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DISEO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UN HOSPITAL PBLICO DESARROLLADO EN BASE A LOS MODELOS DE EXCELECIA. Autores: Pastor Tejedor, Jesus y Navarro Elola, Luis

RESUMEN Los modelos de excelencia, como el modelo Europeo de la Calidad (EFQM) ha sido implantado en numerosas empresas y hospitales pblicos, y tambin muchos de ellos disponen de un Cuado de Mando. Pero pocas organizaciones han utilizado ambos, para conseguir un Cuadro de Mando Integral. No existen muchas referencias bibliogrficas que analicen en profundidad su complementariedad, pero algunos autores con Kaplan y Norton (2002), consideraban muy til su utilizacin conjunta. En este trabajo se ha desarrollado en un hospital pblico para obtener el diseo de un cuadro de Mando Integral a travs del EFQM. En este estudio se desarrolla la metodologa llevada a cabo para llegar al cuadro de Mando Integral, y como se aplic. Se reducen los 217 indicadores que tenan anteriormente a 25 indicadores principales que emanan directamente de la estrategia definida por el hospital. Los indicadores estaban sin una elaboracin adecuada para la comparacin temporal y competitiva de la empresa. Se consigui solucionar las divergencias que se encontraban por no relacionar los modelos Este ejemplo genera divergencias importantes respecto a otras empresas de carcter privado, dnde el orden de las perspectivas del cuadro de mando integral y las relaciones causa-efecto del mapa estratgico del mismo, difieren en aspectos claves como se desarrolla en dicho trabajo.

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INTRODUCCIN El repaso de la historia de la sanidad espaola del siglo XX, desde el punto de inflexin que supuso las prdidas de las ltimas colonias del Imperio en 1898, hasta los problemas a los que se enfrenta actualmente, pasando por la creacin en 1942 del Seguro Obligatorio de Enfermedad, germen de la Seguridad Social de nuestros das, es el punto de partida para entender los retos que se plantean para un futuro inmediato, que son actualmente:

Progresivo envejecimiento de la poblacin. Modificacin del patrn de las enfermedades. Mayores exigencias de los usuarios.

Y los medios hacia los que debern enfocarse los esfuerzos e investigaciones del sector sanitario: Incorporacin de nuevas tecnologas. Aplicacin del concepto de Calidad en todos los procesos. Asignacin de los recursos de manera eficaz. Formacin adecuada de todos los empleados. Darle importancia crucial a la Investigacin.

Una de las finalidades de los sistemas sanitarios modernos debera ser que las reas de mejora para la prctica clnica, la prevencin de la enfermedad y la gestin de los servicios sanitarios estuvieran sustentadas por el conocimiento generado por los resultados de la investigacin y la evaluacin. Los datos demogrficos de Espaa son muy similares en Europa occidental, empeorando sensiblemente en los pases del Este. Y en cuanto a las cifras econmicas,

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Espaa es de los pases de la Unin Europea que menos recursos dedica a la sanidad, tanto si lo medimos como porcentaje del PIB, como si lo hacemos por el gasto per cpita, siendo el porcentaje de gasto pblico en salud (GPuS) tambin el ms bajo de la UE. Los pases de Europa del Este presentan el menor gasto sanitario, reflejo de un menor desarrollo econmico con respecto a occidente. Por otro lado, los gobiernos europeos se estn viendo sometidos a la creciente exigencia por parte de la sociedad de una mejor calidad de la asistencia sanitaria y de un acceso ms rpido y de garanta a dicha atencin. Adems los administradores han de controlar el gasto de sanidad y llevarlo a niveles que puedan ser sufragados por los presupuestos del Estado y los contribuyentes. Un centro sanitario se puede asemejar a una empresa productora de servicios, con la peculiaridad de que el producto es consumido mientras se produce. Dicho producto, el producto sanitario, es el resultado de los tres procesos siguientes: El proceso clnico, que consiste en aplicar los conocimientos mdicos al cuidado de un paciente, y consta fundamentalmente de dos partes: diagnstico y tratamiento. El proceso tcnico, que tiene por objeto generar una serie de productos intermedios para ser utilizados en el proceso clnico. Y el proceso logstico, cuya misin es proporcionar servicios para acomodar al usuario y facilitar la infraestructura para la aplicacin de los procesos clnico y tcnico. En cuanto a la tecnologa empleada por las instituciones sanitarias espaolas diremos que es bastante mejorable. Con unos gastos informticos del 0,3% respecto al presupuesto total en todo el Ministerio de Sanidad y Consumo (la ratio ms baja de toda la administracin) difcilmente podemos explicar la existencia de autnticos sistemas de informacin en los centros sanitarios.

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La sanidad espaola, en general, debera incrementar sus esfuerzos en la mejora de estos sistemas de informacin, ya que la informacin es un activo intangible decisivo a la hora de desempear la actividad sanitaria. Por ello, se considera crucial que los centros sanitarios dispongan de: Tecnologa de red interna (Intranet) e Internet. Un sistema de gestin de informes clnicos (WorkFlow): alta de hospitalizacin, informes de urgencias y de consultas e imagen de radiologa. Un sistema de apoyo a la toma de decisiones.

Una estrecha relacin une este ltimo punto (toma de decisiones) con el Cuadro de Mando Integral, puesto que una de sus principales virtudes es que facilita una toma de decisiones ms rpida y eficaz. Otra de las cualidades ms interesantes del CMI es que une la perspectiva financiera tradicional en los hospitales, la cual tiene menos importancia en los hospitales pblicos, con otras perspectivas no financieras, como la satisfaccin de los pacientes, y en las que los indicadores de calidad asistencial tienen gran importancia. Adems el conjunto de indicadores no puede exceder de veinticinco, lo cual reduce su complejidad frente a modelos como el EFQM, que puede alcanzar hasta quinientos puntos. En definitiva, la implantacin del CMI en una organizacin hospitalaria ayuda a obtener una visin de conjunto mucho ms amplia que con los instrumentos tradicionales de evaluacin. Adems, permite medir los procesos en razn de su valor estratgico. El CMI no es sustituto del EFQM sino complemento, ya que con cada uno sirve para una cosa distinta. Es decir, cada modelo nos aporta unos resultados que se emplearn en distintos momentos del proceso de gestin. Lo que nosotros proponemos es el uso conjunto de los dos modelos, cada uno a su tiempo y de una forma concreta, tal y como se lleva a la prctica, en este estudio, en un Hospital del sector pblico.

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El mundo empresarial est sufriendo un proceso de globalizacin debido sobre todo al salto cualitativo de las tecnologas de comunicacin. Podemos decir que vivimos en la era de la informacin, donde transmitir un dato de una punta a la otra del planeta en cuestin de segundos es un hecho. Los avances cientficos estn cambiando el mundo, y la Gestin de las organizaciones tambin est cambiando. El entorno descrito nos est empujando hacia modelos de Gestin Estratgica, donde se integren todos los procesos de la organizacin y donde se traduzca la estrategia en acciones de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin que hagan cumplir los objetivos marcados en dicha estrategia. Para gestionar una empresa de esta forma es especialmente importante prestar atencin a los sistemas de informacin disponibles. stos han de proporcionar una informacin relevante (que aporte datos necesarios para cumplir los objetivos), fiable (medida con rigor y objetiva) y previsora (que sea indicio de lo que pueda suceder en el futuro). La organizacin que gestione bien su informacin, mida lo que le interese realmente y lo mida bien, alcanzar una ventaja competitiva sobre otra organizacin que tenga ms descuidado este aspecto. En relacin con esto, lo que han venido midiendo las empresas hasta ahora han sido bsicamente, indicadores financieros. Estos indicadores son el resultado de acciones pasadas y ya no es suficiente la nica informacin proporcionada por este tipo de indicadores. Tambin es necesario conocer en qu situacin se encuentra una organizacin para afrontar el futuro a medio y largo plazo.

Esto se resuelve con el enfoque que dan Kaplan y Norton a su Cuadro de Mando Integral, el cual contiene indicadores financieros y no financieros distribuidos en cuatro

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perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.

EFQM y CMI: Diferentes enfoques de gestin. Hay algunas referencias bibliogrficas que detallan los dos modelos por separado, en este estudio se refleja el funcionamiento y el valor que aportan a la gestin de una organizacin tanto el Modelo EFQM, como el Cuadro de Mando Integral (CMI), aspecto muy poco referenciado, y sin embargo, las dos herramientas son complementarias un aspecto muy interesante que inicia la posibilidad de poder aplicar conjuntamente los dos enfoques, para aadir valor a la gestin global de la organizacin. El CMI cubre los vacos de la gestin basada nicamente en el EFQM y, a su vez, el EFQM puede servir como punto de partida para establecer la estrategia a seguir , aspecto bsico en el diseo de un buen CMI. El Modelo EFQM de Excelencia, como conjunto de criterios que recogen unas buenas prcticas en la gestin de organizaciones excelentes, es un modelo de gestin que puede ser seguido por cualquier empresa para ir adaptando su gestin a lo indicado por los criterios y subcriterios de los agentes facilitadores, e ir midiendo sus resultados, alineando los indicadores segn lo sealado en los cuatro criterios de resultados correspondientes. Pero la mayor utilidad del modelo es introducir la innovacin y la mejora continua en la organizacin a travs de la autoevaluacin. Por medio de los planes y proyectos de mejora derivados de la autoevaluacin se adecua la gestin de la organizacin a lo indicado en el propio modelo, con lo que previsiblemente se mejorarn los resultados. A pesar de esto, se pueden apreciar algunas deficiencias en la gestin que se basa nicamente el Modelo EFQM. La principal podra ser la inexistencia de una reflexin,

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consistente y estructurada, de lo que la empresa considera que debe ser su visin, lneas estratgicas de desarrollo y, consecuentemente, su despliegue a toda la organizacin. Debido a esto, pueden presentarse las situaciones indeseadas siguientes: Ausencia de informacin estructurada o nmero limitado de indicadores de gestin. Irrelevancia de los indicadores empleados en relacin a los objetivos de gestin que deberan medir. Dificultad para obtener y mantener los indicadores de gestin, razn por la que se abandona su utilizacin. Inexistencia de datos histricos. Prcticas limitadas de gestin de los indicadores existentes (no se fijan objetivos, no existen prcticas sistemticas de seguimiento, etc). Limitada existencia de herramientas informticas adaptadas a la gestin de indicadores que requieren los directivos de las empresas. El EFQM, por tanto, es bsicamente una herramienta o metodologa para ayudar a la mejora continua global de la organizacin. Pero no es una herramienta para la gestin o mejora de cualquiera de los apartados contenidos en sus criterios, ya que, en definitiva, recogen la gestin de una organizacin en su totalidad. Difcilmente se pondr en marcha una gestin por procesos, un plan estratgico, una mejora del sistema de direccin o del sistema de motivacin del personal, por ejemplo, con slo seguir lo indicado en los criterios y subcriterios del EFQM. Las numerossimas tcnicas y herramientas que tratan aspectos especficos de la gestin empresarial, son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantacin de planes de mejora concretos.

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En este contexto, el CMI es una metodologa que nos ayuda en todo el Proceso de Gestin Estratgica de una organizacin, o lo que es lo mismo, en la definicin, despliegue, comunicacin, seguimiento y mejora de la estrategia. Las ventajas que aporta la utilizacin del CMI al sistema de gestin son: Enfatiza la importancia de la Estrategia como marco de accin futura en que centrar todos los esfuerzos y recursos de la organizacin. Orienta todos estos esfuerzos y recursos hacia lo verdaderamente importante, recogido en los objetivos estratgicos. Hace que toda la organizacin contribuya a la consecucin de estos objetivos a travs del despliegue de la estrategia va indicadores, metas, iniciativas y alineamiento personal. El despliegue de la estrategia est perfectamente entrelazado al hacerse siguiendo un esquema causa-efecto y teniendo en cuenta las cuatro perspectivas que componen el CMI. Permite la visualizacin del despliegue de la estrategia a travs del desarrollo del Mapa Estratgico. Incide en el seguimiento, realimentacin y mejora de todo el proceso y, por tanto, de la estrategia y su despliegue. En nuestra opinin, ambos modelos (EFQM y CMI) son complementarios y no opuestos, y el uso combinado de los dos es perfectamente compatible. Antes de describir cmo habran de utilizarse para que aporten valor a la gestin de una organizacin, presentamos a modo de resumen la tabla siguiente donde se comparan ambos modelos:

CMI Orgenes
Medida de la actuacin

EFQM
Gestin de la Calidad Total.

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empresarial, creacin de valor. Mejora de la actuacin Mejora de la actuacin empresarial. Identificar las fortalezas y reas de mejora a travs de los procesos de una organizacin para fomentar las mejores prcticas de gestin. Permitir la mejor prctica de gestin. Una referencia y una evaluacin relativa de la calidad de los procesos y resultados de una organizacin a travs de la evaluacin / puntuacin segn los 9 criterios del modelo. Fortalezas y debilidades relativas al proceso. Manejo de procesos, autoevaluacin, recogida de hechos, recogida de datos, basado en puntuacin, orientado al detalle y enfocado al presente. El conjunto de criterios y las reas de medida son las mismas para todas las organizaciones. Mejora continua. El equipo de direccin equilibra el respaldo y el compromiso. El proceso continuo introducido en la gestin del da a da. empresarial. Traducir la estrategia de una empresa en trminos fijados, operacionales y medibles. Permitir la Actuacin Estratgica. Conjunto de objetivos estratgicos lgicamente unidos con los indicadores y objetivos a travs de

Objetivos y beneficios esperados

Resultados

las 4 perspectivas. Conjunto de iniciativas alineadas con los objetivos estratgicos y medidas. Manejo de la estrategia, basado en talleres, iterativo, manejo de hiptesis, involucracin del equipo de direccin, macrovisin y mirando al futuro. El conjunto de objetivos y medidas son nicos para todas las organizaciones. Cambio de escala en la actuacin. El equipo de direccin equilibra el respaldo y el compromiso. El proceso continuo introducido en los procesos de gobernacin.

Acercamiento del desarrollo

Factores de xito

Tabla 1: Comparacin del CMI y el Modelo EFQM de Excelencia. La diferencia fundamental es que el CMI est diseado para evaluar y comunicar la actuacin estratgica, mientras que el Modelo EFQM est enfocado a fomentar la adopcin de buenas prcticas en todas las actividades de gestin de la organizacin.

Criterios del EFQM contenidos en las perspectivas del CMI.

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Si quisiramos hacer un anlisis detallado de las coincidencias entre las perspectivas del CMI y los criterios correspondientes del EFQM nos podramos extender demasiado, por lo que resumiremos cada perspectiva y sealaremos dnde se encuentra reflejada en el Modelo de Excelencia. Los creadores del concepto de CMI (The Balanced Scorecard en ingls), Kaplan y Norton, defienden y justifican empricamente sus cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje & Crecimiento). Estas perspectivas no deben considerarse como un marco cerrado, sino como un guin a seguir. Dependiendo de la estrategia definida, y de la empresa de que se trate, pueden utilizarse otras perspectivas perfectamente. En cualquier caso, las perspectivas deberan incorporar de forma explcita los intereses de todos los grupos de inters: accionistas, clientes, empleados, proveedores y sociedad. De ah que resulte interesante el resumen comparativo entre el CMI, segn las perspectivas consideradas por Kaplan y Norton, y el Modelo EFQM.

Perspectiva Financiera. Los indicadores financieros permiten medir las consecuencias econmicas de la gestin realizada, indicando si los objetivos estratgicos correspondientes se van consiguiendo. El CMI debe establecer el vnculo entre la estrategia, los objetivos financieros a largo plazo y las acciones de mejora de los procesos financieros. La vinculacin de la estrategia y los objetivos financieros permitir establecer objetivos financieros de crecimiento para empresas con pocos aos de vida, objetivos relacionados con la rentabilidad para empresas con estrategia de mantenimiento, y objetivos financieros de maximizacin de flujos de caja y/o minimizacin del circulante para empresas con productos en fase de madurez.

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Dentro de la perspectiva financiera, tambin hay que considerar la gestin del riesgo y, por tanto, objetivos referentes al riesgo. La gestin financiera est tratada en el Modelo EFQM, por lo que a los agentes facilitadores se refiere, en el subcriterio: 4b gestin de los recursos econmicos y financieros

Y dentro de los resultados: 9a 9b resultados econmicos y financieros indicadores clave de economa y finanzas

Perspectiva de Clientes. En un entorno econmico como el actual, donde los clientes tienen mltiples posibilidades de eleccin, las empresas debern orientar sus recursos y procesos internos a dar valor a dichos clientes, de modo que si logramos su satisfaccin, obtendremos tambin la consecuente fidelizacin. La orientacin hacia el cliente debe estar recogida en la misin, visin y valores. La perspectiva del cliente puede tener numerosos objetivos: Segmentacin del mercado (cuota de mercado, aumento del n de clientes, nuevos clientes, satisfaccin de los clientes, rentabilidad de los clientes) Creacin de valor (atributos de los productos, relaciones con los clientes, imagen y prestigio) La prctica totalidad de los cuadros de mando recogen los indicadores bsicos de los resultados en clientes, como son: cuota de mercado, incremento de clientes, retencin, satisfaccin y rentabilidad de los clientes. La gestin de las relaciones con los clientes es tratada por los siguientes subcriterios del Modelo EFQM:

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1c 2a

implicacin de los lderes con los clientes las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de

inters, son el fundamento de la Poltica y Estrategia 5e gestin y mejora de las relaciones con los clientes

Perspectiva de los Procesos Internos. Un proceso podemos definirlo como un conjunto de actividades elementales interrelacionadas entre s que transforman una entrada en una salida, consumiendo unos recursos y aportando valor. Los procesos permiten establecer un modelo de gestin diferente en cada organizacin, al superar el tradicional esquema vertical, y permitir establecer una cadena clientes-proveedores, tanto internos como externos. No es obvio clasificar los procesos de una organizacin. Con ligeras variaciones de unos autores a otros se suele admitir que hay unos procesos operacionales o clave, que son los que dan valor al cliente, e incluyen desde el conocimiento de sus requerimientos y expectativas, hasta la evaluacin de su satisfaccin. El resto se suele considerar como procesos de apoyo que a su vez se pueden agrupar en estratgicos y de soporte. Los procesos son un elemento clave para el despliegue de la estrategia. Los procesos debern definirse en funcin del valor que generen para los clientes. Establecindose la cadena de valor siguiente: Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como potenciales. Diseo y desarrollo de soluciones adecuadas. Produccin y entrega de productos/servicios. Servicio posventa.

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Evaluacin de la satisfaccin del cliente.

Los objetivos e indicadores de la perspectiva de procesos se derivan de las estrategias que satisfacen a accionistas y clientes. Otros autores estructuran la cadena de valor de acuerdo a esta agrupacin de procesos: Innovacin: puede incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca hasta que el producto/servicio est en disposicin de ser producido. Operacionales: abarcan las actividades correspondientes a la recepcin de pedidos de clientes hasta la entrega del producto/servicio. Posventa: suele incluir las actividades de garanta, reparacin o mantenimiento. En algunas organizaciones se incluyen los procesos de facturacin y cobro, y tambin el de evaluacin de la satisfaccin. En el Modelo EFQM de Excelencia, los procesos aparecen en los siguientes criterios y subcriterios: 2d 5 5a 5b despliegue de la estrategia a travs de un esquema de procesos clave Procesos diseo y gestin sistemtica de los procesos introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor 5c diseo y desarrollo de los productos/servicios basndose en las

necesidades y expectativas de los clientes 5d produccin, distribucin y servicio de atencin, de productos y

servicios 5e 9b gestin y mejora de las relaciones con los clientes indicadores clave relacionados con procesos

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Rendimiento
Despliegue Evaluaciones Innovaciones Mejoras

Tiempos de ciclo Defectos Madurez Productividad Lanzamiento de productos

Otras perspectivas. La consecucin de los objetivos de las perspectivas Financiera, Clientes y Procesos requiere recursos internos. Todos los autores hablan de cuatro o ms perspectivas para el despliegue de la estrategia. Ah se incluyen recursos materiales, infraestructuras, sistemas de informacin, personas, etc. Kaplan y Norton llaman a la cuarta perspectiva Aprendizaje & Crecimiento e incluye: Capacidades de los empleados. Capacidades de los sistemas de informacin. Motivacin, delegacin (empowerment) y coherencia de los objetivos. Orientacin hacia el aprendizaje y crecimiento.

El Modelo EFQM de Excelencia incluye los elementos bsicos de las dems perspectivas: 3 3a 3b 3c 3d 3e 4 4a Personas planificacin, gestin y mejora conocimiento y capacidad participacin y delegacin (empowerment) dilogo/comunicacin interna atencin y recompensa/reconocimiento Alianzas & Recursos alianzas externas

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4c 4d 4e 7 9b

edificios, equipos y materiales tecnologa informacin y conocimiento Resultados en las personas indicadores clave

El aprendizaje es uno de los elementos clave de la matriz REDER.

Complementariedad del EFQM y el CMI. El CMI complementa al EFQM, y viceversa, para describir en el siguiente apartado la metodologa de su uso conjunto (EFQM+CMI). Del EFQM al CMI. Una organizacin que utiliza el Modelo EFQM tendr un buen y amplio conocimiento de sus propias fortalezas y debilidades a nivel de proceso. Como resultado de la valoracin, una organizacin tendr una indicacin acerca de dnde puede necesitar mejorar significativamente, dnde acta adecuadamente y dnde supera al referencial ideal. Sin embargo, no puede tener un buen conocimiento de dnde invertir como una prioridad estratgica, o dnde la mejora producir el impacto ms grande en la actuacin comercial y los resultados. El CMI puede ser utilizado en este caso para proporcionar el enfoque estratgico necesario para priorizar la accin y asignar recursos. Del CMI al EFQM. Una vez que la organizacin ha identificado sus procesos estratgicos, junto con los indicadores correspondientes, utilizando el enfoque del CMI, puede aportarse ms valor mediante el conocimiento del nivel de calidad de esos procesos. Los procesos de calidad son claramente importantes para poder lograr las metas estratgicas. Con el EFQM

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podemos obtener una comprensin ms profunda con respecto a los desafos a los que la compaa se puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratgicos. Con esto podemos concluir que el EFQM y el CMI son herramientas de gestin y comunicacin complementarias. El EFQM necesita el CMI para: Alinearlo con la misin, visin y estrategia. La continua atencin y comunicacin.

El CMI necesita al EFQM para: Ser evaluado, completado y repasado. Integrarlo con los procesos de gestin.

Cmo se utilizan EFQM y CMI conjuntamente. En la introduccin, se argumentaba como la gestin de las empresas ha ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta llegar al concepto actual de Gestin de la Estrategia. Ahora el factor clave a gestionar es la Estrategia de una organizacin, desde su formulacin a partir del consenso de la alta direccin, hasta su puesta en prctica por parte de todos los empleados en el da a da. En este sentido, el Modelo EFQM de Excelencia y el CMI son dos herramientas que pueden potenciar la gestin global de una organizacin. En este apartado vamos a ver cmo y cundo se deberan emplear EFQM y CMI en un proceso de Gestin Estratgica. El proceso de Gestin Estratgica se puede dividir a su vez en tres grandes subprocesos: Planificacin. Despliegue. Seguimiento, revisin y mejora.

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Pues bien, la interrelacin entre EFQM y CMI es muy estrecha, y se puede analizar a travs de estos tres subprocesos. El subproceso de Planificacin Estratgica, que permite la definicin de la Estrategia, incluye como elemento fundamental un anlisis tanto externo como interno. El anlisis externo incluir el entorno general ms alejado de la organizacin, el cual contemplar una dimensin econmica, poltica, sociocultural, tecnolgica, legal, etc. y el entorno especfico, donde se analiza a los clientes, proveedores y, en especial, a la competencia. El anlisis del entorno permitir predecir qu oportunidades y qu amenazas podra encontrar en un futuro la organizacin. El anlisis interno es un diagnstico de cmo est funcionando la organizacin y de cmo ha funcionado en el pasado inmediato, y ste nos permitir identificar las fortalezas y debilidades de nuestra propia organizacin. Una magnfica herramienta para llevar a cabo ese anlisis es la autoevaluacin mediante el Modelo EFQM, la cual puede completarse con un anlisis adicional basado, en matrices de posicionamiento. El subproceso de Planificacin Estratgica exige hacer una revisin y alcanzar un consenso sobre la misin, visin y valores, y consecuentemente sobre los grandes objetivos estratgicos que queremos conseguir. A partir del anlisis DAFO, se podrn tomar en consideracin varias alternativas estratgicas que puedan aportar resultados a los objetivos estratgicos. Esas alternativas hay que evaluarlas y priorizarlas con las tcnicas adecuadas, y el resultado ser la estrategia seleccionada. La transformacin de la Estrategia en el Marco Estratgico y su conversin en Lneas Estratgicas es el inicio del CMI. Como se ha comentado repetidamente, el subproceso que se ha llamado de Despliegue de la Estrategia y de Seguimiento y Mejora de la misma, son la esencia del CMI.

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El proceso de Gestin Estratgica y los subprocesos que lo componen estn tratados en el criterio 2 del Modelo EFQM, si bien la recogida de informacin no coincide exactamente con el tradicional DAFO, s que contempla todo lo que se detalla en el mismo En la figura siguiente representamos de modo grfico el criterio 2 del Modelo EFQM:

2. Poltica & Estrategia


Misin, visin y valores

1a
Necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters

2c

- Equilibrar necesidades y expectativas de todos los grupos de inters. - Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia. - Ventajas competitivas actuales y futuras.

2a

Desarrollo, revisin y actualizacin de la Estrategia

2d

Informacin procedente de: - Indicadores econmicos. - Cuestiones sociales, medioambientales, legales y tecnolgicas. - Competencia. - Indicadores internos. - Actividades de aprendizaje.

2b

2d

Despliegue mediante un esquema de procesos clave: - Mapa. - Propietario. - Definicin. - Revisin. Comunicacin e implantacin: - Base para la planificacin de actividades y establecimiento de objetivos y metas. - Evaluar la sensibilizacin.

REDER

3. Personas, 4. Alianzas & Recursos, 5. Procesos, 6-9. Todos resultados.

Figura 1: Criterio 2 del Modelo EFQM de Excelencia. Algunos de los elementos clave del Modelo EFQM son la innovacin, el aprendizaje y la mejora continua, los cuales quedan recogidos en el concepto REDER.

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La palabra REDER hace referencia a la unin de las siglas: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin. El esquema lgico REDER establece lo que una organizacin necesita realizar. El proceso a seguir ser la revisin de forma sistemtica de los criterios del modelo de la forma siguiente: Determinar los Resultados que la organizacin quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una completa implantacin de los mismos. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados. Para despus, identificar planes de mejora, establecer prioridades para los mismos, y planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. La principal utilidad del Modelo EFQM es la de realizar una Autoevaluacin por parte de la organizacin en la cual est implantado. La EFQM define Autoevaluacin como un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con el Modelo EFQM de Excelencia. Una de las ventajas de tener un modelo empleado por un gran nmero de organizaciones es que se pueden comparar los resultados, de manera que as podemos saber a cuanta distancia estamos, por ejemplo, de la mejor empresa del sector en cuanto a excelencia se refiere. La comparacin la podremos hacer frente a otra organizacin o frente a una divisin distinta de la misma organizacin. En este sentido, el sector pblico suele ser ms abierto que el privado a la hora de compartir sus resultados y experiencias que se desprenden de las autoevaluaciones.

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Para que una autoevaluacin sea efectiva debe cumplir los siguientes requisitos: Debe realizarse regular y sistemticamente. Debe estar involucrado todo el personal. Esto se consigue con un adecuado programa de comunicacin. El personal encargado de realizarla debe tener la suficiente formacin previa. Debe dar como resultado unos planes de mejora integrados con el plan general de gestin de la organizacin (figura 2).

Autoevaluacin segn el Modelo Europeo de Gestin

Recogida y anlisis de datos tradicionales de planificacin

Definicin reas de mejora y establecimiento de

Elaboracin del Plan Estratgico y Plan de Gestin anual

Elaboracin de un Plan Integrado Implantacin y seguimiento Figura 2: Sistemtica recomendada para la integracin de los resultados de la autoevaluacin en el plan de gestin de la organizacin. Existen distintas formas de hacer la autoevaluacin, son llamadas enfoques o metodologas. Podemos enumerar las sugeridas por la EFQM, de mayor a menor complejidad: Simulacin de presentacin al premio Formularios o Proforma Reuniones de trabajo Cuestionarios Matrices de mejora

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El principal defecto del Modelo EFQM de Excelencia en cuanto a gestin de la organizacin se refiere es que valora todos los aspectos por igual. Esto es necesario para realizar comparaciones entre organizaciones, pero no es til cuando queremos emplear el Modelo Europeo como modelo de gestin, porque no todas empresas son iguales y se gestionan de igual manera, es decir, cada una tendr que hacer mayores esfuerzos en las reas que le convengan. Esto tiene que ver con la Estrategia de la organizacin. El Cuadro de Mando Integral soluciona este problema, ya que cada organizacin se construye su Cuadro de Mando a media, dependiendo de la Estrategia que quieran seguir. Otro de los elementos clave del proceso de Gestin Estratgica y del CMI es realizar un seguimiento integrado por medio de los indicadores estratgicos para, posteriormente, mejorar y redefinir, si fuera necesario, la estrategia. A modo de resumen, hemos elaborado la siguiente tabla. En ella se puede ver en qu fase del proceso de Gestin Estratgica interviene cada uno de los modelos, as como las acciones que nos permiten llevar a cabo. Fases de la Gestin Estratgica Modelo utilizado DAFO Planificacin EFQM Despliegue CMI CMI REDER (EFQM) Anlisis especfico). Autoevaluacin (anlisis interno). Seleccin de la Estrategia a seguir. Traduccin de la Estrategia en lneas estratgicas e indicadores concretos. Control y seguimiento de los indicadores (metas cuantitativas) Realimentacin. Acciones realizadas externo (entorno general y

Seguimiento, revisin y mejora

Tabla 2: Resumen de la utilizacin conjunta del EFQM y el CMI en el proceso de Gestin Estratgica.

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Cmo se construye e implanta un CMI. El punto de partida es la definicin del marco estratgico. La estrategia establece el vnculo entre la organizacin y el medio que la rodea. La empresa debe definir una estrategia que le permita tener una posicin ventajosa en los aspectos clave que determinan la competencia en el sector. La rentabilidad a largo plazo va a depender del sector en que est ubicada la empresa, existiendo unos factores clave para tener una posicin competitiva. El marco estratgico contempla la estrategia global de la organizacin, o lo que es lo mismo, qu va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratgicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta las restantes partes interesadas (empleados, sociedad,). La estrategia tendr varias lneas estratgicas, que sern las que nos marquen las grandes reas en las que se va a desarrollar la estrategia, es decir, indican por donde se pretende que vaya la actuacin de la organizacin en los prximos aos. Una herramienta enormemente til para visualizar el despliegue de la estrategia es el mapa estratgico, que permite representar grficamente ese despliegue a travs de una cadena de relaciones causa-efecto, conectando los resultados obtenidos en la estrategia con los inductores que los harn posibles. En un mapa estratgico se puede visualizar: El despliegue de la estrategia y sus lneas estratgicas, convertidas en objetivos estratgicos. Una agrupacin segn las perspectivas del CMI.

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La interrelacin de los objetivos estratgicos con los indicadores estratgicos, metas y acciones y planes de mejora, todo ello a travs de enlaces de causa-efecto.

En la siguiente figura aparece un ejemplo de mapa estratgico de una empresa del sector de la distribucin:

Metas Estratgicas

Aumento de la facturacin

Aumento de beneficios vs facturacin

Lneas Estratgicas

Ampliar clientes del segmento

Ampliar el n de tiendas

Mejorar los productos/servicios ofrecidos

Endeudamiento

Financiera

Aumento cuota de mercado

Aumento de precios

Reduccin de costes

Clientes

Aumento satisfaccin

Aumenta fidelizacin

Calidad de servicio

Procesos Internos

Estructurar procesos internos Conseguir certificado ISO

Aprendizaje y Crecimiento

Aumento de la motivacin

Disminucin roturas de stock

Mejorar sistemas informacin

Figura 3: Mapa estratgico de una empresa del sector de la distribucin.

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Los objetivos estratgicos recogen de modo explcito lo que la estrategia pretende alcanzar en un horizonte determinado. Los objetivos debern agruparse para cada una de las lneas estratgicas y para las perspectivas que se consideren. Cada objetivo o grupo de objetivos debera tener un propietario, que se responsabilice de su consecucin. Un indicador lo podemos definir como la evolucin de un parmetro a lo largo del tiempo. Una representacin grfica permite visualizarlos e interpretarlos fcilmente. En el caso del CMI, los indicadores estratgicos miden la evolucin de los parmetros asociados a los objetivos estratgicos. Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. El propietario del objetivo se preocupar de la consecucin de las metas correspondientes. Un ejemplo aparece en la siguiente tabla.

INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATGICAS Lnea Estratgica Ampliar n de clientes del segmento. Financiera Perspectiva Estratgica Objetivos Estratgicos Aumento de la facturacin. Indicadores Facturacin en: - Euros - Aumento (%) Metas Conseguir: - Ao 1: - Ao 2: - Ao 3:

Tabla 3: Ejemplo de indicadores y metas. La consecucin de los objetivos, indicadores y metas requiere de planes de accin y proyectos de mejora, que algunos autores llaman iniciativas estratgicas. Su complejidad e impacto son enormemente variables, pudindose agrupar en complejas y simples. Las primeras pueden descomponerse en varias simples. Es importante analizar el impacto de los planes y proyectos en los objetivos estratgicos, lo cual puede hacerse con la ayuda de la matriz de impacto. Esta es una

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tarea bsica del propietario del objetivo, y forma parte del esquema de seguimiento y mejora. Adems, una ayuda importante podra ser la utilizacin de indicadores operacionales. Un ejemplo queda recogido en la tabla que sigue.

Objetivo Estratgico

Iniciativas Estratgicas / Planes de Accin


- Potenciar el papel del jefe de tienda: Establecer plan de formacin de lderes. Perfeccionar el sistema de direccin por objetivos. - Establecer un programa de recualificacin de la plantilla: Necesidades futuras Capacidades actuales Plan de Capacitacin - Contratacin de nuevos empleados de acuerdo a nuevos perfiles. - Mejora de los activos fsicos.

Indicador Operacional

Mejora de la calidad de servicio

- Horas de formacin. - Evaluacin. - % de empleados que reciben formacin.

- N de empleados. - Evaluacin. - Cliente camuflado.

- Valores medios. - Incumplimientos.

Tabla 4: Ejemplo de iniciativas estratgicas y planes de accin en una empresa de distribucin. Las ltimas etapas de construccin de un mapa estratgico, y por tanto de despliegue de la estrategia, son las relativas a lo que algunos autores llaman alineamiento econmico y alineamiento personal. Como es fcil de suponer, para conseguir las metas estratgicas y por tanto impactar en los objetivos estratgicos pueden desarrollarse numerosos planes de accin y proyectos de mejora. Es fundamental que analicemos esas iniciativas desde el punto de vista de esfuerzo de implantacin, lo que requiere obligatoriamente ver el coste econmico y otros parmetros que tengan que ver con las dificultades de implantacin.

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Para ello puede utilizarse una matriz de priorizacin donde se contraste el impacto en los objetivos estratgicos, que llamaremos valor estratgico, con dos parmetros, entre los que podemos considerar el esfuerzo de implantacin y los beneficios. A su vez, el esfuerzo de implantacin puede medir el coste econmico y las dificultades que puedan surgir.

VALOR ESTRATGICO (VE)

Alto

+ ?
Bajo

?
Alto ESFUERZO DE IMPLANTACIN (EI)

Bajo

Figura 3: Matriz de Priorizacin. El alineamiento personal est referido a la necesidad de que el despliegue de la estrategia debe llegar hasta los niveles interiores de la organizacin. La poltica de recursos humanos deber estar alineada con la estrategia global de la organizacin. Este tema lo ampliaremos en el captulo siguiente, cuando abordemos la complementariedad entre el CMI y el Modelo EFQM de Excelencia. El despliegue de los indicadores y metas debe hacerse de forma que llegue hasta las personas. Cada responsable de un proceso debe conocer su contribucin a los resultados globales y desplegar, o lo que es lo mismo, hacer responsable de su parte alcuota a las personas que contribuyen directamente a la consecucin de los resultados que hay que lograr en cada meta. Puede establecerse un pequeo CMI para cada empleado de la

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organizacin, que incluya el cuadro de indicadores bajo su responsabilidad, agrupados segn las perspectivas utilizadas por la organizacin, y con los objetivos a conseguir. La suma de esos objetivos debe estar en lnea con otros de rango superior del mismo proceso y, al mismo tiempo, con otros procesos. Este sistema de despliegue de objetivos e indicadores debe completarse con un programa de evaluacin de resultados, donde peridicamente cada empleado sea evaluado por su superior en funcin del cumplimiento de objetivos y de la actitud mantenida. La evaluacin formal podra ser una vez al ao e ir ligada a las variaciones salariales, a las promociones y todo ello completado con un programa de reconocimiento. Estamos, en definitiva, ante uno de los elementos clave de la poltica de recursos humanos, que debe contribuir a aumentar la satisfaccin y motivacin de todos los empleados. Como hemos indicado en varios prrafos y apartados anteriores, el CMI que permite estructurar el proceso de gestin estratgica incluye, no slo la definicin y despliegue de la estrategia, sino tambin un esquema de seguimiento y mejora. Ese esquema de seguimiento deber ser tctico y estratgico. A nivel tctico habr un seguimiento integrado con las operaciones normales, que cubrir los planes de accin y los proyectos de mejora, a travs de indicadores y metas. A nivel estratgico, el seguimiento se llevar a cabo en intervalos ms largos y evaluar el cumplimiento de objetivos determinados por la estrategia de la organizacin. Por ltimo, decir que la realimentacin derivada del seguimiento de los indicadores es una ayuda imprescindible para la innovacin y la mejora continua, tanto de la estrategia como de las operaciones.

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RESULTADOS Utilizando la estrategia del hospital pblico sanitario, del estudio y siguiendo su

estrategia, el mapa estratgico que se obtiene difiere de los obtenidos en empresas privadas. El estudio del cuadro de mando de un hospital pblico es muy interesante para conocer las diferencias segn estrategias distintas, dnde la misin es de diferente perspectiva, la visin y lneas estratgicas, llegan a un cuadro de mando, que no solo cambia sus indicadores propios de cada organizacin, sino que cambia la relacin entre perspectivas. De ah que la relacin de la perspectiva financiera con la perspectiva del cliente tengan invertida su relacin ya que la estrategia del hospital es la satisfaccin del paciente, los dirigentes y la sociedad. Como se puede ver en la siguiente figura.

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FINANCIERA

3. Consumos

2. Inversiones

1. Ingresos

CLIENTES

6. Sociedad 4. Cliente Externo 7. Dpto. de SALUD 5. Cliente Interno

PROCESOS INTERNOS

10. Adecuacin de Oferta - Demanda 8. Calidad asistencial 9. Calidad de los procesos clnicos

11. Calidad de las estructuras soporte

APRENDIZAJE & CRECIMIENTO

17. Gerencia de Sector 13. Investigacin

15. Activos fsicos

14. Docencia y Formacin 16. Concienciacin social

12. Implantacin del EFQM *

Figura 4: Mapa estratgico de un hospital del sector pblico.

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A partir de la estrategia del hospital del sector pblico y el Modelo de Excelencia EFQM, y siguiendo los apartados obtenidos en el mapa estratgico clasificados segn las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral se obtiene la siguiente batera de indicadores: PERSPECTIVA FINANCIERA 1. Ingresos: Ingresos totales anuales () o % correspondiente a actividad asistencial SALUD o % correspondiente a actividad asistencial otros o % correspondiente a docencia o % correspondiente a investigacin

2. Eficacia de las Inversiones: % de inversiones asignadas por su eficacia (coste/efectividad) % de inversiones asignadas por el grado de cumplimiento de los objetivos marcados % presupuesto de inversin nueva ejecutado % presupuesto de inversin de reposicin ejecutado

3. Consumos: Consumo de frmacos por grupo teraputico Consumo de material sanitario por familias Gastos totales % de gasto farmacutico sobre el total

PERSPECTIVA DE CLIENTES 4. Cliente Externo: % de pacientes encuestados satisfechos/muy satisfechos N de reclamaciones

5. Cliente Interno: Absentismo (Satisfaccin/Implicacin): Total de das perdidos por empleado % de empleados encuestados satisfechos/muy satisfechos N de sugerencias recibidas (Implicacin) ndice de rotacin de personal(Satisfaccin)

6. Sociedad: % de noticias positivas aparecidas en prensa % de personas encuestadas que valoran positiva/muy positivamente la labor realizada por el H.P.

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Influencia del H.P. en la calidad de vida del sector/ciudad (puede ser el apartado en alguna encuesta de calidad de vida)

7. Dpto. de SALUD: - % de cumplimiento del Contrato SALUD-HUMS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS 8. Calidad Asistencial (atencin al cliente): Corresponsabilizacin: % de pacientes que han sido partcipes de su tratamiento gracias a que han recibido una informacin privilegiada (Plan Estratgico; Lnea Estratgica 1.6; p.13)) Urgencias: o EM? (horas) en urgencias o DM? (horas) en urgencias o % ingresos desprogramados o % de pacientes que permanecen >3,6 horas en urgencias % consultas de rpida resolucin; y % de stas que se refieren a pacientes del medio rural % habitaciones individuales

9. Calidad de los procesos clnicos % de pacientes que vuelven a ser ingresados en un plazo menor a 30 das despus de una operacin o Reingresos urgentes de la misma categora diagnstica mayor (CDM) Tambin se podra dividir por servicios prestados: o Hospitalizacin: ndice de ocupacin o Hospitalizacin: % altas codificadas o Urgencias: % urgencias ingresadas o Hospital de da: ndice de ocupacin o Cuidados paliativos: ndice de ocupacin o CCEE: rendimiento de CCEE o Actividad quirrgica: intervenciones por cada 1000 hab. o Actividad quirrgica: % intervenciones exitosas Tasa de mortalidad n de pacientes que vuelven al trabajo despus de una intervencin / n de pacientes que no lo hacen (indicador global) n de pacientes sin efectos secundarios despus de una intervencin / n de pacientes que s tienen efectos secundarios (indicador global) n de pacientes cuyos familiares han de encargarse de cuidarles despus de una intervencin / n de pacientes cuyos familiares no han de estarlo (indicador global)

10. Adecuacin de Oferta-Demanda: Total lista de espera Lista de espera (LE) < X (das/meses)

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11. Calidad de las estructuras soporte: N de quejas sobre vacos en las estructuras soporte detectadas por los servicios clnicos, pacientes o familiares Tambin podemos escoger indicadores de cada estructura soporte: o Hostelera: reparto de ropa bandeja trmica o Gestin de materiales: enfermera responsable o Economa: proporcionar informacin o Ingeniera: encuesta PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 12. Implantacin del EFQM: ltima puntuacin obtenida (o en trminos de incremento) N de autoevaluaciones acumuladas % de empleados que conocen del EFQM: o su existencia o su ltima puntuacin

13. Investigacin: (N publicaciones + N proyectos implantados) / (N total de proyectos; o Presupuesto) N de proyectos impulsados Presupuesto concedido a la investigacin N de proyectos realizados por alumnos universitarios

14. Formacin y Motivacin N (%) de participantes en los cursos de formacin del hospital % de incentivos atribuido al mrito N de sugerencias realizadas/implantadas/pagadas

15. Activos fsicos: % de etapas cumplidas del Plan Funcional del edificio de Traumatologa N de quejas referidas a infraestructuras o equipamientos % informes de alta definitivos presentes en el archivo en un periodo < X das posteriores al alta % altas codificadas

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% informes de alta definitivos que cumplen el 100%/80% de los criterios de calidad establecidos por el H.P.

16. Concienciacin social: Informacin social: n de campaas/anuncios/documentos emitidos N de sugerencias recibidas

17. Gerencia de Sector: Historia clnica de los pacientes del sector compartida (%)Correcto funcionamiento de la Ventanilla nica

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