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Anlisis y diseo de puestos

Indice 1. Introduccin 2. Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general. 3. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos . Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. !. "l sistema de informacin sobre los recursos #umanos $. "l e%uilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. &. 'ibliograf(a 1. Introduccin Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. 2. Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general. Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. !ebido a su familiaridad con las funciones de las personas que est n a su cargo, los gerentes de reas espec"ficas no requieren, por lo com#n, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, m s funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos$ esa informacin se debe obtener mediante el an lisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. %uien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. &sta funcin tiene como meta el an lisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempe'an. (i carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podr n, por ejemplo, encontrar candidatos que re#nan las caracter"sticas necesarias para un puesto, ni se'alar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el an lisis de puestos son)

1. *ompensacin equitativa y justa. 2. +bicacin de los empleados en los puestos adecuados. 3. !eterminacin de niveles realistas de desempe'o. 4. *reacin de canales de capacitacin y desarrollo. 5. ,dentificacin de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. &valuar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempe'o de los empleados. 9. &liminar requisitos y demandas no indispensables. 10. *onocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

3. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caracter"sticas, sus insumos -personal, materiales y procedimientos. y los productos o servicios que brinda a la comunidad. &studian tambi/n los informes que generan varias fuentes como) la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempe'o, se realizan los siguientes pasos)

1. ,dentificacin de puestos.
&s una tarea sencilla en una organizacin peque'a. &n una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un an lisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

2. !esarrollo del cuestionario.

0iene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempe'o necesarios en un puesto espec"fico.

,dentificacin y actualizacin) se procede primero a identificar el puesto que se describir m s

adelante, as" como la fecha en que se elabor la #ltima descripcin. &s preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto.

!eberes y responsabilidades) muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera

en que se lleva a cabo. &sto proporciona una r pida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades espec"ficos permiten conocer a fondo las labores desempe'adas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo) describe los conocimientos, habilidades, requisitos acad/micos, e1periencia y otros factores necesarios para la persona que desempe'ar el puesto. &s vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin espec"fica. 2iveles de desempe'o) en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles m"nimos normales y m 1imos de rendimiento. (e deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

3btencin de datos. &l analista debe determinar la combinacin m s adecuada de t/cnicas, manteniendo en todos los casos la m 1ima fle1ibilidad.

&ntrevistas) el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin

relevante sobre alg#n puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agreg rsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. &ste sistema ofrece m 1ima confiabilidad, pero tiene un alto costo) suele entrevistarse tanto a personas que desempe'an el puesto como a sus supervisores -que se entrevistan despu/s. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado..

*omit/s de e1pertos) aunque igualmente costoso y lento, el m/todo de recabar la opinin de un

grupo de e1pertos reunidos e1 profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. &s especialmente #til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempe'ado por numerosas personas. 4it cora del empleado) una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, seg#n las consigna /l mismo en un cuaderno, ficha o bit cora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bit coras no es una alternativa com#n para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en t/rminos considerables de tiempo. 3bservacin directa) este m/todo resulta lento, costoso y m s susceptible de conducir a errores. &s aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. (alvo casos e1cepcionales, no es recomendable para el an lisis de ning#n puesto.

 &l m/todo ideal) fle1ibilidad en los procedimientos y sentido com#n.

. Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempe'o necesarios para una funcin determinada. !escripcin de puestos) &s una e1plicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto espec"fico. 0odas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compa'"a, para preservar la comparabilidad de los datos.

!atos b sicos) una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se
haya asignado al puesto -clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el n#mero de personas que lo desempe'an.) 5echa, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. !atos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempe'o y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin) departamento, divisin, turno -del puesto.. 6erarqu"a, para establecer niveles de compensacin. (upervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempe'o que se logre. *aracter"sticas especiales) r/gimen de pagos por tiempo e1tra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe e1istir disponibilidad para viajar, etc. 7esumen del puesto) despu/s de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempe'ar. &s ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. *ada responsabilidad se describe en t/rminos de las acciones esperadas y se destaca el desempe'o. *ondiciones de trabajo) no slo las condiciones f"sicas del entorno en que debe desempe'arse la labor, sino tambi/n las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caracter"sticas. Aprobaciones) las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. &s preciso verificar su precisin. &sa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. &specificaciones del puesto) La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu/ es el puesto. La especificacin describe qu/ tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempe'a el puesto. 2o es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta m s pr ctico combinar ambos aspectos. 2iveles de desempe'o) &l an lisis del puesto permite tambi/n fijar los niveles de desempe'o del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caracter"sticas) niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempe'o en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el an lisis del puesto. *uando se advierten niveles bajos de desempe'o, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. &n algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.

*uando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. !. "l sistema de informacin sobre los recursos #umanos. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempe'o integran la base m"nima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. 3rganizacin de la base de datos) !isponer la informacin para su ingreso en archivos magn/ticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad b sica. *ada vez m s, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o t"pico. !ise'o de puestos. Los puestos constituyen el v"nculo entre los individuos y la organizacin. !ado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los dise'os de puestos. &l dise'o de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionar n una gu"a de lo bien dise'ado que se encuentre el puesto. *uando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su dise'o, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. (in embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al dise'o por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. &lementos organizativos del dise'o de puestos) &stos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente dise'ados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. La especializacin constituye un elemento esencial en el dise'o de puestos. *uando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser m s alta. 8ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al m"nimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. +na vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un n#mero limitado de tareas y se integra un puesto. &l resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. &l enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. &sta t/cnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. 7esulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin e1periencia en trabajos industriales. &ste enfoque ha cedido el paso a dise'os de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las pr cticas laborales. 5lujo de trabajo. *uando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la l"nea ideal de flujo para que el trabajo se efect#e con eficiencia. Pr cticas laborales. (on los procedimientos adoptados para el desempe'o del trabajo. Pueden originarse en los h bitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

&lementos del entorno en el dise'o de puestos) Al dise'ar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. 9abilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. !emandas del entorno social. &l grado de aceptacin de un empleo es tambi/n influido por las demandas y e1pectativas del entorno social. +n dise'ador h bil dar a los puestos que dise'a caracter"sticas que lo hagan deseable. &lementos conductuales en el dise'o de puestos) Los puestos no pueden dise'arse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los dise'adores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de car cter superior se desempe'an mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. &stos mbitos son)

Autonom"a : responsabilidad por el trabajo. ;ozar de autonom"a significa ser responsable por la
labor desempe'ada. ,mplica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. *on esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonom"a puede conducir a niveles pobres de desempe'o o apat"a.

<ariedad : uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir ,dentificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. &l problema de algunos
puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado e1perimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. (ignificado de la tarea. &ste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo eval#a su aportacin a toda la sociedad. 7etroalimentacin : informacin sobre el desempe'o. *uando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempe'o, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

$. "l e%uilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. Aumentar los aspectos conductuales quiz s repercuta en la eficiencia. &n este sentido, no e1iste una solucin un"voca. Los e1pertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. La productividad y la especializacin) La creencia de que a m s especializacin corresponder"a siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace m s especializado, sube tambi/n la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad. La satisfaccin y la especializacin) Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un r pido descenso de la satisfaccin. Los puestos sin especializacin requieren per"odos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se a'ade cierto grado de especializacin. *uando la especializacin e1cede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonom"a, variedad e identificacin con la tarea. La productividad contin#a en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.

Aprendizaje y especializacin) *uando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. (e requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempe'ar un trabajo especializado. 7otacin y especializacin) Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son m s bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. *uando las tasas de rotacin son altas, un nuevo dise'o del puesto, con m s atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. 0/cnicas para el nuevo dise'o de puestos. &l punto central en un nuevo dise'o de puestos con frecuencia es si un puesto espec"fico debe tener m s especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. &l an lisis y la e1perimentacin constituyen los #nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. &specializacin insuficiente) *uando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de dise'ar puestos que incluyan menos tareas. &l riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. &ste problema tender a producirse con m s frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acad/mica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. &specializacin e1cesiva) A medida que la educacin se e1tiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios m/todos. Las t/cnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen)

7otacin de labores. *onsiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s"
mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monoton"a del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. &s necesario tratar con cautela esta t/cnica, ya que no mejora los puestos en s" mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contin#a sin cambiar. !ebe ponerse en pr ctica slo despu/s de haber considerado otras t/cnicas.

,nclusin de nuevas tareas. =ediante esta t/cnica se incrementa el n#mero y la necesidad de

las labores desarrolladas en un puesto. 7educe la monoton"a mediante la e1pansin del ciclo del puesto y apela a una gama m s amplia de habilidades del empleado. &nriquecimiento del puesto. *on base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta t/cnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonom"a y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempe'aban. &n el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la t/cnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una e1pansin del nivel de ejecucin. &l uso de t/cnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las cr"ticas hechas m s frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de dise'arla y ponerla en pr ctica y los escasos

datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. 0ambi/n se se'ala que esta t/cnica no es suficientemente radical. &. 'ibliograf(a 7esumen de A!=,2,(07A*,>2 !& P&7(32AL ? 7&*+7(3( 9+=A23(, de @illiam 4. @ether, 6r. A 9eith !avis, editorial =c. ;raw 9ill

0rabajo enviado por) =ar"a *ristina P/rez crisBBBBChotmail.com *arrera) lic. &n relaciones industriales +niversidad valle del bravo =ateria) recursos humanos