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3.7 Sistemas y Modelos de Estructuras Organizacionales. 3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comits, multidivisional, olding, matricial y trasnacionales o glo!ales.

ES"#$%"$#&S 'E O#(&)*+&%*,). Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgnica que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripcin de puestos. Munch Galindo y Garca Martne . !undamentos de "dministracin; #ditorial $rillas %&&'. (g. )%*, )%'.

La Estructura Organizativa- la de+inimos como el con,unto de relaciones q se aplican con+orme a la voluntad explicita o implcita de la direccin para +acilitar la divisin de tareas y su posterior coordinacin con vistas al logro e+iciente de los ob,etivos.

La Estructura Organizacional. "l organi ar tenemos que se-alar el tama-o, la +orma y la +uncin de la empresa. ./a estructura de la organi acin se de+ine de +orma muy amplia como los rasgos de la organi acin que se utili an para controlar o di+erenciar las partes que la +orman0. 1Miles 2. 3obert. Macro 4rgani ational 5ehavior. Santa Mnica, 6ali+.7 Goodyear, )89&, p.)9. 6itado por :ames /. Gibson, :ohn M. ;vancevich, :ames 2. <onnelly. /as 4rgani aciones. 6omportamiento, estructura, procesos. 6olombia7 Mc Gra= 2ill, )88>. p.'?&@. /os puestos de traba,o son los rasgos ms importantes de cualquier organi acin. /a estructura organi acional es la con+iguracin de actividades que son perdurables y persistentes, por tanto la idea de estructura esta asociada a la regularidad. /a estructura de la organi acin se-ala las pautas que deben seguir los puestos de traba,o y los departamentos de puestos de traba,o

............................................................... "i/olog0a de la Organizaci1n Son los di+erentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organi acionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, ob,etivos, produccin, etc.

2enta3as e im/ortancia. Organizaci1n Lineal o Militar. Se caracteri a porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el ,e+e superior asigna y distribuye el traba,o a los subordinados, quienes a su ve reportarn a un slo ,e+e. 2enta3as). Mayor +acilidad en la toma de decisiones y en la e,ecucin de las mismas. %. Ao hay con+lictos de autoridad ni +ugas de responsabilidad. ?. #s claro y sencillo. *. Btil en peque-as empresas. '. /a disciplina es +cil de mantener. 'esventa3as). #s rgida e in+lexible. %. /a organi acin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. ?. Ao +omenta la especiali acin. *. /os e,ecutivos estn saturados de traba,o, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Organizaci1n 4uncional o de "aylor 6onsiste en dividir el traba,o y establecer la especiali acin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, e,ecute el menor nCmero posible de +unciones. 2enta3as). Mayor especiali acin. %. Se obtiene la ms alta e+iciencia de la persona.

?. /a divisin del traba,o es planeada y no incidental. *. #l traba,o manual se separa del traba,o intelectual. '. <isminuye la presin sobre un slo ,e+e por el nCmero de especialistas con que cuenta la organi acin. 'esventa3as). <i+icultad de locali ar y +i,ar la responsabilidad, lo que a+ecta seriamente la disciplina y moral de los traba,adores por contradiccin aparente o real de las rdenes. %. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina con+usin y con+lictos. ?. /a no clara de+inicin de la autoridad da lugar a ro amientos entre ,e+es.

Organizaci1n L0neo - 4uncional #n Dsta se combinan los tipos de organi acin lineal y +uncional, aprovechando las venta,as y evitando las desventa,as inherentes a cada una, conservndose de la +uncional la especiali acin de cada actividad en una +uncin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travDs de un slo ,e+e por cada +uncin en especial. Organizaci1n staff #ste tipo de organi acin no dis+ruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona in+ormacin experta y de asesora. 2enta3as). /ogra que los conocimientos expertos in+luya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. %. 2ace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especiali acin del sta++. 'esventa3as). Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una con+usin considerable en toda organi acin. %. (uede ser ine+ica por +alta de autoridad para reali ar sus +unciones o por +alta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. ?. (ueden existir ro amientos con los departamentos de la organi acin lineal.

Organizaci1n /or %omits 6onsiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reCnen para discutirlos y tomar una decisin en con,unto. %lasificaci1na@ <irectivo; 3epresenta a los accionistas de una empresa. b@ #,ecutivo; #s nombrado por el comitD directivo para que se e,ecuten los acuerdos que ellos toman. c@ Eigilancia; (ersonal de con+ian a que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d@ 6onsultivo; ;ntegrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. 2enta3as). /as soluciones son ms ob,etivas, ya que representan la con,uncin de varios criterios. %. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comitD, no recayendo aquella sobre una sola persona. ?. (ermite que las ideas se +undamenten y se critiquen. *. Se aprovecha al mximo los conocimientos especiali ados. 'esventa3as). /as decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. %. Fna ve constituido el comitD, es di+cil disolverlo. ?. #n ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comitD para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG )O"&- %onsultar a /artir de la o3a 15 de a!a3o del /resente documento cu6les son los ti/os de comits m6s usuales. ................................................................

Organizaci1n Multidivisional 6uando una empresa crece, se diversi+ica y se incrementa su comple,idad. /a empresa esta dividida en unidades organi ativas o subdivididas que +uncionan de +orma casi autnoma estando coordinadas por una direccin central. 7or E3em/lo. 6ada subunidad se aseme,a a empresas independientes que son coordinadas y controladas por la direccin general para evitar que sur,an problemas como en las burocracias. 2enta3as). Me,ora la coordinacin de los ob,etivos en cada divisin. %. /ibera a la alta direccin permitiDndole prestar mas atencin al largo pla o 1nuevas estrategias@ ?. (ermite buena +ormacin de +uturos miembros de la alta direccin 1se re+iere a los gerentes de cada subunidad@ 'esventa3as ). (osible riesgo de duplicidad de las actividades. #sto supondra un incremento en el coste de +uncionamiento por lo que per,udicara en la e+iciencia de la empresa. %. (osibles con+lictos organi ativos entre las divisiones de coordinacin ?. #ste tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcenta,es de diversi+icacin de productos y que tenga tecnologas di+erenciadas en cada divisin y de gran tama-o.

Organizaci1n o Estructura 'ivisional #sta estructura es tpica de organi aciones que estn creciendo o que ya poseen un tama-o destacado y que traba,an en di+erentes onas geogr+icas o productos diversi+icados. /as divisiones se crean no ya por +unciones, sino por propsito, es decir, que son divisiones autnomas con capacidad para tomar sus propias decisiones y que +uncionan de +orma descentrali ada, como centros de bene+icios. Se encuentran coordinadas por una sede central que o+rece servicios de sta++.

2enta3as ). 4+recen la posibilidad de servir con mayor cercana y pro+undidad a los mercados que atiende, teniendo los bene+icios de las empresas peque-as como la +lexibilidad y rapide de respuesta y combinndolo con servicios de sta++ y algunas sinergias y economas de escala propias de las grandes empresas. 'esventa3as ). Se puede producir una duplicidad de es+uer os a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco optimi ados, +lu,os de in+ormacin ine+icientes, rivalidades internas, de+iciente gestin del conocimiento e incluso pDrdida de la identidad corporativa y di+icultades para implantar una cultura organi ativa comCn.

Organizaci1n o Estructura 8olding #s un paso descentrali ado ms de la estructura divisional. Si la estructura divisional es tpica de organi aciones que o+recen productosHservicios diversi+icados pero relacionados, la estructura de holding es la tpica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. #sto signi+ica que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende de la matri mediante una relacin de control simple, centrado sobre todo en lo econmicoH+inanciero. 6ada empresa tiene su director general y su +uncionamiento y la relacin con la matri es puramente de control. /a empresa matri ve el resto de empresas del holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, emplear ms o menos inversiones en cada uno de estos negocios. /as Cnicas sinergias entre las empresas del olding son las derivadas de los criterios +inancieros relativamente uni+icados y del conocimiento de los pro+esionales +inancieros, as como de una cierta visin global y estratDgica de toda la corporacin. #sta estructura es muy tpica de grandes empresas que van creciendo de manera externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir operando en su mercado con su antigua estructura.

2enta3as). #stn las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visin global all donde ms rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos +inancieros de todo el holding. 'esventa3as). Se-alar la pDrdida de posibilidades de aprovechar ms sinergias entre algunos grupos del holding. %. /a di+icultad de obtener in+ormacin dispar sobre negocios tan di+erentes, el +lu,o de in+ormacin de+iciente y las di+icultades de implantar culturas comunes.

Organizaci1n Matricial 6onsiste en combinar la departamentali acin por productos con la de +unciones, se distingue de otros tipos de organi acin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos ,e+es. 2enta3as). 6oordina la satis+accin de actividades, tanto para me,orar el producto como para satis+acer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. %. (ropicia una comunicacin interdepartamental sobre las +unciones y los productos. ?. (ermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. *. !avorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una me,or calidad tDcnica. 'esventa3as). #xiste con+usin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar +uga de responsabilidades y +alta de delimitacin de autoridad. %. <a lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente +uncional como del gerente de producto. ?. !unciona a travDs de muchas reuniones, lo que supone pDrdidas de tiempo. *. #l personal puede sentir que su ,e+e inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. '. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizaciones "ransnacionales o (lo!ales.


Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan de aprovechar todas las venta,as, por medio de la tecnologa y el control +uncional. El modelo transnacional no puede recibir una de+inicin precisa, pero las siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial. ).H Modelo transnacional7 se di+erencia por tener muchos centros de di+erentes clases. %.H/os gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporacin. ?.H /a uni+icacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la ,erarqua vertical. *.H Se establecen alian as con otras partes de la compa-a y con otras.

Em/resas Multinacionales o "ransnacionales. /as em/resas multinacionales 9EM): o em/resas transnacionales son aquDllas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambiDn se constituyen en otros pases para reali ar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases donde se han establecido. /as multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras operaciones alrededor del mundo, as como de movili ar plantas industriales de un pas a otro. /os procesos de +usin y las alian as entre ellas, les permiten alcan ar un creciente poder e in+luencia en la economa mundial. Su filosof0a tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados 1clientes@, servicios y productos, ba,o el cual conciben al mundo entero como su mercado ob,etivo. #stas empresas se caracteri an por el empleo de traba,adores tanto del pas de origen como del pas en el que se establecieron. #l tDrmino ImultinacionalI debe entenderse en lo que a mercado se re+iere no a la naturale a de la compa-a7 de hecho, es habitual que se cali+ique el tDrmino ImultinacionalesI de enga-oso y se pre+iera llamarlas I transnacionalesI, ya que aunque operen en varios pases, su sede y principales directivos, as como el

origen de su estrategia y la administracin en general, se decide en su pas de origen sin ninguna in+luencia de sus +iliales de ultramar. Se argumenta as que por el hecho de que, por e,emplo, Mc<onald opera en mCltiples pases no de,a de ser una empresa estadounidense y no ImultinacionalI. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comits, multidivisional, olding, matricial y trasnacionales o glo!ales.

O#(&)*+&%*,) L*)E&L O M*L*"&# #s aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola lnea para cada persona o grupo. #n este sistema cada individuo no tiene sino un solo ,e+e para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe rdenes, ms que de Dl y a Dl solo reporta.

Munch Galindo y Garca Martne . !undamentos de "dministracin; #ditorial $rillas %&&'. (g. )%', )%J.

4$)%*O)&L MO'ELO 'E O#(&)*+&%*,) 4$)%*O)&L.

3esponde a la necesidad de implantar la especiali acin en los di+erentes niveles de la estructura ,errquica. Se despo,a al escaln ,errquico de la acumulacin de tareas y responsabilidades y se crean di+erentes +unciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo +ue propuesto por $aylor, tambiDn permite aprovechar todas las venta,as propias de especiali acin. Su mximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles in+eriores provoca con+usin de rdenes al recibirse Dstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de traba,o. $ambiDn se plantea el inconveniente de la di+icultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. #s propio de multinacionales.

; 2enta3as

6ada supervisor traba,a exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especiali acin permite absorber el crecimiento. /as actividades de la empresa se dividen en +unciones asignadas a especialistas. #l conse,o y asesoramiento del experto est a disposicin de cada traba,ador.

; *nconvenientes

6ada traba,ador tiene ms de un ,e+e, lo que produce menos disciplina y ms con+usin en la e,ecucin de tareas. /a incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organi acin crea con+lictos de carcter psicosociolgicos. #l excesivo Dn+asis en la especiali acin lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.

4$)%*O)&L. Organizaci1n funcional o de "aylor #ste cDlebre +undador de la "dministracin 6ient+ica, al observar que en la organi acin lineal no se da la .especiali acin0, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos de ocho campos. ). $omar tiempos y determinar costos. %. 2acer tar,etas de instruccin. ?. #stablecer itinerarios de traba,o. *. Eigilar la disciplina del taller. '. 6uidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etcDtera. J. <ar adiestramiento. >. /levar control de la calidad. 9. 6uidar del mantenimiento y reparacin. /a organi acin +uncional consiste en dividir el traba,o y establecer la especiali acin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, e,ecute el menor nCmero posible de +unciones. #n la +igura se presenta un e,emplo de este tipo de organi acin, en el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las +unciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel in+erior vigilan la produccin e+ectiva en el taller.

Munch Galindo y Garca Martne . !undamentos de "dministracin; #ditorial $rillas %&&'. (g. )%J, )%>.

L*)E&L-4$)%*O)&L. MO'ELO 'E O#(&)*+&%*,) M*<"& O L*)EO - 4$)%*O)&L. #ste modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo ,errquico, pero aplica una mayor especiali acin, pero sin llegar a su agotamiento del modelo +uncional, y se complementa con un con,unto de unidades de apoyo o autDnticos especialistas llamados S$"!! que asesoran a los distintos escalones ,errquicos "sesor +iscal, gabinete de consultora de ingeniera. #l concepto de lnea ,errquica se caracteri a por un mati eminentemente e,ecutivo, mientras que el sta++, desposedo de autoridad, tiene como misin asesorar, apoyar tDcnicamente a la unidad de gestin correspondiente. 6omo ;A64AE#A;#A$#S presenta los que se pueden derivar de la +alta de coordinacin de +unciones entre la lnea ,errquica y el sta++ de sus posibles inter+erencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan in+ormes y asesoren ba,o una unidad de direccin. /a representacin gr+ica podra ser la siguiente7 ; 2enta3as7

(ermite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de ms de una sola persona.

; 'esventa3as7

/as decisiones son ms lentas debido a las consultas a los sta++s que tienen la decisin. #l personal del sta++ puede inter+erir en materia del control administrativo, introduciendo un +actor de con+usin. #l uso de sta++ incrementa los costes de administracin de la empresa.

S"&44 Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de ayuda en el mane,o de detalles a travDs de especialistas capaces de proporcionar in+ormacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. #ste tipo de organi acin no dis+ruta de lnea o de poder para imponer sus decisiones. /a +igura muestra una organi acin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Atese cmo la lnea de autoridad sta++ o tDcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. (or lo general este tipo de organi acin no se da por s sola, sino que existe combinada con los tipos de organi acin anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

Munch Galindo y Garca Martne . !undamentos de "dministracin; #ditorial $rillas %&&'. (g. )%8, )?&.

O#(&)*+&%*,) 7O# %OM*"=S 6onsiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reCnen y se comprometen, para discutir y decidir en comCn los problemas que se les encomiendan. "l igual que el anterior tipo de organi acin, Dsta generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Los comits m6s usuales son1. Directivo. 3epresenta a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. >. Ejecutivo. #s nombrado por el comitD directivo para que e,ecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. (ersonal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 5. Consultivo. ;ntegrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les consultan.

Munch Galindo y Garca Martne . !undamentos de "dministracin; #ditorial $rillas %&&'. (g. )?&, )?), )?%.

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M&"#*%*&L <urante la dDcada de los sesenta, se utili un arreglo organi acional poco comCn conocido como la organizaci1n matricial. #n esencia, es un concepto de transicin entre los en+oques clsico y contemporneo. Fna organi acin matricial es un en+oque organi ativo que asigna especialistas de di+erentes departamentos +uncionales para que traba,en en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. /a estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente in+ringe el principio clsico de la unidad de comando. /a departamentali acin +uncional se utili a para me,orar en la economa de la especiali acin. (ero, paralelamente a los departamentos +uncionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos espec+icos, proyectos o programas dentro de la organi acin. " lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. 6ada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos +uncionales. /a inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos +uncionales hori ontales, entrela a los elementos de la departamentali acin +uncional y de producto, de all el tDrmino matricial o matriz. /os empleados en la matri tienen dos ,e+es7 el ,e+e del departamento +uncional y el gerente de proyecto. /os gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros +uncionales que son parte de ese equipo de proyecto. /a autoridad es compartida entre los dos gerentes. (ara traba,ar de manera e+ica , los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. 5;5/;4G3"!K"7 S$#(2#A 3455;ASHM"3L 64F/$#3, "dministracin, 'M edicin, #d. (rentice 2all, MDxicoH )88J

O#(&)*+&%*,) M&"#*%*&L 'EL E?$*7O 'E 7#O@E%"O. #EL&%*,) AE4E 'E 7#O@E%"O - AE4E $)*'&' 4$)%*O)&L 6omo se ha comentado, una de las +unciones ms relevantes de la direccin de proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras reas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el ,e+e de proyecto. /a mayor di+icultad deriva de que se rompe uno de los principios de gestin clsicos, como es el principio de unidad de direccin. #s decir, un empleado de una unidad +uncional que es asignado temporalmente a un proyecto pasa a tener dos ,e+es7 su ,e+e ,errquico de la unidad +uncional, del cual depende +ormal y habitualmente, y el ,e+e de proyecto, a las rdenes del cual traba,a slo en el mbito del proyecto. "mbos ,e+es deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento de los di+erentes tDcnicos que intervendrn en el proyecto. Si el director +uncional es el que posee los recursos y conoce la vala personal y +orma de traba,ar de los mismos, es evidente que ser la persona ms adecuada para proporcionar las personas que intervendrn en el proyecto. (ero si el ,e+e de proyecto ha de conseguir sus ob,etivos poniendo en ,uego los recursos aportados al proyecto, deber velar porque esos recursos sean idneos en calidad y cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabili arse de la consecucin de los ob,etivos. " continuacin representamos un diagrama con la organi acin matricial de un proyecto donde queda re+le,ada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades +uncionales.

M&"#*%*&L

/a organi aciones emprenden proyectos para trans+ormarse en ms competitivas, para reducir costos, para aumentar sus ventas. Muchas veces no se trata de quD proyecto implementar, sino de cundo estar +inali ado exitosamente y con quD probabilidad. /as organi aciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema matricial para en+ocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo proyecto es visto en la organi acin como una regla y no como una excepcin. 6on un esquema matricial, la organi acin est IaceitadaI para generar rpida y exitosamente equipos de proyecto adHhoc que contengan a los recursos correctos, en el tiempo correcto. B?u es una organizaci1n matricialC #s una estructura organi acional que usa tanto gerentes +uncionales como gerentes de proyecto para gerencial a los mismos recursos, de +orma que si existen A proyectos en curso en la organi acin, existen A gerentes de proyecto que coordinan A equipos compuestos por recursos provenientes de las reas +uncionales. #l resto de los recursos permanece en su rea +uncional de la organi acin, ba,o la coordinacin del gerente +uncional. "l armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente del proyecto y los gerentes +uncionales para asignar los recursos al proyecto. Fna ve que estos recursos +ueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del proyecto durante el perodo del proyecto, y de,an de reportar a su gerente +uncional. #l grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes +uncionales determina si estamos hablando de una organi acin matricial +uerte o dDbil. !uerte7 si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. <Dbil7 si los gerentes +uncionales tienen ms peso en ese tipo de decisiones. B%uales son las venta3as de un esDuema matricialC Ms +acilidad para armar un #quipo de (royecto. !lexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.

/os proyectos se trans+orman en algo estndar en la organi acin y de,an de ser una excepcin. !omenta la promocin de #quipos Multidisciplinarios. 6rea una trayectoria de carrera de "dministracin de (royectos de+inida y reconocida dentro de la organi acin. !omenta la pro actividad en "dministracin de (royectos cuando se implementa un proyecto con proveedores externos. B%uales son las desventa3as de un esDuema matricialC /os miembros de los #quipos de (royecto tienen dos ,e+es durante el proyecto. #xiste un proceso de negociacin entre el Gerente de (royecto y los <irectores de Nrea para la asignacin de recursos al proyecto. <ebe existir ante cada proyecto un proceso de 6onstruccin de #quipos, sin el cual el proyecto no puede comen ar.

MO'ELO 'E O#(&)*+&%*,) '*2*S*O)&L. #ste modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es el principio de grandes empresas. #l crecimiento diversi+icado de la empresa 1multiproduccin, multiplanta, multimercado@ ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las venta,as de la descentrali acin y de la especiali acin y sus principios derivados propios de una estructura +uncional. Fna divisin es una unidad empresarial al +rente de la cual hay una direccin totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo plani+icacin, produccin, +inanciacin, contabilidad e, incluso, a veces marOeting. #sta divisin actCa como una %uasiem/resa 1mini H empresa@, teniendo sus propios ob,etivos, departamentos y medios. #l con,unto de las divisiones sern coordinadas y controladas por una direccin general. #sta estructura o+rece inconvenientes, en especial, la plani+icacin global. /a divisionali acin implica siempre una descentrali acin operativa 1el poder tomar decisiones a distintos niveles@, pero una organi acin descentrali ada puede no ser divisionali ada. /a descentrali acin supona la delegacin de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel in+erior. /a divisionali acin implica adems

delegacin de responsabilidad sobre los bene+icios. Fna de las cuestiones ms importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasi+icacin de las divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o matri y las distintas divisiones. /os criterios ms importantes para divisionali ar una empresa7

7or /roductos7 3esponde a la especiali acin de la empresa por sectores industriales o categoras de productos di+erenciados normalmente por sus caractersticas tDcnicas. 7or mercados7 "tiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.
o

7or 6reas geogr6ficas7 en las que se coordinan actividades de varios productos en un rea geogr+ica delimitada. 7or categor0as de consumidores.

7or funciones o /rocesos7 que responde a la creacin de distintas divisiones segCn las empresas +iliales controladas por la matri . MiEtas7 combinacin de .por productos0 y .(or mercado0.

Fn modelo de esta empresa7 Fna empresa que +abrica y vende ? productos distintos 1", 5, 6@, los cuales administra en base a ? +unciones o grupos de actividad bsicas 1produccin, marOeting, administracin general y +inanciera@ y que actCa en todo el mundo a travDs de ? lneas bsicas7 #uropa y N+rica, "mDrica y "sia. 6on esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por ob,etivos o altamente descentrali ada y especiali ada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de sta++s o unidades de apoyo para controlar me,or la actividad econmica de la empresa.

Organizaci1n 'ivisional #n esta +orma de organi acin, ba,o la direccin superior se agrupan puestos segCn reas relativamente autnomas 1reas de negocios, divisiones@.

&gru/aci1n /or o!3etivos.

/a articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se reali a segCn el principio de la organi acin por Iob,etivosI, sobre todo, productos o programas de productos.

&gru/aci1n /or actividades. #l siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele e+ectuar atendiendo a IactividadesI 1es decir, ba,o el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organi acin +uncional@.

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