Bienvenidos/as al Curso-Taller: Gestin del Talento Humano Bajo el Modelo de Competencia Laboral.

Facilitador-Interactuante: Pedro L. Guerrero C. "El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta hacer que el mundo se adapte a l. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato George Bernard Shaw

OBJETIVOS
Al finalizar el taller los participantes estarn en capacidad de:
1. Identificar y analizar los fundamentos que justifican la implementacin del modelo de gestin de recursos humanos por competencia. 2. Comprender y analizar el proceso para la implementacin del modelo de gestin de recursos humanos por competencia en su Institucin. 3. Manejar las herramientas, estrategias y metodologas para la definicin e implementacin del modelo de gestin de recursos humanos por competencia.

Propsitos de un Proyecto de Gestin Humana por Competencia

General

Contribuir con el mejoramiento extraordinario del desempeo laboral, la competitividad, la productividad, la calidad del servicio y del empleo, mediante el diseo e implementacin del modelo de gestin del talento humano por competencia.

Por qu el Proyecto
1

Satisfaccin Clientes Externos e Internos

Primero, identificar e implementar una estrategia que contribuya a seguir incrementando la satisfaccin, de forma extraordinaria, de las necesidades de los clientes externos e internos que demandan nuestros servicios.

Desempeo Extraordinario

Actitudes Habilidades
Mover a los colaboradores de la organizacin hacia la obtencin de desempeo extraordinario en la realizacin de sus funciones.

Conocimientos

Por qu el Proyecto
2

Segundo, la certificacin de calidad de ISO requiere ser complementada con el mejoramiento de la calidad del desempeo laboral, a travs de la incorporacin y del desarrollo de competencias que contribuyan con la productividad y competitividad institucional.

Desempeo Extraordinario Actitudes Habilidades Conocimientos

Pasar de un modelo instrumental de calidad, a un modelo que hace de la calidad una forma de hacer excelentemente bien las cosas, satisfaciendo las necesidades y requerimientos de los clientes.

Por qu el Proyecto
3

Gestin Estratgica del Desempeo

Tercero, transformar el Departamento de Recursos Humanos hacia el modelo orientado a gestionar el desempeo laboral extraordinario y el talento humano de la organizacin como estrategia fundamental para el logro efectivo de la Misin y Visin de la Institucional.

Desempeo Extraordinario Actitudes Habilidades

Pasar de un modelo que gestiona la administracin de los recursos humano a un modelo que gestiona el desempeo del talento humano

Conocimientos

Por qu el Proyecto
4
Realizacin Personal y Profesional

Cuarto, Generar un espacio de Transformacin, oportunidad de crecimiento y desarrollo personal y profesional. Mejorar la calidad del empleo.

Desempeo Extraordinario Actitudes Habilidades Conocimientos

Por qu la Gestin del Talento Humano por Competencia?

Hiptesis de Cambio
Transformacin del Trabajo / Formacin / Mercado Laboral La productividad depende cada vez ms de lo intangible La necesidad de contar con una medida del Capital Humano Credibilidad / Calidad Tringulo de la Calidad (Personas / Empresas / Instituciones Educativas)

CARACTERISTICAS DEL MERCADO ACTUAL

GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL . IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO. ESCASA INVERSION EXTERNA. ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA. INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO. RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS. CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

CAMBIOS EN EL MERCADO QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

CAMBIOS EN EL CLIENTE. COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS. CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS EMPRESAS. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA. NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFCIENTEMENTE EL ACTIVO DE CLIENTES ( CRM ). NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD Y ADAPTACION (OUTSOURCING, DOWNSIZING, ALIANZAS)

PRINCIPALES NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. INNOVACION. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

Personas: Recursos o socias de la organizacin?

PERSONAS COMO RECURSOS Empleados aislados en los cargos
Horario establecido con rigidez
Preocupacin por las normas y reglas Subordinacin al jefe

PERSONAS COMO SOCIAS Colaboradores agrupados en

equipos
Metas negociadas y compartidas Preocupacin por los resultados Atencin y satisfaccin de cliente

Fidelidad a la organizacin
Dependencia de la jefatura Alineacin en relacin con la organizacin

Vinculacin a la misin y a la visin

Interdependencia entre colegas y equipo Participacin y compromiso

nfasis en la especializacin
Ejecutoras de tareas nfasis en las destrezas manuales Mano de obra

nfasis en la tica y la responsabilidad

Proveedores de actividades nfasis en el conocimiento Inteligencia y talento

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos:

1. Son seres humanos con personalidad, conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades. Son personas no recursos 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organizacin capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para renovarla y hacerla competitiva

3. Socios de la organizacin. Son capaces de conducirla a la excelencia y al xito. La gestin del talento humano es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los puestos a fin de adquirir, entrenar, evaluar, remunerar, motivar, desarrollar y mantener a los empleados para lograr los fines organizacionales

Objetivos de la Gestin Humana.

1. Ayudar a la organizacin a cumplir sus objetivos y realizar su misin 2. Proporcionar competitividad 3. Suministrar empleados bien entrenados y motivados 4. Contribuir a la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados 5. Desarrollar y mantener calidad de vida 6. Administrar el cambio 7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables

Los seis procesos de gestin del talento humano

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Admisin de personas

Compensacin de personas

Desarrollo de personas

Aplicacin de personas
Reclutamiento Seleccn Induccin Diseo de puestos Evaluacin del desempeo Remuneracin Beneficios y servicio Incentivos

Mantenimiento de personas
Disciplina Higiene, seguridad y calidad de vida Relaciones con los sindicatos

Monitoreo de personas
Bases de datos Sistemas de Informacin gerencial

Entrenamiento Programas de cambio Comunicacin

Principales procesos de gestin del talento humano

Quin debe trabajar en la organizacin:

Admisin de personas

Reclutamiento de personal Seleccin de personal Qu debern hacer las personas:

Aplicacin de personas

Diseo de cargos Evaluacin del desempeo Cmo compensar a las personas:

Gestin moderna de personas

Compensacin de las personas

Compensacin y remuneracin
Beneficios y servicios Cmo desarrollar a las personas

Desarrollo de las personas

Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin

Retencin de personas

Cmo retener a las personas en el trabajo: Disciplina Higiene y Seguridad Calidad de vida y Relaciones Laborales Cmo saber lo que hacen y lo que son: Sistemas de informacin gerencial Bases de datos

Monitoreo de personas

LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA ACTUAL

La GESTION POR COMPETENCIAS ha venido a proporcionar a las organizaciones una herramienta a travs de la cual se trata de:

1. 2. 3. 4.

Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados, agresivos, recesivos y fcilmente cambiantes Responder a las exigencias de los mercados por niveles cada vez ms altos de calidad, productividad e innovacin, basada en la direccin y administracin del CAPITAL INTELECTUAL. Acrecentamiento de las competencias del personal para lograr el incremento de los RESULTADOS de la organizacin, alinear la formacin del capital intelectual con el MARCO ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la institucin. Medir la RENTABILIDAD de la capacitacin, el adiestramiento y el desarrollo del personal.

El Nuevo Modelo de la Competitividad

Desarrollo de Capital Intelectual

Ventajas Competitivas
Generacin y Difusin del Conocimiento

Innovacin y Desarrollo

Difcil de Imitar

COMPARACION PARADIGMATICA DE LOS MODELOS

MODELO DE PRODUCCION BIENES Y/O SERVICIOS FUNDAMENTADO EN LA OFERTA

VERSUS

MODELO DE PRODUCCION DE BIENES Y/O SERVICIOS FUNDAMENTADO EN LA DEMANDA

CARACTERISTICAS

-Produccin en serie -Tecnologa fija -Produccin masiva -Estructura jerrquica -Puesto de trabajo fijo -Actividades repetitiva y rutinarias -Produccin en escala REQUERIMIENTO DE CAPITAL HUMANO
Sujetos con capacidad de: 1-Seguir patrones de produccin 2-Realizar actividades rutinarias y repetitivas 3-Seguir procedimientos estructurados

-Sistema flexible de produccion -Responder a las necesidades de los clientes -Estructuras flexible y abiertas -Trabjo en equipo -Diversificacion

Sujetos con capacidad de: 1-Innovacin

2-Adaptacin
3-Aprendizaje SISTEMA DE FORMACION Y/O CAPACITACION QUE LO SUSTENTAN 4-Trabajo en equipo

MODELO DE FORMACION TRADICIONAL

MODELO DE FORMACION BASADO EN COMPETENCIAS

UN NUEVO ENFOQUE PEDAGOGICO

Sistema didctico

Centrado en el instructor Contenidos a transmitir Predefinido y lineal

Centrado en el participante

Diseo curricular

Especificaciones de competencias

Avance programtico

Segn necesidades del partic.

Receptor pasivo

Disposicin del partic

Activo y comprometido

Grupal Exposicin oral y lectura Fijo en donde se rene todo el grupo

Organizacin

Individualizada Interactivo,escenario reales simulacin, etc. Variable segn necesidades del participante

Mtodos

Escenario

Demos una mirada al modelo y dejemos que el nos responda...

Modelos Analticos que sustentan el Surgimiento del Modelo de Competencia Laboral

Existen diversos modelos analticos de competencia laboral. Esta diversidad permite, en lneas generales, agruparlos en tres grandes apartados:

* Conductistas

Modelos

* Funcionalistas

* Constructivistas

Modelos Conductistas
Su origen se remonta a 1920, aunque durante los 60s 70s se present un gran desarrollo de la psicologa industrial (EUA). Se fundamenta en el comportamiento, es decir, las caractersticas individuales del hombre y su relacin causal con el desarrollo efectivo en el trabajo. Parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a resultados esperados (competencias superiores y alto desempeo).

Modelos Constructivistas
Bertrand Schwartz (Francia). aclara las relaciones mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, entre trabajo y capacitacin. Diferencia con el Conductista: Modelo Inclusivo, ya que toma en cuenta a individuos con bajo nivel de calificacin. Pedagoga de la disfuncin.

Coparticipacin de los sujetos en la definicin de contenidos.

Modelos Funcionalistas
Pensamiento funcionalista, aplicado en los 80s en Gran Bretaa. Competencias mnimas con base a evidencias de desempeo para guiar el proceso de certificacin.

Parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con un resultado determinado de la empresa.
Se analizan las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes.

Modelos y Experiencias de Competencia Laboral

Gran Bretaa. Francia.

Canad.
E.U.A.

Espaa.
Australia.

Competencia laboral
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad.

 Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernndez, 1996).

Competencia laboral
Cinterfor - OIT Capacidad de una persona de desempear una actividad o conjunto de actividades que componen una funcin productiva en conformidad con los estndares de calidad/servicio establecidos por el propio sector productivo. McClelland

Los tradicionales exmenes acadmicos no garantizan ni el desempeo en el trabajo ni el xito en la vida. Es preciso buscar otras variables competencias que podan predecir mejor cierto grado de xito
Spencer y Spencer

Una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo.

Tipos de competencias
Administrativas Tcnicas Actitudinales Genricas o Transversales
1. Organizacin y control de la gestin.
Desarrollo de la gestin.

2.

3.

Disposiciones en la gestin. Permean a toda la organizacin. Educacin formal.

4.

Bsicas

5.

Qu son las competencias?

Las competencias resultan de la combinacin de:
Tangibles

1 / 8

Conocimientos Habilidades

Son necesarios pero no aseguran los resultados superiores

MODELO DEL ICEBERG

Intangibles Actitudes Motivaciones Son necesarios y aseguran el resultado Valores

A mayor complejidad del puesto, mayor importancia de las intangibles

Elementos que Integran las Competencias

(Conocimientos)

SABER

QUERER HACER
(Actitudes)

SABER HACER
(Habilidades)

DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

Los elementos de las competencias son: I. SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico ( orientados a la realizacin de tareas ) y de carcter social ( orientados a las relaciones interpersonales ) SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos de que poseen: se puede hablar de habilidades tcnicas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable ), habilidades sociales ( para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas: trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico), habilidades cognitivas ( para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, resolver conflictos

II.

III.

QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la respuesta a factores internos ( motivacin ) o externos ( incentivos ) que determinan que la persona quiera o no.

DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

FORMACION EVALUACION NORMALIZACION CERTIFICACION

IDENTIFICACION:

Gestin del Talento Humano por por Competencia.

Utopa o Realidad?

Supuestos del Modelo

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

La Institucin ha definido su marco estratgico. (Imagen Objetivo y/o Marca Institucional).

Existe estrategias y un plan de desarrollo , orientado a resultados. Se han definidos y alineados los proceso a las estrategias de la organizacin. Las reas funcionales de la Institucin estn alineados al marco estratgico institucional. Existe una voluntad poltica consensuada que articula esfuerzos, voluntades, sensibilidad y compromisos con el cambio. Se han definidos nuestras ventajas competitivas como organizacin. Existe una cultura organizacional que favorece la institucionalizacin de la organizacin

Competencias y Estrategia y/o arreglos organizacionales Necesarios

VISION MISION Lo que somos y que queremos lograr

VALORES La forma en que hacemos las cosas

ESTRATEGIA Como lograremos la Visin (incluye objetivos para Unidades de Negocio y/o Gcias. Funcionales)

COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS En qu tenemos que ser nicos o distintivos para alcanzar nuestros objetivos y visin como organizacin COMPETENCIAS ESPECIFICAS Y FUNCIONALES

En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras Competencias Centrales y lograr nuestros objetivos y visin

Alineacin Estratgica por Niveles de Orden Superior

Marco Estratgico de 1er Nivel Competencias claves

Misin Visin. Objetivos Estratgicos Volores. Estrat. del Negacio. Marca Institucional Ventaja Competitiva

INSTITUCION

STAFF

Marco Estratgico de 2do. Nivel

Area Funcional n

Area Funcional 1

Area Funcional 2

Area Funcional 3

Area Funcional 4

Competencias Funcionales o Especfica

Una Estrategia de Doble Va

La gestion del talento humano por competencia , para su operacionalizacin, no tiene que esperar la implementacin completa de la transformacin institucional, del mismo modo que su insercin particular no deben contradecir la sostenibilidad del proceso global de reforma.

Por Dnde empezar?

Competencia Intraempresa o intrainstitucional

Proceso por Competencia Intraempresa o intrainstitucional

M A R C O E S T R A T E G I C O
VENTAJAS COMPETITIVAS

Competencias Organizacionales y Estratgicas

Competencias Especificas y/o Tcnicas

Propsito estratgico

Componentes Estratgicos Visin estratgica

Objetivos y Estrategia de la Institucin

reas Funcionales criticas

Mapa de Anlisis Funcional competencia

Evaluacin

Implementacin Diseo Subsistema Evaluacin de Programa Modular Competencia. Por Competencia Recursos Programas.. Humanos por Competencia.

Normas de Competencia

Proceso e impacto

Reclutamiento y Seleccin por Competencia

Capacitacin y Desarrollo Por Competencia

Evaluacin del Desempeo Por Competencia

Desarrollo de Carrera Por Competencia

Compensacin y Beneficio Por Competencia

PROCESO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS

Caractersticas de las Ventajas Competitivas

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Difcil de imitar Unica Posible de mantener Netamente superior a la competencia Aplicable a variadas situaciones Relevancia, es decir, que este relacionada con los factores calve del negocio (las caractersticas ms importantes).

Ejemplos de caractersticas a partir de los cuales una institucin puede constituir una ventaja competitiva:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente. Cualidad superior del producto o servicio. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Tcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en costes. Posesin de patentes y copyright. Monopolio protegido por el gobierno .

8.

Equipo profesional altamente cualificado

Identificacin de las Competencias Cultura Organizacional Misin. Visin. Valores. Objetivos estratgico. Estrategias

Marco Estratgico Institucional

Competencias Claves Mapa Funcional Competencia

Competencias Funcionales

Arreglo Organizacional

COMO SE DESPRENDEN LAS COMPETENCIAS QUE CORRESPONDEN A CADA PUESTO DE TRABAJO CON LAS CORE COMPETENCIAS

Las CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE de la organizacin son el resultado de haber capacitado a todos los puestos involucrados en su ejercicio, por ello, el proceso debe ser el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. Definir las VENTAJAS COMPETITIVAS de la organizacin. Definir las CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE que son necesarias a la organizacin para implantar las VENTAJAS COMPETITIVAS. Determinar todos los puestos que participan en la puesta en prctica de la COMPETENCIA CLAVE. Determinar las competencias que requerirn los ocupantes de los puestos anteriores para poner en prctica la COMPETENCIA CLAVE. Determinar al grado en que los diferentes ocupantes de los puestos requieren capacitacin. SE DENOMINA COMPETENCIAS ESTRATEGICAS A LAS COMPETENCIAS QUE CONTRIBUYEN A HACER REALIDAD LAS COMPETENCIAS CLAVE.

Competencias Clave o Corporativas

Son aquellas competencias y/o habilidades que la organizacin necesita adquirir y/o desarrollar con el fin de asegurar su ventaja competitiva y desea que todo el personal las posea y desarrolle. Esto significa que todo el personal de la Organizacin deber tener estas competencias, y las mismas deben de ser contempladas en todos los subsistemas de Gestin Humana.

Competencias Organizacionales
Son aquellas competencias y/o habilidades que la organizacin necesita adquirir y/o desarrollar con el fin de asegurar su ventaja competitiva y desea que todo el personal las posea y desarrolle.
Configuran la personalidad de la organizacin. Establece su forma de ser diferencial. Apuntalan y desarrollan las estrategias de la organizacin.

Caractersticas de las Competencias Organizacionales

2 Institucionalizadas. 3. Inimitables

1. Colectivas

4. Duraderas

Caractersticas de las Competencias Organizacionales Colectiva

Aplicables a todas las unidades, reas, departamentos de la organizacin.

No es una caracterstica distintiva de un grupo.

Caractersticas de las Competencias Organizacionales Institucionalizada

Asumida por todos los empleados y directivos como una caracterstica diferencial y propia de la organizacin. Deber ser identificada como propia de la organizacin por los clientes, proveedores y competidores.

Caractersticas de las Competencias Organizacionales Inimitable

Difcil de imitar por los competidores. Debe alinear capacidades y cualidades; valores y habilidades.

Caractersticas de las Competencias Organizacionales Duradera

Relativamente estable y permanente. Asimilable a travs de su perdurabilidad.

Criterios de Nivelacin de las competencias

1. Nivel de conocimiento, habilidad y actitud.(Alto, Medio, Bajo, Ninguno)
2. Nivel de complejidad. .(Alto, Medio, Bajo, Ninguno) 3. Nivel de responsabilidad. (Alto, Medio, Bajo, Ninguno) 4. Nivel de decisin y autonoma. .(Alto, Medio, Bajo, Ninguno)

Una propuesta para: Aprender a Ser, Aprender a Hacer, Aprender a Emprender, Aprender a Aprender

grhconsultores@codetel.net.do pguerrero@grhconsultores.com

Una propuesta para: Aprender a Ser, Aprender a Hacer, Aprender a Emprender, Aprender a Aprender

Competencias Clave o Corporativas, (Core Competence)

Compromiso tica Justicia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a resultados Conciencia organizacional Innovacin Calidad en el trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Integridad

Iniciativa Innovacin Flexibilidad Desarrollo de personas

Competencias clave

Competencias claves organizacionales

Competencias laborales

Competencias Clave (Ejemplos)

Compromiso Sentir como propios los objetivos de la Organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren en el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales

Innovacin

Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la Organizacin, los clientes o el segmento del mercado donde acte. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, an aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final como de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa cliente.

Orientacin al cliente

CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE

CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE, son aquellos conocimientos, habilidades y actitudes en los que tiene que ser experta la organizacin para implantar las VENTAJAS COMPETITIVAS. Por ejemplo, si la organizacin hubiera escogido como VENTAJA COMPETITIVA el SERVICIO AL CLIENTE, algunas de las competencias en las que tendra que ser experta seran:

CONOCIMIENTOS:

Investigacin de necesidades del cliente. Diseo de procedimientos para el servicio al cliente. Diseo e imparticin de cursos de capacitacin sobre servicico
al cliente. Diseo e implantacin de sistemas para la evaluacin del servicio al cliente. Tcnicas para la mejora continua.

HABILIDADES:

Comunicacin sistemtica con el cliente. Cmo escuchar al cliente. Cmo atender quejas y resolver conflictos con el cliente. Cmo trabajar en equipo. Cmo manejar soft ware para la administracin de clientes.

ACTITUDES:

Servicio al cliente interno y externo. Sentido de urgencia. Responsabilidad. Trabajo en equipo. Disposicin para la medicin del servicio. Disposicin para la mejora continua.

EJERCICIO DE APLICACION
Disee las CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE que requerira una organizacin que hubiere adoptado como ventaja competitiva CALIDAD DEL SERVICIO:

CONOCIMIENTOS:

HABILIDADES:

ACTITUDES:

Niveles de Competencia :
Tambin, dentro de cada rea ocupacional, las ocupaciones se encuentran a diferentes niveles. Estos, se conocen como niveles de competencia y se originan en el contenido del trabajo y la complejidad del mismo. Los cinco niveles de competencia son: Nivel 1: Ocupaciones en las que se aplica el conocimiento a un reducido grupo de labores, rutinarias o predecibles en su mayora. Nivel 2: Ocupaciones en las que se aplican conocimientos en una amplia e importante gama de actividades laborales, realizadas en diversos contextos. Algunas son complejas. Nivel 3: Competencia en una gama variada de trabajo, desempeada en diferentes contextos, usualmente complejos y no rutinarios. Alto grado de responsabilidad y autonoma. Nivel 4: Amplia gama de actividades complejas (tcnicas o profesionales) desempeadas en una amplia variedad de contextos. Alto grado de responsabilidad y autonoma. Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y ocasionalmente por la asignacin de recursos. Nivel 5: (Nivel directivo) Aplica una gama significativa de principios fundamentales y de tcnicas complejas en una amplia variedad de contextos a menudo impredecibles. Gran autonoma personal. Responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos, en el anlisis, diagnstico, diseo, planeacin, ejecucin y evaluacin.

Competencia conductual: Toma de decisiones

Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las consecuencias de las decisiones.
Nivel 1 (Mnimo) Preparado para tomar decisiones dentro de su propia rea de responsabilidad. Toma decisiones bajo presin de tiempo. Reconoce qu decisiones van ms all de su propia competencia y necesita indicaciones. Considera las implicaciones de las alternativas. Nivel 2 (En desarrollo) Se aproxima a las decisiones estratgicamente. Decide entre demandas de recursos contrapuestas. Consulta a otros. Nivel 3 (Desarrollado) Toma decisiones complejas dentro del tiempo necesario. Considera activamente las alternativas cuando toma decisiones. Considera el impacto a corto y largo plazo de las decisiones. Gua a otros en la toma de decisiones. Nivel 4 (Excepcional) Toma decisiones sin tener toda la informacin necesaria. Se focaliza en aspectos subyacentes de las decisiones y hace juicios basados en la experiencia y experticia. Puede tomar decisiones impopulares y justificarlas.

Servicio al cliente Nivel 5 Se requiere que la persona sea capaz de decidir por s mismo el cmo, cunto, cundo y con qu caractersticas se realizar el contenido de la competencia, apegndose slo a normas profesionales o tcnicas, sin supervisin alguna y que adems sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegndose slo a instrucciones o polticas generales establecidas por un jefe, con supervisin sobre resultados exclusivamente, adems de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o polticas La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cmo hacer las cosas y slo requiera ayuda y supervisin peridicas. Requiere la capacidad necesaria para operar por s mismo el contenido de al competencia, bajo la direccin y supervisin ms o menos estrecha de otra persona que posea un nivel ms alto de competencia. Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por s mismo, sino slo para entender de qu se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad ms alto en ella.

Trabajo en equipo

Liderazgo

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

LOS NIVELES DE COMPETENCIA

A) LIDER O COACHING B) ESPECIALISTA

C) PROFESIONAL
D) OPERATIVO E) BASICO

DESCRIPCION DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA

A. LIDER O COACHING.

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por s mismo el cmo, cunto, cundo y con qu caractersticas se realizar el contenido de la competencia, apegndose slo a normas profesionales o tcnicas, sin supervisin alguna y que adems sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegndose slo a instrucciones o polticas generales establecidas por un jefe, con supervisin sobre resultados exclusivamente, adems de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o polticas

B: ESPECIALISTA.

DESCRIPCION DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA

La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, C: PROFESIONAL. es decir, sepa cmo hacer las cosas y slo requiera ayuda y supervisin peridicas. Requiere la capacidad necesaria para operar por s mismo el contenido de al competencia, bajo la direccin y supervisin ms o menos estrecha de otra persona que posea un nivel ms alto de competencia. Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por s mismo, sino slo para entender de qu se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad ms alto en ella.

D: OPERATIVO.

E: BASICO.

Grados de Competencias
Las competencias deben de ser evaluadas cuidadosamente, definidas en su concepto general, y posteriormente definidas conforme al nivel de dominio requerido en cada uno de los niveles correspondientes Alto Desempeo Superior B Buen Desempeo C Mnimo Necesario Es una desviacin tipo por encima del promedio del desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral Por sobre el estndar del desempeo del promedio.

Significa un nivel mnimamente aceptable de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario no se le considerara competente para el puesto.

D Insatisfactorio

Este nivel no se aplica por la descripcin del perfl, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar el nivel.

Grados de Competencias
Competencia: Trabajo en Equipo
Es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las Propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems
A Alto Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye adems a los jefes, pares, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos. Anima y motiva a los dems.

B Bueno C Mnimo Necesario

D Insatisfactorio

Tiene comunicacin y contribuye con jefes, pares y colaboradores; Tiene visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los dems y reconoce sus meritos. No tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores. Intenta alcanzar un ambiente de colaboracin, pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.
Escasa comunicacin y visin de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo ven como parte del grupo.

Competencias de Empleabilidad
Iniciativa y Emprendimiento Planificar y Gestionar Proyectos

Comunicacin

Trabajo en Equipo

8 reas de Competencias
Aprender a Aprender Resolucin de Problemas

Efectividad Personal

Uso de Tecnologa

COMPETENCIASDESARROLLADAS
Aprender Aprender a a Aprender Aprender

Iniciativa Iniciativa y y Emprendimiento Emprendimiento

Planificar Planificar y y Organizar Organizar

Comunicacin Comunicacin

reas de Competencias

Trabajo Trabajo en en Equipo Equipo

Comunicacin

Expresarse con claridad en forma oral y escrita Comunicar con lenguaje no verbal Ser Asertivo(a) Adaptarse a Nuevas Situaciones Traducir Ideas en Acciones Creatividad Fijar Objetivos

Resolucin Resolucin de de Problemas Problemas

Administracin Administracin de de S S Mismo Mismo

Tecnologa Tecnologa

Iniciativa y Emprendimiento

Planificar y Recolectar, Organizar y Analizar Informacin Gestionar Proyectos Desarrollar y Gestionar Proyectos
Identifi ar Objetivos y Coordinarse con otros Colaborar y generar confianza en el equipo Resolver problemas en equipo

Trabajo en Equipo

COMPETENCIAS DESARROLLADAS

Iniciativa Iniciativa y y Emprendimiento Emprendimiento

Planificar Planificar y y Organizar Organizar

Comunicacin Comunicacin

reas de Competencias

Trabajo Trabajo en en Equipo Equipo

Efectividad Personal Resolucin de Problemas

Gestionar el desarrollo de la propia carrera Trabajar con confianza y seguridad Autoconocimiento y gestin de s mismo

Aprender Aprender a a Aprender Aprender

Resolucin Resolucin de de Problemas Problemas

Administracin Administracin de de S S Mismo Mismo

Tecnologa Tecnologa

Recolectar, organizar y analizar la informacin que resuelve el problema Aplicar alternativas de solucin de problemas Resolver problemas grupalmente

Interesarse y motivarse por aprender Buscar y utilizar recursos de aprendizaje Aprender a Aprender Aplicar nuevos aprendizajes al contexto

Uso de Tecnologa

Aplicar destrezas bsicas para el uso del PC Usar internet Aprender a utilizar nuevas tecnologas Transferir el uso de la tecnologa al trabajo

Competencias Funcionales o Especficas.

Competencias Especificas
Las caractersticas de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin determinada.

Los pasos para realizar el AF son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Conformar el grupo de expertos Fijar el propsito: establecer el propsito y alcance del anlisis a efectuar Desarrollar el mapa funcional Identificar las unidades de competencia y redactar los elementos de competencia Redactar los criterios de desempeo Redactar el campo de aplicacin Redactar las evidencias de desempeo Redactar las evidencias de conocimiento Asegurar la calidad del estndar.

ESTRUCTURA DEL MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIA

FUNCION ESTRATGICA
Describe el propsito principal que se realiza en el puesto de trabajo respectivo y que con la misma contribuye significativamente al logro de los objetivos de la organizacin.

FUNCION PRODUCTIVA

Generalmente representa la descripcin de una de las etapas del proceso con que se opera la respectiva Funcin estratgica.

1.

2.

Las Funciones productivas se redactan con nfasis en resultados retadores y extraordinarios ms que rutinarios.

DESEMPEO PRODUCTIVO.

Hace referencia a la aplicacin y operacin que tiene que efectuar un trabajador y que Permite con ello alcanzar la Funcin productiva que se est desagregando

Es importante que las actividades que se incluyen mantengan y/o incrementar los niveles de Productividad y calidad de la organizacin en cuestin.

 Despus de definir el propsito clave, se avanza resolviendo la siguiente pregunta: Qu hay que hacer para que esto se logre?

ANLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS

Que hay que hacer para ?

Propsito Principal Funciones Clave Funciones Principales

Funciones Bsicas/Competencias

Para que hacemos esto?

Una propuesta para: Aprender a Ser, Aprender a Hacer, Aprender a Emprender, Aprender a Aprender

Norma de Competencia laboral

Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados al desempeo de una funcin productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.

Describen cmo debe realizarse una funcin productiva, de acuerdo a los estndares exigidos. As mismo, son la base para evaluar las competencias.

Una norma tcnica de competencia laboral describe: Lo que una persona debe ser capaz de hacer. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho. Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud. Una norma tcnica de competencia laboral refleja: Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeo eficiente de la funcin laboral. La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene. La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos de trabajo. La habilidad de transferir la competencia de una situacin de trabajo a otra. La capacidad para desempearse en un ambiente organizacional y para relacionarse con terceros. La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

Componentes de la normas de competencias laborales 1. Criterio de desempeo 5. Campos de aplicacin. 6. Guas de evaluacin 2. Evidencia de desempeo
Por producto. Por desempeo directo

3. Evidencia por conocimiento. 4. Evidencia por actitud

Una propuesta para: Aprender a Ser, Aprender a Hacer, Aprender a Emprender, Aprender a Aprender

CRITERIO DE DESEMPEO
Permiten determinar si el desempeo de una persona puede ser considerado como competente o an no competente en un contexto laboral. Los criterios de desempeo son resultados y se expresan como un enunciado evaluativo que demuestra el desempeo del trabajador y por tanto sus competencias.

Como se dirigen a los aspectos ms importantes de la competencia, expresan las caractersticas de los resultados esperados, por tanto describen cmo debe realizarse una funcin productiva, de acuerdo a los estndares exigidos.

Una propuesta para: Aprender a Ser, Aprender a Hacer, Aprender a Emprender, Aprender a Aprender

Modelo de Competencias y Gestin de RH

La potencia y efectividad del modelo se incrementan a medida que sus aplicaciones cruzan e interconectan los
DISEO Y EVALUACIN PUESTO DE TRABAJO SELECCIN CONTRATACIN EVALUACIN DESEMPEO

subsistemas de RH.
Regla de oro: Es ms importante una fuerte coherencia entre
PLANES DE CARRERA

MODELO INSTITUCIONAL DE COMPETENCIAS

ORGANIZACIN Y ROLES

instrumentos sencillos
que una coherencia dbil entre instrumentos sofisticados.
SUCESIN FORMACIN DESARROLLO REMUNERACIN

Gestin por Competencia

la gestin integrada que permite el modelo de competencias, posibilita que los objetivos de la organizacin estn convenientemente considerados en el da a da. Dicha gestin permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de los empleados, lo que si se complementa con un seguimiento estratgico con metodologas como el balanced scorecard, aumenta sustancialmente la probabilidad de lograr las metas de la organizacin en sus 4 perspectivas bsicas: financiera, de clientes o usuarios, de procesos internos, y de personas y tecnologa

Premisas del Modelo

1. Concientizarse de que cada tipo de organizacin necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la institucin tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.

Reclutamiento y seleccin
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organizacin, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Quien selecciona puede contar no slo con la tradicional descripcin de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino tambin con una descripcin concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo. De esta forma, el proceso de seleccin por competencias, al centrarse en aquellas habilidades y caractersticas conductuales demostrables que estn a la base de las competencias crticas de un cargo, predice con alta efectividad el desempeo laboral futuro, aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando la determinacin de qu tipo de metodologa de evaluacin realizar. Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendo complementados con assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicacin de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la seleccin de personal "Se puede entrenar a un pavo para que trepe a un rbol, pero es mejor contratar a una ardilla"

 La seleccin por competencias permite determinar cules son las brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas por el cargo, aportando informacin relevante para poder realizar un proceso de induccin ms especfico y disminuir el tiempo de preparacin que necesita para desempearse con eficiencia en sus responsabilidades

Evaluacin del Desempeo

Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, el proceso de plantear metas de desempeo se vuelve ms preciso y ajustado a cada caso en particular, lo que facilita la planificacin de las acciones de mejoramiento y el proceso de evaluacin. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas al contar con parmetros de medicin fcilmente contrastables -- la presencia o ausencia de conductas especficas --, disminuyendo de paso las posibles crticas y resistencias al proceso de evaluacin en s mismo. Como dijimos, la objetividad del proceso se ancla en el diseo de un instrumento de evaluacin del desempeo en que a cada competencia evaluada se le asocian categoras de conductas, desde las inexitosas a las exitosas, por lo que el rol del evaluador es definir qu nivel de conducta es el ms frecuente en un trabajador, y no juzgar cualitativamente su desempeo.

Capacitacin

por competencia

As como la induccin se ve facilitada por un proceso de seleccin basado en competencias, del mismo modo la capacitacin se ve favorecida por un proceso de evaluacin basado en competencias. La natural determinacin de brechas existentes entre los comportamientos deseados y los observados, aporta la informacin necesaria para direccionar con eficiencia las acciones de capacitacin. Son muchas las empresas que han invertido importantes recursos en la capacitacin de sus trabajadores y en varias de ellas existe la conclusin de haber nivelado conocimientos y habilidades, pero que se toc un techo de desarrollo. La oferta de capacitacin disponible suele ser bastante estndar en contenidos y metodologa, por lo que el enfoque de competencias agrega un cambio cualitativo sustancial: determina qu conductas se debe desarrollar dentro de una organizacin particular para agregar valor al negocio, contribuyendo desde el propio cargo. Ello implica un desafo para los expertos en capacitacin, por cuanto el diseo de talleres de desarrollo de competencias es completamente ajustado a las necesidades de desarrollo conductual solicitadas por el cliente.

Promocin y Desarrollo
Una de las potencialidades ms importantes de la gestin por competencias se traduce en la posibilidad de utilizarla como herramienta para la promocin y desarrollo interno. Los sistemas tradicionales, que describen los cargos slo en trminos de sus funciones, tareas y responsabilidades, no permiten realizar una comparacin directa entre cargos distintos ya que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros. En cambio, con la metodologa de elaboracin de perfiles de competencia, las mismas competencias pueden estar presentes en muchsimos cargos de naturaleza diferente, aunque con niveles requeridos distintos. Esto facilita poder comparar el perfil de competencias observado en una persona con el perfil de competencias requerido en un cargo distinto al suyo, logrando encontrar ajustes que de otra manera sera difcil de determinar.

 De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona para poder ocupar un cargo determinado en el futuro, es posible comparar su perfil de competencias con el que requerira en aquella nueva posicin y planificar su capacitacin y formacin de acuerdo a las brechas existentes. E inversamente, si existe un cargo vacante se puede determinar qu personas de la organizacin ya poseen un perfil de competencias adecuado a dicho cargo, para considerarlas como potenciales candidatas para l. En este concepto se basan la gestin del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegacin profesional.

Compensacin
La gestin por competencias puede contribuir a afinar criterios para la aplicacin de la poltica de compensaciones de la organizacin. Por ejemplo, es sabido que uno de los problemas que afecta a la remuneracin por cumplimiento de objetivos es que se pone el nfasis en lo qu se debe hacer sin aportar claridad sobre el cmo se puede lograr. Precisamente la gestin por competencias es un complemento excelente a una poltica de administracin por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso indicando cules son los comportamientos que permitirn la obtencin de las metas planteadas. As, una poltica de compensaciones podra integrar ambos elementos evaluacin de metas y evaluacin de competencias para recompensar las conductas exitosas que permitan el xito de la organizacin no slo en el corto sino tambin en el largo plazo.. Las actuales tendencias mundiales de compensaciones muestran que la remuneracin fija se incrementa en funcin del logro de los estndares de competencias definidas para el cargo (mediante un proceso de certificacin anual de competencias), mientras la remuneracin variable se paga mediante sistemas de incentivos ligados al logro de objetivos y metas medibles.

Las ventajas del modelo

La gestin por competencias, aporta innumerables ventajas como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la organizacion o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

PRINCIPALES BENEFICIOS
CALIDAD DE LA CONTRATACION Y LA RETENCION MAYOR SOPORTE AL DESARROLLO DEL PERSONAL MEJORES BASES PARA LOS INCENTIVOS MAYOR FLEXIBILIDAD EN LA GESTION DEL PERSONAL. EFICIENCIA DEL COSTO DE CAPACITACION EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACION EJECUTADA