INTELIGNCIA COMPETITIVA EM MKT

Antonio Medina

Contedo
Planejamento Estratgico As Fases do Planejamento Estratgia Competitiva

Sistemas Estratgicos da Informao

Competindo Pelo Futuro em Vendas O monitoramento da Concorrncia

O Planejamento Estratgico e Tomada de Deciso Em Vendas.

Antonio Medina

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Antonio Medina

 Cenrios Planejamento Estratgia

Antonio Medina

Planejamento
O planejamento uma atividade que

possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, definir a estratgia adequada e reavaliar todo o processo. Trata-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados buscando alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.
Antonio Medina

ECONOMIA E CENRIO

L pelos idos de 1930, o mundo empresarial fez sua primeira tentativa sria de lidar sistematicamente com o futuro. Diversas ferramentas de prescincia foram desenvolvidas sob o nome genrico de planejamento. No decorrer das trs dcadas seguintes, cada gerente de linha aprendeu a incorporar o produto dessas ferramentas de planejamento em seu prprio processo decisrio.

ECONOMIA E CENRIO

No entanto, conforme acabamos de ver, planejar no costuma significar aprender a antecipar futuros possveis, construir memrias desses futuros e nos prepararmos para eles. Ao contrrio, o ato de planejar tipicamente visto como o trabalho de minorar a incerteza por meio da previso. Arie de Geus

Cenrios
... uma descrio de um conjunto possvel

de eventos que possam razoavelmente ser realizados. O principal objetivo dos cenrios de desenvolvimento estimular a reflexo sobre possveis ocorrncias, os pressupostos relativos dessas ocorrncias, as oportunidades e riscos, e cursos de ao (Jarke et al., 1998).

 O planejamento por cenrios exige que os

gerentes abandonem o sistema de linha nica, a premissa de que h um nico futuro previsto com que se preocupar. No planejamento por cenrios h sempre mais de um cenrio; cada um deles simplesmente uma histria imaginativa sobre o futuro... Arie de Geus (A empresa viva, p. 32)

ECONOMIA E CENRIO

Metodologia de Construo de Cenrios

Anlise estrutural do sistema e do ambiente Opes estratgicas e planos/ Monitorao estratgica

Delimitao do sistema e do ambiente

Seleo dos condicionantes do futuro

cenrio cenrio

cenrio

Testes de consistncia, ajuste e disseminao

Anlise retrospectiva e da situao atual

ECONOMIA E CENRIOS

No podemos prever nem ignorar o futuro Devemos e podemos entender as foras direcionadoras, identificar incertezas crticas e explorar como devem se desvelar. Assim podemos evitar ou lidar com os riscos e influenciar o prprio futuro tornando-o mais desejvel. O objetivo tomar melhores decises no momento presente e no prever o futuro.

ECONOMIA E CENRIOS

Objetivos da Construo de Cenrios

Gerenciamento de Risco, quando cenrios possibilitam a avaliao de utilizao de estratgias ao longo do tempo. Criatividade e deflagrao de novas idias e possibilidades.

ECONOMIA E CENRIOS

Cenrios
desejveis Cenrios realizveis Cenrios possveis

Adaptado de Marcial & Gumbach

Antonio Medina

ECONOMIA E CENRIOS

Interaes Cenrios x Inteligncia Competitiva

Fornece informaes: -Sobre o comportamento dos atores -Modelos mentais -Rupturas no ambiente

Inteligncia competitiva

Cenrios

Fornece informaes sobre o futuro, atores e variveis a serem monitorados

Adaptado de Marcial & Gumbach

Antonio Medina

ECONOMIA E CENRIOS
Questes: polticas, Macroeconmicas, tecnolgicas, sociais

Cenrios Globais
Concorrncia, mercado, risco tecnolgico e de investimento

Estratgias Globais

Cenrios Focalizados
Cenrios de Projetos

Estratgias Regionais

Decises de Investimento

Estratgia
Teoria formulada pela empresa para definir

como obter vantagens competitivas em um mercado determinado.

Antonio Medina

Mercado
Mercado de massa: teve incio aps a 2 GG e

na sua essncia est a inteno de que itens de consumo se tornem disponveis/acessveis para a massa populacional, o que implica em alteraes em sua forma de produo e distribuio e, principalmente na reduo de seu preo final ao consumidor.

Segmentao
Conceito que se difundiu para praticamente todas as categorias de produtos e servios desde

a sua aplicao pioneira na estratgia corporativa da GM, na 2 dcada do sculo XX como resposta ao sucesso do modelo T da Ford. Foi organizada a partir de 4 marcas (Buick, Olds, Oakland e Cadilac) com o intuito de desenhar cada produto para atender um perfil especfico de consumidores.

Posicionamento
Estratgia de Posicionamento: Ocupao de

determinado espao conceitual na mente dos consumidores atravs de um elemento diferenciador, que possibilita ao bem adquirir relevncia de valor superior ao ser apresentado de modo nico dentre seus concorrentes.

Requisitos de Bom Posicionamento

Relevncia Competitividade ( competitiva?, emociona?, faz diferena?) 3. Singularidade ( original?) 4. Defensabilidade (a empresa tem competncias exclusivas ou difceis de serem copiadas?) 5. Rentabilidade 6. Expanso da franquia da marca 7. Sustentabilidade (vai funcionar por tempo suficiente para compensar o investimento?)
1. 2.

Etapas da Estratgia de Posicionamento

1. Encontrar um nicho estratgico de mercado. 2. Avaliar foras e recursos. 3. Desenhar a arquitetura do posicionamento. 4. Fazer a engenharia do posicionamento.

Administrao Estratgica

Anlise externa

Misso

Objetivos
Anlise interna

Escolha Estratgica

Implementao estratgica

Vantagem competitiva

Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado

um processo gerencial de desenvolver e

manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana. O objetivo do PEM dar forma aos negcios e produtos de uma empresa de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

Aes em 3 reas - chave

1- Gerenciar os negcios da empresa como uma carteira de investimentos.

2- Avaliao dos pontos fortes de cada negcio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posio competitiva da empresa neste mercado.
3- Estratgia, ou seja, desenvolver um plano de ao para cada um de seus negcios de modo a atingir seus objetivos de longo prazo.

Organizao das empresas de grande porte

Nvel Corporativo

Nvel de Diviso
Nvel de Unidade de Negcios Nvel do Produto

Antonio Medina

Nvel Corporativo
Plano Estratgico Corporativo orienta toda a

empresa, decidindo sobre quantidade de recursos a alocar para cada diviso e quais negcios iniciar ou eliminar.

Diviso
Cada diviso estabelece um plano da

diviso cobrindo a alocao de recursos para cada unidade de negcios

Produtos
Cada linha de produtos ou marca dentro da

unidade de negcios desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos no mercado

Unidade de Negcios
Cada Unidade de Negcios desenvolve um

plano estratgico dentro da Diviso a que pertence.

Plano de Marketing
Plano de Marketing Estratgico estabelece os objetivos gerais e a estratgia de marketing com

base em uma anlise da situao e das oportunidades do mercado atual. Plano de Marketing Ttico delineia tticas especficas de marketing, incluindo tticas de propaganda, formas de comercializao, preos, canais e servios.

Plano de Marketing
Resumo executivo Sumrio Anlise da situao Estratgia de marketing Projees financeiras Controles

O plano simples? O plano especfico? O plano realista? O plano completo?

Planejamento Estratgico Corporativo

Definio da misso corporativa Estabelecimento das unidades estratgicas

de negcio Alocao de recursos a cada UEN Planejamento de novos negcios e a reduo de negcios superados

Definio da Misso Corporativa

Organizao = grupo de pessoas

com objetivo comum de produo social

Perguntas (Peter Drucker):

Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual ser o nosso negcio? Como deveria ser o nosso negcio?

Declarao de Misso
Fornece, quando convenientemente

formulada, aos dirigentes, funcionrios e clientes um senso compartilhado de propsito, direo e oportunidade.

Motorola
O propsito da Motorola atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade, fornecendo produtos e servios de qualidade

superior a um preo justo, e faz-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, fornecer a oportunidade para que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis.

 Nossa viso ser a lder global em participao

de mercado em cada um dos mercados em que atuamos. Podemos conseguir essa posio de liderana fornecendo a nossos clientes, distribuidores e usurios finais produtos inovadores, de alta qualidade, baratos e que respeitem o meio ambiente. Agregaremos valor a esses produtos ao oferecer ao cliente um atendimento memorvel, mediante nosso compromisso total com sua satisfao.

 Ajudamos as pessoas a negociar praticamente

tudo o que existe na face da Terra. Continuaremos a aprimorar a experincia em transaes on-line de todos de colecionadores, representantes e pequenas empresas, bem como de pessoas que buscam itens singulares, caam pechinchas, vendem oportunidades ou apenas navegam.

Declarao de Misso Adequada

Estabelece nmero limitado de metas Enfatiza as principais polticas e valores que

pretendem honrar. Define os principais escopos competitivos dentro dos quais a empresa operar (setorial, de produtos, de competncia, de segmento de mercado, vertical, geogrfico)

Definio de Objetivos
Enquanto a misso de uma empresa uma definio ampla de seus propsitos e valores, seus objetivos so alvos especficos e

mensurveis que ela pode utilizar para avaliar at onde est efetivando sua misso. Objetivos de alta qualidade esto estreitamente conectados a elementos da misso de uma empresa e so relativamente fceis de se medir e acompanhar ao longo do tempo.

 Misso: Satisfazer nossos clientes com qualidade e valor

superior. Fornecer aos investidores um retorno atrativo por meio do crescimento sustentado de alta qualidade. Respeitar nosso ambiente fsico e social. Ser uma empresa da qual os empregados tem orgulho de fazer parte. Objetivos: Crescimento em ganho por ao em mdia de 10% ou mais ao ano. Retorno do capital empregado de 27% ou mais. Um retorno para os acionistas em dividendos entre 20 e 25 %. Pelo menos 30% das vendas ao ano advindas de produtos novos nos ltimos 4 anos.

Unidades Estratgica de Negcio

Produtos versus Negcios
- Produtos so transitrios - (carruagens, telegrafo, gasolina ) - Negcios so permanentes pois - so definidos a partir das necessidades

humanas (transporte, comunicao, energia etc.)

Definio organizacional por produto e por mercado

Empresa Produto Mercado

Missouri-Pacific Railroad
Xerox

Operamos uma ferrovia

Fabricamos copiadoras Vendemos gasolina

Transportamos pessoas e mercadorias

Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritrios Fornecemos energia

Standard Oil

Columbia Pictures

Fazemos filmes

Promovemos entretenimento

Alocao de recursos a cada UEN

O objetivo das UEN o desenvolvimento de

estratgias separadas e a alocao adequada de recursos. Modelos de avaliao de carteiras de negcio: classificam os negcios de acordo com o potencial de lucros

Alocao de recursos a UEN

Estratgias:

1 Construir 2 Manter 3 Colher 4 - Abandonar

Modelos de Carteiras de Negcios

BCG GE

Antonio Medina

Modelo BCG Boston Consulting Group

Classifica os negcios em quatro tipos:

1 Pontos de Interrogao 2 Estrelas 3 Vacas Leiteiras 4 Animais de estimao (abacaxis)

Pontos de Interrogao

Negcios que operam em mercados de alto

crescimento, mas que tem baixas participaes relativas. Exigem muito investimento em fbricas, equipamentos, tecnologia e pessoal e precisam de profunda anlise para a deciso da colocao de recursos financeiros.

Estrelas
Se o negcio tipo Ponto de Interrogao for

bem sucedido ele se torna Estrela: lder em um mercado de alto crescimento (embora no necessariamente j produza um fluxo de caixa positivo). A empresa deve gastar recursos substanciais para garantir sua posio e se defender de concorrentes.

Vaca Leiteira
Quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10% a estrela torna-se uma vaca leiteira: gera muito caixa, no mais necessrio financiar expanses de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado j caiu. A empresa utiliza seus negcios de vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negcios. Se perder participao no mercado ter que

reinvestir para manter a posio, seno a VL se transformar num animal de estimao.

Animal de Estimao
So negcios com pequenas participaes

em mercados de baixo crescimento, gerando baixos lucros ou at prejuzos. Deve-se avaliar a oportunidade de extino do negcio.

Modelo da General Eletric

O objetivo de uma UEN no pode ser

estabelecido apenas por sua posio na matriz BCG. Um modelo de matriz multifator de carteira de negcios foi desenvolvido pela GE.

 Cada negcio classificado

em duas grandes dimenses: a atratividade do mercado e a fora do negcio. Empresas so bem sucedidas quando entram em mercados atraentes e tem as foras necessrias para vencer.

Antonio Medina

Atratividade do Mercado

Tamanho total do mercado Taxa anual de crescimento do mercado Margem de lucros histrica Intensidade da concorrncia Exigncias tecnolgicas Vulnerabilidade inflacionria Necessidades de energia Impacto ambiental Scio-poltico-legal

Fora do negcio

Participao de mercado Crescimento da participao Qualidade dos produtos Reputao da marca Rede de distribuio Eficcia da promoo Capacidade de produo Eficincia da produo Custos unitrios Fornecimento de materiais Desempenho de P&D Capacidade gerencial

Fora do Negcio Atratividade do negcio

Alta
Construir Seletivamente Investir pesadamente na maioria dos segmentos atraentes Ampliar capacidade para enfrentar a concorrncia Melhorar a produtividade
Proteger e refocalizar-se Administrar os ganhos atuais Concentrar-se em segmentos atraentes Defender os pontos fortes Proteger a posio Investir para crescer no ritmo mximo possvel Concentrar esforos na manuteno da fora

Forte

Mdia Investir para Construir

Desafiar a liderana Desenvolver seletivamente as foras Reforar reas vulnerveis

Fraca
Construir seletivamente Especializar-se em um n limitado de foras Procurar meios de superar fraquezas Retirar-se se no houver indicadores de crescimento sustentveis

Mdia

Seletividade/Gerenciar por ganhos Proteger programas existentes Concentrar investimentos em segmentos de risco baixo e boa lucratividade
Gerenciar ganhos Proteger posies nos segmentos mais lucrativos Melhorar a linha de produtos Minimizar investimentos

Expandir ou colher limitadamente Procurar maneiras de expanso sem alto risco; ou minimizar investimentos e racionalizar operaes
Abandonar Vender no momento em que o fluxo de caixa est maximizado Cortar custos fixos e evitar investimentos

Baixa

Peso

Classificao (1-5)

Valor

Atrativida de do Mercado

Tamanho total do mercado Taxa anual de crescimento do mercado Margem de lucros histrica Intensidade da concorrncia Exigncias tecnolgicas Vulnerabilidade inflacionria Necessidades de energia Impacto ambiental Scio-poltico-legal Participao de mercado Crescimento da participao Qualidade dos produtos Reputao da marca Rede de distribuio Eficcia da promoo Capacidade de produo Eficincia da produo Custos unitrios Fornecimento de materiais Desempenho de P&D Capacidade gerencial

0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 Aceitvel 1,00 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1,00

4 5 5 2 4 3 2 3 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4

0,80 1,00 0,60 0,30 0,60 0,15 0,10 0,15 3,70 0,40 0,30 0,40 0,50 0,20 0,15 0,15 0,10 0,45 0,25 0,30 0,20 3,40

Fora do negcio

Anlise SWOT
strengths, weaknesses, opportunities, threats

Estuda e organiza as relaes entre as

competncias da organizao foras e fraquezas e as condies ambientais oportunidades e ameaas.

A anlise SWOT demanda a maior quantidade possvel de informaes:

Descrio detalhada da cadeia de valores e mapeamento

da concorrncia. Volume (unidades, faturamento e margem de contribuio) de cada linha de produto ou situao de mercado. Importncia (dados como relevncia, dependncia, crescimento) de cada linha de produto, canal de distribuio e regio geogrfica, em percentagem do total. Curvas de sazonalidade e fluxos de caixa mensal. Avaliao do ambiente socioeconmico, cultural, tecnolgico, ambiental e poltico.

Foras

So as condies internas e competncias em

estruturas, processos e pessoas que fornecem empresa vantagens competitivas no atendimento s necessidades do mercado

Capacidade financeira Produtos notveis Redes de distribuio Competncias distintivas Capacidade gerencial Parcerias e conexes Talentos humanos Porte adequado para economia de escala

Comprometimento com/da equipe Produo eficiente (low cost producer) Liderana de mercado reconhecida Pesquisa e tecnologia Reputao no mercado Frmula e processos protegidos Implementao de marketing eficiente Patentes

Fraquezas

so as limitaes e dificuldades nas

condies e competncias internas que dificultam o desenvolvimento da organizao

Anlise reversa da lista das foras. Desorientao estratgica Produtos de baixo desempenho Falta de experincia Dependncia de um mercado Produtos desatualizados de RH

Imagem de mercado fraca Baixo investimento em P&D Limitaes em distribuio Problemas operacionais internos Linha de produtos estreita Gesto ineficiente

Oportunidades

so as condies favorveis nos

ambientes e as alteraes culturais e comportamentais ocorridas no mercado que podem ser transformadas em benefcios pelas empresas que souberem aproveita-las.

Mercado em expanso econmica Abertura de mercados Crescimento na categoria do produto Desregulamentao de mercados Baixa rivalidade competitiva Dificuldades dos rivais Expanso global

Oportunidade de parcerias Novos servios agregados Novos usos do produto Novos paradigmas Novas tecnologias Outras mudanas nos ambientes social, econmico, tecnolgico, legal e no comportamento dos consumidores

Ameaas

so condies externas empresa, barreiras de mercado ou concorrentes, que podem impedir, inibir ou reduzir a consecuo dos objetivos de uma empresa

Surgimento de novos concorrentes Recesso econmica Produtos substitutos Intervenes do governo Ciclo de vida da categoria em declnio Legislao e regulamentaes

 Recesso econmica Impactos no meio ambiente Alteraes no comportamento dos

consumidores Alteraes no grau de rivalidade do mercado Outras mudanas nos ambientes social, econmico, tecnolgico, legal etc.

A matriz de expanso produto-mercado de Ansoff

Matriz de oportunidades e ameaas

Anlise Interna e Externa

Na anlise externa a empresa identifica quais so as principais ameaas e oportunidades em seu

ambiente competitivo. A anlise interna auxilia a empresa a identificar suas foras e fraquezas organizacionais, procurando definir quais dos seus recursos e capacidades podero ser fonte de vantagens competitivas, identificando tambm as rea da sua organizao que requerem melhorias e mudanas.

Escolha Estratgica
Munida de sua misso, definidos

seus objetivos, realizadas as anlises interna e externa a empresa se encontra apta a escolher sua teoria de como obter vantagens competitivas. So dois nveis de estratgia: nvel corporativo e nvel de negcios.

Estratgia Corporativa
Definio das aes que a empresa executa

para obter vantagens competitivas operando em mltiplos mercados ou setores simultaneamente. Incluem estratgias de integrao vertical, estratgias de diversificao, estratgias de alianas estratgicas, estratgias de fuso e aquisio.

Estratgias de Negcios

Aes que as empresas praticam para obter

vantagens competitivas em um nico mercado ou setor.

Ex.: Liderana em custos e diferenciao de produtos

Vantagem Competitiva
Uma empresa possui vantagem competitiva quando capaz de gerar maior valor econmico

do que empresas rivais.

 Valor econmico a diferena entre os

benefcios percebidos ganhos por um cliente que compre produtos ou servios e o custo econmico total destes. A diferena entre o valor econmico criado por uma empresa comparado ao criado pelas suas rivais configura sua vantagem competitiva.

Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva temporria tem

durao curta Vantagem competitiva sustentvel tem permanncia por um perodo de tempo razoavelmente elevado.

Medidas Contbeis de Vantagens Competitivas

ndices de lucratividade (relao entre lucro apurado e ativo/investimento) ndices de liquidez (capacidade de saldar dvidas

de curto prazo) ndices de alavancagem (focam o nvel de flexibilidade financeira, incluindo habilidade de contrair novas dvidas) ndices de atividade (focam o nvel de atividade no negcio de uma empresa)

Anlise do Ambiente Externo

Ambiente Geral consiste de tendncias amplas, no contexto que a empresa opera que podem ter

impactos nas escolhas estratgicas dessa empresa. Consiste de 6 elementos inter-relacionados: mudanas tecnolgicas, tendncias demogrficas, tendncias culturais, clima econmico, condies legais e polticas e acontecimentos internacionais especficos,

Ambiente Geral Mudanas Tecnolgicas

As mudanas tecnolgicas determinam

impactos significativos na forma das empresas gerirem seus negcios. As TICs (novas tecnologias de informatizao e comunicao computadores, internet, telefonia celular etc.) mudaram as formas de muitos negcios.

Ambiente Geral

Tendncias Demogrficas
Demografia a distribuio de indivduos

em uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil, renda, etnia e outros atributos que possam determinar padres de compra.

 Baby boomers (gerao nascida pouco depois da

2GG), gerao X (nascidos entre 60 e 70), gerao Y (nativos digitais-1980 a 90) e gerao Z (indivduos constantemente conectados e preocupados com o meio ambiente-depois de 200o).

Ambiente Geral

Tendncias Culturais
Valores, crenas e normas que

regem o comportamento em uma determinada sociedade. Podem ser uma importante fonte de oportunidade se uma empresa consegue identificar e incorporar ao produto, servio ou publicidade os elementos de uma cultura.

Ambiente Geral:Clima Econmico

Sade geral de uma economia onde a

empresa opera. Nvel de renda e consumo, taxa de juros, nvel de impostos, existncia de incentivos fiscais, taxa de inflao, taxa de cambio, poltica de entrada e sada de capitais etc.

Ambiente Geral

Condies Legais e Polticas

Impacto das leis e do sistema legal no

negcio, juntamente com a natureza geral da relao entre a empresa e o governo

Ambiente Geral

Acontecimentos Internacionais Especficos

Impactos de guerras civis, golpes polticos,

terrorismo, guerra entre pases, fome ou recesso econmica em um pas ou regio.

Modelo de Cinco Foras de Ameaas Ambientais

(Michael Porter) Ameaa de
entrada

Ameaa de fornecedores

Nvel de Ameaa em Um setor

Ameaa de rivalidade

Ameaa de substitutos

Ameaa de compradores

Ameaa Ambiental
Qualquer indivduo, grupo ou organizao fora da empresa que busca reduzir seu nvel de

desempenho. Ameaas aumentam os custos, diminuem receitas ou reduzem desempenho da empresa. So elas: ameaa de entrada, de rivalidade, de substitutos, de fornecedores e de compradores.

1 fora Ameaa de Entrada

Barreiras entrada: 1 - Economias de escala 2 - Diferenciao de produto 3 - Vantagens de custos independentes da

escala 4 - Regulamentaes governamentais para a entrada.

Economias de escala
H economia de escala quando o custo de

uma empresa cai em funo do seu volume de produo.

Custo Unitrio De produo

Volume de produo

Diferenciao de produtos
Empresas estabelecidas possuem identificao de marca e fidelidade do cliente que entrantes

potenciais no possuem. Novos entrantes precisam no s absorver custos associados a iniciar a produo em um novo setor como absorver os custos associados s vantagens de diferenciao das empresas estabelecidas.

Vantagens de Custos independentes da escala

1 Tecnologia proprietria 2 Know-how gerencial 3 - Acesso favorvel a matrias primas 4 Vantagens de custo de curva de

aprendizado

Poltica Governamental
O governo pode decidir aumentar ou diminuir

o custo de entrada em determinado mercado ou setor para garantir que determinados produtos ou servios sejam disponibilizados para a populao por um preo razovel.

2 fora Ameaa de rivalidade

Intensidade de competio entre os

concorrentes diretos. Exs.: Cortes freqentes de preos, introduo freqente de novos produtos, campanhas de publicidade acirradas, aes e reaes competitivas rpidas.

3 fora Ameaa de Substitutos

Substitutos atendem as mesmas

necessidades dos clientes mas de maneira diferente. Substitutos impem um teto aos preos que as empresas podem cobrar e nos lucros que podem auferir

4 fora: Ameaas de Fornecedores

Ameaam o desempenho da empresa aumentando o preo ou diminuindo a qualidade de seus suprimentos Indicadores: 1 Setor de fornecedores dominado por pequeno nmero de empresas 2 Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados 3 Fornecedores no so ameaados por substitutos 4 Fornecedores ameaam a integrao vertical para a frente 5 As empresas no so clientes importantes para o fornecedor

5 fora Ameaa de Compradores

Os compradores agem para diminuir os lucros da

empresa: 1 Nmero pequeno de compradores 2 Os produtos vendidos so indiferenciados e padronizados 3 Os produtos vendidos so uma porcentagem significativa dos custos finais de uma comprador 4 Os compradores no esto obtendo lucros econmicos significativos 5 - Os compradores ameaam a integrao vertical para trs

Estrutura do Setor e Oportunidades Ambientais

Estruturas de Setor 1 Setores fragmentados 2 Setores emergentes 3 Setores maduros 4 Setores em declnio 5 Setores internacionais

1 Setores Fragmentados
So aqueles em que operam grande nmero

de empresas pequenas ou de porte mdio e no existe um pequeno grupo de empresas que domine a participao de mercado ou crie tecnologias dominantes. A maioria dos setores de servios varejo, construo, grficas etc. fragmentada

 Os setores podem ser fragmentados por

diversas razes: poucas barreiras entrada, no existncia de economia de escala ou existncia de deseconomias de escala etc.

 A implantao de estratgias de consolidao

do setor em um pequeno nmero de empresas lderes a principal oportunidade neste tipo de setor. A descoberta de nova tecnologia que permita economia de escala, fuses e incorporaes permitindo atuao mais eficaz, introduo de novos processos gerenciais etc.

Setores Emergentes
So setores recm-criados ou

recriados formados por inovaes tecnolgicas, mudanas na demanda, surgimento de novas formas de atendimento s necessidades do consumidor.
Ex.: microprocessadores, PCs, diagnstico por imagens,

biotecnologia.

 Aqui temos a regra da Vantagem do Pioneiro j que as regras do jogo e procedimentos

operacionais, padro para competir e ter sucesso precisam ainda serem estabelecidos. As vantagens do pioneiro se originam de 3 fontes principais: liderana tecnolgica, posse de ativos estrategicamente valiosos e criao de custos de mudana para o consumidor.

Liderana Tecnolgica
Posio de baixo custo ou exclusividade

temporria atravs de uma patente (em mdia leva 4 anos para se criar uma tecnologia semelhante). Exs.: Xerox e a reprografia, GE e a lmpada eltrica original de Edison

Posse de ativos estratgicamente valiosos

Acesso a matrias-primas : Ex.: Royal Dutch

Shell face sua competncia superior em explorao adquire concesses com maior potencial de desenvolvimento que suas rivais. Localizaes geogrficas particularmente favorveis Ex.: Wal-Mart abrindo lojas em cidades de porte mdio antes dos concorrentes.

 Posicionamento particularmente valioso de

produto no mercado Ex.: empresas de cereais matinais expandem suas linhas de produtos para incluir todas as possibilidades de combinaes de trigo, aveia farelo, milho e acar.

Criao de custos de mudana para o consumidor

Quando os clientes fazem investimentos para

utilizar os produtos de uma empresa estes investimentos prendem o cliente tornando mais difcil para ele comear a comprar de outra empresa. Tais custos so importantes em setores distintos como o de aplicativos de software de computadores, medicamentos e gneros alimentcios.

Setores Maduros
Setores maduros apresentam lento crescimento na demanda total do setor, desenvolvimento de

clientes com experincia em compras recorrentes, desacelerao nos aumentos de capacidade de produo, desacelerao na introduo de novos produtos ou servios, aumento na quantidade de concorrncia internacional e reduo geral na lucratividade das empresas no setor.

 As oportunidades so o refinamento de

produto, a nfase nos servios e a inovao de processos.

Refinamento de Produto
Inovao focalizada na extenso e no aprimoramento de produtos e tecnologias existentes. Ex.: setor de detergentes domsticos focou na mudana de embalagem e na venda de produtos mais concentrados; setor de eletrodomsticos a disponibilidade de geladeiras com dispensador de cubos de gelo na porta e de lava-louas que

ajustam automaticamente o ciclo de lavagem dependendo de quo suja a loua est.

nfase no Servio
Esforos que se voltam para a qualidade do

atendimento ao cliente Uma empresa capaz de desenvolver um atendimento ao cliente de alta qualidade pode obter um desempenho superior, mesmo que seus produtos no sejam altamente diferenciados.

Inovao de Processo
Processos de uma empresa so as atividades

que ela executa para projetar produzir e vender seus produtos e servios.

Inovao de Produto versus Inovao de Processo

alta Inovao de produto Importncia do tipo de inovao Inovao de processo

baixa Setor emergente Estrutura do setor

Setor maduro

Setores em Declnio
Liderana Nicho Colheita Alienao

Estratgia Competitiva
Estratgia Competio Planejamento

Estratgia

Estratgia a definio de como recursos

sero alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. No h uma definio consensual!

 grego antigo : stratgs (de stratos, "exrcito,

e "ago", "liderana" ou "comando) e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense.

O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general

chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras.

Competio

Competio a interao de indivduos da mesma espcie ou espcie diferentes (humana, animal ou vegetal) que disputam

algo. Esta disputa pode ser pelo alimento, pelo territrio, pela luminosidade, pelo emprego, pela fmea, pelo macho, etc.

 Esse tipo de interao favorece um processo

seletivo que culmina, geralmente, com a preservao das formas de vida mais bem adaptadas ao meio ambiente, e com a extino de indivduos com baixo poder adaptativo.

Administrao Estratgica
Anlise externa

Misso

Objetivos
Anlise interna

Escolha Estratgica

Implementao estratgica

Vantagem competitiva

Escolas de formao de estratgias (Henry Mintzberg)

Design Processo de concepo que busca construir uma estratgia consistente de acordo com as influncias externas (oportunidades e ameaas) e internas da organizao (foras e fraquezas) formulando uma estratgia vivel que lhe acrescente vantagens competitivas. 2. Planejamento Considera a construo da estratgia um processo formal, em etapas definidas, que inclui fixao de objetivos, coleta de informaes internas e externas, avaliao e operacionalizao da estratgia.
1.

3 . Posicionamento Escola que afirma haver uma configurao estratgica diferente para cada ramo de negcio em razo da mudana de contedo das variveis envolvidas e na posio de cada organizao no ambiente competitivo. O posicionamento na mente do consumidor apenas uma pequena parte do posicionamento no mercado, e a imagem, apenas, no determina o sucesso na competio, uma vez que s funciona se aquilo que a empresa faz for capaz de sustent-la efetivamente criando suas prprias atividades diferenciadas e encontrando uma forma de fazer o cliente compreender tudo isto

4. Empreendedora Uma escola descritiva que focaliza a formao da estratgia em um lder nico, visionrio, e a perspectiva desse lder enfatiza aspectos inatos do processo, como intuio, julgamento, experincia e critrios pessoais. 5. Cognitiva Atua como um processo mental de interpretao de cenrios e processamento de informaes em que as estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira pela qual as pessoas percebem os acontecimentos e o ambiente.

 6. Aprendizado Prega que os

estrategistas aprendem com erros e acertos ao longo do tempo como um processo emergente. As verdadeiras mudanas estratgicas comeam com um sem nmero de pequenas aes, de vrias pessoas, que aos poucos se refletem em grandes mudanas nos rumos da empresa. O foco est no processo e no na estratgia em si.

7. Poder Refere-se s negociaes entre participantes de um mercado, construo de alianas e ao momento do atendimento, que pode ser visto como um jogo de persuaso entre o vendedor e o comprador. 8. Cultural atua como um processo coletivo em que a manuteno da estabilidade estratgica e a resistncia a mudanas residem na cultura organizacional e do ambiente em que ela est inserida. As organizaes so pacotes de recursos tangveis e intangveis um sistema nico com uma rede de interpretaes comuns que mantm, renovam e moldam estes recursos, distinguindoos estrategicamente por seu valor, raridade, inimitabilidade e insubstitubilidade.

9. Ambiental As organizaes agem com base em um processo reativo ao meioambiente, que posicionado como uma das 3 foras centrais no processo, ao lado da liderana e da organizao. A teoria da contingncia apresenta o ambiente como o agente central do processo de gerao da estratgia e determinante da sobrevivncia das organizaes.

 10. Configurao A estratgia como um processo de constante transformao. Em certos

momentos, estruturas adequadas a determinados contextos geram comportamentos e estratgias que so interrompidos por saltos cclicos para outras configuraes. A chave sustentar a estabilidade com mudanas na maior parte do tempo, adotando todas as configuraes estratgicas que forem circunstancialmente mais adequadas.

 A escola prega que as transformaes,

reestruturaes e aperfeioamentos devem ser orientados do foco interno para o externo, da ordem para a ao delegada e da emoo para a organizao racional que conduza a uma vantagem competitiva sustentada.

Estratgia Competitiva

Fonte: Porter, M. Estratgia Competitiva

5 Foras de Porter

Fonte: Porter, M. Estratgia Competitiva

Estratgia Competitiva
As empresas tm de ser flexveis para

responder rapidamente s alteraes competitivas e do mercado. Tm de se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficincia e evoluir continuamente. Tm de possuir competncias centrais (core competences) para se manterem frente dos seus rivais. Porter

Estratgias Competitivas Genricas - Porter

Liderana no custo total Diferenciao Enfoque

Antonio Medina

Estratgias Genricas

Fonte: Porter, M. Estratgia Competitiva

Estratgia de Marketing

Kotler, P. Administrao de Marketing.

Criao de Valor

Kotler, P. Administrao de Marketing.

Balanced Scorecard

Antonio Medina

SIM SISTEMA DE INFORMAO EM MARKETING

Antonio Medina

1 Modelo de Kotler

2 Modelo de Kotler

Modelo de McCarthy

Antonio Medina

Modelo de Sisodia

Antonio Medina

Modelo de LI

Modelo de Matar&Santos

Modelo de Chiusoli

Coleta de Dados e Anlise (Porter)

Ciclo de Inteligncia (Sammon)

Ciclo da Inteligncia Estratgica

Funo e Processo da Inteligncia Competitiva

Aspectos da Inteligncia Competitiva

MKT de Vantagem Competitiva

Fonte: Lopes Filho

Fonte: Lopes Filho

Fonte: Lopes Filho

Referncias bibliogrficas

Barney, J. e Herterly, W. Administrao estratgica e vantagem competitiva. . SP: Pearson, 2007. Chiusoli, C. e Ikeda, A. Sistema de informao de Marketing. SP: Atlas, 2010. Fuld, F. Inteligncia competititva. RJ: Eselvier, 2007. Davenport, T. e Harris, J. Inteligncia analtica nos negcios. RJ: Eselvier, 2010. Hitt, M., et alii. Administrao estratgica. . SP: Thomsom, 2006 Kaplan, R. e Norton, D. Mapas estratgicos. RJ: Campus, 2006. Kotler, P. Administrao de marketing. SP: Pearson, 2000, 10 ed. Kotler, P. Marketing 3.0. SP: Campus, 2010. Lopes Filho, L. S. Marketing de vantagem competitiva.SP: Saraiva,2006. Mintzberg, H et alii. Safri de estratgias. Porto Alegre: Bookman, 2010. Patel, K. O mestre da estratgia. RJ: Besteseller. 2005. Porter, M. Estratgia competitiva. SP: Campus, 2004. Professores da FGV-EAESP. Gesto de marketing (SP: Saraiva, 2003. Zikmund, W. Princpios da pesquisa de marketing. SP: Thomsom, 2006.

Antonio Medina