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CRIANDO VALOR PARA A

EMPRESA COM O
VAL IT

Com tcnicas de anlise de viabilidade financeiras
(payback, VPL, TIR)
Template de um Business Case
Exerccios prticos































Nota
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Verso 1.0.0


IT Governance Institute, ITGI 2011 IT Governance Institute, ITGI, CobiT,
CobiT Online, CobiT QuickstartRisk IT, Val IT and ISACAare registered
trademarks ISACA. All rights reserved.
ITILis a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce.










C O N T E D O

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Criando Valor com o Val IT
ndice

Nota ................................................................................................................................... 0
ndice ................................................................................................................................. 3
Contedo ............................................................................................................................... 7
1 Introduo ............................................................................................................ 9
1.1 Bibliografia Utilizada .............................................................................................. 11
1.2 Sobre o ITGI - IT Governance Institute................................................................ 13
1.3 Governana ........................................................................................................... 14
1.4 Habilitadores de TI ................................................................................................. 16
1.5 Definio de Valor ................................................................................................. 18
1.5.1 Valor: Uma das 5 reas da Governana de TI ................................................ 20
1.5.2 O Falso Valor da TI......................................................................................... 22
1.5.3 Pesquisas ao Redor do Mundo Confirmam:.................................................... 24
1.5.4 Pesquisas do Brasil Confirmam: ..................................................................... 26
1.5.5 No Governo Federal do Brasil ........................................................................ 28
1.5.6 No mercado de Capitais ................................................................................. 29
1.6 Abordagem Estruturada ......................................................................................... 30
1.6.1 Dados e Pesquisas ......................................................................................... 32
1.7 Iniciativas do Val IT ............................................................................................ 34
1.8 Resumo ................................................................................................................. 36
1.9 Desafio ....................................................................................................................... 37
Gabarito ........................................................................................................................ 39
2 Fundamentos do Val IT .................................................................................. 41
2.1 Definio ............................................................................................................... 43
2.2 Princpios chave .................................................................................................... 44
2.2.1 Princpios da Entrega de Valor ....................................................................... 46
2.2.2 Princpios dos Investimentos nos Habilitadores de TI ..................................... 48
2.3 O que o Val IT faz .................................................................................................. 50
2.4 Benefcios .............................................................................................................. 51
2.5 Val IT e CobiT ........................................................................................................ 52
2.5.1 Comparao ................................................................................................... 53
2.5.2 Questes Fundamentais ................................................................................. 54
2.5.3 O Foco da Governana .................................................................................. 56
2.5.4 GCTI e GTI ..................................................................................................... 58
2.5.5 Complementao entre os frameworks ........................................................... 59
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2.5.6 Interligao das Estruturas de Domnios ........................................................ 61
2.6 Resumo ................................................................................................................. 62
2.7 Desafio .................................................................................................................. 63
Gabarito ........................................................................................................................ 66
3 Domnios ............................................................................................................ 67
3.1 Estrutura dos Domnios ......................................................................................... 69
3.2 Terminologia .......................................................................................................... 70
3.3 Domnio do Val IT .................................................................................................. 72
3.4 Foco dos domnios ................................................................................................ 73
3.4.1 Governana de Valor - VG .............................................................................. 74
3.4.2 Gesto de Portflio - PM ................................................................................ 75
3.4.3 Gesto de Investimentos - IM ......................................................................... 76
3.5 Componentes da Gesto de Investimentos ........................................................... 77
3.5.1 O Caso de Negcio ........................................................................................ 78
3.5.2 Gesto do Programa ...................................................................................... 80
3.5.3 Realizao dos benefcios .............................................................................. 81
3.6 Resumo ................................................................................................................. 82
3.7 Desafio .................................................................................................................. 83
Gabarito ........................................................................................................................ 85
4 Processos e Prticas-Chave de Gerenciamento ................................................ 87
4.1 Estrutura dos Processos e Prticas ....................................................................... 89
4.2 Fluxo dos Processos ............................................................................................. 90
4.3 Governana de Valor (VG - Value Governance) .................................................... 92
4.3.1 VG1 - Estabelecer uma liderana empenhada e bem informada .................... 93
4.3.2 VG2 - Definir e Implementar processos .......................................................... 94
4.3.3 VG3 - Definir as caractersticas do portflio .................................................... 95
4.3.4 VG4 - Alinhar e integrar a gesto de valor com o planejamento financeiro da
empresa........................................................................................................................ 97
4.3.5 VG5 - Estabelecer um eficaz monitoramento da governana ......................... 98
4.3.6 VG6 - Melhorar continuamente as prticas de gesto de valor. ...................... 99
4.4 Gesto de Portflio (PM Portfolio Manangement) ............................................. 100
4.4.1 PM1 - Estabelecer Orientao Estratgica e a Meta do Mix de Investimento.
101
4.4.2 PM2 - Determinar a Disponibilidade e as Fontes dos Fundos ....................... 102
4.4.3 PM3 - Gerenciar a Disponibilidade de Recursos Humanos. .......................... 103
4.4.4 PM4 - Avaliar e Selecionar os Programas para Financiar. ............................ 104
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Criando Valor com o Val IT
4.4.5 PM5 - Monitorar e Relatar o Desempenho do Portflio de Investimento ....... 105
4.4.6 PM6 - Otimizar o Desempenho do Portflio de Investimento. ....................... 106
4.5 Gesto de Investimento (IM Investiment Manangement) .................................. 107
4.5.1 IM1 - Desenvolver e Avaliar o Business Case Inicial do Programa ............... 108
4.5.2 IM2 - Entendimento do Programa Candidato e as Opes de Implementao
109
4.5.3 IM3 - Desenvolver o Plano de Programa ...................................................... 110
4.5.4 IM4 - Desenvolver o Ciclo de Vida Completo dos Custos e Benefcios. ........ 111
4.5.5 IM5 - Desenvolver um Detalhado Caso de Negcio do Programa Candidato.
112
4.5.6 IM6 - Lanar e Gerir o Programa .................................................................. 113
4.5.7 IM7 - Atualizar o Portflio Operacional de TI................................................. 114
4.5.8 IM8 - Atualizar o Caso de Negcio ............................................................... 115
4.5.9 IM9 - Monitorar e Relatar o Programa........................................................... 116
4.5.10 IM10 - Retirar o Programa ............................................................................ 117
Resumo .......................................................................................................................... 118
5 Diretrizes de Gerenciamento ............................................................................ 119
5.1 Estrutura das Diretrizes de Gerenciamento ......................................................... 121
5.2 Finalidade das Diretrizes de Gerenciamento ....................................................... 122
5.3 Fornecimento de Respostas ................................................................................ 123
5.4 Entradas e Sadas ............................................................................................... 124
5.4.1 Entradas e Sadas - VG ................................................................................ 125
5.4.2 Entradas e Sadas - PM ................................................................................ 126
5.4.3 Entradas e Sadas - IM ................................................................................. 127
5.5 Responsabilidades (Matriz RACI) ........................................................................ 128
5.5.1 Definies de papis .................................................................................... 129
5.6 Objetivos ............................................................................................................. 131
5.6.1 Objetivos Gerais ........................................................................................... 132
5.7 Mtricas ............................................................................................................... 133
5.7.1 Mtrica Global .............................................................................................. 134
5.8 Resumo ............................................................................................................... 135
5.9 Desafio ................................................................................................................ 136
Gabarito ...................................................................................................................... 138
6 Modelo de Maturidade ...................................................................................... 139
6.1 Modelo de Maturidade (0 - 5) ............................................................................... 141
6.1.1 Nvel de Maturidade ...................................................................................... 142
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6.2 Finalidade do Modelo .......................................................................................... 143
6.3 Respostas s Questes ....................................................................................... 144
6.4 Atributos dos Nveis ............................................................................................. 145
6.5 Resumo ............................................................................................................... 146
7 Business Case ................................................................................................. 147
7.1 Utilizao ............................................................................................................. 149
7.2 Pesquisa sobre o Uso do Business Case ............................................................ 150
7.3 Estrutura do Caso de Negcio ............................................................................. 151
7.4 Componentes do Caso de Negcios ................................................................... 152
7.5 Aspectos Fundamentais ...................................................................................... 154
7.5.1 Aspectos da Elaborao ............................................................................... 155
7.5.2 Aspectos da Atualizao .............................................................................. 156
7.5.3 Aspectos da Gesto e Deciso ..................................................................... 157
7.6 Fatores Crticos para o Sucesso .......................................................................... 159
7.7 Passos para o Desenvolvimento de um Caso de Negcio ................................... 160
7.7.1 Passo 1 Construindo a Ficha ..................................................................... 161
7.7.2 Passo 2 Anlise do Alinhamento ............................................................... 163
7.7.3 Passo 3 Anlise Financeira dos Benefcios ............................................... 165
7.7.4 Passo 4 Anlise No Financeira dos Benefcios ........................................ 175
7.7.5 Passo 5 Anlise dos Riscos ....................................................................... 176
7.7.6 Passo 6 Otimizao dos Riscos ................................................................. 180
7.7.7 Passo 7 Documentar o Business Case ...................................................... 183
7.7.8 Passo 8 Manter o Business Case .............................................................. 184
7.8 Exerccio Preenchimento da Ficha ................................................................... 185
7.9 Exerccio Elaborar um Business Case .............................................................. 188


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Criando Valor com o Val IT
Contedo

Descrio do Curso

Este treinamento tem como objetivo obter uma viso geral do framework do Val IT,
verso 2.0, capacitando nos conhecimentos das melhores prticas de criao e
gerenciamento de valor de TI, em termos financeiros e de investimentos, e
orientando-os na:
Definio da relao entre a TI e o negcio;
Gerenciar a criao de valor para a Governana de Valor;
Gerenciar o portflio de TI que criam valor ao negcio;
Gerenciar os programas de investimentos dos habilitadores de TI;
Maximizar a qualidade de um Business Case, incluindo clculos.
O aluno ainda obter informaes necessrias para entender e compreender como o
framework pode ser aplicado na prtica, as diferentes categorias de investimentos,
os diferentes modelos de maturidade, processos do Val IT, princpios domnio e
termos chave, alm do acesso ao glossrio de termos traduzidos para a lngua
portuguesa.
O aluno ter a oportunidade de realizar na prtica um business case e discutir entre
os integrantes suas caractersticas, incluindo alguns dos clculos de retorno de
investimento.

Publico Al vo

Diretores, Gestores, Coordenadores ou quaisquer profissionais de TI que precisam
ou necessita criar valor para a TI, atravs de prticas de gerenciamento de valor.

Pr-Requisito

altamente recomendvel que o participante do curso tenha conhecimentos
mnimos e bsicos no framework do CobiT, prticas de gerenciamento de projetos
e conceitos bsicos das cincias contbeis.

Tpicos Macro

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Ao final do curso, o estudante ter a compreenso dos principais seguintes tpicos,
alm da aprender como elaborar um Business Case:
Introduo
Princpios e Conceitos Chave do Val IT
Domnios do Val IT
Processos do Val IT
Modelos de Maturidade do Val IT
Relao do Val IT com o CobiT
Detalhes dos Processos
Papis e Responsabilidades

Programao
A seguir, uma agenda para o treinamento presencial.










1
Introduo

































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Criando Valor com o Val IT

1.1 Bibliografia Utilizada
S foi possvel a concluso deste material aps consultas s diversas
documentaes, alm dos conhecimentos prticos e tericos em TI (Tecnologia da
Informao) e de outras competncias tcnicas em administrao e finanas, nas
quais foram utilizadas como referncia bibliogrfica:
IT Value Special Compilation um J ornal do ISACA com uma compilao
especial de seis artigos que cobrem as necessidades do Val IT, escritos entre
2008 e 2009;
O framework do Val IT na verso 2.0 foi a principal fonte de informao, pois
neste documento que h a estrutura do Val IT, incluindo a descrio dos
domnios, processos, atividades, metas, nveis de maturidade e um guia de
gerenciamento;
The Business Case, que faz parte do framework do Val IT, foi utilizado para
auxiliar na elaborao dos exerccios prticos na criao de um caso de
negcio;
Brochure Val TI oferece, de forma sucinta, os objetivos e os benefcios de se
gerar valor ao negcio atravs do Val IT;
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O Framework do CobiT 4.1 a estrutura de governana de TI utilizada para
apresentar os controles de TI. O Val IT complementa o CobiT, e vice-versa,
alm de juntos apoiarem as necessidades das empresas que lidam com a
governana corporativa TI. A didtica foi facilitada quando se apresentou este
framework;
O Framework do CobiT 5 que contm os princpios e modelos de governana
corporativa de TI;
O Draft do Guia de Referncia de Processos detalhados do CobiT 5 ainda
um projeto tambm, porm sendo exposto antes da sua concluso final, pois
se trata de uma atualizao do CobiT 4.1 e inclui o Val IT e do Risk IT;
Risk IT outro framework que faz parte das iniciativas do ISACA, que se
dedica a ajudar as empresas a gerenciar os riscos.
E por fim, foram consultadas informaes prticas de como so utilizados os
controles de objetivo a fim de agregar valor ao negcio atravs do IT
Assurance Guide.
Alm das diversas pesquisas e dados estatsticos reais, nacionais e
internacionais feitas por empresas como MIT, Gartner, ITSMF,
Pricewaterhouse, Delloite, IBM, TCU Tribunal de Contas da Unio e de
diversas outras fontes.











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Criando Valor com o Val IT

1.2 Sobre o ITGI - IT Governance Institute
O IT Governance Institute (ITGI) (www.itgi.org) uma organizao sem fins
lucrativos, entidade de pesquisa independente que fornece orientao para a
comunidade empresarial no mundo todo sobre as questes relacionadas
governana de ativos de TI. O ITGI foi criado pela associao sem fins lucrativos, a
ISACA, em 1998, para ajudar a garantir que a TI agregue valor e que os seus riscos
sejam mitigados atravs do alinhamento com os objetivos empresariais, da devida
alocao dos recursos de TI e a medio do desempenho da TI.

O ITGI desenvolveu os estudos do Val IT, alm de oferecer fonte de pesquisa e
casos para ajudar os lderes empresariais e os conselhos de administrao a
cumprirem com a sua responsabilidade na governana de TI e ajudar os
profissionais de TI entregar servios com um valor adicional.

O ITGI no faz nenhuma afirmao de que o uso de qualquer dos trabalhos
garantiro xito. Os lderes, gestores e profissionais de gerenciamento, governana
e segurana de TI devem aplicar seus prprios julgamentos profissionais s
circunstncias especficas de controle apresentadas pelos sistemas ou ambiente de
tecnologia da informao.

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1.3 Governana
natural que os conceitos de governana, seja a corporativa como a de TI, sejam
similares, pois refletem os mesmos objetivos. Criou-se uma diferena na introduo
de uma governana especfica para a TI, em virtude da dependncia que o negcio
tem com os habilitadores de TI e na tecnologia que os suportam para atingir os seus
resultados.
Conforme descrito no ITGI: o valor, risco e controle constituem a essncia da
governana de TI. A governana de TI de responsabilidade dos executivos e da
alta direo, consistindo em aspectos de liderana, estrutura organizacional e
processos que garantam que a rea de TI da organizao suporte e aprimore os
objetivos e as estratgias da organizao... e conforme o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa, o IBGC: ... Governana Corporativa o sistema pelo qual
as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos
de controle....
Uma governana de TI no consegue sobreviver sem uma governana corporativa,
e vice-versa, no apenas por estarem relacionadas, mas tambm pelo
reconhecimento das empresas nos benefcios alcanados com a tecnologia da
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Criando Valor com o Val IT
informao e a utilizao destes para direcionar os valores das partes interessadas
do negcio.
O Val IT considera a governana corporativa, ajudando os executivos a se
concentrar em questes fundamentais relacionadas governana de TI nas
perspectivas de criao de valor e investimentos, sejam financeiros ou no
financeiros.
O framework do CobiT e do Val IT apoiam as necessidades das empresas que lidam
com a governana corporativa TI, como parte da governana corporativa da
empresa. O ITGI define Governana Corporativa de TI como:
O conjunto de responsabilidades, bem como a liderana, as estruturas
organizacionais e processos, exercidos pelo conselho de administrao e gestores
executivo para garantir que a TI gere valor para a empresa. Uma parte integrante da
governana global da empresa, a governana corporativa de TI garante que a IT
sustente e estenda os crescentes objetivos das estratgias da empresa.













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1.4 Habilitadores de TI
Como vimos, uma governana de TI tem com funo o suporte aos objetivos de
negcio, atravs da gerao de valor para a empresa. Quando mencionamos a
palavra TI, estamos nos referindo no apenas s funes, mas sim a tudo que
permita a gerao de valor para empresa, como: os ambientes tecnolgicos; uma
tecnologia de ponta, robusta e segura, os servios e a prestao destes servios de
TI; processos, procedimentos e instrues de trabalho; infraestrutura tcnica e
operacional; sistemas, seja o legado ou os mais atuais e de fcil manuteno;
mtodos ou metodologias, sejam de gerenciamento de projetos, de qualidade ou de
desenvolvimento de sistemas; recursos humanos, juntamente com os fornecedores,
parceiros ou outras partes interessadas; aplicaes ou aplicativos de escritrio.
Houve um momento em que a TI tornou-se TIC, ou seja, a letra C representando
tecnologias para comunicaes, portanto, falando especificamente de
Telecomunicaes, sejam por conexes fsicas, como pelas remotas; os
habilitadores tambm representam a gesto e o gerenciamento dos servios de TI;
os frameworks e estruturas; as normas que atendam alguma conformidade; e
qualquer hardware ou appliance que atue como um habilitador para o negcio.

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Criando Valor com o Val IT
Todos os habilitadores so de certa forma, os meios de entregar valor, tornando-os
um facilitador, pois atravs destes habilitadores de tecnologia que as organizaes
atingem os seus objetivos de negcio, atravs destes habilitadores que se gera o
valor esperado. Isso envolve tanto a seleo de quais investimentos que devem ser
utilizados assim como a gesto dos complexos desafios envolvidos para assegurar
que estes investimentos resultam em um concreto valor para a empresa.






















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1.5 Definio de Valor
Dando continuidade a lgica, j sabemos que a Governana Corporativa de TI deve
auxiliar na gerao e manuteno de valor para os negcios atravs dos
habilitadores de TI. Com o entendimento claro sobre a TI como um facilitador,
entendermos agora o que valor.
O conceito de valor subjetivo, j que cada pessoa pode ter a percepo diferente
das coisas. Tentar definir o que Valor para cada pessoa, no uma tarefa simples,
j que depende do contexto e do dinamismo da situao. O conceito pode mudar
dependendo do tipo de empresa, tais como, por exemplo:
Organizaes comerciais tm o objetivo dos lucros, portanto, o valor pode ser
visto em termos financeiros e pode ser simplesmente o aumento das margens
a partir da realizao de um investimento;
Organizao sem fins lucrativos, ou setores pblicos, a definio de valor
pode ser mais complexa, em virtude da natureza no financeira da empresa,
podendo simplesmente representar uma melhoria no desempenho, ou o
aumento da satisfao do usurio do bem ou servio desta empresa.
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Criando Valor com o Val IT
Dentro da estrutura do Val IT, o valor definido como: o lucro lquido total do ciclo de
vida econmico de um investimento, relacionando aos custos, ajustados ao risco (no
caso de valores financeiros) e no valor do dinheiro no tempo.
Ora, se os interessados podem ter vises diferentes sobre o que representa um
valor. O objetivo do gerenciamento de valor do Val IT melhorar o Valor atravs a
combinao destas diferenas e permitir que uma empresa:
Defina claramente e comunique a sua viso do que constitui um valor, e para
quem;
Selecione e execute investimentos
Gerencie o seus ativos e otimize o valor com uma utilizao econmica de
recursos e um nvel aceitvel de risco







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1.5.1 Valor: Uma das 5 reas da Governana de TI
O ITGI classifica a governana de TI em reas foco, sendo que uma delas, a entrega
de valor, tratada como uma dessas reas. Desta forma fica claro que a governana
de TI no diz respeito apenas na entrega de valor, mas tambm s outras questes,
conforme as outras quatro reas, incluindo o alinhamento estratgico, gesto de
riscos, gesto de recursos e avaliao de desempenho.
A entrega de valor depende das outras reas de atuao na medida em que se
exige alinhamento estratgico, habilitado por gesto de risco e gesto de recursos,
e, juntamente com as outras reas, alm de ser monitorada atravs das medies
de desempenho.
A seguir, uma breve descrio das cinco reas da governana de TI, incluindo a
Entrega de Valor, segundo o ITIGI:
Entrega de Valor
Garantir que a TI e o negcio cumpram com suas responsabilidades de gesto de
valor. Os investimentos de TI nos negcios devem obter os benefcios como
prometido e entregar valor de negcios tanto individual como coletivamente, em que
as capacidades necessrias, as solues e servios sejam entregues no prazo e
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dentro do oramento, e ainda, que servios e outros ativos de TI continuem a
contribuir para o valor do negcio.
Alinhamento estratgico
Garantir que a TI suporte a realizao dos objetivos de negcio atravs da
integrao de planos estratgicos de TI com os planos estratgicos de negcios e
atravs do alinhamento dos servios de TI com operaes empresariais, otimizando
os processos de negcios.
Gesto de Risco
Certificar que nveis adequados existam e que esto alinhados com as normas
pertinentes para identificar, avaliar, mitigar, controlar, comunicar e controlar os riscos
relacionados a TI nos negcios, como parte integrante do ambiente de governana
de uma empresa.
Gesto de Recursos
Garantir que a TI tenha recursos suficientes, competentes e capazes para executar
atuais e futuros objetivos estratgicos e manter as demandas de negcios,
otimizando o investimento, o uso e alocao de ativos de TI.
Medio de Desempenho
Certificar que a TI suporte os objetivos de negcio e que as metas e as medidas
sejam estabelecidas em conjunto com os principais interessados e que as metas
mensurveis sejam definidas, acompanhadas e avaliadas.









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1.5.2 O Falso Valor da TI
Nos ltimos anos, estudos consistentemente revelam que entre 20% e 70% dos
grandes investimentos nos habilitadores de TI, so desperdiados, contestados ou
no trazem nenhum retorno para a empresa.
De fato, uma pesquisa mediu os custos e o valor e descobriu que, em muitas
empresas, menos de 8% do oramento de TI realmente gasto em iniciativas
que criem valor para a empresa.
A Nike teria perdido mais de US$ 200 milhes atravs das dificuldades na
execuo do seu software de Supply Chain (cadeia de abastecimento).
A Tokyo Gas relatou uma perda de US$ 46,6 milhes devido ao cancelamento
de um grande projeto de CRM (customer relationship management)
gerenciamento de relacionamento com o cliente.
No setor pblico, no Ministrio Britnico do Trabalho e Penses, aparentemente
"desperdiou" mais de $ 2 bilhes ao abandonar trs grandes projetos de TI.
Os servios aduaneiros da Austrlia, cujo projeto de Sistemas Integrados de
Carga quase levou as importaes a paralizao.
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Criando Valor com o Val IT
No governo canadense, o custo lquido de uma aplicao de registro de armas
foi 500 vezes maior que a estimativa original, s com a TI, representou mais de
25% desse custo.





















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1.5.3 Pesquisas ao Redor do Mundo Confirmam:
Uma pesquisa do Gartner em 2002 descobriu que 20% de todos os gastos com
TI desperdiado, uma descoberta que representa, em uma base global, a
destruio anual de valor total de cerca US$ 600 bilhes nos EUA;
A IBM em 2004 pesquisou na Fortune com 1000 CIOs e revelou que em mdia,
40% de todos os gastos de TI no trouxeram retorno para suas organizaes;
Um estudo em 2006, conduzido pelo Standish Group, constatou que apenas
35% de todos os projetos de TI foram bem sucedidos enquanto o restante (65%)
falhava;
Pesquisa do MIT associa governana de TI eficiente com maiores lucros:
Empresas de melhor desempenho lucram 20% mais que seus concorrentes.
O objetivo principal dos questionrios e estudos de caso realizados foi revelar
como grandes empresas globais geram valor a partir da Tecnologia da
Informao, bem como avaliar o efeito prtico da aplicao dos conceitos de
governana. Segundo a pesquisadora, as companhias que gerenciam melhor
sua tecnologia ampliaram em 29% sua agilidade estratgica. Elas tambm
puderam gastar 25% menos com TI - embora depois tenham passado a investir
mais, diante dos resultados alcanados;
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Criando Valor com o Val IT
Segundo o Gartner, a TI a responsvel pela promoo da inovao e produz
diferencial competitivo para a empresa;
Segundo o Raymond Young da e8Consulting, a falha em TI reduz at 2% o valor
de aes negociadas em bolsa.





















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1.5.4 Pesquisas do Brasil Confirmam:
Os resultados das pesquisas realizadas no Brasil corroboram com o que foi
apontado em outros pases. evidente que os estudos demonstram um
comportamento mundial muito semelhante, desde os pases de primeiro mundo aos
emergentes. Vejamos o que as pesquisas confirmam:
Segundo o MIT No Brasil, cerca de 38% das grandes corporaes possuem
projetos estruturados de governana de TI, ao passo que esse ndice salta para
95% quando analisadas as melhores prticas em empresas dos setores
financeiros e de minerao que evoluram efetivamente no desenvolvimento de
mtricas e de processos para controle das operaes de TI.
Pesquisa realizada pelo itSMF Brasil aponta que 85% das companhias nacionais
investem em modelos de governana. H trs anos este nmero se restringia a
uma fatia de 18% das empresas. No universo das empresas que investem em
gerenciamento de servios de TI, cerca de 23% disponibiliza recursos para ITIL,
16% para CobiT, 11% para BSC - Balanced Scorecard e 10% para ISO 20000. O
levantamento ainda encontra iniciativas, em menor escale, em CMM, PMI,
modelos prprios, Six Sigma, ISO 9000, Prince, e-SCM e EFQM.
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Pesquisa da Amcham com executivos do segmento de tecnologia da informao
detectou que a adequada mensurao dos resultados da TI possibilita resultados
como: direcionar melhor os investimentos na rea (59%); corrigir falhas nos
processos (55%); identificar pontos com potencial para reduo de custos (43%);
garantir maior visibilidade da rea (36%); e justificar investimentos (34%).





















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1.5.5 No Governo Federal do Brasil
O Tribunal de Contas da Unio TCU tambm fez suas pesquisas com 256 rgos
da administrao pblica federal e o resultado foi apenas um reflexo da situao de
algumas empresas privadas.
O TCU revela que o nvel da governana de TI de 88% dos 256 rgos da
administrao pblica federal teve nota inferior a 50 na avaliao do nvel de
governana de TI e 63% sequer possuem um plano diretor de informtica
aprovado e publicado. Apenas 6% dos 256 rgos da administrao pblica
federal esto em um estgio aprimorado de governana de TI (ndice criado pelo
TCU). Outros 37% esto em estgio intermedirio e 30% no passou do nvel
mais baixo, ou seja, so aqueles onde a governana inexiste. H outros dados
preocupantes, como o fato de 65% dizerem no ter uma poltica corporativa de
segurana da informao, 51% da alta administrao no so responsveis pela
rea de TI e apenas 48% dos rgos possui um comit de TI formalmente
designado.
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1.5.6 No mercado de Capitais
Realizamos uma comparao das aes das companhias negociadas no novo
mercado ou classificadas nos Nveis 1 ou 2 da BM&FBOVESPA compondo a
carteira terica de investimento do ndice de Aes com Governana Corporativa
Diferenciada, ou simplesmente, IGC, e do principal ndice do mercado de capitais da
Bolsa de Valores de So Paulo, ou simplesmente, IBOVESPA.
O resultado desta comparao demonstra que as aes das empresas que compe
o IGC teve um resultado significativamente maior ao longo dos ltimos 3 anos, do
perodo 20/03/2009 ao dia 19/03/2012.
Percebemos que as aes do IBOVESPA tiveram um ganho de 69% no perodo,
contra 109,70% do IGC.
O IGC tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira terica composta por
aes de empresas que apresentem bons nveis de governana corporativa e o
ndice Bovespa o mais importante indicador do desempenho mdio das cotaes
do mercado de aes brasileiras dos principais papis negociados.

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1.6 Abordagem Estruturada
Em resumo, entendemos que os habilitadores de TI so os facilitadores de negcio,
por isso h a necessidade da alta administrao e do conselho se conscientizarem
que a tecnologia no o fim, e sim, o meio de se entregar valor para os negcios da
organizao. Investimentos nos habilitadores de TI podem trazer grandes
recompensas, mas somente com:
Uma correta governana;
Envolvimento da alta administrao e;
Gerenciamento dos seus processos.
O papel da governana corporativa garantir que o valor seja mantido ou que tenha
um aumento nos investimentos nos habilitadores de TI. Isto envolve a seleo de
investimentos e no gerenciamento de todo o seu ciclo de vida econmico, incluindo
o investimento inicial e os resultantes dos servios, outros ativos ou recursos de TI.
Uma abordagem estruturada representa um framework comprovado, baseado em
prticas de mercado, de um sistema de governana que fornecesse conselhos aos
executivos e as equipes de gesto, com orientaes prticas na tomada de decises
de investimento em TI e us-las para criar valor empresa.
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Diante da importncia relatada sobre uma abordagem estruturada, ainda h dvidas
se a TI deve ser considerada uma commodity ou deve ser um fator que gera
diferencial competitivo para as empresas? H duas abordagens quase radicais. A
primeira delas, do professor Nicholas Carr, do MIT, defende que a tecnologia da
informao vai tornar-se uma infraestrutura bsica, como a eletricidade; enquanto,
no outro extremo, o Gartner aponta que a TI estratgica para os negcios.




















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1.6.1 Dados e Pesquisas
Diversas pesquisas foram realizadas a fim de avaliarem a eficcia e os ganhos de
uma abordagem estruturada, ou seja, uma abordagem utilizando um framework de
governana corporativa, e conclui-se que:
Um relatrio em 2007 do Instituto BTM (Business Technology Convergence)
confirmou que as empresas que empregam a tecnologia para alcanar seus
resultados estratgicos, tem uma receita maior que os dos seus concorrentes.
Pesquisa global realizada pela Pricewaterhouse Coopers da Blgica para o ITGI
em 2007, com 750 executivos de negcio e de TI, confirma que h um
crescimento no reconhecimento dos executivos da importncia da TI, embora,
alguns lderes ainda questionem o retorno sobre o investimento da TI.
Pesquisas executadas pela Universidade de Anturpia, do Instituto de Pesquisa
do ITAG revelam que as importantes prticas de governana, tais como os
benefcios no gerenciamento e nos relatrios so percebidos como muito difcil
de ser implantados.
Em uma pesquisa realizada pela Deloitte Consulting com os administradores e
executivos de 35 organizaes, apenas um entrevistado relatou ter uma
abordagem abrangente para medir e gerenciar o valor e o desempenho da TI.
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Pesquisa realizada pelo (CISR) Centro de Pesquisa dos Sistemas de Informao
do MIT sugere que as empresas com foco nas estratgias e que esto acima da
mdia nas capacidades de governana de TI tiveram lucros 20% maiores do que
as outras empresas, que seguiam as mesmas estratgias.
Em 2006 e 2007, na Amrica do Norte e Europa, as empresas gastaram em
mdia 5,3% de suas despesas em TI, conforme pesquisas da MIT. H uma
tendncia semelhante no Brasil, j que o mundo todo tem focado cada vez mais
em garantir que TI gere valor para os negcios, adotando-se sistemas eficazes
de Governana de TI.



















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1.7 Iniciativas do Val IT
O framework do Val IT verso 2.0 do IT Governance Institute (ITGI), dedica a
ajudar as empresas a otimizar a realizao do valor a partir dos investimentos nos
habilitadores de TI a um custo razovel e com um nvel de risco conhecido e
aceitvel, fornecendo um conjunto de orientao, um nmero de processos e
prticas chave de gerenciamento que ajudam a administrao e os gestores
executivos na compreenso e execuo das suas funes relacionadas com tais
investimentos.
Apesar do framework do Val IT ser destinado tomada de decises de
investimentos, mais significativo no suporte, no crescimento, ou nas mudanas do
negcio, que se utiliza dos habilitadores de TI como um meio para se atingir um fim,
ou ento, contribuir para o processo de criao de valor nas empresas.
Como a iniciativa Val IT continua a evoluir, passar a abranger um vasto conjunto de
atividades de pesquisa, publicaes e servios auxiliares de suporte ao ncleo do
framework do Val IT, tais como as iniciativas:
No framework:
Framework do Val IT