA GESTIN, LOS 90 OTRA DCADA PERDIDA. DICIEMBRE DE 1999
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ANEXOS
ANEXO 3: CASO RITA COBO CIA. LTDA. La pisada china hace temblar a las industrias ecuatorianas Maritza Carvajal Lituma Actualidad-Globalizacin Mientras las exportaciones del pas al gigante asitico disminuyeron 91,41%, las importaciones aumentaron 472%, entre 1997 y el 2003. De ah que el mercado nacional est invadido de productos de procedencia china. Son las 17:00 de un jueves de febrero y el comercio bulle en la calle Rumichaca. A lo largo de ella, zona ferretera tradicional de Guayaquil, ahora tambin se comercializan electrodomsticos. El cambio no sorprendiera si se promovieran las marcas tradicionales; pero no ocurre as, stas han sido desplazadas por otras de origen chino. Hisense, Konka, Sva, Haier, Akai, King..., son algunos de los nombres que empiezan a conquistar a los adeptos del llamado cine en casa. El gancho? Los precios. As, un televisor Akai de 29 pulgadas cuesta 389 dlares, otro Hisense de 25 pulgadas vale alrededor de 350 dlares, cuando uno de similares caractersticas, de Sony, cuesta casi el doble. De igual manera, un DVD, marca King, cuesta 95 dlares, contra 180 dlares de un Panasonic. La diferencia de precios no solo se da en el caso de los electrodomsticos. En la Ferretera Len, sobre la misma calle, un martillo chino de 21 milmetros, se expende en 0,70 dlares, mientras otro de marca Stanley (fabricado en Estados Unidos o Brasil) se cotiza en 4,30 dlares; y un Bellota, espaol o venezolano, en 5,55 dlares. Por ello de 100 diferentes productos que se venden aqu, aproximadamente 80 son de origen chino, comenta Xavier Ponce, administrador del sitio. El caso Ecuador El fenmeno, que es conocido en todo el mundo, en Ecuador se registra desde el 2000. Aquel ao, las importaciones que hizo el pas desde el gigante asitico sumaron 76,8 millones de dlares, 26 millones ms que en 1999, esto es 52%, en trminos relativos. La tendencia se fortaleci en los siguientes aos. As en el 2003, las compras que Ecuador hizo desde China ascendieron a 301451.480 dlares. Si se compara ese valor con el correspondiente a 1997, cuando las adquisiciones equivalieron a 52645.270, se notar que se produjo un repunte de 472,6%. Ello mientras las exportaciones ecuatorianas a ese mercado se desplomaron, desde 157,3 millones de dlares en 1997 a 13,5 millones de dlares en el 2003, el equivalente a 91,41%. De ah que, el ao pasado el saldo de la balanza comercial bilateral fue negativo para Ecuador en 287,9 millones de dlares. Esta mayor presencia de productos chinos inquieta a la industria nacional. As como las marcas chinas compiten con otras extranjeras, tambin lo hacen con las locales en sectores como el textil, el zapatero, plastiquero o juguetero.
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ANEXOS
En el primer caso, las importaciones de prendas de vestir chinas que en 1997 no tenan peso en el mercado nacional, en el 2002 registraron una participacin de 21%. De igual manera, las manufacturas textiles chinas que equivalan a 5% del mercado, en el primer ao mencionado, en el segundo se expandieron a 21%. Ello solo en cuanto a las importaciones legales. Pero si se considera al comercio ilegal de productos chinos y a la triangulacin (los bienes proceden de una tercera nacin y no del que concreta la exportacin) desde Panam, la situacin se agrava, comenta Sebastin Borja, director ejecutivo de la Asociacin de Industriales Textiles (AITE). Los efectos Consecuentemente, los medianos y pequeos productores estn afectados, tanto como la gran industria. Por ello, la produccin se ha achicado, hay menos trabajadores en el sector y, las ventas han disminuido, afirma. Inclusive industriales de otros sectores han optado por importar productos chinos e incorporarlos a su oferta para equilibrar la disminucin de la produccin de sus bienes fabricados localmente y as seguir en el negocio. Una lectura del contexto internacional permite prever que el efecto chino seguir. Ello porque China se convirti en el mayor receptculo de inversin extranjera, lo que le permiti desarrollar su propia tecnologa. Ahora China ya tiene la tecnologa, que hace 30 aos no posea, y tiene sus propias marcas con lo que est entrando con fuerza a los mercados, por la ventaja de sus precios, sostiene Benson Ma, presidente de la Sociedad de la Colonia China del Ecuador. Est previsto que en el 2015, los vehculos de marca china se comercialicen con fuerza a nivel global. Esto como efecto de las alianzas estratgicas con Mercedes Benz, Volvo, Chevrolet, Toyota Algunas causas Como en el resto del mundo, en el caso de Ecuador, la situacin tiene explicaciones claras. Borja arguye que el dumping social es la principal causa. Mano de obra infantil, subsidios y subvenciones a las exportaciones chinas, as como la produccin masiva y bajos salarios abaratan los costos, afirma. Benson Ma y Washington Hag, presidente de la Cmara de Comercio Ecuatoriano-China reconocen lo relativo a los salarios. En el pas asitico un obrero gana en promedio 80 dlares mensuales y est dispuesto a trabajar horas extras. Pero los bajos salarios son solo un componente. A ello se suma que China es el mayor destino de inversin extranjera, remarca Alberto Rigal, ex titular del Consejo de Competitividad. En efecto, el volumen total de inversin extranjera directa en China ascendi a unos 53.500 millones de dlares en el 2003. Ese valor lo consigui con base en incentivos tributarios. Transnacionales como Sony, Samgsung, Siemens, LG... arribaron atradas por las ventajas que ofreci ese pas. Las alternativas Por una u otra razn, los productos chinos ganan terreno en Ecuador. Es un hecho. Y para enfrentar la situacin los sectores afectados plantean soluciones. Desde la AITE se alude a los derechos compensatorios, si se demuestra la existencia de los subsidios, medidas antidumping o acudir a las
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ANEXOS
clusulas de salvaguardia. De estas alternativas, la organizacin prefiere la aplicacin de salvaguardias enfocadas a determinados productos, en los que se haya detectado en aumento de importaciones, o una amenaza grave a la industria. Eso se lo pretende demostrar tcnicamente para luego proceder a plantearlo al Ministerio de Comercio Exterior, indic Borja. Desde otros sectores se propone el establecimiento de cuotas. En cambio Michael Chong, experto en telecomunicaciones que estuvo recientemente en el gigante asitico, no cree que el proteccionismo sea el camino adecuado. A China, no hay que verla como un enemigo sino como aliado fuerte, anota. Por lo tanto no conviene establecer restricciones, sino entrar a los nichos donde se puede crear negocios con ellos, por ejemplo en petrleo y telecomunicaciones. Adems es un mercado de 1.200 millones de habitantes que puede ser aprovechado. China no tiene la culpa de que las exportaciones ecuatorianas hayan bajado, ello hay que preguntarlo a las autoridades y a quienes vendan en ese mercado, precisa. Pero la ltima palabra la tendr el Ministerio de Comercio Exterior, que an no se pronuncia al respecto (Cmara de Comercio de Guayaquil, 2005). Textileros reclaman salvaguardia.- La Asociacin de Industriales Textiles del Ecuador (AITE) pidi al Ministerio de Comercio Exterior la aplicacin de una salvaguardia especial para proteger a la industria local frente a la importacin de confecciones, tejidos y textiles provenientes de la China. La medida fue reclamada para contrarrestar el impacto que tendra en la produccin nacional el levantamiento de las cuotas para las importaciones de textiles y confecciones chinas, decretado por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), a partir del 1. de enero ltimo. El Ecuador puede verse perjudicado con la medida, debido a que los EEUU importan textiles de 200 pases. China, sin las cuotas, tendra capacidad de abarcar ms del 50% de ese mercado, lo que afectara tambin a productores estadounidenses. La AITE teme que los productos chinos invadan el pas y desplacen las ventas ecuatorianas en los EEUU, Canad y Europa, los principales mercados del Ecuador. Los detalles de la salvaguardia que los textileros ecuatorianos pidieron a Comercio Exterior sern conocidos recin hoy. (13 de enero del 2004, www.tlc.gov.ec/noticias/index.php)
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ANEXOS
ESTADOS DE RESULTADOS Y DE SITUACIN DE RITA COBO CA. LTDA. 2004.

ESTADO DE RESULTADOS 2004 /2004) TOTAL INGRESOS INGRESOS ORDINARIOS VENTAS GRAVADAS CON TARIFA IVA BIENES SERVICIOS VENTAS GRAVADAS CON TARIFA 0% TRANSPORTE DESCUENTOS Y DEVOLUCIONES EN VENTAS DESCUENTO EN VENTAS DEVOLUCIONES EN VENTAS COSTO DE MERCADERIA COSTO DE VENTA OTROS INGRESOS INTERESES GANADOS TOTAL EGRESOS EGRESOS ORDINARIOS COSTOS DIRECTOS DE FABRICACION ORDEN DE PRODUCCION COSTO POR AJUSTAR COSTO DE PRODUCCION DIRECTO MANO DE OBRA DIRECTA MANO DE OBRA INDIRECTA GASTOS ADMINISTRATIVOS PERSONAL GASTOS DE FUNCIONAMIENTO GASTOS DE VENTA PERSONAL GASTOS FINANCIEROS GASTOS BANCARIOS GASTOS NO DEDUCIBLES UTILIDAD DEL EJERCICIO 174,691.56 174,691.56 243,699.28 238,812.84 4,886.44 7,882.91 7,882.91 6,502.294,512.391,989.9070,895.1670,895.16506.82 506.82 158,149.43 158,149.43 4,584.804,360.89223.9182,979.95 77,626.56 5,353.39 78,361.29 32,217.38 46,143.91 279.08 279.08 1,113.91 258.06 855.85 16,542.13 (De : ENE 1/2004 A : NOV 30
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ANEXOS
ESTADO DE SITUACIN 2004 1/2004 A : NOV 30/2004) ACTIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE CAJA-BANCOS INVERSIONES TEMPORALES POLIZAS DE ACUMULACION CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CUENTAS POR COBRAR DOCUMENTOS POR COBRAR (PROVISION PARA INCOBRABLES) INVENTARIO DE MATERIA PRIMA INVENTARIO DE SUMINISTROS Y MATERI INVENTARIO PRODUCTOS TERMINADOS PRESTAMOS Y ANTICIPOS EMPLEADOS PRESTAMOS EMPLEADOS ANTICIPOS EMPLEADOS ANTICIPOS PROVEEDORES ANTICIPOS PROVEEDORES BIENES ANTICIPOS PROVEEDORES SERVICIOS PAGOS ANTICIPADOS INTERESES, IMPUESTOS ACTIVO FIJO ACTIVO DEPRECIABLES ACTIVO DIFERIDO GASTOS DE CONSTITUCION GASTOS DE CONSTITUCION GASTOS PREOPERACIONALES (AMORTIZACION INTANGIBLES) TOTAL ACTIVO PASIVO CORRIENTE PROVEEDORES PROVEEDORES BIENES PROVEEDORES SERVICIOS ANTICIPO DE CLIENTES PARTICIPACION TRABAJADORES UTILIDADES GASTOS POR PAGAR ROL DE PAGOS OTRAS CUENTAS POR PAGAR OBLIGACIONES IESS Y FISCO I.E.S.S. POR PAGAR FISCO POR PAGAR
(De : ENE 231,453.68 194,418.22 12,695.67 29,862.81 29,862.81 58,373.43 3,830.8162,204.24 3,332.8554,095.15 180.54 26,965.70 593.55 241.92835.47 3,951.56 4,089.56 138.0011,032.66 36,626.63 36,626.63 408.83 408.83 515.73 2,509.26 2,616.16231,453.68 16,860.0433,743.5624,783.938,959.63809.1925,687.06 2,231.352,154.5876.775,763.00890.484,872.52-
56
ANEXOS
TOTAL PASIVO CAPITAL ACCIONES O PARTICIPACIONES CAPITAL APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES REEXPRESION MONETARIA RESULTADOS UTILIDADES ACUMULADAS EJERCICIO ANTE TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO CUENTAS DE ORDEN CUENTA PUENTE
16,860.0445,536.141,122.121,122.1244,414.0219,623.53124,315.56124,315.56189,475.23206,335.2725,118.4125,118.41-
57
ANEXOS
ESTADO DE RESULTADOS 2000-2003 TOTAL INGRESOS INGRESOS OPERACIONALES VENTAS DSCTOS Y DEVOLUCIONES EN VTAS INGRESOS NO OPERACIONALES TOTAL EGRESOS COSTOS COSTO DIRECTO DE FABRICACION ORDEN DE PRODUCCION COSTO DIRECTO DE FABRICACION MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION C.I.F. EMBALAJE COSTO DE VENTAS O PRESTACION DE SER GASTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS PERSONAL ADMINISTRATIVO GASTOS GENERALES DEPRECIAC.Y AMORTIZACIONES PERSONAL DE VENTAS GASTOS NO OPERACIONALES GASTOS FINANCIEROS OTROS INGRESO/EGRESOS OTROS INGRESOS OTROS EGRESOS UTILIDAD DEL EJERCICIO 2000 445,083.20 442,119.22 459,018.32 16,899.102,963.98 298458,7 226,991.97 207,096.01 145,566.21 26,512.86 35,016.94 19,895.96 16,386.42 3,509.54 71,466.73 71,466.73 43,564.96 19,055.01 23,851.97 657.98 7,643.51 20,514.95 20,514.95 256.69260.814.12 146,624.50 2001 383,781.33 379,066.19 403,053.57 23,987.384,715.14 317834,51 205,541.34 162,980.20 89,727.81 20,706.51 52,545.88 42,561.14 38,091.58 4,469.56 112,293.17 112,293.17 96,613.00 35,464.96 55,386.54 5,761.50 18,705.02 3,024.853,045.1120.26 65,946.82 2002 250,964.42 247,164.47 252,895.43 9,040.563,799.95 245676,57 147,682.82 111,218.91 53,089.72 9,876.36 48,252.83 36,463.91 32,945.77 3,518.14 97,993.75 97,993.75 97,683.15 16,262.52 74,599.77 6,820.86 6.00 304.60 1.91306.51 5,287.85 2003 199,044.61 196,991.46 192,428.54 5,797.812,053.15 201924,74 108,667.05 95,483.88 44,886.63 6,084.56 44,512.69 13,183.17 12,038.84 1,144.33 93,257.69 93,257.69 92,960.44 15,952.10 63,808.34 13,200.00 297.25 297.25 2,880.13-
58
ANEXOS
BALANCE GENERAL 2000-2003 2000 ACTIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE CAJA BANCOS INVERSIONES EXIGIBLE CUENTAS POR COBRAR CLIENTES PRESTAMOS Y ANTICIPOS EMPLEADOS CUENTAS X COBRAR PROVEEDORES OTRAS CUENTAS POR COBRAR FISCO POR COBRAR REALIZABLE MATERIA PRIMA MATERIAL PARA PRODUCCION PRODUCTOS TERMINADOS TRANSITORIO GASTOS PAG.POR ANTICIPADO ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO DEPRECIABLE DEPRECIACION ACUMULADA ACTIVO DIFERIDO ACTIVOS DIFERIDOS AMORTIZACION ACUMULADA TOTAL ACTIVO PASIVO CORRIENTE PASIVO CORTO PLAZO PROVISIONES PERSONAL OBLIGACIONES POR PAGAR IESS OBLIGACIONES POR PAGAR FISCO CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES CUENTAS POR PAGAR SOCIOS PASIVO A LARGO PLAZO CTAS. Y DOCTOS POR PAGAR L/P TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL CAPITAL SOCIAL 374,041.88 329,999.64 110,301.03 92.61 40,287.36 69,921.06 132,562.69 122,840.06 1,779.91 54.44 3.00 7,885.28 87,036.77 67,169.77 8,750.52 11,116.48 99.15 99.15 44,042.24 41,766.87 45,608.01 3,841.142,275.37 3,299.99 1,024.62374,041.88 158,595.98113,987.183,186.222,403.4810,171.7565,988.3832,237.3544,608.8044,608.80158,595.982001 2002 2003 224,435.61 183,946.14 34,101.41 1,457.52 2,966.13 29,677.76 76,557.07 58,107.38 1,305.1610,803.09 1,159.84 7,791.92 73,287.66 54,046.60 82.27 19,158.79 40,489.47 40,080.64 80,895.17 40,814.53408.83 3,024.99 2,616.16224,435.61 50,828.9750,828.97658.10748.503,895.3220,019.8625,507.1950,828.97173,606.64173,606.6445,846.36288,408.06 220,482.08 236,268.79 165,977.35 41,107.49 560.63 5,270.92 35,275.94 121,701.34 96,990.12 1,133.31 787.29 477.70 22,312.92 73,247.78 56,050.13 17,197.65 212.18 212.18 52,139.27 50,798.90 63,835.34 13,036.441,340.37 3,299.99 1,959.6248,109.2548,109.258,381.792,452.5510,333.1822,308.214,633.5248,109.2536,657.20 548.53 5,550.29 30,558.38 58,847.79 48,621.68 101.43 1,128.24 1,301.21 7,695.23 70,220.89 53,384.41 41.14 16,795.34 251.47 251.47 54,504.73 53,875.90 77,067.49 23,191.59628.83 3,244.99 2,616.1639,278.5939,278.595,894.25791.223,024.407,211.1222,357.6039,278.59-
288,408.06 220,482.08
215,445.90- 240,298.81- 181,203.49215,445.90- 240,298.81- 181,203.491,237.5645,846.3645,846.36-
59
Gua didctica: Prcticum I SUPERAVITS RESERVAS CAPITAL ADICIONAL TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 185,674.398,910.4219,623.53215,445.90374,041.88171,267.253,561.6719,623.53240,298.81288,408.06110,554.495,179.1119,623.53181,203.49220,482.08-
ANEXOS
102,957.645,179.1119,623.53173,606.64224,435.61-
DE/ jl/ 2011-12-22/ 60 vjg/2013-06-08
60

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Departamento de Ciencias Administrativas Seccin Organizacin de Empresas

Titulaciones Ingeniero en Administracin de Empresas Ingeniero en Administracin y Gestin Pblica

Econ. Diana Espinoza Torres

Asesora virtual: www.utpl.edu.ec

Gua didctica Diana Espinoza Torres UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

4.1 Bsica ......................................................................................................................................... 6 4.2 Complementaria ........................................................................................................................ 6

ANLISIS DE CASOS DESCRIPCIN Y PROCESO. .......................................................................................... 12

Caso 3: La Fabril S.A............................................................................................................................ 26 Caso 4: Rita Cobo Cia.Ltda.................................................................................................................. 34

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5. Orientaciones generales para el estudio

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6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias

6.2 Planificacin para el trabajo del alumno

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Semana 7 y 8: 16 horas de anlisis y redaccin y 8 horas de interaccin (por cada semana).

parmetros establecidos y a los formatos de presentacin.

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6.3 Sistema de evaluacin de la asignatura (Primero y segundo bimestre)

Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa es principalmente formativa.

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6.4 Orientaciones especcas para el aprendizaje por competencias

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6.4.2 CASO 1: ERNESTO KRUGER

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16 Zona geogrfica donde la empresa tiene su mercado.

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