Gerenciamento de Projetos PMBOK

Conceitos bsicos
BASA 2010 Analista de Governana de TI 60 A finalidade de um projeto , ao seu trmino, ter atingido seu objetivo. Um projeto um esforo permanente, normalmente de longa durao, empreendido para criar um processo, servio ou resultado exclusivo. 61 Uma vez que um projeto tem a caracterstica de ser desenvolvido por etapas e descontinuado por incrementos, a elaborao regressiva de suas especificaes deve ser cuidadosamente coordenada com a definio adequada de seu escopo em relao s operaes de uma organizao. 62 Em organizaes, as operaes so temporrias, exclusivas e repetitivas, enquanto os projetos so contnuos e auxiliam a manter o negcio competitivo. 64 Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto um evento ou condio que, apesar de certo e conhecido, associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou negativo. MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 88 As quatro possibilidades de trmino de projeto so absoro, integrao, esgotamento e extino. Previc 2011 Analista de Sistemas 98 As causas do fracasso de projetos incluem os obstculos internos, tais como pouca compreenso da complexidade do projeto, mudana na tecnologia disponvel e riscos elevados ao meio ambiente. TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 94 Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos. TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 84 Consideram-se os esforos como permanentes, caso, nos projetos, sejam compreendidas, por exemplo, as operaes de produo, de fabricao e de contabilidade; consideram-se os esforos como temporrios, por sua vez, quando, em uma organizao, geram sadas repetitivas e seus recursos so designados a realizar, basicamente, o mesmo conjunto de atividades, em conformidade com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um produto. Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 101 A escolha da abordagem por projetos justifica-se pelo fato de que o sistema ser utilizado apenas durante a Copa do Mundo de Futebol de 2014, o que caracteriza um esforo temporrio. Percia Forense-CE 2012 - Perito 97 Uma das principais habilidades do gerente de projeto saber resolver problemas, a comunicao uma das menos importantes.

TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 87 O gerenciamento de projetos tem por objetivo primordial a satisfao de requisitos de software demandados pelos clientes da rea de TI.

Contexto e estruturas organizacionais

BASA 2010 Analista de Governana de TI 63 Os projetos so frequentemente utilizados como meio para atingir o plano estratgico de uma organizao. Uma demanda de mercado, um avano tecnolgico a ser incorporado aos produtos da organizao so situaes que motivam a abertura de um novo projeto. TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informao 183 Na estrutura organizacional funcional clssica, o oramento de um projeto controlado pelo gerente funcional da empresa e no pelo gerente do projeto. 184 Um gerente de projeto e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto. MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 64 Entre as dificuldades encontradas na implantao de um escritrio de projetos, incluem-se as relacionadas mensurao e ao acompanhamento dos benefcios de um projeto, presso por resultados em curto prazo e definio da metodologia a ser utilizada. 65 Um escritrio de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos. 66 O escritrio de projetos de uma organizao tem, entre outras, as seguintes atribuies: padronizao de processos de suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de recursos e elaborao do plano estratgico da organizao. 83 Programas so grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, ser parte de um programa. 84 Em uma organizao do tipo matricial forte, os gerentes de projeto tm o mais alto nvel de autoridade e poder. MPU 2010 Perito 99 Para atingir seus objetivos organizacionais, uma organizao pode criar programas que orientam um portaflio composto por projetos especficos. ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 90 Em uma estrutura de projeto do tipo matricial, h uma combinao de estruturas funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam sob a responsabilidade de um nico gerente de projeto. Cada equipe de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, no possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra. TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 95 O gerenciamento de portflios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de recursos,

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deve ser consistente e estar alinhado s estratgias da organizao. Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso essas operaes fossem gerenciadas em separado.

dentro da organizao, alm de realizar o gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados em conjunto.). Nesse caso, irrelevante a organizao PRS ser do tipo funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que, para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante, assim como as necessidades da organizao qual ele d suporte. TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 84 Nos processos de aquisio de sistemas no mbito da governana de TI da organizao, a gesto dos projetos subordinados a tais processos no realizada por meio da abordagem de gerenciamento de porta-flio, no mais alto nvel organizacional.

TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 89 O escritrio de projetos responsvel pelo gerenciamento das restries relativas ao escopo, ao cronograma, ao custo e qualidade dos projetos individuais; ao passo que o gerente de projetos responsvel pelo gerenciamento de metodologias, padres e interdependncias entre os projetos. MEC 2011 Gerente de Projetos 66 Nas organizaes cuja renda advm da execuo de projetos externos, o uso dos recursos costuma ser mais eficiente e a comunicao entre os membros da equipe de projeto bem mais efetiva que em outros tipos de organizao. 67 As organizaes funcionais apresentam uma clara diviso funcional e esto envolvidas em atividades continuadas ou de produo de bens e servios. Nesse tipo de organizao, os projetos so eventuais e definem uma fraca autoridade para o gerente de projeto, alm do que, seus funcionrios se envolvem mais nas atividades rotineiras que nas atividades de projeto. MPE-PI 2012 Analista de Sistemas 51 Cabe ao gerente de projeto oferecer um repositrio de informaes referentes a projetos, o que permite o acompanhamento e a auditoria do andamento e dos resultados dos projetos. 52 O processo de implantao de um escritrio de projetos, por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer uma mudana organizacional. Dessa forma, no necessrio que se realizem mudanas culturais nesse processo. 53 Um escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o controle e a execuo de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio. Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 98 O projeto do sistema de controle de torcedores pode ser gerenciado conjuntamente com outros projetos, diretamente relacionados ou no, na forma de um portflio de produtos. Basa 2012 Analista de Governana de TI 75 A gesto por porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto por programas para atender a necessidade #a (Agrupar projetos para serem gerenciados de forma coordenada para a obteno de benefcios que no seriam disponveis se os projetos fossem gerenciados separadamente.) 77 A implantao de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada para atendimento da necessidade descrita em #c (Identificar e desenvolver metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos,

Partes interessadas e ciclo de vida

TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informao 182 As fases de um projeto so divises desse projeto, sendo que o trabalho em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso, geralmente cada fase requer organizao e habilidades especficas. MPU 2010 Perito 98 Um exemplo de projeto a venda de ativos de uma operao no final do ciclo de vida do produto. 101 Um dos tipos bsicos de relao entre as fases de um projeto a iterativa, em que apenas uma fase est planejada a cada momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 110 O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados so encerrados. 111 Quando o projeto dividido em fases, o fim de cada fase representa um marco que, quando atingido, possibilita o incio da fase seguinte do projeto. Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 99 Se o projeto do sistema de controle de torcedores for divido em fases sequenciais, ento cada fase dever incluir processos de iniciao, planejamento, execuo e fechamento, bem como de monitorao e controle. Basa 2012 Analista de Governana de TI 70 Gerenciar os projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para atendimento da necessidade descrita em #d (H projetos a serem gerenciados em ambientes dentro da PRS muito indefinidos, incertos e em rpida transformao.) mais adequado do que empregar a relao sequencial, apesar de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 83 Atividades de natureza operacional executadas na organizao so mais frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.

Grupos de processos
BASA 2010 Analista de Governana de TI 67 O grupo de processos de monitoramento e controle inclui o monitoramento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano de contingncias e linha base de eficcia. Ao se identificarem variaes que comprometam os objetivos do projeto, os processos do grupo de processos de planejamento devero ser reexaminados como parte do ciclo PDCA. MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 86 Os grupos de processos de planejamento e de monitoramento e controle servem como entrada de um para o outro reciprocamente. MPU 2010 Perito 100 O nico grupo de processos que est presente com novos processos em todas as reas de conhecimento o de monitoramento e controle. 102 O grupo de processos de execuo consiste na reunio dos processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de forma a cumprir as especificaes do projeto. ABIN 2010 Analista de Suporte 95 Os grupos de processos so fases do ciclo de vida do projeto que permite a separao em fases ou subprojetos distintos de projetos grandes ou complexos. 98 Em projetos com vrias fases, os processos de iniciao so realizados durante fases subsequentes para validar as premissas e as decises tomadas no incio do projeto. 100 No PMBOK, o grupo de processos de monitoramento e controle integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 98 O grupo de monitoramento e controle constitui-se de processos para acompanhamento, reviso e regulao do progresso e do desempenho do projeto, para identificao de todas as reas que demandam alteraes no plano e para a iniciao dessas alteraes. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 112 A gerncia de projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa no resultado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para os processos de planejamento. MEC 2011 Gerente de Projetos 68 Os grupos de processo so executados ou percorridos de forma uniforme e demandam o mesmo esforo ao longo do ciclo de vida de um projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, pois deve ter incio e trmino definidos. 69 Os processos nos quais a equipe de projeto est envolvida podem ser divididos em dois conjuntos: processos especficos para o gerenciamento do projeto e processos que tenham por objetivo a criao do produto do projeto.

Basa 2012 Analista de Governana de TI 71 Os processos descritos em #e ( necessrio customizar processos do PMBOK realidade da PRS, sobretudo os utilizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado.) esto mais relacionados ao grupo de planejamento do que ao grupo iniciao. 72 Embora seja cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a customizao do PMBOK, haja vista que necessria a execuo de todos os processos descritos no guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um projeto. TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 82 Em um projeto de longo prazo executado no mbito da organizao, esperado que a amplitude temporal dos processos do grupo de iniciao seja mais prxima dos processos do grupo de encerramento do que dos processos do grupo de planejamento.

Gerncia de integrao
ABIN 2010 Analista de Suporte 97 O gerenciamento de integrao adequado para o monitoramento e o controle do trabalho do projeto de forma contnua, permitindo equipe de gerenciamento de projetos ter uma viso apropriada da sade do projeto e identificar as reas que exijam ateno especial. Previc 2011 Analista de Sistemas 97 O termo de abertura de um projeto descreve os objetivos do projeto e os requisitos gerais necessrios para satisfazer as expectativas das partes interessadas, alm de ser uma das entradas do processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, realizado pelo grupo de planejamento. TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 85 Entre os documentos relativos aos termos de abertura de projetos, a declarao de trabalho o documento que contm a descrio narrativa dos produtos e servios a serem fornecidos pelo projeto e no qual so informadas, entre outros aspectos, as necessidades de negcio embasadas em demanda de mercado, avano tecnolgico, requisito legal ou regulamentao de governo. 87 Nas sadas do processo de realizao do controle integrado de mudanas, caso as mudanas sejam consideradas exequveis e estejam fora do escopo do projeto, para sua aprovao, requerida mudana na linha de base do tempo atual para frente, e os desempenhos passados no podem ser modificados, a fim de que se protejam a integridade das linhas de base e os dados histricos de desempenhos passados. 88 Os elementos do plano de gerenciamento do projeto incluem os planos do cronograma, dos custos e da qualidade e as linhas de base do escopo, do cronograma e do desempenho de custos. 90 O plano de gerenciamento do projeto, que o documento formal no qual especificado como o projeto deve ser executado, controlado e monitorado, pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliar, como o caso do plano de gerenciamento da qualidade.

Gerncia de escopo
TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 101 A estrutura analtica do projeto (EAP) subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho necessrio para desenvolv-lo em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Para isso, deve incluir o trabalho definido pelo escopo do projeto, considerando as aes, internas e externas, para que ele esteja completo. As atividades de gerenciamento de projetos, controladas em separado por meio de ferramentas e tcnicas especficas, no so contempladas pela EAP. 102 A EAP tem topologia em rvore, hierrquica, orientada a entregas necessrias concluso do projeto, a qual apresenta, como dificuldade, a questo da deciso sobre quando parar de quebrar a rvore. Nessa estrutura, o planejamento em ondas sucessivas uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos que estabelece um planejamento de tempo regular para essa atividade (elaborao progressiva). 104 O processo desenvolver a declarao de escopo possibilita a autorizao formal de um projeto, enquanto o processo encerrar o projeto permite finalizar todas as atividades entre os grupos de processos visando o encerramento formal do projeto. ANEEL 2010 Analista de Sistemas 93 Na terceira edio do guia PMBOK, encontram-se os termos pacotes de trabalho, atividades e(ou) atividades do cronograma. Nessa edio no se emprega o termo tarefa. 94 Plano de gerenciamento do escopo do projeto, declarao do escopo do projeto e estrutura analtica do projeto so aes que fazem parte da linha de base do escopo no gerenciamento do escopo do projeto. MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 85 A rea de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto abrange os seguintes processos: coletar os requisitos, definir o escopo, desenvolver o cronograma, verificar escopo e controlar o escopo. ABIN 2010 Analista de Suporte 96 Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 97 As entradas do processo de criao da estrutura analtica do projeto incluem o termo de abertura, a documentao dos requisitos e os ativos de processos organizacionais. Correios 2011 Analista de Suporte 118 Considere que, para o desenvolvimento de determinado projeto referente entrega de um produto que ser vendido em lojas de informtica, seja necessrio coletar requisitos e definir o escopo. Com base nessa situao, correto afirmar que essas etapas fazem parte do plano de gerenciamento de recursos humanos. BRB 2011 Analista de Tecnologia da Informao 109 A estrutura analtica do projeto fornece uma representao hierarquicamente ordenada da organizao do projeto,

disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as unidades organizacionais executoras.

Gerncia de tempo
TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 103 Entre as nove reas que compem o conjunto de fases ou etapas de gerenciamento de projetos, as seguintes reas esto estreitamente ligadas: gerenciamento do risco de projetos, em particular naqueles de menor escopo; sequenciamento de atividades; estimativas de recursos e de durao da atividade; e desenvolvimento do cronograma. Desse modo, essas reas podem ser consideradas como um nico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um perodo de tempo curto. 105 No desenvolvimento do cronograma do projeto, os diagramas de rede mostram a lgica de rede do projeto e suas respectivas atividades de caminho crtico, enquanto, no grfico de marcos, identificam-se somente o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. 106 Uma linha de base do cronograma um componente do plano de gerenciamento do projeto e se baseia na anlise de rede PERT do cronograma do modelo de atividades. Ela fornece a base para medio e emisso de relatrios de desempenho, de prazos e de custos como parte da linha de base da medio de atividades do projeto. MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 82 A estimativa anloga, tambm denominada estimativa topdown, pode ser usada para prever o custo e o tempo de um projeto e leva em considerao informaes do histrico de projetos semelhantes e anteriores. ABIN 2010 Analista de Suporte 99 A anlise de rede uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe ir definir o escopo do projeto, desenvolver a declarao do escopo detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analtica do projeto, verificar e controlar o escopo do projeto. STM 2011 Analista de Sistemas 76 Diagramas de barras e redes de atividades so notaes grficas usadas para ilustrar o cronograma e o custo de um projeto. Enquanto o diagrama de barras mostra a durao das atividades, as redes de atividades mostram os interrelacionamentos entre as atividades. MEC 2011 Gerente de Projetos 64 A estimativa de durao das atividades de um projeto est sujeita a incertezas e riscos. A tcnica de reviso e avaliao de programa (PERT), utilizada para definir uma faixa aproximada de tempo para determinada atividade, calculada utilizando-se uma mdia aritmtica simples de trs estimativas: uma mais provvel, uma otimista e uma pessimista. 65 O desenvolvimento do cronograma utiliza os produtos gerados nos processos de definio das atividades, de sequenciamento dessas atividades, da estimativa dos recursos e da durao das mesmas, elaborado por meio de ferramenta de elaborao de cronograma.

Basa 2012 Analista de Governana de TI 76 O mtodo do caminho crtico uma opo correta para atendimento da necessidade #b (Determinar a sequncia de atividades do cronograma de um projeto, descrevendo seu caminho mais longo, atravs do projeto, obtendo assim a durao do projeto.). TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 85 O mtodo do caminho crtico tem aplicabilidade direta no processo de desenvolvimento de cronograma.

ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 86 No planejamento de resposta a riscos, que constitui uma das etapas da anlise quantitativa de riscos do PMBOK, o registro de risco em um processo de gerenciamento de fatores adversos que possam influenciar o bom andamento do projeto deve preceder a fase de identificao de riscos. Os riscos, para a identificao, devem ser previamente especificados em detalhes, de modo tal que riscos altos ou baixos apresentem o mesmo nvel de especificao para monitoramento dirio, independentemente da prioridade do risco frente s necessidades do projeto. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 113 Identificar os riscos o processo em que os riscos que podem afetar o projeto so determinados, gerando-se uma lista de riscos identificados. Esse processo pode produzir, ainda, uma lista de respostas potenciais aos riscos. MEC 2011 Gerente de Projetos 61 Os riscos tm origem na incerteza, caracterstica comum a todos os projetos, e devem ser gerenciados de forma proativa, a partir do planejamento de respostas obtidas pela equipe. Entretanto, recomendvel haver planos de contingncia para preveno contra determinados riscos. Esses planos devem ser postos em prtica, sob determinadas condies, quando detectada a necessidade. 62 Na concepo moderna de gerenciamento de projetos, a tolerncia ao risco considerada nula. Ou seja, nenhum grau de risco pode ser aceito, pois as recompensas que poderiam ser obtidas a partir de determinada falha originada em funo do risco assumido seriam desprezveis. 63 Os processos de gerenciamento de riscos esto distribudos em alguns grupos, os quais incluem a iniciao, o planejamento, a execuo, o monitoramento e o controle e encerramento. Correios 2011 Analista de Suporte 120 Por meio do processo de gerenciamento dos riscos, possvel identificar, avaliar e determinar respostas aos riscos. Basa 2012 Analista de Governana de TI 73 Para atender a necessidade relatada em #f (Analisar qualitativa e quantitativamente os riscos relacionados aos projetos.), o PMBOK descreve explicitamente a realizao de dois processos de anlise de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos e a anlise numrica de seus efeitos. TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 86 A estrutura analtica de riscos, no escopo de um projeto executado no mbito da organizao, pode ser composta essencialmente por elementos de natureza tcnica, externa, organizacional e de gerenciamento de projetos.

Gerncia de custos
BRB 2011 Analista de Tecnologia da Informao 108 Se, no gerenciamento de custos de um projeto, forem identificados o custo real de R$ 2,5 mil e o valor agregado de R$ 2 mil, ento, nesse caso, o ndice de desempenho de custos ser igual a 0,8. Basa 2012 Analista de Governana de TI

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Considerando que, na empresa XPTO, a rea responsvel por determinar o oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver um processo com essa finalidade na rea de conhecimento Custos de Projeto.

Gerncia de riscos
BASA 2010 Analista de Governana de TI 65 No grupo de processos de planejamento, a anlise qualitativa de riscos busca priorizar esses processos, avaliando-os e combinando-os com base em sua probabilidade de ocorrncia e impacto, enquanto a anlise quantitativa de riscos avalia numericamente seus efeitos identificados nos objetivos gerais do projeto. ANEEL 2010 Analista de Sistemas 95 O custo e o cronograma do projeto no podem ser finalizados sem a concluso do gerenciamento de riscos. MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 87 A probabilidade de ocorrncias de risco e suas conseqncias so avaliadas pelo processo realizar a anlise qualitativa de riscos, com o uso da atribuio de probabilidades numricas. 89 Os riscos desconhecidos podem representar uma ameaa ou uma oportunidade, por isso, o gerente de projeto deve manter reserva dos seus recursos para control-los quando necessrio.

Gerncia de qualidade
BASA 2010 Analista de Governana de TI 66 Entre o grupo de processos de execuo, o processo realizar a garantia de qualidade visa garantir que o projeto realize os processos necessrios para atender aos requisitos do projeto. So exemplos de algumas entradas desse processo, o plano de gerenciamento de projetos, reparos de defeitos e aes preventivas implementadas. TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 93 O gerenciamento da qualidade do projeto, que engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, aplica-se a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. Basa 2012 Analista de Governana de TI

Gerncia de comunicaes
Basa 2012 Analista de Governana de TI 74 Para atendimento ao mencionado em #g (Emitir e desenvolver relatrios de desempenho dos projetos.), o PMBOK descreve o processo Reportar o Desempenho na rea de conhecimento gerenciamento das comunicaes, responsvel pela coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses.

Gerncia de aquisies
MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 90 Opinio especializada, auditorias de aquisies, acordos negociados e sistema de gerenciamento de registros so recursos e tcnicas empregados no processo encerrar as aquisies. ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 89 Os processos de gerenciamento de aquisio do projeto referem-se ao que deve ser comprado, como e de quem ser comprado, por meio de contratos que so acompanhados do incio ao fim das aquisies, ou seja, em todo o seu ciclo de vida. Os contratos tambm podem ser denominados acordos, subcontratos ou pedidos de compra. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 114 O desempenho dos fornecedores de um projeto, analisado no processo Administrar as aquisies, pode ser usado como medida de competncia do fornecedor na contratao de trabalhos futuros semelhantes, assim como para subsidiar a retificao de contratos. Basa 2012 Analista de Governana de TI

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Considerando que o setor #14 lide com aspectos concernentes qualidade de produto e servios e que a empresa XPTO adote o PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de conhecimento denominada gesto de qualidade. No PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo de vida do produto, que consiste em fases do produto sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e que no se sobrepem.

Gerncia de recursos humanos

Correios 2011 Analista de Suporte 119 Suponha que, durante a execuo de um projeto, ocorra grande conflito entre os stakeholders e o gerente do projeto identifique a necessidade de resolv-lo imediatamente para que se gere um grau de satisfao para ambas as partes, garantindo-se a continuidade do projeto. Nessa situao, a tcnica mais adequada para se gerenciar o conflito a negociao. Basa 2012 Analista de Governana de TI 59 Caso o setor #10 seja responsvel por desenvolver o plano de recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero abordados especificamente no grupo planejamento.

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Se o setor #7 for responsvel pelo gerenciamento de compras e fornecedores de materiais e a empresa XPTO adotar o PMBOK, haver, nessa ferramenta gerencial, uma rea de conhecimento especificamente para aquisies, subdividida em quatro processos que se encontram no grupo de monitoramento e controle.

Gabaritos
Gerenciamento de Projetos PMBOK
Conceitos bsicos
BASA 2010 Analista de Governana de TI 60 - E 61 - E 62 - E 64 - E MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 88 - E Previc 2011 Analista de Sistemas 98 - E TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 94 - E TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 84 - E Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 101 - E Percia Forense-CE 2012 - Perito 97 - E TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 87 - E

MEC 2011 Gerente de Projetos 66 - E 67 - C MPE-PI 2012 Analista de Sistemas 51 - E 52 - E 53 - C Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 98 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 75 - E 77 - E TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 84 - C

Partes interessadas e ciclo de vida

TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informao 182 - C MPU 2010 Perito 98 - C 101 - C Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 110 - E 111 - E Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 99 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 70 - C TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 83 - C

Contexto e estruturas organizacionais

BASA 2010 Analista de Governana de TI 63 - C TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informao 183 - C 184 - E MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 64 - E 65 - X 66 - E 83 - E 84 - E MPU 2010 Perito 99 - E ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 90 - E TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 95 - C 96 - E TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 89 - E

Grupos de processos
BASA 2010 Analista de Governana de TI 67 - E MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 86 - E MPU 2010 Perito 100 - E 102 - C ABIN 2010 Analista de Suporte 95 - E 98 - C 100 - E TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 98 - C

Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 112 - E MEC 2011 Gerente de Projetos 68 - E 69 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 71 - C 72 - E TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 82 - C

MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 82 - C ABIN 2010 Analista de Suporte 99 - E STM 2011 Analista de Sistemas 76 - E MEC 2011 Gerente de Projetos 64 - E 65 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 76 - C TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 85 - C

Gerncia de integrao
ABIN 2010 Analista de Suporte 97 - C Previc 2011 Analista de Sistemas 97 - C TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 85 - C 87 - C 88 - C 90 - C

Gerncia de custos
BRB 2011 Analista de Tecnologia da Informao 108 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 52 - C

Gerncia de escopo
TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 101 - E 102 - C 104 - E ANEEL 2010 Analista de Sistemas 93 - E 94 - C MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 85 - E ABIN 2010 Analista de Suporte 96 - C TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 97 - E Correios 2011 Analista de Suporte 118 - E BRB 2011 Analista de Tecnologia da Informao 109 - E

Gerncia de riscos
BASA 2010 Analista de Governana de TI 65 - C ANEEL 2010 Analista de Sistemas 95 - C MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 87 - C 89 - C ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 86 - E Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 113 - C MEC 2011 Gerente de Projetos 61 - C 62 - E 63 - E Correios 2011 Analista de Suporte 120 - E Basa 2012 Analista de Governana de TI 73 - C TRE-RJ 2012 Analista de Sistemas 86 - C

Gerncia de tempo
TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 103 - E 105 - C 106 - E

Gerncia de qualidade
BASA 2010 Analista de Governana de TI 66 - C TRE-ES 2011 Analista de Sistemas 93 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 64 - E

Gerncia de recursos humanos

Correios 2011 Analista de Suporte 119 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 59 - E

Gerncia de comunicaes
Basa 2012 Analista de Governana de TI 74 - C

Gerncia de aquisies
MPU 2010 Analista de Desenvolvimento 90 - E ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 89 - C Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 114 - C Basa 2012 Analista de Governana de TI 63 - E