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Definicin
Definicin de gestin por procesos Visin por procesos La gestin tradicional y la de procesos Definicin de proceso Definicin de diagrama de flujo Caractersticas de los procesos Mantenimiento bajo control de los procesos El concepto IDEF aplicado a procesos Clasificacin de los procesos Mapa de procesos Medidas de los procesos El cuadrante y el DAFO Herramientas de mejora de procesos Mejora continua: el ciclo PDCA Simplificacin Reingeniera de los procesos
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Costes de la calidad
Elementos del coste total de la calidad Costes tangibles Costes intangibles Concepto de coste total de calidad
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DEFINICIN
MEJORA CONTINUA Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL DEFINICIN Existen muchas definiciones de Mejora Continua, pero de una manera sencilla se puede definir como: Procedimiento segn el cual se PLANIFICAN acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, se EJECUTAN estas acciones MIDIENDO los resultados que han supuesto y ACTUANDO en consecuencia. Las palabras PLANIFICAR, EJECUTAR, MEDIR y ACTUAR, son las que configuran el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), las cuales forman las cuatro etapas de un plan de mejora. Todas las acciones y actividades que se desarrollan dentro de cualquier plan de mejora tienen cabida dentro de alguna de estas cuatro etapas. El ciclo PDCA contiene todos los pasos que conforman un proceso de mejora continua. El ciclo PDCA es continuo, es decir, el fin de un cuadrante desemboca en el comienzo del siguiente, y por lo tanto no fracasa (nunca termina): LA MEJORA CONTINUA NO TIENE FINAL.
Ciclo PDCA
RELACIN ENTRE MEJORA CONTINUA Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL Las siglas TQM provienen del ingls Total Quality Management, cuya traduccin es Gestin de Calidad Total. Con el propsito de definir la Gestin de Calidad Total, descompongamos sta en los siguientes sumandos: MEJORA CONTINUA: Es la base de la Gestin de Calidad Total. Como se explica anteriormente, las acciones que conforman cualquier proceso de mejora han de estar
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LA INSPECCIN DE CALIDAD clasifica los productos en cuanto a su calidad intrnseca despus de su fabricacin. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD incorpora la calidad al producto de forma planificada, desde la fase de desarrollo a la entrega. LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL se basa en la forma de dirigir la organizacin, para, con la colaboracin de los empleados, mejorar la calidad de sus productos, de sus actividades y de sus objetivos.
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El objetivo de la INSPECCIN DE CALIDAD, es la deteccin de errores, una vez que se ha producido el producto o servicio. En cuanto al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, el objetivo es el cumplimiento de una serie de normas y especificaciones, presentando prueba de todo ello mediante documentos escritos. El objetivo de la GESTIN DE CALIDAD TOTAL, es la mejora continua de la satisfaccin de los clientes, tanto internos como externos.
DIFERENCIAS DE ALCANCE
La INSPECCIN DE CALIDAD est exclusivamente relacionada con el producto o servicio final. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se limita al proceso de produccin de un producto o servicio, junto con los procesos soporte o de apoyo, en cuanto tienen relacin directa con el producto final. La GESTIN DE CALIDAD TOTAL se basa en los principios de la Gestin por Procesos, entendiendo como tal todo lo que se hace en una organizacin.
Las referencias escritas de la INSPECCIN DE LA CALIDAD se refieren exclusivamente a las especificaciones del producto. En cuanto al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, las referencias escritas se refieren a la norma ISO 9000, u otra especfica de aseguramiento de la calidad (JAR -requisitos aeronuticos conjuntos, joint aviation requirements-, etc.), al manual de la calidad, derivado de sta, y a los procedimientos escritos. Las referencias escritas de la GESTIN DE CALIDAD TOTAL, adems de a todas las anteriores, se refieren a las expectativas de los clientes, a la poltica de calidad, y a su relacin con los objetivos estratgicos, voz de los empleados, gestin por procesos, impacto en la sociedad, resultados empresariales, etc.
La responsabilidad de la INSPECCIN DE CALIDAD recae exclusivamente sobre el departamento de calidad e inspectores. La responsabilidad en el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se orienta a asegurar el cumplimiento de las instrucciones recogidas en la documentacin, debiendo quedar reflejada en ella la lnea jerrquica que ejerce la responsabilidad del aseguramiento.
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En GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL, la responsabilidad se orienta hacia el liderazgo de todo el equipo directivo y personal con mando, establecindose competencias como una funcin de los objetivos empresariales.
En INSPECCIN DE CALIDAD no se le presta mucha atencin a la formacin, quedando limitada a la especfica de control de calidad dirigida a los inspectores. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD exige que las personas estn formadas, exclusivamente, en las tareas que deben desarrollar. Es decir, da una gran importancia slo a la formacin especfica. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por la formacin continua, tanto especfica de la propia funcin, como de gestin y calidad total. Se busca el compromiso y la motivacin.
En INSPECCIN DE CALIDAD se presupone que la calidad tiene un coste asociado, al rechazarse productos ya terminados, de los cuales no se ha recuperado su coste de produccin. Asimismo, se asocia con el coste propio del departamento de inspeccin / control de calidad. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, los ahorros de coste se producen indirectamente, actuando de conformidad con el sistema de calidad, a travs de medidas correctoras sobre los procedimientos, si bien la reduccin de costes no es un objetivo directo. En GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL, el control de costes est dirigido a reducir el mismo, mediante la eliminacin de las prcticas de trabajo, productos, servicios y procedimientos que no aportan valor, siempre desde el punto de vista del cliente, tanto externo como interno.
En INSPECCIN DE LA CALIDAD, la calidad se obtiene por comparacin de las especificaciones definidas del producto o servicio, con los resultados del control realizado con el producto o servicio final. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, la calidad se obtiene trabajando conforme a las normas y se mide por el nmero de desviaciones. En GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL sta se obtiene cuando hay evidencias contrastadas de que la calidad es apreciada por los clientes, as como medida por ellos. Por otro lado la calidad en la gestin, aplicada sobre todas las reas, es comparada con modelos y con otras organizaciones.
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En INSPECCIN DE CALIDAD prcticamente no se les presta atencin. En ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD el proveedor es un elemento u organizacin al que se le debe exigir su conformidad con sistemas de aseguramiento de la calidad, lo que intrnsecamente presupone y alienta una relacin de desconfianza. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por esforzarse en llegar a relaciones de asociacin basada en la mutua confianza. Un proveedor constituye un eslabn fundamental en la cadena de valor de la calidad. Toda esta relacin se define como Calidad Concertada.
En INSPECCIN DE CALIDAD, las nicas normas existentes son las especificaciones del producto. El ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD se basa en el cumplimiento de las normas que a tal fin existen, como las normas ISO 9001, 9002 y 9003, o las especficas editadas por las autoridades aeronuticas, normas JAR 145, JAR OPS, etc. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL se basa fundamentalmente no en normas de obligado cumplimiento, sino en comparaciones con modelos, los cuales se desarrollan en distintos criterios y subcriterios. Estos modelos fundamentalmente son el Modelo Europeo, el Premio Malcolm Baldrige y el Premio Deming. Las recomendaciones de la Norma ISO 9004 constituyen una gua para la implantacin de la calidad total slo en parte y para empresas de servicio. La GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL aboga por comparar los sistemas de gestin en general, con el de otras organizaciones, lo que se conoce como Benchmarking.
EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA El trmino Calidad ha evolucionado desde ser sinnimo de cumplimiento de especificacin, es decir, CONTROL DE CALIDAD, aplicable slo al entorno productivo de las empresas industriales, a la GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL, que es una nueva forma de gestin empresarial, cuyos objetivos bsicos son la mejora y la bsqueda de la Excelencia en la gestin. El camino ha sido largo y cubre casi todo el siglo XX. En el primer tercio, se introdujeron en Estados Unidos el control de Calidad, la estadstica en la inspeccin y el control estadstico del proceso. Desde mediados de los ochenta el panorama econmico internacional se caracteriza por la globalizacin de los mercados. La respuesta de la industria a esta globalizacin es aseguramiento de la calidad. la creacin de normas de
Las normas internacionales ISO 9000, derivadas de la norma militar britnica BS 5750, fueron adoptadas por la organizacin internacional ISO como tales a mediados de los
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El Aseguramiento de la Calidad basado en la ISO 9000 o normas similares, enfocado fundamentalmente al sistema productivo de la empresa, y que en algunos casos es utilizado de plataforma para ir hacia un planteamiento estratgico de Calidad Total. La gestin de la Calidad Total, basada en los criterios de los Grandes Modelos, enfocada a la mejora continua de la gestin y resultados empresariales, siguiendo la filosofa del CICLO PDCA O CICLO DEMING de mejora continua, y sobre la que en los entornos ms avanzados se comenta que podra suprimirse la palabra "Calidad por las connotaciones histricas que posee frente al enfoque actual relativo a la excelencia de la gestin, donde el sistema de aseguramiento es un "subconjunto".
De hecho, a partir de 1997 el Modelo Europeo ha orientado su nombre hacia "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial'. DESPLIEGUE DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL Una vez visto cmo el concepto Calidad se desarroll a travs del tiempo, se trata ahora de estudiar cmo el concepto es introducido en la empresa, es decir, EL DESPLIEGUE DE LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. La base de la cultura empresarial de Calidad Total es la MEJORA CONTINUA, definida como procedimiento segn el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, se ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en consecuencia con el producto. La propia definicin de Mejora Continua indica las cuatro fases del proceso: Planificar, Ejecutar, Medir, y Actuar en consecuencia. A continuacin, el proceso vuelve a empezar, por lo que es un desarrollo continuo. Esto explica que la Mejora Continua se represente mediante un crculo o rueda.
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Se debe realizar la pregunta: Qu importancia tiene la competencia para conseguir el objetivo? d) Importancia de las competencias Con los tres niveles de relacin, y teniendo en cuenta los pesos relativos de los objetivos, se evalan las importancias relativas de las competencias. Esta importancia relativa de las competencias pueden ser representados en la parte baja de la matriz mediante un diagrama de Pareto. COMPETENCIAS CLAVE Son labores del grupo de trabajo la identificacin de las competencias clave de la organizacin y el establecimiento de prioridades entre las mismas. stas son las caractersticas principales de las funciones del negocio, en las que es muy importante ser eficaz y/o eficiente para tener xito en el futuro. El equipo identifica estas competencias mediante tormenta de ideas, para luego llegar a un consenso sobre la relacin final. A continuacin, mediante herramientas como el Diagrama de Afinidad o la Matriz de Priorizacin (impacto en el negocio de la competencia frente a facilidad de introducir mejoras en la competencia), se determinan las prioridades entre las competencias.
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Cualificacin del personal Sistemas de comunicacin Actitud del personal de contacto Tiempo de produccin Capacidad productiva Etc.
OBJETIVOS ESTRATGICOS Con el apoyo necesario de estudios anteriores, el equipo de trabajo de QFD define los objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales, adems de ser consensuados por el equipo, deben ser aprobados por el primer ejecutivo de la organizacin. Este hito del proyecto de QFD ha de realizarse siempre para poder obtener resultados en el mismo. De la planificacin estratgica de la empresa, basada en los necesarios estudios del mercado y de los clientes, para lo cual se debe hacer un uso extensivo de las tcnicas de benchmarking, se obtienen la Misin y la Visin, que pueden definirse de la siguiente manera: Misin La Misin de la organizacin es el propsito o razn de ser de la misma. Responde a preguntas como La organizacin existe?, para hacer qu?, o Qu propsito justifica la existencia continuada de la organizacin?, o Por qu existe esta organizacin?. La Misin demuestra lo que realiza la organizacin, y para quin lo lleva a cabo. Visin La Visin est constituida por afirmaciones de la clase de organizacin que se desea ser, es decir, describe lo que deseamos realmente que sea la organizacin, y no lo que queremos evitar. No se debe limitar a lo que creemos que es posible, sino que debe ser un reflejo de lo que intentamos crear. Es una foto final de la organizacin, que se centra en los resultados finales, pero sin detenerse en cmo se llega a ellos. De estas definiciones, se obtienen los Factores Crticos de xito: aquello en lo que hay que ser especialmente bueno para tener xito en el cumplimiento de la Misin y alcanzar la Visin. Con estos conocimientos, el equipo de trabajo identifica los objetivos estratgicos. Puede identificarlos mediante el uso de tormenta de ideas: en este caso es importante que al final haya un consenso acerca de la relacin definitiva que se presentar al primer ejecutivo para su aprobacin. Mediante el uso de la matriz de prioridades se establece el orden de consecucin de los objetivos, atendiendo a los criterios de importancia para el negocio y facilidad para alcanzarlos.
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Mejorar la durabilidad del producto. Ofertar ms variedades de colores. Poner como personal de contacto a los trabajadores ms amables. Reducir costes de produccin. Abrir nuevas oficinas de venta.
MATRIZ PE 2 La segunda matriz del proyecto QFD es la llamada PE 2 (de Planificacin Estratgica), la cual relaciona las competencias de la empresa definidas en la matriz PE 1 con los clientes de la organizacin. Los pasos para la construccin de esta matriz son los siguientes: a) Identificacin de los clientes de la organizacin: El equipo de trabajo debe localizar a todos los clientes de la organizacin, tanto internos como externos, ya sean clientes intermedios o usuarios finales del producto o servicio. Esto puede hacerlo mediante la localizacin individual de todos los miembros del equipo, para a continuacin, mediante un amplio debate, llegar un consenso sobre todos los posibles tipos de clientes, en el sentido ms amplio. b) Relacionar clientes y competencias, segn tres niveles: Se trata de rellenar la parte central de la matriz, relacionando, para cada tipo de cliente, la importancia que representa cada una de las competencias:
Se debe realizar la pregunta: Cmo es de importante la competencia para el cliente? Ejemplos de clientes pueden ser:
Empleados de la empresa Accionistas Usuarios finales Empresas intermedias Entidades certificadoras Administracin
c) Clculo de la importancia de los clientes: La importancia de los clientes vendr representada mediante porcentajes relativos de todos ellos.
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Aumentar puntos de venta, bien en la misma rea geogrfica, o ampliando zonas de influencia. Ausencia de errores en las facturas. Buena atencin en las reclamaciones posventa. Puntualidad en el servicio. Por ejemplo, en las empresas de servicios. Realizacin de gestiones por Internet. Mayor rapidez en las entregas. 19/125
Nmero de puntos de venta por cada 100.000 habitantes. Nmero de errores por cada 100 facturas. Satisfaccin en el tratamiento de reclamaciones, medido en porcentaje de satisfaccin, segn las encuestas. Puntualidad en las salidas cota 15 m. ; es decir, nmero de salidas puntuales, considerando como tales las que tienen un retraso inferior a 15 minutos. Nmero de gestiones realizadas va Internet/ mes. Tiempo de entrega en das. Informacin ante incidencias, como frecuencia de tiempo entre informaciones sobre la marcha de la incidencia, hasta la total resolucin de las mismas. Durabilidad del producto (MTBF) en ciclos, o nmero de usos del producto antes del fallo del mismo (Mean Time Between Fails, tiempo medio entre fallos).
Una vez definidos los atributos, se determinarn los ndices actuales de NCO (Nivel de Calidad Obtenida) y NCP (Nivel de Calidad Percibido) que significan stos lo siguiente: El NCO o Nivel de Calidad Obtenido es el resultado obtenido del producto o servicio prestado. Es un ndice obtenido mediante los controles realizados internamente por la organizacin. Se refiere al atributo en cuestin, representado como el porcentaje de medidas con xito, sobre el total de las medidas. El NCP o Nivel de Calidad Percibido es el grado de satisfaccin que realmente percibe el cliente por el producto o servicio prestado. Es un ndice obtenido por la formulacin de la opinin de los clientes sobre el atributo en cuestin. Se consigue mediante la realizacin de encuestas, y se representa por el porcentaje de respuestas positivas sobre el total de respuestas realizadas. El ndice NCP indicar cules son las expectativas de los clientes en cuanto al nivel que debe alcanzarse para cada atributo en particular. Adems de este conocimiento, es fundamental realizar estudios de benchmarking para conocer, en cada uno de los atributos, cules son los niveles alcanzados por otras empresas. Si el atributo slo fuese aplicable a organizaciones de nuestro mismo sector de actividad, el benchmarking se realizara sobre estas empresas, considerndose entonces benchmarking competitivo (por ejemplo, para conocer los niveles de
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RELACIN DE REQUERIMIENTOS Y ATRIBUTOS Se trata de relacionar cada requerimiento con cada uno de los atributos. La pregunta que debe responderse es la siguiente: En qu medida resulta eficaz el atributo para asegurar el cumplimiento del requerimiento de calidad? La puntuacin de la relacin es semejante a la empleada para las matrices anteriores:
PESOS ABSOLUTOS Y RELATIVOS DE LOS ATRIBUTOS Partiendo de la importancia relativa de cada uno de los atributos, y multiplicando sta por el factor correspondiente de relacin que aparece en la matriz, se obtiene el peso absoluto de cada atributo. El peso relativo es el obtenido a partir de los absolutos, expresados en porcentajes. NCO COMPARACIN CON LA COMPETENCIA Gracias a las investigaciones de los competidores se obtienen, por un lado, los Niveles de Calidad obtenidos (NCO) por ellos, en cada uno de los atributos, y, por otro, nuestros propios NCO. DETERMINACIN DE NCA Con la informacin aportada por los NCO, tanto los propios como los de la competencia, se determinan los Niveles de Calidad aceptados (NCA) para cada uno de los atributos. Estos niveles de NCA se utilizarn como objetivos de mejora de los procesos que tienen alguna relacin con los atributos que deben ser mejorados. MATRIZ Q2 El objetivo de esta matriz es relacionar los atributos entre s. La pregunta que debemos formularnos para esta relacin es la siguiente: Cmo afecta la mejora de este atributo al comportamiento de este otro? La puntuacin, en este caso es la siguiente: Relacin positiva fuerte Relacin positiva dbil Relacin negativa dbil 9 3 -3
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Multiplicando la importancia relativa por los factores que expresa la matriz de relacin, se obtienen los pesos absolutos de los procesos. Los pesos relativos son la expresin de los absolutos en forma porcentual. La ordenacin de los procesos segn el peso relativo as calculado dar como resultado un orden de prioridad que nos servir para la seleccin de procesos que se deben mejorar.
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CRITERIOS DE SELECCIN DE LA HERRAMIENTA DE MEJORA Del ejemplo seguido se seleccionan para ser mejorados los cuatro primeros procesos segn el orden de importancia establecido. Son: 1) Prestacin de servicio 2) Ventas 3) Atencin posventa 4) Entregas Posteriormente, se debe seleccionar la herramienta de mejora que debe aplicarse en cada proceso. El desarrollo del plan de mejora nos dar como resultado el plan de acciones a desarrollar. El objetivo de mejora viene marcado por los Niveles de Calidad Aceptados (NCA) definidos en la Casa de la Calidad. La seleccin de la herramienta de mejora viene marcada por la horquilla entre el NCA actual y el futuro que se desea alcanzar; en otras palabras, por la necesidad de obtencin de mejoras drsticas, o menores mejoras. En esta lnea, se especifican dos herramientas de mejora de procesos, colocadas en la matriz que se expone. Se trata de la Metodologa PDCA, para pequeas mejoras, y la Reingeniera de Procesos, para mejoras drsticas. A medida que se incrementa la necesidad de utilizar herramientas que nos permitan mejoras, aumenta tambin el riesgo admisible de las acciones, la dificultad para llevarlas a cabo y la necesidad de nuevos desarrollos tecnolgicos. Ver Ciclo PDCA y Reingeniera de Procesos. LA GESTIN POR PROCESOS DEFINICIN DE GESTIN POR PROCESOS La gestin por procesos se puede definir como una manera de organizar la gestin de la empresa, en donde se trata de priorizar en lo vital, centrndose en las actividades crticas que conforman los procesos. Estas actividades crticas provienen de la identificacin de los Factores Crticos de xito, y de los procesos relacionados con los mismos. La primera palabra importante de esta definicin es PRIORIZAR. No todas las actividades y funciones que una empresa realiza tienen el mismo grado de criticidad en un momento dado, sino que, dependiendo de la funcin tiempo, stas merecen una mayor o menor dedicacin en cuanto a sus necesidades de mejora se refiere. Por lo tanto, y debido a la velocidad a la que el entorno actual obliga a las empresas a adaptarse, stas deben PRIORIZAR en qu reas de actividades necesitan cambiar primero, ante la imposibilidad de hacerlo en todas.
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La representacin mediante diagramas de flujo tiene las siguientes ventajas: Ayuda a entender el proceso entre los afectados y usuarios. Ayuda a detectar problemas.
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Ayuda a detectar dnde es conveniente hacer recogida de datos. Ayuda a detectar las actividades que influyen en el rendimiento del proceso. Ayuda a mantener y estandarizar el proceso. Su representacin y comprensin constituyen un paso esencial para la mejora del proceso.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS MISIN DEL PROCESO Es lo ms importante del mismo. Debe estar perfectamente definida, respondiendo a las preguntas: QU, PARA QU, PARA QUIN. Por lo tanto, mediante la buena formulacin de la misin, se obtiene el propsito del mismo, as como su descripcin bsica, identificando a sus clientes. FRONTERAS DEL PROCESO La definicin clara de las fronteras permite la comprensin del proceso, delimitando claramente las responsabilidades interfuncionales. La definicin de las fronteras debe incluir las entradas y proveedores, as como las salidas y clientes del proceso. SECUENCIA DE ETAPAS O ACCIONES Los procesos han de ser representables mediante diagramas de flujo, o mediante la correlacin de subprocesos. MEDIDAS IDENTIFICABLES Todas las medidas de un proceso, han de estar relacionadas con parmetros de: CANTIDAD, CALIDAD, COSTES y ENTREGA. MANTENIMIENTO BAJO CONTROL DE LOS PROCESOS ENTENDIDO Se considera entendido un proceso cuando todas las personas involucradas en l conocen lo siguiente:
Cul es el propsito del mismo, a travs de la definicin de la misin. Las fronteras del proceso, mediante las entradas y salidas. Quines son los clientes y proveedores. Quin es el propietario. Qu rendimiento est obteniendo.
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Los subprocesos y diagrama de flujo de los mismos. Nombre del propietario. Medidas de rendimiento de los diferentes subprocesos y fases del proceso.
MEDIDO El proceso ha de ser medido de manera que se conozca su nivel de rendimiento, con respecto a las expectativas de sus clientes, de manera que se pueda actuar en consecuencia. Debe ser un indicador claro de la salud del proceso, siendo el nmero de medidas pocas y representativas. Lo ideal sera una sola medida, pero esto no suele ser posible. Las medidas de un proceso han de ser clasificadas en internas del proceso, que estarn relacionadas con la eficiencia, y medidas externas del proceso, que estarn relacionadas con la eficacia del proceso. As mismo, estas medidas siempre sern en trminos de CALIDAD, CANTIDAD, COSTE y ENTREGA. EL CONCEPTO IDEF APLICADO A PROCESOS (INTEGRATION DEFINITION) IDEF es un mtodo que disea un modelo para relacionar acciones y actividades de una organizacin o sistema. Desde el punto de vista de procesos, es una tcnica de mapeado de los mismos, que permite:
La identificacin e interrelacin de los procesos. El diseo de procesos, anlisis funcional y de costes. La definicin de requerimientos, de acuerdo a las expectativas de los clientes del proceso. Proveer de documentacin bsica para la reingeniera de los procesos.
De esta manera, el proceso aparece como una caja, con entradas (por la izquierda), salidas (por la derecha), guas, controles, normas, etc. (por arriba), y recursos, soporte, mecanismos, etc. (por abajo). Por lo tanto, se trata de identificar qu guas y recursos son necesarios para cumplir con la misin del proceso. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS (BASADO EN EL CONCEPTO IDEF) Basado en el concepto IDEF, se clasifican los procesos en CLAVE, ESTRATGICOS, y SOPORTES. Procesos CLAVE
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HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS Se representan tres herramientas para la mejora de los procesos, en funcin de: IMPACTO EN EL NEGOCIO En trminos del efecto que tienen los resultados de la herramienta en Calidad, Cantidad, Costes y caractersticas de la Entrega. DIFICULTAD DE IMPLANTACIN En trminos de Tiempo de implantacin, Coste de implantacin, Medios necesarios y Resistencia de la organizacin. Es de sealar que la implicacin de la Direccin en todos los programas de mejora es importante, si bien, a medida que se avanza en la escala de la Dificultad de Implantacin, y Riesgos, esta implicacin se convierte en imprescindible. MEJORA CONTINUA: EL CICLO PDCA (Sobre procesos) Se especifican los pasos tpicos de la Mejora Continua sobre procesos, de acuerdo con el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Dentro del proceso, esta herramienta se usa sobre tareas del mismo. Para ms informacin ver Ciclo PDCA. SIMPLIFICACIN La simplificacin parte del estudio del diagrama de flujo del proceso, actundose sobre las actividades del mismo. El objetivo es distinguir las actividades con valor aadido de las de sin valor aadido, que se definen como sigue: ACTIVIDADES DE VALOR AADIDO Paso del proceso que contribuye a satisfacer los requerimientos establecidos, o es estrictamente necesario para mantener el proceso en Control y Eficiente. ACTIVIDADES SIN VALOR AADIDO Paso del proceso que no contribuye a satisfacer los requerimientos establecidos, o no es estrictamente necesario para mantener el proceso en Control, ni Eficiente.
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Buscar la calidad del producto, del servicio y atencin al cliente, entendiendo por calidad la que satisface las necesidades del cliente y ste est dispuesto a pagar. Buscar ahorros, es decir, reducir costes, eliminar el despilfarro y la burocracia que no aade el suficiente valor. Reducir plazos, incrementando la velocidad de los movimientos, transportes, documentacin y respuestas. Simplificar los procesos, o incluso cambiarlos. Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/ proveedores. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, es decir, la calidad de vida del mismo.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes sean del nivel de los participantes, con lo cual su implantacin produce un efecto de aumento de la confianza de los mismos, en contra de la frustracin que produce la no implantacin de acciones casi imposibles. Los temas deben priorizarse de antemano, y concentrarse en aquellos cuyas acciones resultantes, a priori, son ms fciles de implantar, y su impacto en el negocio es mayor, considerando como facilidad de implantacin el tiempo y coste de la misma, los medios necesarios y la resistencia de la organizacin, y considerando como impacto en el negocio la mejora de la calidad del producto o servicio, el ahorro de tiempo y de coste. TEMAS QUE NO DEBEN TRATARSE EN LOS CRCULOS DE CALIDAD (EJEMPLOS) Como se dijo anteriormente, uno de los peligros en el funcionamiento de los crculos de calidad es la dispersin de los temas a tratar. stos deben ser concretos, de manera que la implantacin de las acciones de mejora que generen est al nivel de las personas participantes en ellas, sea cual sea sta. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin:
Reivindicaciones y temas de convenio colectivo. Las prcticas de contratacin, a pesar de que en ciertos trabajos de cara al pblico suele ser el motivo de todos los males del personal de contacto. Las quejas y crticas a los mandos. La estrategia y polticas generales de la organizacin. Los nombramientos. La valoracin de los puestos de trabajo.
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El primero se entiende como base de todo proyecto de mejora continua, con independencia de la herramienta que se emplee. Esto significa que actualmente todos los proyectos de mejora y mejores prcticas de Calidad han de cumplir las cuatro etapas del ciclo, de manera que cualquier fase del proyecto tenga cabida y se sepa a qu etapa del ciclo corresponde. De la misma forma, todos los pasos principales del proyecto de mejora deben formar parte de algunas de las etapas del ciclo. Esto est reconocido por las empresas ms avanzadas en la Gestin de Calidad Total, lo que demuestra la validez de este enfoque del ciclo, a pesar de la edad del mismo.
El segundo enfoque es el desarrollo de una herramienta de mejora continua basada en el ciclo, llamada metodologa PDCA. Ms adelante se desarrollan las principales etapas de esta metodologa.
LA MEJORA CONTINUA Y EL CICLO PDCA Una de las mltiples maneras de definir la Mejora Continua de la Calidad es la siguiente: Procedimiento segn el cual se Planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, se Ejecutan esas acciones, Midiendo los resultados que han supuesto y Actuando en consecuencia con el producto. Los verbos que conforman esta frase, Planificar, Ejecutar, Medir y Actuar, coinciden con las cuatro etapas del ciclo, lo que de alguna manera demuestra la validez de estas etapas. El ciclo PDCA es continuo, es decir, el fin de un cuadrante desemboca en el comienzo del siguiente y, por lo tanto, no tiene final: LA MEJORA CONTINUA no TIENE FINAL. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Las siglas TQM provienen del ingls Total Quality Management, cuya traduccin es Gestin de Calidad Total. Con el propsito de definir la Gestin de Calidad Total, descompongamos sta en los siguientes sumandos: MEJORA CONTINUA: es la base de la gestin de Calidad Total. Como se explica anteriormente, las acciones que conforman cualquier proceso de mejora, han de estar
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SELECCIN DEL PROYECTO La primera fase de la metodologa PDCA es la seleccin del proyecto de mejora. Respondiendo a la pregunta Qu queremos cambiar? se desarrolla una definicin del problema o problemas a tratar y el estado deseado a conseguir, logrndose el consenso de los que participan en esta definicin.
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El secretario debe preparar la agenda, confeccionar las minutas y consolidar y evaluar las reuniones. Los miembros del equipo, adems de participar, deben ser creativos, responsabilizarse de las reas o tareas asignadas, ayudar y colaborar en las reas y tareas de los dems, documentando de manera clara y concisa cada una de sus acciones. COMPRENSIN DE LA SITUACIN ACTUAL El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir las acciones de mejora. Para ello, se recomienda basarse en lo siguiente:
Se debe realizar un diagrama de flujo del proceso, como representacin visual de las principales actividades que lo conforman. Este diagrama no debe ser excesivamente exhaustivo, ya que, si bien la comprensin de la situacin actual es importante, no se pretende una gran profundizacin en la misma. Es decir, llegados a un cierto nivel de conocimiento de la situacin inicial, la siguiente profundizacin es considerada como una prdida de tiempo. Se deben identificar y valorar las medidas de rendimiento del proceso, que son aquellas que indican el grado de eficacia y eficiencia de ste. Se entiende
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Desde el punto de vista del proyecto de mejora PDCA, hay que seleccionar las medidas de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual del proceso y sirvan para ver la evolucin teniendo en cuenta el objetivo de mejora. Las medidas de rendimiento del proceso deben estar relacionadas con Calidad, Cantidad, Coste y Entrega. A la vista de los problemas raz identificados, as como de los puntos dbiles del proceso, el equipo identifica los puntos potenciales de mejora, o reas sobre las que se van a identificar y proponer acciones de mejora.
ANLISIS En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que generan el problema que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de calidad de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PDCA. El procedimiento en esta etapa puede ser como sigue:
Partiendo de un ejercicio de tormenta de ideas, se identifican las causas previsibles, utilizando un diagrama de Ishikawa (diagrama causa- efecto). Esta herramienta nos permite organizar los factores potenciales que producen el efecto. Las razones por las que es recomendable su uso son varias: - Identificar las causas que afectan al objetivo. - Indicar la relacin de cada causa y subcausa con las dems y con el efecto. - Evitar la tentacin de centrarse en una sola causa, dndole una excesiva importancia y, como consecuencia, ignorar otras.
Los beneficios que se pueden obtener al utilizar esta herramienta son los siguientes: - Centrar en dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso. - Permite disponer de un documento grfico de las causas, documento que puede ser revisado posteriormente.
Recoleccin de los datos. Estudiar las causas a travs de una herramienta adecuada de recogida de datos. En ocasiones no se dispone de datos, o bien no se dispone de ellos en la forma en la que el caso en estudio requiere. Por estas razones, ser necesario realizar una estrategia de recogida de datos, para lo cual es importante dar solucin a las siguientes preguntas: Qu se espera conseguir con la recoleccin de los datos? Qu datos se necesitan? En qu momento del proceso se recogern los datos? Cuntos datos se recogern? Cmo se registrarn? Quin ser el responsable de la recogida de datos?
Anlisis de los datos. Los datos recogidos habr que analizarlos y presentarlos de manera fcilmente entendible, de forma que ayuden a la toma de decisiones.
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Presentar el resultado del anlisis realizado de forma grfica a travs de una de las siete herramientas bsicas de la calidad, las cuales nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y representar los datos de forma que se facilite la interpretacin y anlisis. Estas herramientas son las siguientes:. Diagrama causa/efecto Diagrama de Pareto Hojas de registro Histograma Diagrama de correlacin Grfico de lneas Grfico de control
PLAN DE ACCIONES CORRECTORAS En esta etapa se desarrolla un plan de accin que ataque las causas principales y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis, para, finalmente, implantarlas de manera planificada. El grupo debe hacerse la pregunta de cmo podemos efectuar el cambio, de manera que se produzcan cuantas ms acciones posibles para conseguir el cambio que nos conduzca al estado deseado. Para realizar esto, se recomiendan las siguientes guas de actuacin:
Implicar a miembros ajenos al equipo No evaluar durante la etapa de generacin de ideas Animar a producir ideas descabelladas Desarrollar ideas de los dems Buscar la cantidad
Posteriormente, el grupo se realiza la pregunta de cul es la mejor manera de efectuar el cambio, con la idea de seleccionar las soluciones ptimas y planificar su implantacin. Se recomiendan las siguientes guas de actuacin:
Compromiso del grupo para implicarse en la implantacin Utilizacin de la matriz de priorizacin Elaboracin del plan de accin y seguimiento
Una vez que el plan se ha elaborado, y se han realizado las primeras etapas del mismo, el grupo se pregunta si realmente se est siguiendo el plan, para lo cual hay que prestar una atencin persistente a hacer lo necesario. Asimismo, se debe monitorizar la obtencin de los resultados obtenidos. RESULTADOS En esta etapa, el grupo determina la efectividad de las soluciones implantadas, mediante la realizacin de un plan de seguimiento que nos permita conocer el impacto sobre el rendimiento del proceso, y en particular sobre las medidas que nos indican su evolucin hacia el objetivo marcado. Para ello, se debe realizar la comparacin de los datos actuales con los datos del problema en su estado inicial, as como realizar una evaluacin con el estado deseado.
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Documentar la modificacin del proceso. Definir qu medidas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento del proceso. Dar formacin de las modificaciones del proceso a las personas afectadas. Comunicar a las personas o entes afectados las consecuencias que los cambios les suponen.
CONCLUSIONES Y PLANES FUTUROS En esta etapa, el grupo determina las alteraciones del plan que pudieran ser necesarias y las pone en prctica. Estas alteraciones pudieran aparecer como consecuencia de los anlisis realizados en las etapas anteriores sobre la bondad del plan de acciones, y a la vista de su implantacin. Adems de esta revisin del plan, es importante dejar constancia por escrito de los problemas pendientes (que se convierten, as, en oportunidades de mejora), conformando una visin futura de cmo debera funcionar el proceso, lo que ayudar a la direccin a determinar adecuadamente los planes futuros de mejora del proceso, como consecuencia de un ciclo de mejora continua en el que debe estar permanentemente inmerso, con el fin de optimizar la gestin para la obtencin de la ventaja competitiva necesaria para la permanencia en el negocio.
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La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial. La Autoevaluacin permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las reas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.
DEFINICIN DE MODELO DE CALIDAD TOTAL"
Se entiende por "Modelo de Calidad Total a un conjunto de criterios agrupados en reas o captulos y que sirven como referencia para estructurar una estrategia de Calidad Total en una empresa u organizacin, o en una parte de la misma.
Los modelos estn basados en la estructuracin de los principios de la Calidad Total de modo que se cubran todas las reas clave. Diversos autores han desarrollado a travs de diversos tipos de publicaciones modelos de Calidad aplicables a empresas. Del mismo modo, numerosas empresas han definido su propio modelo de Calidad sobre el que basar la implantacin de la Calidad Total. Sin embargo, la utilizacin extensiva del trmino "Modelo de Calidad Total es muy reciente. Dicho trmino se emplea para referirse a los modelos de Calidad Total desarrollados como bases de los grandes premios a la Calidad. Los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, el "Malcolm Baldrige", y el basado en el "Premio Europeo a la Calidad". Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el "Premio Deming, que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn. Para optar a la consecucin de alguno de estos premios, las empresas deben demostrar que su sistema de Calidad y la calidad de su gestin se adaptan perfectamente a los criterios desarrollados como bases de los premios. Del mismo modo, estos criterios pueden ser empleados por las empresas como modelos de lo que debe ser su gestin de Calidad Total. Es esta ltima aplicacin la que ms est contribuyendo al conocimiento y a la extensin del uso de los modelos de Calidad Total basados en los grandes premios a la Calidad. PROCESO GENERAL DE AUTOEVALUACIN El diagrama de flujo muestra las etapas generales necesarias para el establecimiento y puesta en marcha de la Autoevaluacin, incluyendo los puntos principales a tener en cuenta. Este esquema responde a las tpicas etapas de un ciclo PDCA, como corresponde a un programa de mejora continua, en este caso basado en autoevaluaciones segn el Modelo Europeo, aunque este esquema general puede ser vlido utilizando otro cualquiera de los Modelos.
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El FORMATIVO/FILOSFICO es utilizado para instalar en las empresas un sentimiento de competitividad, concienciando al personal sobre la obligatoriedad de mirar afuera, ya que no todo empieza y acaba en el interior de las organizaciones, ms bien al contrario. El estudio de benchmarking, no se realiza realmente, pero se extiende su conocimiento y su metodologa. El planteamiento AD-HOC es normalmente el ms utilizado, siendo en todo similar al funcional, es decir, aplicado sobre procesos o funciones en los que se ha detectado la existencia de puntos dbiles y reas de mejora, como consecuencia de la identificacin de los factores crticos de xito. El planteamiento GLOBAL es el ms ambicioso, y normalmente es realizado despus de una suficiente experiencia en los dos anteriores. Supone aplicar el benchmarking en toda la organizacin, pasando a ser una herramienta en la gestin diaria de la empresa. Su implantacin se origina como consecuencia del desarrollo de un programa de Gestin de Calidad Total.
LOS OCHO PASOS DEL BENCHMARKING Se definen los ocho pasos tpicos del benchmarking. Debe tenerse en cuenta que stos pueden variar, principalmente dependiendo del tipo de benchmarking de que se trate.
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IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA EMPRESA. Como ya se explic, de la planificacin estratgica de la empresa, se deben obtener los factores crticos, definidos stos como aquellas variables, caractersticas o parmetros del negocio cuya evolucin determinar el xito o el fracaso del negocio. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS DE LA EMPRESA. Conocidos los factores crticos de xito, se identifican los procesos crticos, definidos stos como aquellos cuya misin tiene alguna relacin con los factores crticos de xito. IDENTIFICACIN DE LOS PUNTOS FUERTES Y REAS DE MEJORA DE LOS PROCESOS CRTICOS. Se establecen stos mediante comparacin con modelos, opiniones externas, evoluciones, etc. (ver La gestin por procesos). ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE BENCHMARKING. A ser posible con un experto en benchmarking que domine el proceso elegido, y personal con capacidad, autoridad y poder para la implantacin de las futuras acciones de mejora. DEFINICIN DE UN CALENDARIO. Para definicin temporal del resto de los pasos del proceso.
DEFINIR REAS DE ACTUACIN En la definicin de las reas de actuacin, se trata de especificar lo ms exactamente posible los procesos y/o actividades sobre los que se va a realizar benchmarking. A medida que esta definicin se realiza ms concretamente, las posibilidades de xitos asimismo concretos, aumenta considerablemente. Se distinguen dos pasos fundamentales: ACOTAR ESTUDIO DE BENCHMARKING y PRIORIZAR PROCESOS / ACCIONES.
ACOTAR ESTUDIO DE BENCHMARKING. Se trata de especificar dentro del mapa de procesos de la empresa, dnde empieza y acaba el rea sobre la que se va a trabajar, definiendo con gran claridad las entradas y salidas, as como proveedores y clientes. En este primer paso, se ha de definir el tipo de estudio a realizar. As, ESTUDIOS ESTRECHOS Y PROFUNDOS son ms aptos para los Procesos Clave(que son aquellos que conforman la cadena del valor del producto o
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PRIORIZAR PROCESOS / ACCIONES. Esto se debe llevar a cabo slo en el caso de que la capacidad de realizar los estudios de benchmarking no sea suficiente para acometerlo en todos los procesos crticos y reas de actuacin definidas anteriormente. En estos casos, es conveniente realizar una priorizacin del punto por el que se va a comenzar, atendiendo a criterios de Impacto en el Negocio y Facilidad de Realizacin.
SELECCIN DE LAS MEDIDAS DE DENTRO Y FUERA DEL PROCESO. Las medidas de fuera del proceso estn relacionadas con los objetivos, los cuales obedecen a los requerimientos de sus clientes. Son medidas de Efectividad. Las medidas de dentro del proceso son medidas de Eficiencia. RELACIN DE LAS MEDIDAS CON CALIDAD, CANTIDAD, ENTREGA Y COSTE. Las medidas de fuera del proceso siempre estarn definidas en trminos de Calidad, Cantidad y Entrega. Las medidas de dentro del proceso estarn siempre relacionadas con Coste.
APOYAR LAS MEDIDAS EXTERNAS CON ENCUESTAS A CLIENTES. Es decir, conocer, adems del NCO (Nivel de Calidad Obtenido), el NCP (Nivel de Calidad Percibido). ESTRUCTURAR EL ESTUDIO. Realizar un esquema detallado de los pasos que se van a seguir para recopilar los datos. PREPARAR FORMULARIOS. Como continuacin de la estructura del estudio, preparar los formularios que, en principio, se utilizarn para la recogida de datos de las empresas objetivo. Es decir, se prepara en este punto el borrador de lo que ser el informe final.
SELECCIN DE COMPAAS Las ORGANIZACIONES OBJETIVO candidatas se pueden clasificar en los siguientes grupos:
COMPETIDORES DIRECTOS: Son aquellos que, dedicados al mismo negocio que nosotros, operan sobre los mismos mercados territoriales. Este grupo debe ser elegido para realizar benchmarking competitivo, que deben aplicarse en la planificacin estratgica de la empresa.
COMPETIDORES POTENCIALES. Son los dedicados al mismo negocio, pero operan en mercados territoriales diferentes. Puede aplicarse dentro de un marco cooperativo, e incluso colaborador, sobre procesos estratgicos y clave. De aqu su potencial, ya que es el nico tipo que se puede aplicar sobre la cadena de valor (procesos clave).
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MEJORES EN SU CLASE. No son empresas competidoras de la nuestra. Por lo tanto, son propicias para realizar benchmarking colaborador. Su potencial radica en aplicarlo sobre procesos de apoyo, pero usando organizaciones objetivo en las que el mismo proceso sea clave.
REAS DE LA PROPIA ORGANIZACIN: Es aplicable en empresas grandes y/o de mucha dispersin geogrfica. Se trata de buscar bolsas de excelencia, que siempre existen. Se aplica sobre procesos de apoyo.
VISITA DE INSPECCIN. Evidentemente, slo en caso de benchmarking cooperativo y colaborador. Hasta ahora, tenemos datos cuantitativos, es decir, tenemos el CUNTO, pero lo ms importante es conocer datos cualitativos, es decir el CMO, y ste es el objetivo de la visita de inspeccin. INTERCAMBIO DE DATOS. Slo en los casos de benchmarking cooperativo y colaborador. Se realiza mediante un cuestionario, el cual se debe preparar con antelacin, y mandar a las empresas objetivo. Hay que estar preparados para cambiar el cuestionario, ya que no todas las empresas miden sus parmetros igual. ANALISTAS Y EXPERTOS. En la bsqueda de datos, se puede pedir la ayuda de consultores. CLIENTES Y PROVEEDORES. Siempre tienen una idea de referencia sobre cmo lo estamos haciendo, mucho ms objetiva que los miembros de la organizacin. PREGUNTAR EMPLEADOS. Preguntar a los empleados expertos en el proceso objeto de benchmarking. Normalmente, saben mucho de lo que otros hacen en su especialidad. BSQUEDA DOCUMENTAL. Es lo primero, y siempre se debe realizar, aunque se pretenda un benchmarking colaborador. Sin esta labor de investigacin, el proceso se convierte en turismo industrial. Slo se consigue un 20 30% de lo necesario.
ANLISIS DE LOS DATOS. Una vez realizada la recogida de los datos propios y ajenos, se realiza un anlisis, en donde, conocidos el CUNTO y el CMO, se establece un PLAN DE ACCIONES. PLAN DE ACCIONES. Es muy normal, que la cantidad de acciones resultante del anlisis de los datos resulte excesiva para la capacidad de actuacin de la organizacin, por lo que sera necesario realizar una PRIORIZACIN DE LAS ACCIONES. PRIORIZACIN DE LAS ACCIONES. Con el fin de comenzar el plan, se priorizan las acciones, atendiendo a criterios de Dificultad de Implantacin e Impacto en el Negocio.
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COMPROMETER A LA EMPRESA Para tener xito en el proceso de benchmarking, como proceso de cambio, es necesario obtener el compromiso de la organizacin, el cual se estructura en dos vertientes: Compromiso de la Direccin, y Compromiso de los Empleados.
COMPROMISO DE LA DIRECCIN. Es responsabilidad del primer ejecutivo, estructurndose en los siguientes pasos: - Se demuestra de manera clara y visible el compromiso de todos los lderes con el plan de acciones. - Se proporcionan desde los puestos ejecutivos los recursos necesarios y las ayudas en apoyo del desarrollo del plan. - Se reconocen de manera individual y colectiva los esfuerzos y logros del plan. - Se revisan cclicamente los avances del plan, efectundose acciones correctoras desde la Direccin.
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS: Todo plan de mejora debe contar con el apoyo y convencimiento de los empleados, para lo cual es necesario un proceso de cambio cultural, que se puede estructurar en: - Declaracin institucional, en donde la Alta Direccin demuestra su compromiso, y establece el porqu del benchmarking, as como define el resultado esperado. - Se establece una necesidad compartida, como la razn que hace necesaria la aplicacin del plan de acciones, como amenaza u oportunidad visible a travs del anlisis de los datos internos y externos. La necesidad de implantacin del plan, ha de ser superior a la resistencia al cambio. - Movilizar a las personas participantes y afectados por la aplicacin del plan, asegurando un compromiso suficiente para apoyarlo, invirtiendo el necesario tiempo en l, y solicitando a la atencin, ayuda y apoyo de la direccin. - Es necesario asegurar la continuidad del plan de acciones, comunicando que el progreso en la implantacin es real.
PONER EN PRCTICA EL PLAN La puesta en prctica del plan debe seguir la etapas definidas en un ciclo PDCA. As, todo el proceso de benchmarking puede ser representado mediante dos ciclos PDCA, el primero para el desarrollo del proyecto, y el segundo para el plan de acciones inducido como consecuencia del mismo. El desarrollo del plan de acciones debe cumplir los cuatro pasos PDCA (ver El Ciclo PDCA):
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P D C D
Planificar las acciones, mediante detallados planes de mejora. Ejecutar los planes de mejora. Chequear y revisar el progreso y los resultados. Introducir, de acuerdo al chequeo, acciones correctoras, y revisar el plan.
REINGENIERA DE PROCESOS DEFINICIN La Reingeniera de Procesos se puede definir como el Rediseo radical de Procesos, Cultura y Tecnologa con el fin de conseguir mejoras drsticas en medidas crticas del rendimiento de los procesos, y por lo tanto relacionadas con Calidad, Cantidad, Entrega y Costes, todo ello asegurando y mejorando: La satisfaccin de los Clientes La motivacin de los Empleados La rentabilidad de la Organizacin Supone cuestionar todos los aspectos de un proceso, tales como entradas, estructura, actividades, tecnologa, recursos, etc., e incluso la razn de ser o el propsito del proceso. La reingeniera puede ser usada como consecuencia de la necesidad de dar urgente respuesta a importantes cambios en el entorno, definido ste como Requerimientos de Clientes y Competencia, reconocindose internamente la obsolescencia casi absoluta de los actuales rendimientos del proceso. Es decir, la reingeniera es una medicina fuerte para un enfermo suficientemente grave. Por lo tanto, la reingeniera no se lleva a efecto con pasos pequeos y cautelosos, sino que es una cuestin de todo o nada que produce resultados francamente impresionantes (cuando concluye con xito). En ocasiones es la nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de gestionar los negocios, cuando se ha detectado que inevitablemente se camina hacia el desastre. Se basa en la premisa de que no son slo los productos y los servicios los que diferencian a las empresas, sino la organizacin de los procesos que los crean, como factor determinante para el xito perdurable. Supone una organizacin del trabajo basada en la gestin por procesos, ya que si no fuera as no sera posible el xito de la herramienta. Es decir, la reingeniera slo se puede aplicar sobre procesos, nunca sobre funciones, tareas o reas y direcciones de la organizacin. Dadas las connotaciones de cambio radical inherentes en el concepto de reingeniera, se requiere una organizacin con suficiente cultura de cambio, o lo que es lo mismo, con suficiente energa para el cambio. En la reingeniera de procesos las innovaciones tecnolgicas juegan un importante papel, pero no como mera herramienta de mecanizacin de anteriores procedimientos, sino como catalizadora de las nuevas maneras de hacer las cosas.
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FASES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS Se definen, de una manera general, las fases tpicas de un proyecto de Reingeniera de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Diseo del mapa de procesos. Seleccin del proceso y fronteras del mismo. Creacin del equipo de Reingeniera. Anlisis de requerimientos de los clientes. Comprensin del proceso y situacin actual. Misin, Visin y Objetivos. Anlisis y generacin de ideas. Rediseo del nuevo proceso. Implantacin y evaluacin.
A continuacin, se desarrolla cada una de estas fases. FASE 1: DISEO DEL MAPA DE PROCESOS. Ejemplo de primer nivel Como se ha especificado repetidas veces, slo se debe aplicar esta herramienta sobre procesos, lo que implica que antes de iniciar los trabajos de reingeniera se debe localizar el proceso que debe ser diseado. Para ello, es deseable empezar por localizar el mapa de procesos de la empresa o, en su caso, del rea de la empresa donde se van a realizar los trabajos. A modo de ejemplo, se presenta un caso sencillo del mapa de procesos de una empresa. En l se representa el primer nivel de procesos, entendiendo que la organizacin completa por procesos llegara hasta un segundo nivel, es decir, cada proceso, a su vez, dispone de un mapa de subprocesos con una arquitectura similar. A partir de ah, los subprocesos se representaran segn el diagrama de flujo que conforman las actividades del mismo. (Ver La Gestin por Procesos)
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FASE 3: FORMACIN DEL EQUIPO DE REINGENIERA Un factor clave a la hora de elegir las personas que integrarn el equipo de trabajo que llevar a cabo el proyecto es que sus miembros tengan un nivel jerrquico alto. Hay que tener en cuenta, como ya se explic, que la Reingeniera implica profundos cambios en la estructura y funcionamiento de una organizacin, por lo que los miembros habrn de gozar del suficiente poder para vencer las resistencias con las que habrn de enfrentarse en el transcurso de su labor. Si esto no fuese as, el riesgo de fracaso sera altsimo.
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A continuacin se enumeran los tpicos miembros de un equipo de trabajo, as como sus responsabilidades: Patrocinador: Normalmente es un miembro del equipo de direccin, que: Representa al equipo en el Comit de Direccin de la organizacin. Asigna todo tipo de recursos necesarios, tanto humanos como materiales. Desbloquea las situaciones problemticas con las que se puede encontrar el equipo durante el desarrollo del proyecto. Revisa de forma peridica el desarrollo del proyecto. Gestiona el cambio organizativo y de estructura que el proyecto de Reingeniera conlleve. Propietario del proceso: Se especifican a continuacin cules son las funciones generales del propietario de proceso: Asumir la misin y la total responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y eficacia de forma estable y mantiene la interrelacin con los dems procesos, estableciendo los adecuados requerimientos Cliente / Proveedor. Asegura que el proceso est adecuadamente documentado con los controles y medidas necesarias y que su informacin sea distribuida a las personas afectadas. Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad de mejorarlo continuamente, implantando los cambios necesarios para aportar el mximo valor aadido en la consecucin de rentabilidad y la satisfaccin del cliente. Lder: En muchas ocasiones, el lder del proyecto de reingeniera coincide con el propietario del proceso, sobre todo en las organizaciones donde se ha avanzado en la gestin por procesos. Las funciones del lder dentro del grupo de trabajo son: Promover un clima de participacin y creatividad. Guiar los esfuerzos del equipo para que el nuevo proceso alcance el estado deseado. Mantener los contactos externos. 64/125
Secretario: Prepara las agendas. Confecciona las minutas. Consolida la evaluacin de las reuniones. Encargado del seguimiento: Es el responsable de realizar y documentar la sntesis de cada una de las etapas del proyecto. Asimismo debe comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto. En muchas ocasiones, la figura de Secretario y Encargado del seguimiento es la misma persona. Responsables de rea: Como ya se dijo, los procesos atraviesan horizontalmente diferentes reas de la organizacin. Es fundamental que todas las reas afectadas por el proyecto de reingeniera estn representadas en el equipo y que las posibles necesidades de formacin de sus miembros sean satisfechas. Por ltimo, se debe recomendar que tambin es conveniente tener en el equipo a representantes de clientes y proveedores. FASE 4: ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Adems de los Factores Crticos de xito definidos anteriormente que nos determinarn cmo debe ser el nuevo proceso, habremos de tener en cuenta el punto de vista de los clientes del negocio, y la informacin de benchmarking competitivo y no competitivo que se debe realizar referente al proceso. El punto de vista del cliente debera ser la referencia principal del diseo del nuevo proceso. Adems de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, es fundamental conocer cmo la competencia est gestionando el proceso, y principalmente las empresas excelentes que pueden tener el proceso en cuestin como proceso clave. Si en nuestro caso no fuese as, se tendra una gran facilidad de recibir informacin de uno de los mejores de la clase en ese particular proceso. Esto es lo que se llama Benchmarking Funcional no Competitivo, el cual tiene una gran fuerza para el estudio de cmo mejorar los procesos. Ver Benchmarking. A continuacin se definen unos pasos a seguir en esta etapa: A) Requerimientos de los clientes.
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C) Integracin de los diferentes requerimientos. Esta etapa termina juntando y clasificando los requerimientos de los clientes y del negocio, lo que nos dar una idea clara de los parmetros a conseguir en el nuevo proceso. FASE 5: COMPRENSIN DEL PROCESO ACTUAL Y SITUACIN ACTUAL A pesar de que la Reingeniera de un proceso significa cambiar radicalmente su funcionamiento, no es recomendable partir de cero, por el enorme riesgo que esto supone, y por el desperdicio que significa no aprovechar lo que de bueno tenga el proceso actual. En primer lugar, se debe conocer del proceso actual sus fronteras, es decir dnde empieza y dnde acaba. A continuacin, debemos conocer del proceso lo que se llama Mantenimiento del Proceso Bajo Control, que significa conocer el propsito del proceso, tener el diagrama de flujo del mismo, y evaluar las medidas de rendimiento. El diagrama de flujo del proceso debe incluir a los departamentos involucrados, el principio y final del proceso, las entradas y salidas, y las actividades segmentadas por responsables y departamentos. Las medidas del rendimiento actual deben estar relacionadas con la Calidad, Cantidad, Coste y Entrega.
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FASE 8: DEFINICIN DEL NUEVO PROCESO En esta fase, se define el nuevo proceso, documentndolo y ponindolo bajo control, para lo cual:
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Redefinir la Misin, Visin y Objetivos. stos fueron definidos en la fase 6, y en este punto se debe hacer una revisin de ellos, si fuese necesario. Debe tenerse en cuenta que al finalizar la fase 7, se tiene una mayor idea de cmo queremos que sea el nuevo proceso. Nombrar al propietario del nuevo proceso. Realizar el nuevo diagrama de flujo. Definir los sistemas de apoyo, en cuanto a recursos humanos, sistemas de informacin, tecnologa, equipos y proveedores. Establecer los parmetros de medida.
FASE 9: IMPLANTACIN Y EVALUACIN Quizs el problema ms importante en todo el proyecto de reingeniera sea pasar de la teora a la prctica, es decir, la implantacin del nuevo proceso. Como repetidamente se ha expuesto, la reingeniera asume muchos riesgos, y es en la implantacin donde se concentran todos ellos, por lo que, si bien hasta ahora se ha recomendado tomar pocas precauciones, como garante de soluciones innovadoras, en la fase de implantacin se debe recomendar todo lo contrario. Toda precaucin es poca. Por las mismas razones expuestas, en esta fase es crucial el apoyo de la alta direccin, que fundamentalmente debe realizar una labor de liderazgo enfocado a la generacin de una necesidad compartida de cambio, desplegada a todos los niveles, a la vez que expone las bondades esperadas en el desarrollo del nuevo proceso. Como primer paso preventivo, el equipo de reingeniera debe identificar a priori las posibles barreras que nos vamos a encontrar durante la implantacin. Algunas tpicas son las siguientes:
Modelos mentales de las personas afectadas e implicadas en el cambio. No disponer de las habilidades requeridas para el xito del nuevo proceso. Falta de una visin compartida sobre las implicaciones del nuevo proceso. Falta de la suficiente experiencia de las personas que han de implantar el nuevo proceso. Insuficiente compromiso y liderazgo de la direccin. Escasez de recursos.
El siguiente punto importante para la implantacin es el desarrollo de sistemas informticos y su valoracin. Como ya se ha expuesto, la tecnologa juega un importante papel en la reingeniera, por lo que la implantacin del nuevo proceso se ver precedida del desarrollo de sistemas, y su valoracin. Otro punto es el desarrollo de un plan de acciones que conformen la fase de implantacin. Por ltimo, y previo a la implantacin, se debe desarrollar un plan piloto. Debido a los profundos cambios que se introducen en el proceso, se deben realizar pruebas del funcionamiento del nuevo proceso, antes de su implantacin definitiva. Durante un tiempo, deben convivir los dos procesos, hasta que el nuevo demuestre su eficacia. Actuar de otro modo puede traer graves consecuencias.
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COSTES DE LA CALIDAD
COSTES DE LA CALIDAD DEFINICIN Sabemos que una de las primeras definiciones del concepto de Calidad es "Conformidad con los Requerimientos". Por lo tanto si en la expresin Costes de Calidad sustituimos la palabra calidad por su definicin, obtenemos la expresin Costes de Conformidad con los Requerimientos. Desafortunadamente, el Coste de Conformidad con los Requerimientos es slo una parte de los Costes de Calidad. En la prctica, el Coste Total de la Calidad se compone de dos categoras principales de costes:
Costes de Conformidad (Calidad): costes asociados con hacer que los productos o servicios cumplan los requerimientos. Costes de No Conformidad (No Calidad): costes asociados con los fallos debidos a los productos que no cumplen los requerimientos.
La determinacin del Coste Total de la Calidad sirve para conocer cunto se gasta una empresa en asegurar que sus productos sean adecuados al uso y conformes con los requerimientos. Es tambin una poderosa herramienta de Direccin que ayuda a identificar reas con problemas y a establecer prioridades a la hora de decidir qu problema resolver primero. El concepto de Coste Total de la Calidad puede ser aplicado a cualquier Direccin, Departamento o rea dentro de una empresa u otro tipo de organizacin. La mayora de los estudios sobre costes de calidad slo tratan de costes relativos a la fabricacin. Debido a esto, a veces es difcil determinar cmo los costes de calidad se aplican a situaciones que no sean de fabricacin. Los Costes de Conformidad (Calidad) y No Conformidad (no Calidad) pueden ser discutidos en trminos algo genricos aplicados a departamentos y actividades. Por ejemplo, un coste clave de conformidad es la formacin. El personal debe ser formado para realizar sus tareas correctamente, independientemente del tipo de trabajo que realice o de la categora que tenga. La inspeccin es otro Coste de Conformidad. Para un elemento fabricado, se puede realizar una inspeccin fsica de sus caractersticas, tales como longitud o peso. Para un servicio de mecanografa, se puede realizar una inspeccin visual de las caractersticas de limpieza, errores de transcripcin, ortografa, etc., del documento una vez terminado. En un restaurante, un camarero puede realizar una inspeccin visual de los vasos (antes de colocarlos en las mesas) de las caractersticas de limpieza y que estn perfectamente secos. El hecho de que el producto sea un servicio o un elemento fabricado no significa diferencia alguna en el uso del trmino inspeccin. ELEMENTOS DEL COSTE TOTAL DE LA CALIDAD A las actividades particulares que constituyen un Sistema de Costes de Calidad se les denomina "Elementos del Coste Total de la Calidad". Por ejemplo, material con destino
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Seleccin de personal Proyectos piloto Control de almacenes Planificacin Revisin de diseo Procedimientos escritos Revisin de documentacin Estudios de capacidad de procesos Reparacin y mantenimiento de equipo Construccin de prototipos Ensayo en campo Anlisis y ensayo de prototipos Fabricacin y Diseo de tiles Estudios de Mtodos y Tiempos Previsin Revisin de procedimientos Housekeeping
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Revisiones de seguridad Programas de incentivacin Encuestas Descripcin de puestos de trabajo Formacin Anlisis de mercado Seleccin y evaluacin de proveedores Revisin de personal Anlisis de Laboratorio
COSTES DE EVALUACIN Un coste de evaluacin es cualquier coste en el que se incurre en un esfuerzo para detectar un fallo en el cumplimiento de los requerimientos. Es un coste de conformidad. Podemos considerar como costes de evaluacin los siguientes:
Auditoras Inspeccin de laboratorio Comprobacin de documentacin Pruebas de personal Comprobacin de planos Comprobacin de Equipo Calibracin de equipo Comprobacin de procedimientos Inspeccin de expediciones Inspeccin final Inspeccin de prototipos Control de procesos Inspeccin de recepcin
COSTES DE FALLO INTERNO Un coste de fallo interno es cualquier coste en el que se incurre por productos que no cumplen los requerimientos y no han sido todava entregados al cliente. Es un coste de no conformidad. Pueden ser considerados costes de fallo interno1: Accidentes Obsolescencia por cambios en el diseo Correccin de errores en cuentas Cambios de personal Exceso en los pagos Notas de cambio de ingeniera Rediseo Avera de equipos Reinspeccin Intereses extra Reparacin
Ms adelante veremos una nueva clasificacin de los costes de calidad en costes tangibles e intangibles. Anticipndonos a esta clasificacin, en la siguiente lista los elementos con marca/punto suelen ser considerados usualmente costes intangibles.
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Fjese en que muchos de los costes relacionados como costes de fallo interno, tambin aparecen en esta relacin. Los elementos con marca/punto, igual que antes, son los que normalmente se consideran costes intangibles.
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Costes de reparaciones despus del perodo de garanta Prdidas de ingresos basados en parada de equipos Coste de envo a y desde el centro de reparacin
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Coste del alquiler de reemplazo del producto durante el tiempo de reparacin Coste de achatarramiento del producto
Los costes de insatisfaccin del usuario usualmente son imposibles de medir. Sin embargo, hay que tener la seguridad de que estos costes son altos cuando los costes por fallos externos son altos, y bajos cuando stos son bajos. Si un cliente est insatisfecho con un producto de una empresa, lo ms probable es que se forme una opinin negativa de todos los productos de dicha empresa. Esto puede ser un importante problema para fabricantes con productos relativamente caros que son reemplazados peridicamente, tales como automviles. Los costes de prdida de reputacin son tambin difciles o imposibles de medir. Cuando los clientes se forman una opinin negativa de una empresa, lo ms probable es que exprese su opinin a otras personas. Generalmente es un dao para la reputacin de la empresa y tiene como resultado una prdida de ventas. COSTES DE EROSIN DEL MERCADO Una de las medidas claves que una empresa usa para compararse con otras es el reparto del mercado. En un mercado competitivo, la empresa con la parte de mercado ms grande est normalmente en ventaja. El coste para esta empresa por unidad de producto o servicio puede ser inferior que la de sus competidores basado en el volumen de ventas y economa de escala. Probablemente se basar en colocar productos en el mercado a los que sus competidores deben ajustarse. Y su beneficio usualmente ser mayor que el de sus competidores. Si una empresa pierde su reputacin para producir productos de "calidad", puede comenzar a ceder parte de su mercado a sus competidores. De manera similar, si la empresa no responde a los cambios del mercado o a la consideracin "adecuacin al uso", perder parte de su mercado. Dar un valor a la erosin en el reparto del mercado es una tarea difcil. Si una empresa tiene informacin segura del mercado, puede ser posible estimar el impacto de los cambios en el reparto de mercado. En general, el coste es alto si la empresa est perdiendo mercado debido a diferencia en la "calidad de sus productos comparados con los de sus competidores. COSTES DE RESPONSABILIDAD LEGAL En el pasado reciente, el nmero de litigios contra empresas debidos a daos en la propiedad, lesiones y muertes relacionados con su producto se ha incrementado drsticamente. En estos litigios normalmente se aducen defectos de diseo, materiales o fabricacin. El nmero de veredictos en favor del demandante se ha ido incrementando as como la importancia de la sentencia. Debido a estas sentencias, las primas de seguros de responsabilidad civil tambin han crecido enormemente. Algunos tipos de aseguramiento de responsabilidad se estn volviendo imposibles de pagar a ningn precio. Los costes asociados con responsabilidades incluyen: Sentencias Honorarios de abogados
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Aun cuando el veredicto sea favorable, un litigio de responsabilidad de un producto puede tener un impacto en los costes no directamente relacionado con las responsabilidades. Por ejemplo, los costes de evaluacin pueden incrementarse debido a la necesidad de aumentar la inspeccin. La reputacin de la empresa puede daarse. Puede ser necesario un gasto adicional de publicidad para mejorar la imagen de la empresa en el mercado. Puede que sea necesario incluso un nuevo embalaje o etiquetado. Si el veredicto es desfavorable, la empresa, o su empresa aseguradora tendrn que pagar la factura. Las primas de los seguros probablemente aumentarn. Una sentencia importante puede causar la bancarrota de la empresa. COSTES DE PENALIZACIONES A una empresa le puede imponer una penalizacin un organismo regulador o un gobierno local o estatal, basada en problemas con sus productos o servicios. CONCEPTO DE COSTE TOTAL DE CALIDAD El coste total de calidad para una empresa es el total de sus costes tangibles e intangibles de calidad. Visto de esta manera, el coste total de calidad puede aproximarse a infinito. Considere una empresa que haya tenido una bancarrota y cerrado debido a un fallo de sus productos en el mercado. Desde el punto de vista de la empresa, el coste de este fallo externo fue infinito. Debido a que los costes intangibles de calidad son difciles (a veces imposibles) de identificar y medir, la mayora de las discusiones de los costes de calidad tratan slo de costes tangibles. Altos costes por fallos internos y externos son una buena indicacin de que sus costes intangibles de calidad son altos. Usted debe tener este punto en la mente cuando comience a identificar y medir sus costes tangibles de calidad. Los costes de calidad se expresan a menudo como un porcentaje de las ventas brutas. Para una empresa de fabricacin, no es nada poco comn unos costes de calidad del orden del 20 al 25 por ciento de sus ventas brutas. En empresas de servicios, este valor puede llegar a ser del 40 por ciento. Si estos porcentajes de las ventas brutas parecen desaforados, considere la siguiente regla prctica para una empresa de fabricacin: Corregir un error encontrado en el diseo de un elemento que todava no ha sido lanzado a fabricacin puede costar 6 euros. Corregir el mismo error puede costar 60 euros. cuando la pieza est fabricada. Si la pieza es usada en un conjunto, y el error se encuentra antes del envo al cliente, el error puede costar 600 euros. el corregirlo. Una vez montado y enviado al cliente, corregir el error puede costar 6.000 euros. Si el error es lo bastante serio como para requerir una campaa, puede costar 60.000 euros. Si el error es causa de una muerte, el error puede costar 600.000 euros. Esta regla prctica apunta la necesidad de prevenir los errores en la primera etapa que sea posible. Si el error en el diseo de la pieza pudiera haberse prevenido mediante una mejor formacin del diseador, el fabricante no hubiera incurrido en gastos para corregirlo. 87/125
88/125
89/125
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91/125
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111- 165
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166- 220
La mayora de sus respuestas estn en la escala de 3 a 4, su empresa est orientada a la evaluacin. Usted probablemente no est gastando bastante en prevencin y est gastando mucho en evaluacin, fallo interno y fallo externo. Sus costes de calidad son probablemente de moderados a altos. Para los efectos de estimacin, use la categora "moderado en la siguiente tabla.
221- 275
La mayora de sus respuestas estn en la escala de 4 a 5, su empresa est orientada al fallo. Usted probablemente gaste poco o nada en prevencin, una cantidad moderada en evaluacin y demasiado en fallo interno y externo. Sus costes de calidad probablemente sern altos. Para los efectos de estimacin use la categora "alto en la siguiente tabla. Su empresa est extremadamente orientada al fallo. La mayora de sus respuestas estarn en la escala de 5 a 6. Sus costes de calidad son probablemente muy altos. Un programa metdico de costes de calidad le ayudarn a bajar dichos costes. Para los efectos de estimacin, use la categora "muy alto en la siguiente tabla. En la siguiente tabla se muestra una estimacin de los costes de calidad como % de las ventas en funcin de la puntuacin obtenida en el cuestionario
276- 330
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276
330
ESTIMACIN DETALLADA El cuestionario de estimacin de costes de calidad proporciona una tosca estimacin de los costes de calidad. En la mayora de las situaciones, esta estimacin es slo utilizable como un instrumento para conseguir la atencin de la Direccin en la "Fase de Venta de un programa de costes de calidad. Una vez que esto haya sido logrado, es esencial que se realice una estimacin ms detallada lo ms rpidamente posible. La estimacin detallada debe estar basada en datos que reflejen las condiciones reales. Por ejemplo, deben usarse elementos de costes, valores horarios, y otros valores de estimacin que son generalmente considerados normales como estimaciones en su empresa. El primer paso de la estimacin detallada consiste en decidir que elementos de costes de calidad son apropiados para el caso que se est estudiando. Estamos realizando una estimacin de costes directos de calidad para un departamento en particular, y esta estimacin debe basarse en elementos conocidos de costes de calidad. Recordemos que los costes directos de calidad usualmente se separan en cuatro categoras: Prevencin Evaluacin Fallo Interno Fallo Externo Estando cada una de estas categoras a su vez compuesta de distintos elementos de costes como ya vimos en la unidad didctica anterior. Para hacer ms sencillo identificar los elementos de costes directos de calidad que son apropiados a un departamento, se puede utilizar un formato como el que se muestra en la pgina siguiente. Este impreso (TABLA 1) debe cumplimentarse para todos y cada uno de los departamentos o reas en los que se va a implantar el programa de costes de calidad, por ejemplo:
Presidencia / Administracin Departamento de Contabilidad Departamento de Compras Departamento de Personal/Recursos Humanos Departamento de Marketing Departamento de Ventas
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Departamento de Servicio al Cliente Departamento de Ingeniera Departamento de Fabricacin Departamento de Calidad Departamento de Recepcin/ Expediciones
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EVALUACIN
DESCRIPCIN
CDIGO
F. INTERNO
DESCRIPCIN
CDIGO
F. EXTERNO
DESCRIPCIN
CDIGO
Como ejemplo vamos a cumplimentar el impreso correspondiente al departamento de compras de una empresa ficticia. Se utiliz este impreso para el personal de Compras. En empresas con una organizacin de calidad muy grande, este impreso puede utilizarse para el personal ocupado en la actividad de calidad de proveedores.
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PREVENCIN
DESCRIPCIN Evaluacin y calificacin de proveedores Previsiones Asistencia y formacin de proveedores Redaccin de procedimientos Revisin de rdenes de compra Revisin de 'Bill of Materials' Formacin Revisin de personal
EVALUACIN
DESCRIPCIN Inspeccin en recepcin Comprobacin de rdenes de compra Comprobacin de conocimientos de embarque Comprobacin de Inventarios Sistema de evaluacin de proveedores
F. INTERNO
DESCRIPCIN Reiteracin de rdenes de compra Gastos de viajes extras Gastos telefnicos extras Disminucin de stocks Prdidas en inventarios, mermas, etc.
F. EXTERNO
DESCRIPCIN Chatarra Reprocesos Seleccin 100% Re-inspeccin Repeticin de ensayos Revisin de materiales Costes de portes en devoluciones Transportes urgentes Cancelaciones Cargos por re-almacenaje
CDIGO FE-01 FE-02 FE-03 FE-04 FE-05 FE-06 FE-07 FE-08 FE-09 FE-10
En la tabla anterior vemos el impreso utilizado para crear una lista de los Elementos de Costes de Calidad que afectan al departamento de Compras. Una vez que se haya determinado qu elementos de costes le son aplicables al departamento en cuestin, se asigna un cdigo a cada elemento. Aunque este cdigo puede ser cualquiera, le sugerimos que codifique los elementos de costes usando el sistema siguiente: utilice una letra mayscula para indicar la categora del elemento de coste (P para prevencin, E para evaluacin, FI para fallo interno y FE para fallo externo). Entonces, numere los elementos de costes secuencialmente con los nmeros 01, 02, 03, 10, 11, 12, etc.
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Total Euros.*Ao: para el valor (Mat.+Horas/Mes) * 12. % de Total: para el valor 100*(Total $/Ao) / (Total $/Ao en la fila Total $/Ao de la columna de la pgina).
El uso del impreso de estimacin de los costes directos de calidad comienza por la cumplimentacin de la informacin del principio de la pgina.
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CDIGO
DESCRIPCIN
(4) H0RAS AO
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
TOTAL PREVENCIN
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CDIGO
DESCRIPCIN
(3) TARIFA / H
(4) H0RAS AO
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
TOTAL F. INTERNO
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Vamos a mostrar como ejemplo el impreso totalmente cumplimentado correspondiente al departamento de Produccin de una empresa ficticia. El proceso de cumplimentacin del impreso ha sido el siguiente: para cada elemento de coste se ha estimado cul es la tarifa de sueldo horario (o el salario convertido a tarifa horaria) para el personal que pueda estar involucrado de alguna forma con los elementos de costes. Si hubiera ms de una tarifa aplicable debera utilizarse un valor promedio. Este valor es el que se ha registrado en la columna Tarifa Euros./Horas para el elemento de coste en cuestin. Esto hay que hacerlo para cada elemento de coste. Una vez que hayan sido introducidos todas las tarifas, se han realizado las estimaciones de la cantidad de tiempo que se utiliza en cada elemento de coste al mes. Esta estimacin deber ser en horas y ser escrita en la columna Horas/Mes. De nuevo, fjese en cada elemento de coste en particular. Intente estimar cunto tiempo gasta su departamento en la actividad descrita en el elemento de coste por mes. Escriba el nmero de horas por mes en el espacio adecuado a cada elemento de coste. Probablemente descubrir al hacer esto que no puede identificar cunto tiempo se consume para cada elemento de coste. Esto es lgico y no debe preocuparle. Tambin, algunos de los elementos de costes parecern estar slo relacionados con costes de materiales. Utilice supuestos sobre cunto tiempo gasta su departamento en esa actividad, o deje el espacio en blanco. Una vez que ha registrado el nmero de horas por mes para cada elemento de costes, se han aadido las horas de cada categora de coste y se ha registrado el total para cada categora en el espacio adecuado para ello en el impreso. Una vez que se han calculado los totales, se han sumado estos totales y escrito el nmero total de horas por mes en el espacio adecuado de la pgina del impreso. Una vez todas las horas y horas totales han sido escritas, se est en condiciones de estimar la cantidad de costes de materiales asociados con cada elemento de coste. Los datos se deben escribir en euros.
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CDIGO
DESCRIPCIN
(2)
HORA S/ MES
(3) TARIFA / H 9,01 9,01 9,02 6,01 12,02 9,02 9,02 9,02 12,02 6,01 12,02
(4) H0RAS AO
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
P-01 P-02 P-03 P-04 P-05 P-06 P-07 P-08 P-09 P-10 P-11
Mant. Mquinas Mant. tiles Prototipos Formacin Rev. Seguridad Dis./ Fab. tiles Rev. Diseos Est. Capacidad Planificacin Mant. Instalaciones Rev- Personal
601,01
601,01
TOTAL PREVENCION
1.202,02
796
9.552
6.681,38
7.883,40
94.600,83
18,82
1.212
14.532
8.324,02
8.324,02
99.888,21
19,86
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CDIGO
DESCRIPCIN
Rep. Maquinaria Rep. tiles Chatarra proveed. Chatarra Cambios Ingeniera Prov. Chatarra Transporte urgente Seleccin 100% Reproceso
3.005.06
2.704,55
(2) (3) HORAS TARI / MES FA / H 346 9,02 173 9,02 6,01 6,01 346 9,02 6,01 6,01 519 4,51 865 6,01
(5) (2)X(3)
(1)+(5)
/ AO
% TOTAL
3.120,92 1.560,46
4.152
3.120,92
6.228 10.380
2.340,69 5.198,65
2.340,69 7.903,20
28.088,28 94.838,4
5,58 18,87
TOTAL F. INTERNO
5.709,61
2.249
26.988
15.341,64
21.051,25
252.615,00
50,24
Transporte urg. Sustitu. Elem. Mat. Devueltos Cambios Ing. Anlisis devs.
2.404,04 9.315,67
333 4.590
3.996 55.068
2.242,13
32.589,17
4.646,17
41.904,84
55.754,04 502.858,08
11,09 100
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107/125
108/125
109/125
110/125
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CD.
DESCRIPCIN
ENE.
FEB.
MAR.
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SETP.
OCT.
NOV.
DIC.
TOT.
TOTAL PREVENCIN:
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO
COSTES DIRECTOS
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CD.
DESCRIP CIN
ENE.
FEB.
MAR.
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SETP.
OCT.
NOV.
DIC.
TOT.
TOTAL PREVENCIN:
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
7.879,27
94.587,28
18. 82
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO
COSTES DIRECTOS
El Impreso de Informe Resumen de Costes Directos de Calidad es una herramienta sencilla para realizar los informes de costes de calidad para empresas o divisiones de empresas. Una muestra del impreso en blanco aparece en la siguiente pgina, y a
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CD.
DESCRIPCIN
ENE.
FEB.
MAR.
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SETP.
OCT.
NOV.
DIC.
TOT.
TOTAL PREVENCIN:
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
TOTAL F. EXTERNO
COSTES DIRECTOS
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CD.
DESCRIPCIN PRODUCCIN
ENE.
1311500
FEB.
1311500
MAR.
1311500
ABRIL
1311500
MAYO
1311500
JUN.
1311500
JUL.
1311500
AGO.
1311500
SETP.
1311500
OCT.
1311500
NOV.
1311500
DIC.
1311500
TOT.
15738000
%
14.9
TOTAL PREVENCIN:
TOTAL EVALUACIN:
TOTAL. F. INTERNO:
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Porcentaje de los costes de fabricacin (% de costes de fabricacin) Mano de obra directa (euros por hora empleada) Ventas (% de ventas netas o brutas)
Tambin suele ser til representar individualmente los elementos de costes de calidad en trminos de sus medidas estndares. Por ejemplo, podemos registrar los costes de garantas como un porcentaje de los costes de fabricacin o como un porcentaje de las ventas brutas, o bien, el reproceso puede ser registrado en trminos de mano de obra directa en euros por hora empleada. Una vez iniciemos el seguimiento de los datos de costes de calidad, encontraremos una multitud de usos para estos datos. En las etapas iniciales de implantacin de un programa de costes de calidad, suele ser de gran utilidad el apoyo informtico. Nos permitir imprimir informes y hacer grficos de los datos. A largo plazo, recoger e informar los datos de costes de calidad debe ser una parte del sistema normal de informacin. Por ejemplo, las horas de recuperacin usualmente son recogidas de las
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Contestar a la primera pregunta no tiene mayor dificultad: "Calidad es conformidad con los requerimientos de los clientes, cumpliendo o excediendo sus expectativas en todo momento". Es un proceso sin fin, puesto que es una mejora continua hacia un ideal. Es necesario, no obstante, hacer el siguiente matiz: slo la calidad, tal y como la definen nuestros clientes, es lo que nos interesa. Al fin y al cabo el cliente que adquiere nuestros productos o servicios tiene por lo general muchos suministradores entre los que elegir. Suponga que vd. entra en un restaurante con su acompaante y pide que le den el mejor sitio. El maitre le aposenta y el camarero toma nota de lo que van a tomar. Piden un filete poco hecho con una guarnicin que selecciona. Despus de 20 minutos de espera llega el plato pedido. El filete est muy pasado. Bueno, la realidad es que parece carbn. Con calma afronta la situacin y sopesa las alternativas a tomar:
-
Es la forma normal de reaccionar de un cliente. En cualquier caso el restaurante va a perder como mnimo un filete, como mximo un cliente y de una forma no cuantificable, ms clientes. (Coste intangible de calidad. Prdida de imagen).
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La calidad comienza con el compromiso de la Direccin La calidad de los productos o servicios es necesaria para sobrevivir en las condiciones de mercado actuales. Puesto que la Direccin lidera la organizacin encaminndola hacia esos mercados, es justo que asuma la responsabilidad total sobre la calidad. La calidad es tarea de todos, pero es responsabilidad de la Direccin
Definir la calidad en trminos medibles y cuantificables Antes de cambiar un sistema hemos de ser capaces de medir su estado real. Para ello se necesita un mtodo estructurado y sistemtico de recogida de datos. El programa de costes de calidad se ajusta a este requerimiento.
Asegurarse de que la calidad es entendida con claridad por toda la organizacin. Definir la calidad no tiene ninguna dificultad, como ya hemos visto. Sin embargo, podemos asegurar que si preguntamos a un grupo de 50 personas obtendremos al menos 20 respuestas distintas que irn desde la "bondad al "mejor de todos".
Desarrollar estrategias que aseguren que todas las tareas se hacen bien a la primera. Debemos concentrarnos en este punto. Muchas veces las personas quieren hacer bien su trabajo, pero el sistema no se lo permite.
La Direccin comunicar con eficacia lo que en realidad se requiere en cada tarea. Todo el mundo debe entender todos los elementos que componen su trabajo, y qu se espera de cada uno de ellos. Siempre existe una mejora asociada a cuando una persona sabe exactamente lo que se espera de ella. Igual que es necesario definir la calidad, tambin es necesario definir los puestos de trabajo.
Asegurarse de que todo el mundo juega un papel en la mejora de la calidad. La calidad es tarea de todos. Sin embargo, no sucede por accidente. Requiere un compromiso en todo momento. Todos deben ser conscientes de que sus sugerencias pueden ser vitales para la empresa, as como su esfuerzo en el reto de cumplir o aumentar las expectativas de los clientes.
Pero tenemos una serie de retos por delante antes de acometer un proceso de costes de calidad con xito. Empieza con usted. Est realmente comprometido con la calidad? En caso de que realmente se sienta comprometido, lo sabe su organizacin? EL COMPROMISO EN LA IMPLANTACIN DEL PROGRAMA DE COSTES El compromiso comienza por la cima, con la alta direccin. El compromiso comienza por la ms alta direccin de cualquier organizacin. La frase hecha "Yo estoy comprometido con la Calidad", no es suficiente. Debemos demostrarlo con acciones y decisiones. La gente sigue a los lderes fuertes. A las personas les gusta que las lideren, no que las empujen a un proceso del que tienen poco conocimiento o en el
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Las respuestas a las que una poltica de calidad debe responder de forma afirmativa para contrastar su valor son:
Es sincera? Es factible? Es clara y concisa? La entienden nuestros empleados? Pueden soportarla nuestros empleados? Podemos medirla? Estn orientados sus resultados?
Si nuestras respuestas son todas afirmativas, podremos decir que el compromiso de la empresa con la calidad es real. En muchas ocasiones, la poltica de calidad de una organizacin no es ms que una repeticin de la definicin de calidad y de la norma de actuacin de la organizacin. Volvamos a los costes de la calidad. El coste de la calidad de una empresa puede ser como mucho del orden de un 25% a un 40% de las ventas brutas. Nuestro objetivo es reducir estos costes desde un nivel tpico del 25% de las ventas brutas hasta un nivel aceptable del orden de un 5%. Antes de atacar este problema es necesario descomponer los costes de calidad en sus distintos elementos para poder identificar las reas con problemas y as corregirlos. Ya vimos en las unidades anteriores que el coste de la calidad puede dividirse en cuatro categoras. Recordmoslas:
1. Costes de Prevencin: coste de las actividades asociadas con la prevencin de defectos. Los costes de prevencin incluyen formacin, auditoras a suministradores y control de procesos. 2. Costes de Evaluacin: coste de las actividades asociadas con la evaluacin,
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conformidades del producto o del servicio detectadas antes de su entrega al cliente. Son costes de fallo interno la chatarra, el reprocesado y las modificaciones de ingeniera.
4. Costes de Fallo Externo: coste de las actividades asociadas con las no
conformidades del producto o del servicio detectadas despus de su entrega al cliente. Son costes de fallo externo el material devuelto para su reparacin en garanta, penalizaciones oficiales, etc. Por lo general, los costes de calidad, cuando se encuentran a un nivel inaceptable del 25% respecto de las ventas brutas, se suelen repartir de la siguiente forma: Prevencin 5% Evaluacin 20% Fallo Interno 45% Fallo Externo 30% Dirigiendo el esfuerzo a concentrarnos en hacer las cosas bien a la primera, se puede reducir el coste de la calidad a un nivel ms aceptable. Nuestros clientes se sentirn "felices con nuestros productos y servicios. Se puede ahorrar gran cantidad de recursos que se utilizarn en actividades ms productivas. A estos niveles, el reparto de costes puede ser: Prevencin 45% Evaluacin 25% Fallo Interno 20% Fallo Externo 10% Fjese en que los costes de prevencin han crecido; sin embargo, los costes de fallo, tanto interno como externo, han disminuido, reducindose los costes totales de la calidad. ORGANIZACIN PARA LA IMPLANTACIN DEL PROGRAMA Examinemos ahora los elementos que constituyen la infraestructura necesaria para crear una cultura de calidad en la organizacin. Estos elementos se dividen en tres grandes grupos: El Grupo A es el constituido por los valores. Sus elementos son:
Qu es Calidad. Calidad es la conformidad con los requerimientos de los clientes, cumpliendo o excediendo sus expectativas en todo momento. Compromiso de la Direccin. El compromiso con la calidad debe comenzar por la alta Direccin. Produccin libre de defectos. No es aceptable la mala calidad. Los clientes exigen perfeccin y se les debe proporcionar. Reconocimiento y recompensa. Es necesario poner en marcha una detallada estrategia de recompensar y reconocer a las personas y/o grupos que
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Mejora continua. La calidad es un objetivo que no permanece quieto debido a que los requerimientos de los clientes son cambiantes. Por lo tanto, la mejora de la calidad es un proceso continuo que no tiene fin.
Satisfaccin del cliente. Es en lo que debemos esforzarnos. Nuestro nico criterio a la hora de valorar la satisfaccin del cliente debe ser el propio cliente. No habremos acabado nuestro trabajo hasta que el cliente se sienta satisfecho. Un elemento importante es estudiar de forma objetiva si satisfacemos a nuestros clientes. Costes de Calidad. Es el coste de hacer las cosas bien a la primera ms el coste incurrido por no hacerlo as. Sistemas de realimentacin. Sistemas formales para comunicar temas referentes a la calidad dentro y fuera de nuestra organizacin. Sistemas de Calidad de Suministradores. No es suficiente con tener nuestra propia casa en forma, porque desde el punto de vista de nuestros clientes somos tan buenos como el peor de nuestros suministradores. A menos que estos tengan tambin un sistema de optimizacin de costes de calidad, no seremos capaces de conseguir grandes mejoras. Proyectos de mejora de calidad. La mejora de la calidad se obtiene atacando los problemas de uno en uno. Este proyecto requiere el trabajo en equipo con el apoyo y compromiso de la direccin. Anlisis de las causas de los problemas. Es un mtodo sistemtico de resolucin de problemas. A menos que determinemos la causa raz del problema, implantemos la accin correctora y persigamos su eficacia, el mismo problema aparecer una y otra vez. Procesos de gestin. Los directivos siempre se refieren al entorno del taller cuando hablan de mejora de la calidad. Sin embargo, estos directivos son tan responsables de la calidad como cualquiera. Todos los directivos deberan preocuparse en primer lugar de la calidad de sus propias operaciones. Por dnde empezar? Para eso se ha elaborado esta Enciclopedia .
Comunicaciones. Las personas quieren saber hacia dnde se dirigen, cmo puede ayudar, si estn haciendo las cosas de forma correcta, etc. Requieren informacin respecto de temas relativos a su trabajo, y sin embargo, pocas organizaciones gastan tiempo y dinero en proporcionarla. Se sentira sorprendido de lo que es capaz de hacer un hombre cuando sabe lo que se espera de l.
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Formacin. Es indispensable la formacin eficaz, planificada y relacionada con la actividad a realizar para el desarrollo personal y del grupo. La formacin es una de las estrategias de calidad preventiva ms rentable. Nuestro xito es el de nuestra gente. A menos que tengan el nivel de formacin requerido, seremos incapaces de alcanzar nuestros objetivos. Conciencia de calidad. Todas las personas de una organizacin deben ser conscientes de lo que representa la calidad. Trabajo en equipo. La calidad es una tarea demasiado grande como para que la puedan llevar a cabo slo unas pocas personas. Todos y cada uno de los miembros de una empresa deben comprometerse a elaborar un producto o servicio de calidad que satisfaga las necesidades de sus clientes. Cada persona se convierte en parte de un equipo que tiene un mismo objetivo. Implicacin. Es el elemento que representa a todos los miembros, no directivos, de la organizacin. Todos y cada uno deben estar implicados en la calidad.
Parte importante del problema a la hora de poner en marcha un programa de costes de calidad es la comunicacin y la organizacin. A pesar de que refleja la situacin de una empresa ficticia, los procesos de comunicacin reales son muy parecidos. Para obviar ambos problemas vamos a utilizar la comunicacin y la organizacin. Se debe establecer una estructura de Calidad en la organizacin. Esta estructura debe comprender a personas de alta direccin comprometidas en desarrollar el programa de costes de Calidad. El "Comit Ejecutivo de Calidad es el personal de ms alto nivel. Son responsables de preparar el escenario general de la estructura en la totalidad de la organizacin. Esto implica compromiso con la poltica de calidad y su comunicacin a todos los miembros de la empresa. Es su responsabilidad desarrollar la estrategia para que el programa se lleve a cabo. El "Equipo de Direccin de Calidad comprende el segundo escaln directivo, quin tiene la autoridad, el compromiso y la direccin del cambio del sistema, as como la responsabilidad en la adopcin de nuevos procedimientos y procesos. Su misin ms importante es proporcionar apoyo y direccin durante el proceso de implantacin del programa de costes de calidad. Es responsabilidad de este equipo establecer procedimientos (o guas generales) que sean coherentes con la estrategia seguida por el Comit Ejecutivo de Calidad. Por ltimo, tenemos los "Grupos de Trabajo". Es crtica la implicacin de las personas claves de estos grupos, que deben estar compuestos por miembros de los distintos departamentos ms importantes. Con las prioridades marcadas por el equipo de direccin, se encargarn de los procesos estructurados de resolucin de problemas. Estos grupos implican a muchas personas en el proceso de mejora de la calidad. Su responsabilidad consiste en establecer las recomendaciones respecto de la mejora de la calidad, en base a los datos obtenidos en el programa de costes de Calidad. Los datos son revisados con el Equipo de Direccin de Calidad. Estos grupos proporcionan informes de progreso y recomendaciones al Comit Ejecutivo de Calidad. Ahora nos concentraremos en conseguir que estos grupos empiecen a funcionar, dado que son el corazn del esfuerzo de toda organizacin en el intento de resolver sus problemas y mejorar la calidad de sus productos y servicios.
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