LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA

Trabalho de Concluso de Estgio

PLANO DE NEGCIOS PARA
ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE


Trabalho desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas - Gesto da
Universidade do Vale do Itaja.











ITAJA SC, 2008











Meus Agradecimentos:


Agradeo a Deus pelo privilgio concedido a mim ao
permitir-me a concluso deste curso;
minha querida me Eli Von Muhlen pelo incentivo,
carinho, dedicao e ajuda ao longo desse caminho;
Ao meu amado esposo Alois Max Wagner pela
compreenso, por acreditar no meu potencial, pelo
amor, carinho e dedicao;
Ao meu beb que est a caminho, que estava
esperando a mame se formar para vir a este
mundo;
Agradeo tambm a amiga Brenda Wojciechowski
Rodrigues, pelo aconchego nas horas difceis, pelo
carinho e pelas risadas.
Por fim, agradeo aos professores Edemir Manoel
dos Santos, Clvis Demarchi e a professora Antnia
Egdia de Souza minha orientadora, pela orientao,
incentivo e ateno dispensada.
Ento, lhes deixo um Muito Obrigado, com a certeza
que nada foi em vo!































Agradeo todas as dificuldade que
enfrentei; no fosse por elas, eu no
teria sado do lugar......
As facilidades nos impedem de
caminhar. Mesmo as crticas nos
auxiliam muito.

Chico Xavier

4
EQUIPE TCNICA



a) Nome do estagirio
Luciana Von Muhlen da Silva


b) rea de estgio
Administrao Geral


c) Supervisor de campo
Edemir Manoel dos Santos


d) Orientador de estgio
Prof. Antnia Egidia de Souza


e) Responsvel pelos Estgios em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc

5
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA



a) Razo social
Universidade do Vale do Itaja UNIVALI
Pr-Incubadora de Empresas Univali


b) Endereo:
Rua: Uruguai, 458 Itaja SC
Bloco 29 - 4 andar


c) Setor de desenvolvimento do estgio
Gesto de Projetos


d) Durao do estgio
240 horas


e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edemir Manoel dos Santos - Gerencia da Pr-Incubadora


f) Carimbo e visto da empresa



AUTORIZAO DA EMPRESA



ITAJA, 17 DE NOVEMBRO DE 2008.



A Pr-Incubadora de Empresas Univali, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, A PUBLICAR, em sua Biblioteca ou em
outros espaos de publicao, o Trabalho de Concluso de Estgio, executado
durante o Estgio Supervisionado pela acadmica Luciana Von Muhlen da Silva.








Edemir Manoel dos Santos
Gerencia da Pr-Incubadora






RESUMO


Este trabalho apresenta um plano de negcios para implantao da loja de lingerie
Boldness Moda ntima. O objetivo foi analisar a viabilidade da instalao de uma loja
de moda ntima no municpio de Itaja SC. A tipologia do trabalho caracteriza-se
como uma proposio de planos com enfoque qualitativo e aporte quantitativo. Para
a coleta de dados utilizou fontes primrias e secundrias. As fontes primrias foram
por meio de aplicao de questionrios e as fontes secundrias anlise de
informaes disponveis em instituies como: IBGE, SEBRAE. A anlise dos dados
foi realizada com o auxlio de ferramentas de estatsticas e anlise de contedo e o
plano de negcios foi elaborado atravs do Software SEBRAE - MG. Com o
resultado da pesquisa verificou-se a viabilidade do negcio.

Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negcios; moda ntima.




















LISTA DE ILUSTRAES


Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negcio................................. 22
Figuras1: Variveis que influenciam o ambiente organizacional ............................ 25
Figura 2: Componentes do microambiente ............................................................ 27
Figura 3: O processo de construo de cenrios industriais.................................. 29
Figura 4: Cadeia de Valores Genrica ................................................................... 31
Quadro 2: Matriz SWOT......................................................................................... 32
Figura 5: Estratgia Competitiva ............................................................................ 33
Quadro 3: Diferenas entre viso e misso............................................................ 35
Quadro 4: Fornecedores ........................................................................................ 53
Quadro 5: Variveis analisadas.............................................................................. 54
Quadro 6: Concorrentes de moda ntima em Itaja................................................. 56
Quadro 7: Modelo adaptado da matriz Swot .......................................................... 57
Figura 6: Foto do prdio onde ser instalada a loja ............................................... 63
Quadro 8: Investimento inicial ................................................................................ 68
Quadro 9: Projeo de resultados.......................................................................... 69
Quadro 10: Relao entre compra e venda............................................................ 70

SUMRIO


1 INTRODUO............................................................................... 11
1.1 Problema de Estgio................................................................. 12
1.2 Objetivos.................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Especficos ............................................................... 12
1.3 Aspectos Metodolgicos .......................................................... 13
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa..................................................... 13
1.3.2 Populao e amostra................................................................ 13
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................... 14
1.3.3 Tratamento e anlise dos dados............................................... 14
2 REVISO TERICA...................................................................... 16
2.1 Empreendedorismo................................................................... 16
2.1.1 Caractersticas e perfil do empreendedor ................................. 17
2.1.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas..................... 19
2.2 Plano de Negcios..................................................................... 21
2.2.1 Etapas do plano de negcios.................................................... 23
2.2.1.1 Sumrio executivo.................................................................................... 23
2.2.1.3 Definio do negcio................................................................................ 34
2.2.1.4 Equipe gerencial....................................................................................... 36
2.2.1.5 Plano operacional..................................................................................... 38
2.2.1.6 Plano de marketing................................................................................... 39
2.2.1.7 Plano financeiro........................................................................................ 41
3 PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE
LINGERIE ......................................................................................... 45
3.1 Caracterizao da Organizao................................................ 45
3.1.1 Histrico do MEU e a Pr- Incubadora de Empresas da Univali46
3.2 Diagnstico do ambiente.......................................................... 47
3.2.1 Macroambiente......................................................................... 48
3.2.2 Ambiente setorial ...................................................................... 53
3.2.2.1 Entrantes potenciais................................................................................. 53
3.2.2.2 Fornecedores ........................................................................................... 53
3.2.2.3 Compradores............................................................................................ 54
3.2.2.4 Concorrentes............................................................................................ 55
10
3.2.3 Matriz SWOT............................................................................ 57
3.3 Sumrio Executivo .................................................................... 59
3.3.1 Estrutura da Empresa............................................................... 59
3.3.2 Gesto e Equipe profissional .................................................... 59
3.3.3 Mercado potencial As oportunidades..................................... 60
3.3.4 Elementos de diferenciao...................................................... 60
3.3.5 Projeo de vendas.................................................................. 61
3.3.6 Rentabilidade e projees financeiras ...................................... 61
3.4 Descrio do empreendimento ................................................ 61
3.4.1 Definio do negcio ................................................................ 61
3.4.2 Localizao e infra-estrutura..................................................... 62
3.4.3 Estrutura legal .......................................................................... 63
3.5 Gerncia e equipe profissional................................................. 64
3.6 Plano operacional...................................................................... 65
3.7. Aes de marketing.................................................................. 66
3.7.1 Produto..................................................................................... 66
3.7.2 Preo........................................................................................ 66
3.7.3 Promoo................................................................................. 67
3.7.4 Praa........................................................................................ 67
3.8 Anlise Financeira..................................................................... 67
3.9 Anlise de Investimento............................................................ 69
4 CONSIDERAES FINAIS ........................................................... 71
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................. 73
APNDICES ..................................................................................... 77
Apndice A Instrumento de coleta de dados ............................. 77
Apndice B Grfico dos resultados da pesquisa realizada
com 100 clientes em potencial ....................................................... 79
Apndice C Plano de negcios .......... Erro! Indicador no definido.
1 INTRODUO
O mercado est crescendo e os consumidores cada vez mais exigentes, as
empresas precisam se adaptar as mudanas para enfrentar a concorrncia.
Maximizar a qualidade dos produtos e servios possibilita rentabilidade e
estabilidade da organizao, desde que ela se adapte as mudanas e busque
alternativas inovadoras.
Sendo assim, os gestores precisam ser criativos e inovadores para no s
se manter no mercado, mas tambm criar oportunidades. Muitas vezes o gestor de
uma empresa no empreendedor, no arrisca, no inova, e isso faz muitas vezes
perder o seu espao no mercado.
Em funo desse novo contexto tem surgido no meio acadmico e
empresarial o debate sobre o fenmeno empreendedor. relevante destacar que
esse debate tornou-se fundamental, porque o empreendedor capaz de identificar e
desenvolver oportunidades de mercado.
As oportunidades de mercado so percebidas pelos empreendedores
atravs de algumas tcnicas, entre elas o plano de negcios.
O plano de negcios fundamental na hora de determinar os recursos
necessrios para abrir uma empresa. Ele permite analisar a situao atual e ento
formular aonde quer chegar, levando em considerao o ambiente interno e externo
o qual as organizaes esto expostas.
O plano deve ser seguido sempre, mas nos primeiros anos de vida tem-se
que ter uma ateno especial, para que o negcio se fortalea. Este trabalho, foi
elaborado com um plano de negcios do software SEBRAE- MG, e desenvolvido
dentro do MEU- Movimento Empreendedor da Univali, o qual possibilita o
desenvolvimento de projetos incubados.
Nesse sentido, imprescindvel que haja um administrador empreendedor
na organizao para aproveitar as oportunidades sem medo de errar, pois muitos
administradores no so empreendedores o que faz com que muitas empresas no
evoluam e podem at quebrar. A atualizao permanente e aperfeioamento dos
conhecimentos e atitudes, acerca de novos mtodos e tcnicas para inovar podem
significar muito e at tornar uma pequena empresa em uma grande empresa.
Diante desse contexto a proposta de estgio desenvolver um plano de
negcios para a abertura de uma loja de lingerie.
12
1.1 Problema de Estgio
No Brasil a mortalidade das micro e pequenas empresas tem sido alvo de
anlise e discusso no meio acadmico e empresarial. As causas de fracasso,
segundo especialistas como Dolabela (1999), Dornelas (2001) so: incompetncia
gerencial, inexperincia em gerenciamento, localizao errada, entre outras. Diante
dessas colocaes, percebe-se a necessidade de um plano de negcios para iniciar
um empreendimento.
O plano de negcios nada mais do que o mapa dos caminhos do
empreendimento para o empreendedor acompanhar e auxiliar o desenvolvimento e
crescimento de sua empresa.
Dornelas (2001), afirma que plano de negcios um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negcio que ser seguindo na
empresa. Acrescenta-se ainda que o plano de negcios busca minimizar erros e
melhorar o desempenho das empresas. Diante das questes destacadas acima o
problema de estudo que se estabelece o seguinte: quais so as variveis que se
deve analisar para a abertura de uma loja de lingerie? E quais so os fatores crticos
de sucesso?

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral

O presente trabalho de concluso de curso teve como objetivo geral,
elaborar um plano de negcios para a implantao da empresa Boldness Moda
ntima.

1.2.2 Objetivos Especficos

Realizar um diagnstico do ambiente.
Definir o negcio.
Estabelecer misso e viso.
Definir aes de marketing.
13
Definir plano de Recursos Humanos.
Definir plano financeiro.

1.3 Aspectos Metodolgicos
Nesta parte do trabalho sero apresentados os aspectos metodolgicos
contemplados pelos seguintes itens: caracterizao da pesquisa, contexto e
participantes, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e por fim,
tratamento e anlise dos dados.

1.3.1 Caracterizao da Pesquisa

Para a proposta do presente trabalho a tipologia mais recomendada a
proposio de planos. A proposio de plano tem como objetivo proporcionar
respostas aos problemas encontrados, e contribuir com o conhecimento cientfico.
De acordo com Roesch (1999, p. 75), so considerados estudos constantes nesta
categoria as propostas, sistemas, manuais e programas.
Tendo definido o plano possvel partir para a abordagem a ser utilizada
que foi qualitativo com aporte quantitativo. Segundo Richardson possvel afirmar
sobre a anlise qualitativa que:
[...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interao de certas variveis, compreender e contribuir no processo
de mudana se determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de
profundidade, o entendimento das particularidades do
comportamento dos indivduos. (RICHARDSON, 1999, p.80).


Em suma, este estudo uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo,
que se concretizou por meio de uma proposio de planos, o qual foi um plano de
negcios para a implantao de uma loja de moda ntima na cidade de Itaja-SC.

1.3.2 Populao e amostra

A populao participante do estudo se constitui de potenciais clientes. Para
Pries (2007) populao o conjunto de pessoas que residem em determinado
territrio, que pode ser uma cidade, um estado, um pas ou mesmo o planeta como
14
um todo. Ela pode ser classificada segundo sua religio, nacionalidade, local de
moradia e atividade econmica, a populao tem seu comportamento e suas
condies de vida retratada atravs de indicadores sociais.
Segundo dados da SEMI (2007), no Municpio de Itaja so 171.199
habitantes, sendo que o nmero de mulheres de 87.215 e de homens 83.984. Para
Gil (2002), o tamanho da amostra adequada para um nvel de confiana de 95%,
neste caso, pode ser apresentado atravs do clculo da amostra (n = 1x50x50/5),
considerando uma margem de erro de +/- 10% tem-se uma amostra de 100
participantes, todas do sexo feminino, considerando este o pblico alvo da proposta.

1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

No caso especifico desse trabalho a coleta os dados ocorreu de duas formas:
fontes primrias e fontes secundrias. Para Mattar (2000, p. 48), as fontes primrias
so aquelas que so coletados pela primeira vez, enquanto os secundrios j
serviam a outros objetivos e sero utilizados para melhorar o entendimento da
pesquisa, ou dar-lhe o apoio necessrio.
Nesse sentido, para o propsito do trabalho utilizou-se questionrio para
identificar os potenciais clientes. Esse tipo de instrumento favorece a coleta de
dados, garantindo ao pesquisador maior flexibilidade e permitindo que aproveite
melhor a resposta dos questionados, j que conforme Richardson (1999, p. 68), a
coleta de dados tem como objetivo a obteno da realidade que se deseja
pesquisar.
E para as fontes secundrias utilizaram-se documentos de instituies como:
IBGE, SEBRAE, CDL, Banco Central, Jornal Gazeta mercantil, Revista Conjuntura
econmica.

1.3.3 Tratamento e anlise dos dados

Para o tipo de trabalho que se realizou as tcnicas de anlise de dados mais
adequadas so de dois tipos: anlise de contedo e tcnicas estatsticas. Para tratar
os dados secundrios melhor alternativa para anlise dados a anlise de
contedo, que na viso de Roesch (1999) permite investigar o tema em
profundidade. A segunda possibilidade fazer uso dos mtodos estatsticos que na
15
viso Roesch (1999) essa tcnica usada para tratar dados quantitativos. A
abordagem quantitativa ser usada para realizar pesquisa com os clientes em
potenciais.

2 REVISO TERICA
Este captulo fundamenta a pesquisa baseado na concepo de vrios
autores sobre empreendedorismo e plano de negcios.

2.1 Empreendedorismo
O processo pelo qual as pessoas iniciam e desenvolvem um negcio
conhecido como empreendedorismo. Esse conceito muito mais amplo e aborda
vrios aspectos, tendo como base a antecipao dos fatos e a viso futura do
negcio.
Na viso de Dolabela (1999, p. 40), o empreendedorismo trata-se de um
fenmeno cultural, ou seja, ele o resultado dos hbitos, prticas e valores das
pessoas. Pode-se dizer que existe pessoas com maior tendncia empreendedora
do que outras. A questo levantada na pesquisa que se pode aprender a ser
empreendedor a partir da convivncia com outros empreendedores, ou seja, atravs
de rede de relacionamentos.
Dentro do mesmo enfoque Dornelas (2001, p. 23) afirma que em todo o
mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende alm das aes dos
governos nacionais, atraindo tambm a ateno de muitas organizaes
multinacionais. Por essa razo, Souza e Guimares (2006), propem um desafio de
buscar entender as razes que determinam, incentivam ou limitam a ao
empreendedora que de importncia, principalmente, para pases como o Brasil,
que buscam consolidar um processo de desenvolvimento econmico e social
sustentvel.
Chiavenato (2004) relata que o empreendedorismo busca constante por
oportunidades, como o custo de pesquisa s vezes invivel para muitos
microempresrios necessrio observar a viabilidade do negcio que j se tem em
mente ou procurar nichos de mercado e a partir da desenhar um plano de negcios.
O termo empreendedorismo, na viso de Gimenez (2000, p. 10), o estudo
da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e familiares, e das
caractersticas e problemas especiais dos empreendedores.
Nesse sentido, Dolabela (1999) argumenta que o empreendedorismo utilizado
para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil suas origens, seu
17
sistema de atividades, seu universo de atuao. E o empreendedor tido como
gerador de riquezas, seja na transformao de conhecimento em produtos ou
servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em outras reas.
Ele tambm afirma que:
[...] o empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento
econmico, gerando e distribuindo riquezas e benefcios para a
sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o
empreendedor evolui atravs de um processo interativo de tentativa
e erro; avana em virtude das descobertas que faz, as quais podem
se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades,
novas formas de comercializao, vendas, tecnologia, gesto etc.
(DOLABELA, 1999, p. 45).

Segundo pesquisa SEBRAE (2004), a capacidade empreendedora, formada
por atributos como criatividade, perseverana e coragem de assumir riscos no
negcio, condio fundamental de sucesso para empresrios e seus negcios.
Empreendedorismo envolve liderana, identificao de oportunidades, bem
como o aproveitamento dessas para criar riqueza (GIMENEZ, 2000, p. 11). Alm
disso, quando se fala de empreendedorismo deve-se lembrar de pessoas como
Jean-Baptiste Say [1827], que considerado o pai do empreendedorismo, e o
economista austraco Schumpeter [1934], que relanou as idias sobre o
empreendedor e seu papel no desenvolvimento econmico (DOLABELA, 1999, p.
67).
Acrescenta-se ainda que no se pode falar em empreendedorismo sem falar
de empreendedores, pois, so estas aes de pessoas que no tem medo inovar e
arriscar que possibilitam desenvolvimento para a organizao e em conseqncia
para a sociedade. E quanto maior o risco do empreendedor, maior ser o seu lucro.

2.1.1 Caractersticas e perfil do empreendedor

O perfil do empreendedor est relacionado com pessoa que consegue fazer
as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino
financeiro e capacidade de identificar oportunidades (CHIAVENATO, 2004, p. 5). J
para Dornelas (2001), o empreendedor possui uma percepo apurada, direo,
dedicao e muito trabalho dessas pessoas que fazem toda a diferena no mundo
dos negcios.
18
Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao, e
so apaixonadas pelo que fazem no se contentam em ser mais um na multido,
querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um
legado (DORNELAS, 2001). Sendo assim, para Souza e Guimares (2006), o
empreendedor precisa inovar para ser competitivo, uma forma de insero na
sociedade. Esse perfil interpretado como o lder que orienta estrategicamente, e
no mais controlar, mas sim, desenvolver potenciais pessoais e profissionais de
cada membro da organizao
oportuno lembrar que, o fato de ser um empresrio no quer dizer
necessariamente que um empreendedor, pois o empreendedor tem um perfil
inovador, e esta sempre criando uma nova situao para sua empresa ou trabalho,
enquanto o empresrio est mais preocupado com os aspectos operacionais da
administrao do negcio (SOUZA e GUIMARES, 2006). .
Para McClelland (apud SOUZA e GUIMARES, 2006, p. 17) h algumas
caractersticas essenciais do empreendedor como: buscar oportunidades, correr
riscos, criatividade, iniciativa, inovao, liderana, necessidade de realizao e
proatividade. Desta forma, o autor descreve o empreendedor como sendo
fundamental para criar oportunidade e para abertura de novos negcios. J para
Malheiros, Ferla e Cunha (2003), as caractersticas bsicas do empreendedor ter
iniciativa, persistncia, especializao, persuaso e capacidade de assumir riscos,
os empreendedores no fogem aos obstculos. Imaginam caminhos novos,
diferentes; mudam ou criam valores (MALHEIROS, FERLA e CUNHA, 2003, p.22).
De acordo com Tachizawa e Faria (2002, p.26), empreendedores so
pessoas que fazem a diferena, que realizam que fazem acontecer, que
desenvolvem sua capacidade de superar limites.
Acrescenta-se ainda que para Malheiros, Ferla e Cunha (2003, p. 22),
empreendedores so pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em
realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e transformam
tais oportunidades em negcios.
Nem todas as pessoas tm capacidades de gerar idias e implant-las.
Outros tm muitas idias e no tem oportunidade de expor as idias existentes,
sendo que a liberao da criatividade dos empreendedores pode ser considerada
um dos recursos mais eficientes para a produo de bens e servios, pelo qual se
podem solucionar os problemas scio-econmicos de um pas (DEGEN, 1989).
19
fcil notar a importncia do empreendedor para a economia de um pas. De
acordo com Degen (1989), ele a pea fundamental na construo de riqueza e
garante, medida que produz e oferece servios e o bem estar da sociedade. Nesse
sentido, para que um empreendimento tenha xito necessrio um conjunto de
fatores, que envolve o entendimento do empreendedor de todo o processo gerencial,
bem como um nvel de conhecimento que lhe permita conduzir as atividades
gerenciais necessrias ao negcio (TACHIZAWA e FARIA, 2002).

2.1.2 Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas

Ao analisar as mudanas tributrias, efetuadas pelo governo pode-se
identificar um cenrio obscuro para as micro e pequenas empresas. O principal
motivo da maioria dos fechamentos das empresas envolve questes trabalhistas e
fiscais. Os empresrios, em diversas ocasies, ficam em dvida entre enfrentar os
constantes e macios aumentos de tributos, omitirem informaes ao fisco ou migrar
definitivamente para a informalidade (PRIESS, 2007).
Segundo Dolabela (1999), na dcada de oitenta com a reduo do ritmo de
crescimento da economia, aumentou o nvel de desemprego, os pequenos negcios
passaram a ser considerados uma alternativa para mo de obra excedente, fazendo
surgir ao final da dcada novas formas e mais concretas para incentivar a abertura
de micro e pequenas empresas na economia.
Pesquisa SEBRAE (2004) revela que anualmente so formadas no Brasil em
torno de 470 mil novas empresas. Dados desta mesma pesquisa apresentam taxa
de mortalidade de 49% para empresas com at dois anos de existncia, 56,4% para
empresas com at trs anos de existncia, e 59,9% para empresas com at quatro
anos de existncia.
As empresas nascentes, mesmo outras que desejam se expandir, um desejo
natural de muitos brasileiros, acaba se debatendo com um nmero elevado de
impostos e a no menos absurda burocracia. O que se v que uma empresa,
sediada em qualquer parte do pas, obrigada a arcar, no mnimo, com quatro
impostos federais (PIS, Cofins, Contribuio Social e Imposto de Renda), alm de
outros estaduais (como o ICMS) e municipais (ISS, por exemplo), somando oito
tributos, sem incluir outras taxas (PRIESS, 2007).
20
Para Motta (2000), a diversidade de critrios utilizados pelas instituies
que regulamentam e tributam as MPEs causam complicaes para os
empreendedores. Isso porque as empresas recebem incentivos do Governo Federal,
Estadual e Municipal, porm os critrios adotados so diferentes para cada uma.
Sendo assim, frequentemente uma microempresa para fins de IR (imposto de
Renda) no se enquadra nos limites de iseno do ISS (Imposto sobre Circulao de
Mercadorias e sobre Prestao Servios de Transporte Interestadual, Intermunicipal
e de Comunicao), ou seja, considerada microempresa para o governo federal,
mas no para o governo estadual.
A lei (n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991), descreve o incentivo e
facilidade operacional das empresas de pequeno porte. A organizao
considerada microempresa aquela cujo faturamento anual no ultrapasse o valor de
96.000 Ufir (Unidade Fiscal de Referencia), ou R$ 120.000,00 (cento e vinte mil
reais), ou outro limite que venha a ser alterado por nova lei (CHIAVENATO, 2004,
p.47).
De acordo com Tachizawa e Faria (2002), o nmero de microempresas
cresceu muito e representava em 2002, 97% das novas organizaes abertas no
pas. Esse nmero representativa, e expressa a alterao do cenrio econmico,
onde a freqncia com que ocorre intensa.
Alm disso, uma das tendncias mais significativas para os prximos anos
so as grandes organizaes tornarem-se obsoletas. Eles afirmam que elas
podero ser grandes demais para serem administradas, para mudarem e para se
adaptarem s novas regras de produtividade e eficcia empresarial (TACHIZAWA e
FARIA, 2002, p.11).
Dentro dessa linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997) afirmam que as
razes para o crescimento das micro, pequenas e mdias empresas so muitas,
alm da inatividade das grandes empresas. Entre os fatores citados esto s
mudanas de comportamento dos indivduos, caracterizado pelo constante
crescimento e diversidade da sociedade; a mudana nas indstrias devido
revoluo da tecnologia, a falncia do setor pblico e estatal, eliminando os
empregos; e a prpria mentalidade do brasileiro, que sonha em abrir o seu prprio
negcio.
O crescimento acelerado das MPEs altamente benfico. Os argumentos
em favor dessas organizaes tm aumentado consideravelmente em razo da
21
fragmentao do mercado em nichos e segmentos de clientes (TACHIZAWA e
FARIA, 2002).
O empreendedor surge como estimulo ao desenvolvimento econmico e
social do pas, pois ele o mecanismo acionador dos processos que devero
encadear uma serie de aes e transformaes e que muito provvel que esse
processo inicie com micro e pequenas empresas (DOLABELA, 1999).
A tendncia atual o oferecimento de produtos e servios customizados,
visando total satisfao dos clientes.

2.2 Plano de Negcios
Para iniciar e desenvolver um negcio necessrio o planejamento, uma
das mais importantes atividades do empreendedor. no plano de negcios que a
organizao define aonde ela quer chegar e identificar as oportunidades de negcio.
Chiavenato (2004, p.127) apresenta algumas orientaes relativas ao plano
de negcios como:
[...] Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a
programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos,
os quais se bem sucedidos, devero conduzir ao alcance do objetivo
que se pretende. Geralmente o plano um curso predeterminado de
ao sobre um perodo especificado de tempo e proporcionam
respostas as seguintes questes: o que, quando, como, onde e por
quem. Na verdade uma tomada antecipada de decises sobre o
que fazer, antes de a ao ser necessria. Planejar consiste em
simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de
ao necessrios e os meios adequados para atingi-los.

Destaca-se tambm que o plano de negcios o conjunto de dados e
informaes sobre o futuro empreendimento, que define suas principais
caractersticas e condies para proporcionar uma anlise da sua viabilidade e dos
seus riscos, bem como para facilitar a sua implementao (CHIAVENATO, 2004).
Para entender os empreendedores preocupados com o futuro de sua
organizao, foram criados mtodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar as
informaes, de modo que sejam utilizadas para a tomada de deciso estratgica
(BIAGIO e BATOCCHIO, 2003).
Pauline e Veronez (apud BIAGIO e BATOCCHIO, 2003, p.29), afirmam que
a principal razo do fracasso de um empreendimento a falta de planejamento
22
adequado. Para dar vazo e efetivar o processo de planejamento criou-se um
importante instrumento de gesto, denominado plano de negcios.
O plano de negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que o sustenta. Sua elaborao envolve
um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e ainda permite ao
empreendedor situar-se no ambiente de negcios (DORNELAS, 2001).
O plano de negcios para Chiavenato (2004, p. 128) uma espcie de
visualizao de uma idia, um pequeno check list para no deixar passar nada
despercebido. Nesse sentido para que um plano de negcios seja eficaz preciso
responder os seguintes questionamentos:
1. Ramo de atividade: Por que escolheu este negcio?
2. Mercado consumidor: Quem so os clientes? O que tem valor para o cliente?
3. Mercado fornecedor: Quem so os fornecedores de insumos e servios?
4. Mercado concorrente: Quem so os concorrentes?
5. Produto/servio a serem ofertados: Quais so as caractersticas dos produtos/servios
ofertados? Quais so os seus usos menos evidentes? Quais so as vantagens e
desvantagens diante dos clientes? Como criar valor para o cliente por meio dos
produtos/servios?
6. Localizao: Quais so os critrios para avaliao do local ou do ponto? Qual a
importncia da localizao para seu negcio?
7. Processo operacional: Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?);
Como fabricar? Como vender? Como fazer o servio? Qual trabalho ser feito? Quem o
far? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e
experincia no ramo? Como fazem os concorrentes?
8. Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios: Qual a
necessidade e a procura do mercado? Qual a sua provvel capacidade de produo?
Qual a disponibilidade de matrias-primas e de insumos bsicos? Qual o volume de
produo/vendas/servios que voc planeja para seu negcio?
9. Anlise financeira: Qual a estimativa de receita da empresa? Qual o capital inicial
necessrio? Quais so os gastos com materiais? Quais so os gastos com pessoal de
produo? Quais so os gastos gerais de produo? Quais so as despesas
administrativas? Quais so as despesas com vendas? Qual a margem de lucro
desejada?
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negcio
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 128.

Antes de montar o negcio, necessrio mapear e obter o perfil dos
compradores, fornecedores e concorrentes. Elaborar um plano de negcios com o
maior nmero de detalhes possveis e verificar sua real viabilidade fundamental
para o sucesso do futuro empreendimento.


23
2.2.1 Etapas do plano de negcios

O plano de negcios movimenta todos os dados necessrios para montar
um negcio e atravs dele que se pode identificar onde se est situado no
mercado e para onde se quer ir.
De acordo com Dornelas (2001), no existe uma estrutura rgida e especifica
para a elaborao de um plano de negcios, pois cada negcio possui
particularidades e semelhanas, sendo impossvel estabelecer um modelo padro
que seja aplicvel a qualquer tipo de negcio.
Nesse sentido, Biagio e Batocchio (2003) afirmam que no existe um
tamanho ou composio ideal de um plano de negcios. Cada empresa deve
procurar o que melhor convm, considerando seus objetivos e sua forma de
utilizao.
As etapas que compem um plano de negcios devem estar ordenadas de
forma lgica, a fim de facilitar o seu entendimento. Quanto mais sucinto e claro as
etapas melhor a compreenso do leitor. Cabe destacar que um plano de negcios
vivel deve conter as seguintes etapas: sumrio executivo, descrio do negcio
anlise de mercado, equipe gerencial, plano operacional, plano de marketing e plano
financeiro.

2.2.1.1 Sumrio executivo

O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Ele apresenta
ao pblico alvo os objetivos do plano de negcios e, portanto deve ser claro,
revisado vrias vezes e deve conter uma sntese do que ser apresentado,
preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais ateno e interesse.
Segundo Dornelas (2001), o sumrio executivo a principal seo do plano
de negcios, deve apresentar uma sntese, preparando o leitor e o atraindo para
uma leitura com mais ateno e interesse.
De acordo com Biagio e Batocchio (2003), o sumrio executivo deve ocupar apenas
uma pgina, sendo composto de partes, e no mximo cinco pargrafos. Na primeira
parte deve-se fazer uma apresentao do negcio; na segunda parte, descrever o
porqu da empresa ter elaborado o plano; na terceira e ltima parte, deve-se
24
apresentar uma sntese da anlise do mercado e das condies financeiras da
empresa, ressaltando os pontos favorveis para o sucesso do empreendimento.

2.2.1.2 Anlise de mercado

As empresas normalmente esto inseridas em um mercado competitivo, onde vrias
empresas atuam no mesmo ramo de atuao, por isso, de fundamental
importncia a analise do ambiente (OLIVEIRA, 2007).
As empresas no esto sozinhas elas operam em um ambiente o qual deve
ser analisado ao investir em um novo negcio. A anlise de mercado pode ser
dividida em macroambiente e microambiente os quais influenciam direta ou
indiretamente nas empresas.
A anlise do macroambiente o mais amplo e difcil de anlise, pois tem
como objetivo detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendncias
futuras, que possam criar oportunidades ou representar ameaas ao
empreendimento. Este nvel de ambiente externo proporciona influencias mais
amplas e significativas na vida de uma organizao (TAVARES, 2005, p. 127).
O macrombiente composto de variveis que interagem entre si como as
variveis econmicas, tecnolgica, sociais, culturais, legais, demogrficas e
ecolgicas. Todas essas variveis causam impactos em todas as empresas, por
isso, tambm pode ser definido como ambiente geral (CHIAVENATO, 2008).
Podemos identificar essas variveis na pgina seguinte:












25












Figuras1: Variveis que influenciam o ambiente organizacional.
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 32

As variveis econmicas esto relacionadas com os eventos econmicos
como Produto Interno Bruto (PIB), inflao, juros, cmbio, balana comercial,
desenvolvimento ou recesso econmica, entre outros, que influenciam direta ou
indiretamente as empresas, independente de seu tamanho (OLIVEIRA, 2007;
TAVARES, 2005).
J as variveis legais segundo Chiavenato (2008), constituem um conjunto
de leis e normas que regulam as atividades dos negcios, seja quando o negocio
nacional ou quando o negcio envolve comercio exterior. E ainda h a legislao
municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas.
As variveis sociais para Chiavenato (2008) esto relacionadas com os
eventos sociais como melhoria na educao, sade, previdncia social, nvel de
emprego, segurana e bem-estar. Os negcios dependem muito das variveis
sociais, pois eles determinam os hbitos de compra e as necessidades individuais a
serem satisfeitas.
Outra varivel que se deve considerar a tecnolgica que para Matos
(1993) ao usar a tecnologia para gerar produtos de qualidade e colocar esses
produtos ao alcance e a motivao do consumidor, importa em tcnicas
mercadolgicas, resultante de uma estratgia da empresa, nesse sentido,
pressupem-se que a filosofia empresarial que integre as lideranas gere sinergia
operacional. Estas variveis tecnolgicas tem sido uma impulsionadora de novos
Empresa

Vendas
Variveis legais
Variveis econmicas
Variveis
tecnolgicas
Variveis
Sociais
Variveis
demogrficas
Variveis culturais
26
negcios, e, uma alavanca para novas necessidades de mercado. As empresas
esto em um continuo trabalho de desenvolvimento de novos mtodos e processos,
de novos equipamentos e instalaes, o que produz mudana e inovao para o
mercado (CHIAVENATO, 2008).
J as variveis culturais esto relacionadas com eventos culturais, como
arte, arquitetura, tipo de vida, expectativa de populao, etc. Segundo Matos (1993),
a cultura renova-se a partir das influencias positivas, seja atravs de atitudes e
comportamentos de liderana gerencial, seja por meio de respostas aos desafios do
ambiente externo, em permanente mutao. A cultura de uma organizao exerce
profunda influncia sobre a forma pela qual ela pode implementar a sua estratgia e
quando os empreendedores no param para pensar na cultura, suas empresas
acabam desenvolvendo uma cultura por acaso, e no por planejamento
(FERNANDES, 2002, p. 27).
Para CHIAVENATO (2008), As variveis demogrficas referem-se s
caractersticas de densidade populacional, perfil etrio da populao, distribuio e
migrao. E as variveis ecolgicas esto relacionadas com o ambiente natural, os
recursos naturais da regio como a gua, terra e clima. A instalao de uma
empresa pode levar a destruio desses recursos com a poluio emitida ao meio
ambiente.
Todas essas variveis recebem influncia do macroambiente que comum
a todos os negcios e a todas as empresas.
Alm disso, acrescenta-se que o ambiente organizacional envolve todos os
elementos existentes fora da organizao, porm muito prximos, de tal forma que
podem afetar a organizao como um todo ou parte dela. Estes pblicos conforme
afirma Tavares (2005, p. 165), [...] tambm so chamados de stakeholders e
correspondem a indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem ser
considerados essenciais ao cumprimento de sua misso, afetando-a positivamente
ou negativamente.
J o microambiente opera em um ambiente especfico, pode ser
denominado ambiente de operao da empresa, um nicho em que a empresa se
situa e procura estabelecer o domnio. onde ocorrem as entradas de recursos e
sadas de produtos e servios.
Para Chiavenato (2008), o microambiente composto dos concorrentes,
fornecedores, consumidores e agncias reguladoras, conforme figura abaixo.
27

Figura 2: Componentes do microambiente.
Fonte: Chiavenato , 2008, p. 34

Os fornecedores so as empresas e os indivduos que fornecem recursos
ou insumos para o negcio, j os consumidores so os usurios dos
produtos/servios oferecidos pela empresa, os concorrentes so as empresas que
disputam os mesmos fornecedores ou clientes e as agncias reguladoras so as
entidades externas que regulam determinados aspectos das operaes da
empresa.
O microambiente constitui o cenrio de operaes especfico, particular e
mais prximo de cada empresa. nele que a empresa coloca seus
produtos/servios e toma suas entradas ou insumos. A empresa no esta sozinha o
microambiente oferece recursos e insumos, bem como os clientes que asseguram
sua existncia, mas lhe impe o desafio dos concorrentes e a vigilncia das
agncias reguladoras (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Dornelas (2001), primeiramente precisa-se identificar os cenrios
macroambiental e microambiental que afetam a empresa, para depois fazer uma
anlise externa da empresa onde podemos identificar as oportunidades e ameaas
que esto no ambiente da organizao.

Consumidores
Empresa

Fornecedores

Macroambiente
Microambiente
Concorrentes
Agncias reguladoras
Entradas de
insumos
Sadas de
Insumos
28
2.2.1.2 .1 Ferramentas de anlise do ambiente

A fim de auxiliar as organizaes a melhor se posicionarem no mercado,
surgiram varias ferramentas para anlise estratgica. Estas ferramentas foram
criadas a partir dessas contingncias assim como muitas outras ferramentas
administrativas. As ferramentas que sero analisadas so as consideradas mais
relevantes para a elaborao de um plano de negcios para a criao de uma
empresa no comrcio varejista no ramo de peas ntimas.

a) Cenrios

A elaborao dos cenrios estratgicos se d atravs dos executivos chefes,
normalmente so os mesmos que elaboram o planejamento estratgico da
organizao. Alm do beneficio de maior riqueza de idias as informaes e vises
de futuro trazidas pelos participantes ajudam a estimular maior interesse e aceitao
dos cenrios como importantes para o processo de planejamento estratgico das
empresas (OLIVEIRA, 2007).
Os cenrios estratgicos representam critrios e medidas para a preparao
do futuro da empresa nascente. Os cenrios so um dispositivo poderoso para se
levar em conta a incerteza, ao se fazerem escolhas estratgicas (PORTER, 1992, p.
412).
A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao: o pensamento
estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que no
necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado, o
estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura debate com
o setor empresarial e estreita integrao com a comunidade tcnico- cientifica, uma
abordagem sistemtica e multidisciplinar, e uma metodologia estruturada e
especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios
(OLIVEIRA ,2007).
O processo de construo de cenrios, segundo Porter (1992, p. 414), [...]
exige diversas interaes, alm de ser um processo que depende de julgamento.
Pode ser difcil determinar integralmente as incertezas mais importantes para a
estratgia, at que uma srie de cenrios tenha sido analisada [...]. a figura 3
apresenta o processo de construo de cenrios industriais.
29


Figura 3: O processo de construo de cenrios industriais.
Fonte: Porter, 1992, p. 414.


Para Oliveira (2007), os executivos ao desenvolverem os cenrios podem
considerar os seguintes mdulos:
Tecnolgico: abordam as principais tendncias tecnolgicas, os potenciais
de desenvolvimento de novas aplicaes e as respectivas capacitaes
necessrias.
Poltico-econmico: estuda as projees dos objetivos e da realidade da
macro e da macroeconomia, traduzidas nas presses externas e internas,
direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuao da empresa.
Produto e prestao de servios: analisa as tendncias do conjunto de
produtos e servios oferecidos no que se refere aos seus mltiplos
aspectos de capacitao em infra-estrutura e de operao.
Propsitos atuais e potenciais: estuda a situao futura dos vrios
segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de um dia
vir atuar.
Fazer uma srie de suposies plausveis sobre cada fator casual
importante
Determinar os fatores causais que a conduzem
Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial
Combinar suposies sobre fatores individuais em cenrios
internamente consistentes
Analisar a estrutura que prevaleceria sobre cada cenrio
Determinar as fontes de vantagem competitiva sob cada cenrio
Prever comportamentos da concorrncia sob cada cenrio
30
Sociocultural: estuda as evolues do quadro social e cultural,
principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interao com
os outros mdulos.

Em sntese pode-se dizer que a formulao dos cenrios uma tarefa
bastante complexa, pois envolve muitas variveis, cujos dados precisam ser
analisados com muito critrio. Quanto maior o nmero de variveis, mais complexa
ser a formulao dos cenrios e mais incerta ser a realidade que est se tentando
prever.

b) Cadeia de Valor

A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e
desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes de as
relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da
distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor
especialmente ajustado para explicitar a integrao da logstica na estratgia
empresarial. Conforme indica na figura a seguir:


31

Figura 4: Cadeia de Valores Genrica
Fonte: Adaptado de Porter, 1989.

A cadeia de valor foi definida por Porter (1989), e formada por atividades
primrias e de apoio. As atividades primrias a maneira pela qual a empresa
realiza as atividades individuais e organiza toda a sua cadeia de valores. O
desenvolvimento de tecnologia (operaes), e os servios ps venda so essenciais
ao sucesso. Enquanto que as atividades de apio emprega os insumos comprados,
recursos humanos e algumas combinbaes tecnolgicas, e depende da infra-
estrutura da empresa, Como adminitrao geral e finanas (PORTER, 1989).
Na cadeia de valor uma vantagem competitiva de uma empresa depende
no s do desempenho de cada umas das atividades e do seu grau de integrao
das mesmas, mas tambm saber como se pode posicionar num sistema mais vasto
que se pode designar sistema de valor.

Infra-estrutura da empresa
Administrao de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
M
a
r
g
M
e
M
a
r
Logstica
de
Entrada
Operaes Logstica
de Sada
Marketing
e Vendas
Servios
de Ps-
venda
Ativi--
dades
de
Apoio
Cadeia de valores
32

c) Anlise Swot

Segundo Dornelas (2001), a anlise Swot pode ser representada pela
construo de uma matriz, dividida em quatro partes, onde as foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas so colocadas separadamente. E a partir da identificar os
fatores macro-ambientais e micro-ambientais mais importantes que afetam a
empresa, transpor os dados para a matriz Swot o que ajudar identificar e monitorar
as tendncias que afetaro o seu negcio, e as oportunidades e ameaas
associadas a cada uma. Na figura abaixo se pode visualizar uma matriz Swot.

A matriz SWOT

Quadro 2: Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2005.

Outra maneira de fazer a anlise swot relacionar as foras e oportunidades
com ameaas e fraquezas. Aps esta anlise estar concluda a empresa poder
identificar seus fatores crticos de sucesso e este dever ser o foco da gesto.
(DORNELAS, 2001). Acrescenta-se ainda que esta ferramenta extremamente til,
e deve ser usada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido,
e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em reas de riscos e
fortalecer os pontos fortes onde apresentam oportunidades (DORNELAS, 2001).

d) 5 foras de Porter

Em qualquer setor a estratgia competitiva se d atravs de cinco foras: a
ameaa de novas empresas, a ameaa de novos produtos ou servios, o poder da
barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade
ANLISE INTERNA
FORAS FRAQUEZAS
ANLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES AMEAAS
33
entre os competidores existentes Porter (1993). Conforme a representao da figura
4 relacionada abaixo.









Figura 4: As cinco foras competitivas que determinam a competio na indstria
Fonte: Porter, 1993, p. 45


Figura 5: Estratgia Competitiva
Fonte: Adaptado de Porter, 1993

A lucratividade do setor a longo prazo vai depender do desempenho dessas
cinco foras elas fixam os preos que as empresas podem cobrar, os custou que
tem de suportar e o investimento necessrio para competir (PORTER , 1993).
A ameaa de novas empresas limita o potencial de lucro na empresa, pois
estas novas organizaes trazem nova capacidade e buscam uma parcela do
mercado, reduzindo as margens. Compradores ou fornecedores poderosos ficam
com os lucros. A rivalidade competitiva corri os lucros gastando-se mais com
publicidade, promoo de vendas, ou pesquisas e desenvolvimento. A ameaa da
entrada de novas empresas depende do peso das barreiras, como fidelidade da
marca, economias de escala ou a necessidade de penetrar os canais de distribuio
(PORTER, 1993).
A estrutura da indstria pode mudar conforme ela evolui, um exemplo que
ao tornar-se slido os canais de distribuio aumenta o poder do comprador. As
empresas com suas estratgias podem influenciar as cinco foras, para melhor ou
para pior (PORTER, 1993).
Segundo Fernandes (2002), as foras da organizao tambm influenciam
no desempenho dela, como o temperamento das foras de trabalho, a cultura e as
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaa de novas
empresas
Poder da
barganha dos
fornecedores
Rivalidade entre
competidores
existentes
Ameaa de novos
produtos ou servios
34
personalidades. Por isso segundo o mesmo autor a capacidade de uma organizao
implementar sua estratgia, depende de sua infra-estrutura slida e malevel, de
seus sistemas organizacionais, de sua cultura e suas normas.
De acordo com Porter (1993), uma empresa pode modelar tanto a
atratividade de uma indstria quanto a posio competitiva. Ainda que a atratividade
em uma determinada indstria seja resultado de elementos sobre os quais a
empresa pouco pode influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor
atratividade, dependendo da estratgia competitiva que a empresa escolha. A
posio competitiva da empresa tambm pode variar de acordo com sua escolha de
sua estratgia. Portanto, ao mesmo tempo em que a escolha da estratgia
competitiva resultado das caractersticas do meio ambiente, ela tambm
responsvel por provocar mudanas nesse meio. Existe uma sinergia entre
estratgia competitiva e ambiente, em que um responde as manifestaes do outro.

2.2.1.3 Definio do negcio

O processo de elaborao do plano de negcios se d atravs da
elaborao estratgica, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101), nessa sesso so
definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as
potencialidade e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas
do negcio. A anlise estratgica que vai sinalizar a viabilidade do seu
empreendimento e dar sustentao para o desenvolvimento das demais aes que
sero descritas no plano de negcios.
Nesse sentido, Dornelas (2001, p.155), argumenta que na definio do
negcio possvel definir aonde a empresa quer chegar, a direo que pretende
seguir e o que ela quer ser. J a misso define a razo de ser da empresa, o que ela
, e o que ela faz. Na viso de CHIAVENATO (2008), a misso da empresa est
voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber qual produto ou
servio fazer, como fazer e para quem fazer, enquanto que a misso est focada na
razo de ser do negcio, a viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do
futuro do seu negcio.
O empreendedor no deve tocar o seu negcio sem uma direo, sem
planos para o futuro. A viso de futuro permite visualizar o futuro da organizao e
35
estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de
resultados futuros para saber se est ou no atingindo aquilo que projetou
(CHIAVENATO, 2008). Diferena entre misso e viso segundo Chiavenato (2008):


Quadro 3: Diferenas entre viso e misso
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008.

.
A viso da empresa de acordo com Oliveira (2005, p. 88), determina [...] os
limites que os proprietrios e os principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Desta forma a viso deve proporcionar o delineamento do planejamento estratgico
a ser desenvolvido e implementado pela empresa. J a misso da empresa de
acordo com Tavares (2005, p. 103), [...] corresponde ao enunciado do papel que a
organizao pretende desempenhar em relao as oportunidades e ameaas
apresentadas por seu ambiente de negcios. Portanto a misso da empresa o
papel que a empresa tem para cumprir na sociedade.
Assim sendo, a loja Boldness Moda ntima ter como misso: Satisfazer as
necessidades do universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual.
Como viso a empresa espera: Ser referncia em qualidade no atendimento
ao cliente em Itaja.
Misso Viso
Incluir o negcio da empresa
o ponto de partida
o documento de identidade
da empresa
Identifica quem somos
D o rumo a empresa
orientadora
Tem o foco do presente para
o futuro
Tem vocao para a
eternidade
o sonho do negcio
o lugar para onde vamos
o passaporte para o futuro
Projeta quem desejamos ser
Fornece energia para a
empresa
inspiradora
Tem o foco no futuro
mutvel, conforme os
desafios
36
Quanto aos valores, a empresa buscar se distinguir atravs da: excelncia
no atendimento; valorizao e qualificao dos recursos humanos; oferecendo
produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e;
crescimento e aprimoramento contnuos.

2.2.1.4 Equipe gerencial

A equipe gerencial so as pessoas que vo concretizar o plano de negcios
da empresa, so pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente
competentes nas reas do negcio onde se encontram, se conhecem o nicho de
mercado da empresa e o que fizeram no passado. (DORNELAS, 2001, p. 125).
Segundo Chiavenato (2008), so as pessoas que fazem o negcio embora a
empresa sejam dotadas de mquinas, equipamentos, prdios, instalaes,
tecnologia e uma poro de outros recursos fsicos de nada serve se no for
administrado por pessoas competentes. So elas que garantem a dinmica do
negcio, do vida, inteligncia, emoo e ao para a empresa. O cliente avalia a
sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem.
O empreendedor deve atrair as melhores pessoas, as mais experientes para
formar uma equipe multidisciplinar e tocar o seu negcio, pessoas at melhores que
o prprio empreendedor, para que o mesmo possa delegar mais funes, e dedicar-
se mais a questes estratgicas (DORNELAS, 2001).
Estas pessoas que o empreendedor procura no trabalha mais sozinhas e
sim em equipes e gerenciar equipes so uma das tarefas mais importantes do
empreendedor principalmente porque cada pessoa nica, com sua individualidade,
sua personalidade, sua histria e suas experincias, assim como seus objetivos
individuais e suas habilidades (CHIAVENATO, 2008).
A empresa quando iniciam suas atividades o nmero de funcionrios
reduzido e o empreendedor faz praticamente tudo, desde o operacional at o
gerencial, conforme ela vai crescendo e se desenvolvendo o nmero de
colaboradores, fornecedores e clientes aumentam, a estrutura muda, surge ento
necessidade de rever sua estrutura como a contratao e/ou promoo/
remanejamento de executivos. necessrio ento fazer uma previso de como sua
empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero necessrios. Poltica de
37
contratao, descrio de cargo e contratao de funcionrios so todos parte de
um plano organizacional (DORNELAS, 2001).

2.2.1.5 Plano de recursos humanos

O plano de recursos humanos existe dentro de qualquer organizao, pode
ela ser de grande, mdio ou pequeno porte, e dentro desta rea pode-se identificar:
seleo, recrutamento, treinamento e remunerao.
Na empresa privada seleciona-se primeiro e depois se recruta os
candidatos. Quando se recruta um ou mais candidatos sabe-se previamente, as
funes para as quais eles esto sendo chamados e quais as qualificaes
necessrias para bem desempenh-las (FERREIRA, 1986).
O processo de seleo uma srie de passos especficos para decidir que
recrutados devem ser contratados (WERTHER, 1983).
Para Chiavenato (2004, p. 165), recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair
um grupo de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de
seleo: a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal de matria
prima bsica (candidatos), para seu funcionamento adequado.
Antigamente, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o
treinamento um meio para adequar cada indivduo ao seu cargo e desenvolver a
fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Porm, atualmente,
ampliou-se o conceito, considerando o treinamento um meio para alcanar o
desempenho no cargo, a excelncia as tarefas do cargo que deve ocupar.
Segundo Chiavenato (1999, p.294) treinamento considerado um meio de
desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Conforme Marras (2000, p. 145) treinamento um processo de assimilao
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no
trabalho.
No existe regra para os objetivos da remunerao, apenas orientaes.
Para entender a estes objetivos, os especialistas de remunerao avaliam cada
38
cargo, fazem levantamento dos salrios, atribuem um preo a cada cargo e a partir
da determinado o nvel apropriado de recompensa para cada cargo (WERTHER,
1983).

2.2.1.5 Plano operacional
O plano operacional vai desde a forma de gerenciar o negcio at a
execuo do mesmo, ele descreve como a empresa dever agir. Para Biagio e
Batocchio (2005), no plano operacional que a empresa definir a forma como a
empresa realiza o seu trabalho, como cuida dos seus produtos e servios, como
utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com seus colaboradores.
De acordo com Filion (apud DOLABELA, 2008, p.170), o plano operacional
trata da forma como a empresa se organiza internamente para executar as tarefas
rotineiras e atender os clientes de maneira eficiente e diferenciada. Para apresentar
a estrutura funcional da empresa, o melhor mtodo a ser utilizado o organograma,
onde se deve indicar a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e o staff, ele
especifica a responsabilidade de cada funcionrio, o nvel de autoridade de cada um
e identifica hierarquicamente a posio de cada pessoa (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005).
Para a operacionalizao da empresa importante a criao de um layout,
que segundo Cury (1995, p. 373), corresponde aos arranjos dos diversos postos de
trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao
de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos
matria-prima.
O layout tem como objetivos, segundo Cury (1995, p. 373):

Otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos;
Racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o
espao til disponvel;
Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambincia organizacional.
39

Mas, no entanto, no se deve esquecer que para ser um bom layout tem que
possuir flexibilidade, permitindo alteraes que sejam necessrias, para o
crescimento da organizao.

2.2.1.6 Plano de marketing
Diante de um mercado cada vez mais globalizado, perceptvel o nmero
de empresas que oferecem os mesmos produtos ou servios, e a particularidade de
cada uma que vai definir o seu sucesso ou fracasso. Nesse sentido, o marketing
trata de uma atividade comercial voltada especificamente para orientao do fluxo
de produtos ou servios para o consumidor (KOTLER e KELLER, 2006).
Este plano fundamental para o desenvolvimento da organizao, pois,
segundo Cabral (1998, p. 19), o marketing est presente antes de voc realmente
abrir as portas, ele vai acompanhar sua empresa pelas fazes do seu ciclo de vida:
nascimento, crescimento, amadurecimento. Por esta razo uma estratgia de
marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser
implementada, independente da qualidade do produto/servio (DORNELAS, 2001).
O plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de
negcios, pois envolve um processo que, segundo Kotler (2000, p. 108), [...]
consiste em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando
mercados alvos, delineando estratgias, planejando programas e organizando,
implementando e controlando o esforo de marketing.
Para desenvolver um plano de marketing segundo Skacel (1992), h seis
passos bsicos os quais so: informaes bsicas da organizao, uma lista de
problemas e oportunidades, fixar os objetivos especficos, desenvolver estratgias,
estabelecer oramentos, e fazer projees de vendas, lucros e resultados da
atividade de marketing. Segundo o mesmo autor o conjunto de informaes bsicas
dos relatrios da empresa e a compreenso dos fatos representam uma grande
importncia para a realizao do plano de marketing.
Nesse sentido, a administrao de marketing conforme Kotler e Keller (2006,
p. 04) envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais.
Abordam tambm que administrao de marketing suprir as necessidades
lucrativamente.
40
Para que isso acontea os gestores precisam lanar mo de algumas
ferramentas. Diante disso, o plano de marketing uma ferramenta importante como
estratgia competitiva. O plano de marketing ideal para aproveitar as
oportunidades oferecidas pelo mercado, ele agrega todas as atividades
empresariais dirigidas comercializao de um produto, o qual existe para atender
necessidades especificas dos consumidores (AMBRSIO, 1999, p. 9).
No plano de marketing encontra-se o marketing mix, tambm chamado de os
4Ps, o nico que se fundamenta em bases slidas, com pensamento estruturado,
centrada na realidade. (AMBRSIO,1999)
O composto de marketing (4ps) formado por: produto, preo, praa e
promoo a estratgia de vendas utilizada pela empresa de maneira com a qual ir
implantar o produto/servio no mercado, com a finalidade de estabelecer aes
estratgica de marketing em vendas.
O primeiro o produto que segundo Dolabela (1999), se refere percepo
ou interesse dos clientes em relao ao seu produto/servio. Quais os diferenciais
competitivos, fundamental que seja evidenciado valor que o produto agrega para o
cliente, se possvel o valor monetrio do lucro do cliente. Para Kotler (2000, p.
416), [...] produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo. Para o autor os produtos comercializados podem ser
bens fsicos, servios, experincias, entre outros.
Alm disso, para Dornelas (2001), o produto no mercado significa direcionar
o produto para atender as expectativas e necessidades do cliente alvo, no segmento
de mercado definido, a empresa tenta se diferenciar dos concorrentes oferecendo
algum benefcio a mais a seus clientes.
O segundo o preo que de acordo com Dornelas (2001) uma ferramenta
efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode
ajudar a atingir o mercado alvo. O preo no deve ser calculado produo mais uma
margem, para formular o preo deve-se levar em conta o valor/beneficio que o
produto tem para o consumidor, e a alta qualidade dos produtos e preo baixo
dificilmente encontrado em um s produto.
Kotler e Keller (2006) descrevem o preo como sendo atribuir valor
monetrio ao produto ou servio que estar sendo disponibilizado ao mercado.
Quando a empresa utiliza a estratgia de preo ela tem que ser muito
eficiente para colocar o produto com preo mais competitivo possvel nesse
41
mercado, por outro lado se o diferencial for qualidade o preo no ser
determinante na hora da compra, mas sim o produto que ir exceder as expectativas
do cliente. Por esta razo para definir a melhor opo de estratgia de preos
necessria uma anlise de mercado, identificar as caractersticas, comportamentos e
os anseios do consumidor (DORNELAS, 2001).
O terceiro a praa que para Kotler e Keller (2006), a localidade onde ser
inserido o produto ou servio. Pode-se identificar tambm como os canais de
distribuio do produto/servio onde a diferentes maneiras que a empresa adota
para levar o produto ao consumidor. a empresa pode vender seus produtos
diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para faz-lo
(DORNELAS, 2001).
O quarto (P), outra forma de estimular as vendas so as promoes que
so muito usadas no lanamento de novos produtos no mercado, para se desfazer
de produtos estocados, estimular a repetio da compra, aumentar o volume de
vendas a curto prazo e desfazer-se de modelos antigos ou para barrar as vendas
dos concorrentes.
Para Dornelas (2001) as palavras mais utilizadas nas campanhas so:
ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha, aproveite entre outras similares,
uma forma de chamar a ateno dos consumidores, pois estas promoes devem
oferecer vantagem adicional ao cliente como um desconto ou um brinde.

2.2.1.7 Plano financeiro
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202), a incluso de um plano
financeiro dentro de um plano de negcios procura demonstrar um conjunto de
projees abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em
termos financeiros.
Para Dornelas (2001), o plano financeiro visto por muitos empreendedores
como sendo a parte mais difcil, pois onde se devem mostrar os nmeros por
escrito, nas outras sees do plano como as despesas com marketing e vendas,
custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlise de rentabilidade do negcio
entre outros. Porm com um bom entendimento e prtica, depois de um tempo fica
mais fcil administrar esses nmeros, mas, mesmo assim bom que o
42
empreendedor recorra a uma acessria contbil e financeira para auxili-lo nessa
tarefa.
O planejamento financeiro, conforme afirma Salim (2005), serve para ver se
ou no vivel financeiramente o negcio planejado. nele que sero agrupadas
todas as despesas, desde aquelas que sero feitas para iniciar o negcio, construir
sua base, at aquelas que estaro sendo feitas em plena fase operacional para
mant-lo vivo e com funcionamento regular de todas as suas atividades. A estas
despesas devem estar alinhadas as despesas obtidas com a venda de produtos ou
servios e, finalmente, avaliando como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.
Nesse sentido, conforme Dolabela (1999), a anlise financeira deve ser
sinttica evitando-se planilhas extensas e detalhadas, de preferncia deve ser
apresentado em uma s transparncia com grandes nmeros, por exemplo:
Investimento, receitas de vendas (quantidade x preo unitrio), custos e despesas,
lucro lquido e principal ndices. Ou, pode-se dizer que deve compreender: balano
patrimonial; demonstrao de resultados; plano de investimento; planilha de custos;
fluxo de caixa e plano de vendas conforme o autor (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005),
que tambm relata que no plano de negcios costuma-se anexar aos dados da
empresa uma situao projetada para os prximos cinco anos.
Alguns termos so bastante utilizados na anlise financeira como: custo
despesa desembolso, gasto e investimento, e por isso se faz necessrio o
entendimento destes termos. Diante dessa constatao Ribeiro (1999), apresenta
alguns dos conceitos bsicos bastante utilizados na contabilidade de custos, como
segue:

Os custos compreendem os gastos com a obteno de bens ou servios
utilizados na produo;
As despesas como sendo os gastos decorrentes do consumo de bens e da
utilizao de servios das reas administrativas, comercial e financeira, que
direta ou indiretamente visam a obteno de receitas;
O desembolso a entrega de numerrio antecipada, no momento ou depois
da ocorrncia dos gastos;
Os gastos compreendem o depsito a vista ou a prazo para obteno de bens
ou servios, independente de sua destinao dentro da empresa;
43
O investimento geralmente so os gastos com a obteno de bens de uso da
empresa.

A partir disso, pode-se analisar a situao da empresa com o balano
patrimonial onde reflete a situao da empresa num determinado instante. O
balano se divide em ativo, passivo e patrimnio lquido. Para Dornelas (2001), o
ativo so todos os bens e direitos da empresa, o passivo so as obrigaes da
empresa e o patrimnio lquido o resultado do ativo menos o passivo. Acrescenta-se
que do ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005), o balano patrimonial revela
atravs do passivo a estrutura de financiamento do negcio e permite analisar a
necessidade de capital de giro ao capital circulante. O capital circulante obtido
atravs do clculo da diferena entre o ativo circulante lquido e o passivo circulante,
indicando a parte dos bens e direitos de curto prazo da empresa que esto
comprometidos com as dvidas e obrigaes de curto prazo.
oportuno dizer ainda que a flexibilidade da empresa medida pelo capital
circulante lquido (CCL), quanto maior for o CCL, maior ser a flexibilidade financeira
da empresa. E, atravs do ativo permanente da empresa pode-se identificar a
postura de investimento, o qual utilizado pela empresa em suas operaes
produtivas. O constante investimento nesse ativo revela a posio da empresa de
manter o nvel de modernizao do seu parque produtivo (DORNELAS, 2001),.
Para Dornelas (2001, p.165), o demonstrativo de resultados uma
classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em um
determinado perodo. J para os autores Biagio e Batocchio (2005), o demonstrativo
de resultado composto por: receita bruta das vendas, dedues, receita lquida de
vendas, custo dos produtos vendidos, margem de contribuio, despesas
operacionais, despesas administrativas, despesas gerais, despesas de marketing e
vendas, resultado operacional, receitas financeira, depreciao acumulada, juros de
financiamentos, resultados antes do imposto de renda e lucro lquido.
De acordo com Biagio e Batocchio (2005), o plano deve ser dividido em
quatro partes: investimentos pr-operacionais, investimentos fixos, capital de giro e
capitao de pessoal, descrito da seguinte forma:

Investimentos pr-operacionais: so os gastos que o gestor tem antes de iniciar o
negcio;
44
Investimentos fixos: so os gastos com aquisio de equipamentos, obras,
reformas, entre outros;
Capital de giro: so os gastos operacionais para iniciar e manter as atividades da
empresa;
Captao de pessoal: so os gastos com treinamento para funcionrios.

O empreendedor precisa ter conhecimento do investimento inicial e capital
necessrios para a abertura e manuteno de um novo negcio o futuro da
organizao depende do gerenciamento, do acompanhamento e registro da
movimentao dos recursos financeiros.

3 PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE
LINGERIE
Este captulo tem como propsito apresentar o plano de negcios para
abertura de uma loja de lingerie.

3.1 Caracterizao da Organizao
A Univali - Universidade do Vale do Itaja uma das maiores instituies de
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, est
presente nas cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Biguau, Piarras, So Jos e
Tijucas.
Seguindo a trajetria natural do ensino superior na regio do Vale do Itaja, a
histria da Universidade teve incio em 1964.
A Universidade do Vale do Itaja possui mais de 50 cursos superiores, isso
somando os cursos de graduao e os cursos seqenciais de formao especfica.
Possui ainda cerca de 36 cursos de especializao/aperfeioamento, oito mestrados
e dois doutorados. Alm disso, dedicam-se Educao de Jovens e Adultos e
Educao Bsica com o Colgio de Aplicao da Univali (CAU) em Itaja, Tijucas e
Balnerio Cambori, atendendo mais de mil crianas e adolescentes, da Educao
Infantil at o Ensino Mdio (Univali, 2008).
A Misso produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e
extenso, estabelecendo parcerias solidrias com a comunidade, em busca de
solues coletivas para problemas locais e globais, visando formao do cidado
crtico e tico.
A viso da Univali ser reconhecida como Universidade de excelncia na
atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgao de pesquisas e na gesto
criativa e empreendedora de projetos sociais.
Os valores Compromisso social com desenvolvimento regional e global;
Respeito ao pluralismo de idias; Produo e uso da tecnologia a servio
da humanizao; tica no relacionamento; Formao e profissionalizao de
vanguarda.

46
3.1.1 Histrico do MEU e a Pr- Incubadora de Empresas da Univali

A Univali - Universidade do Vale do Itaja sensvel s mudanas do mercado
compreendeu a importncia do empreendedorismo para a formao dos seus
alunos, introduzindo assim no fim da dcada de 90 a disciplina Empreendedorismo
no currculo de alguns cursos como administrao de empresas. Junto ao curso de
administrao est vinculada a empresa Junior (Unijunior). A Unijunior acredita que
algumas iniciativas representaram mudanas importantes na formao dos
acadmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relaes com o mercado de
trabalho e de vivenciar experincias voltadas para as respectivas reas de atuao
profissional.
Noutra vertente, foram desenvolvidos esforos no sentido de implantar uma
incubadora de empresas. Diversos fatores contriburam para que a iniciativa no
lograsse xito. No incio de 2004 um novo grupo de professores retoma a idia e
obtm, da alta administrao da Universidade, o endosso para a implementao de
uma incubadora de empresas.
Deste desafio nasce o MEU Movimento Empreendedor Univali, um modelo
que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado,
como preconizam os tericos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma
cultura empreendedora no ambiente acadmico (Univali, 2008).
Assim, concebido como um movimento, o MEU tem suas atividades
orientadas por foras-tarefas, atuando decisivamente na expanso da idia
empreendedora dentro da Universidade.
Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propcio para a realizao de
processos, produtos e servios inovadores com potencial para o desenvolvimento de
novos negcios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo
ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da regio de Itaja e toda
a rea de influncia da Universidade.
A pr-incubadora um espao para incentivar as iniciativas
empreendedoras, a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgico, dos alunos
regularmente matriculados ou recm formados nos Cursos de Graduao do
Campus de Itaja. Isso quer dizer que na Pr-Incubadora de Empresas Univali o pr-
incubado alm de ter a oportunidade de partilhar experincias com os demais vai
47
desfrutar de instalaes fsicas, buscarem financiamentos e suporte tcnico
gerencial para seus projetos.
O Projeto Incubadora de Empresas teve sua elaborao iniciada com o
objetivo de desenvolver empreendimentos de base tecnolgica, e como parte das
aes do Movimento de Empreendedorismo UNIVALI, fomentando a criao de
novas oportunidades de negcios e empresas, integrados aos arranjos produtivos
locais e regionais. Novos recursos financeiros foram captados em 2007, por meio do
Edital FAPESC/SEBRAE, incrementando as atividades do movimento (Univali,
2008).
O MEU estrutura-se para desenvolver duas frentes do processo de
incubao Tecnolgica e Social. Ou seja, a Incubadora Social, passa a integrar as
experincias e iniciativas do movimento, especialmente na Formao
Empreendedora, no apoio em Integrao e Comunicao, na Incubao
Tecnolgica, bem como aspectos de gesto envolvendo esses ncleos de apoio ao
empreendedorismo.
Concomitantemente aos esforos de operacionalizao das metas referidas,
identificou-se a necessidade de aprimoramento de estudos sobre a temtica de
Economia Solidria e seus mecanismos de viabilizao. Assim criou-se o Grupo de
Pesquisa Processos de Incubao e Empreendedorismo, que serve de
fundamento s operaes da Incubadora Social.
Assim pode-se entender que, o projeto de pesquisa sobre as Razes
Conceituais de Economia Solidria: referenciais tericos para operacionalizao da
Incubadora Social Univali, est em sintonia com os propsitos da incubadora, bem
como com as necessidades de investigaes cientficas, apoiando a execuo do
plano de ao de implantao da incubadora social UNIVALI.

3.2 Diagnstico do ambiente
Nesse tpico ser apresentado o diagnstico domacroambiente e do
ambiente setorial do qual o empreendimento proposto faz parte.

48
3.2.1 Macroambiente

O macroambiente conforme levantado no referencial terico contm
informaes, consideradas importantes para a elaborao de um plano de negcios
na rea de vesturio e comercializao de roupas ntima. Foram utilizados nesta
pesquisa, dados secundrios, disponibilizados em websites, jornais, revistas e outras
mdias citadas nas referncias e dados primrios realizados com potenciais clientes.

3.2.1.1 Variveis econmicas

A economia do municpio de Itaja gira em torno do porto, o comrcio
atacadista de combustvel, pesca e produo industrial de gneros alimentcios.
Estas atividades, assim como o comrcio e indstria, esto em constantes
mudanas a fim de adaptar-se ao cenrio atual da economia brasileira. Grandes
investimentos foram realizados nos ltimos anos pelo governo e empresas privadas,
fazendo de Itaja um dos principais plos econmicos de Santa Catarina.
Segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2008), o consumo no quarto
trimestre foi bastante aquecido isso revelado pelo o crescimento do PIB na ordem
de 6,2% em relao ao mesmo perodo do ano anterior. No ltimo trimestre, o
crescimento foi 5,8%. Em relao ao trimestre anterior, a srie (com ajuste sazonal)
mostrou uma desacelerao de 1,6% para 0,8% de crescimento.
Segundo a revista PEGN (set, 2008), a economia mundial passa por uma
fase de desacelerao, mas, o Brasil, at o momento, foi pouco afetado, o momento
favorvel para os negcios. O consumo das famlias continuar impulsionando a
economia, favorecido pela quantidade de empregos pelo aumento real da renda do
trabalhador e pela elevao da oferta de crdito.
O consumo das famlias, no ltimo trimestre do ano passado, houve
crescimento de 3,4% em relao ao trimestre anterior. Agora, o crescimento caiu
para 0,3%. Em relao ao mesmo trimestre do ano anterior, o consumo das famlias
saiu de 8,6% de alta para 6,6% - tambm demonstrando uma desacelerao no
crescimento IBGE (2008).
De acordo com a ltima pesquisa do BC com instituies financeiras, a
expectativa de inflao pelo IPCA para 2008 est em 6,34%, bem prxima do teto da
49
meta, de 6,5%. Para 2009, no entanto, a expectativa est em 5%. O controle da
inflao se d atravs da taxa de juros, que teoricamente controlariam o nvel de
atividade econmica.
J o dlar registrou em 2007 o quinto ano consecutivo de desvalorizao. O
estudo tambm mostra que, em cinco anos do atual governo, a moeda norte-
americana desvalorizou 49,87% no Brasil, o que representa uma valorizao do real
de 99,5%. No ano passado, o dlar caiu 17,15% (ITAJA VIRTUAL, 2008).
Segundo o Comit de Poltica Monetria (Copom) do BC a taxa bsica de
juro hoje de 13%. E, a elevada taxa bsica de juro (Selic), tem tendncia de que o
cmbio permanea superavitrio no decorrer deste ano.
Em relao ao cmbio o governo anunciou algumas medidas para segurar a
valorizao do real frente ao dlar, de forma a impedir a desvalorizao da moeda
americana. Entre as medidas anunciadas esto: a iseno do IOF de 0,38% sobre
as exportaes e a cobrana de uma alquota de 1,5% de IOF sobre os
investimentos estrangeiros que entrarem no pas para aplicaes em renda fixa.
Alm disso, anunciou o fim da exigncia de cobertura cambial para as exportaes.
Evilsio Salvador, assessor de Poltica Fiscal e Oramentria do Inesc faz uma
avaliao dessas e outras medidas e prev dificuldades para a manuteno do
supervit comercial em 2008 (INESC, 2008).
Essas mudanas tm refletido positivamente em todos os setores. Em
relao ao setor de moda ntima a produo foi na ordem de 739 milhes de peas,
volume que gerou um faturamento de R$ 4,07 bilhes. No perodo de dois anos
2005 e 2007, o mercado cresceu 22% e a previso para 2008 de um aumento de
produo que pode superar em 15% o volume registrado no ano passado (REVISTA
FATOR, 2008).
Segundo Ana Flores da mesma revista, a confeco de moda intima vm
superando resultados no aps ano, com ndices bastante superiores ao de
crescimento do PIB. E, este fato no acontece com a indstria de confeco como
um todo, o que leva a concluir que a moda ntima alcanou um nvel de
competitividade internacional. Outro fator importante para esse crescimento foi
manuteno da demanda interna estimulada pelo cenrio econmico mais favorvel.



50
3.2.1.2 Variveis poltico-legais

As variveis poltico-legais influenciam um novo empreendimento de vrias
maneiras. Por exemplo, segundo as estatsticas, o prazo mdio para abertura de um
negcio no Brasil de 152 dias. Para que o prazo no se estenda por tempo alm
do mnimo necessrio, preciso ter cuidado com o preenchimento de formulrios
e ateno para que todos os documentos exigidos sejam anexados, inclusive com
as autenticaes e reconhecimentos de firmas quando necessrio (SEBRAE, 2008).
Visando reduzir a este prazo de legalizao e tambm a burocracia, em 3
de dezembro de 2007 foi sancionada a Lei n 11.598, estabelecendo diretrizes e
procedimentos para a simplificao e integrao do processo de registro e
legalizao de empresrios e de pessoas jurdicas, ao instituir a Rede Nacional para
a Simplificao do Registro e da Legalizao de Empresas e Negcios (REDESIM).
Com isso, a citada lei busca estabelecer normas gerais de simplificao e integrao
do processo de registro e legalizao de empresrios e pessoas jurdicas no mbito
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios (SEBRAE, 2008).
Para qualquer empresa que vai iniciar os seus negcios, segundo
SEBRAE (2008), requerido muitos itens, como:
a) Ato constitutivo da empresa Contrato Social;
b) Registro do contrato social na Junta Comercial de seu Estado;
c) Registro junto Secretaria da Receita Federal para obteno do CNPJ;
d) Registro da Secretaria da Receita Estadual, para obteno da inscrio
estadual;
e) Registro junto Secretaria da Receita da Receita Municipal, visando
obteno da inscrio municipal;
f) Registro junto ao INSS;
g) Visando utilizao de mquina registradora ECF (Emissora de Cupom
Fiscal), ser necessrio o preenchimento de formulrio especfico exigido pela
Secretaria da Fazenda Estadual.

importante tambm que o empresrio se atenha necessidade de registrar a
marca de seu negcio, pois, como se sabe, as marcas a partir do momento em que
se tornam conhecidas apresentam um valor bastante expressivo no mercado, fato
que direciona o cliente para tal registro, buscando, com isso, preservar o surgimento
51
de outras lojas concorrentes com o mesmo nome de sua marca no mercado, seja na
condio legal ou mesmo de pirataria (SEBRAE, 2008).

3.2.1.3 Variveis tecnolgicas

Hoje a tecnologia proporciona conforto a lingerie, sem deixar de ser sensual.
Os modelos sem costura como auxilio de alta tecnologia proporciona peas casuais.
Bons exemplos disto podem ser conferidos na linha Scala Luxury, que segundo
notcias da moda lingerie (2008), alia a tecnologia do seamless, com a Microfibra
Amni e elastano, resultando em um acabamento de renda que do ares de
sofisticao a pea sem perder o conforto.
A indstria de lingerie, que continua crescendo, aposta agora em alta
tecnologia. possvel encontrar no mercado desde o espartilho no mais clssico
modelo renascentista at o suti mais moderno, recheado de silicone, a ltima
novidade. O algodo orgnico produzido sem agrotxicos e de forma sustentvel a
novidade da moda ntima, que anda flertando com o ecologicamente correto. A
aposta dos fabricantes que, dentro de alguns anos, segundo notcias da moda
lingerie (2008), praticamente todas as mulheres tenham uma pea sustentvel no
guarda-roupa .
A tecnologia torna-se cada vez mais necessria, principalmente para
empreendedores que usufruem desta ferramenta para se organizar e crescer.
Na loja o uso de um computador e pgina da empresa na internet, nas peas
mais conforto, e produtos cada vez mais inovadores, no se esquecendo do meio
ambiente e do custo das novas tecnologias.

3.2.1.4 Variveis sociais

Itaja tem projetos que esto sendo desenvolvidos para melhorar a qualidade
de vida dos moradores como: urbanizao, modernidade urbana, paisagismo,
preservao e educao ambiental. uma cidade porturia e ainda possui um
aeroporto internacional (que na realidade fica do outro lado do rio, na cidade de
Navegantes). Municpio que vem crescendo muito nos ltimos anos e segundo o
IBGE o municpio possui uma populao: 163.218 (2007), seu PIB: 5.268.999
(2005), uma frota: 74.050 (2006) e uma rea territorial: 289 Km
52
No ms de agosto a revista Pequenas Empresas Grandes Negcios (2008),
publicou uma matria indicando os melhores lugares para se investir, em Santa
Catarina e os Municpios citados foram Florianpolis e Balnerio Cambori. Esta
ltima fica prxima de Itaja. Balnerio Cambori possui uma populao de 94.344
habitantes (2007), rea de 46 Km, PIB em 2005 de: R$ 1.061.155.000,00, ndice de
desenvolvimento humano (escala de 0 a 1): 0,867, ndice de potencial de consumo
os bancrios em 2007: R$ 445.373.000,00, nmero de automveis em 2007: 29.517,
receita oramentria em 2006: R$ 188.466.855,00.
Balnerio Cambori tm uma oferta muito ampla de comrcio e servios,
mas ainda h espaos para novos empreendimentos, inclusive nas cidades mais
prximas como Itaja. Segundo a revista Pequenas Empresas e Grandes Negcios
(2008), o negcio deve estar focado no apenas na temporada de vero, mas no
ano todo, o empreendimento deve visar o morador local, e o turista de final de
semana para que possa sobreviver em baixa temporada.
O comrcio no litoral, assim como no pas todo, a populao est revelando
uma tendncia consumista inclusive as classes C, D e E como descreve um artigo
da Revista HSM Update (2008), onde se valoriza muito a marca e qualidade dos
produtos mesmo quando no podem ser adquiridos.
Outra tendncia o crescimento feminino no mercado de trabalho, como
revela a Revista Exame (Abril, 2008), entre 2003 e 2006 os ndices de emprego
aumentaram expressivamente no Brasil, sobretudo entre as mulheres, que tambm
tiveram maior grau de participao na populao economicamente ativa (PEA).
e) Variveis demogrficas
O municpio de Itaja possui 163.218 habitantes, segundo a contagem
populacional do IBGE (2007). H um crescimento acentuado nos ltimos anos de
147.000 em 2000 para 163.218 em 2007.
A localizao estratgica, prxima aos grandes plos txteis do Estado e
do Beto Carrero World, juntamente com o Porto de Itaja e as belezas naturais,
fazem de Itaja uma das mais importantes cidades tursticas de Santa Catarina. Em
Itaja foi construdo o primeiro per exclusivamente turstico do Brasil, com objetivo
de atrair navios de passageiros, incrementando a atividade turstica na cidade e
regio. Colonizada principalmente por alemes e aorianos, Itaja sede de um dos
principais eventos de outubro em Santa Catarina, a Marejada a maior festa
portuguesa realizada no Brasil, que movimenta o comrcio local.
53

3.2.2 Ambiente setorial

Este item contempla a pesquisa feita sobre o ambiente setorial, na qual
contempla as cinco foras de Porter (1992), e abrange: entrantes potenciais;
substitutos; fornecedores; compradores; e, concorrentes. A pesquisa foi realizada
com fontes primrias e secundrias.

3.2.2.1 Entrantes potenciais
A economia, o custo alto para abertura, os tributos e o grande nmero de
concorrentes tm identificado uma ameaa do ambiente externo para os novos
entrantes, principalmente nos primeiros anos de vida.
A correta identificao das ameaas do ambiente externo fundamental
para que a empresa possa reunir esforos estratgicos e mercadolgicos, no intuito
de neutralizar as ameaas e maximizar a realizao das oportunidades. Isso ajudar
a empresa a identificar e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio.

3.2.2.2 Fornecedores
O objetivo desta pesquisa facilitar e agilizar os futuros procedimentos de
compra. No quadro 4 ser apresentado os principais fornecedores de produtos e
servios, como segue:

Fornecedor Produto Localizao Facilidades
Recco
Confeces Ltda

Lingerie Ilhota/SC Produtos de alta qualidade, belssimas
peas, marca conceituada no mercado
Eloeth Lingeries Lingerie Ilhota/SC Produtos de alta qualidade, belssimas
peas, marca conceituada no mercado
Quadro 4: Fornecedores
Fonte: Dados primrios,
Estes fornecedores localizam-se no municpio de Itaja ou prximos da
cidade, como o municpio de Ilhota, facilitando assim o acesso s mercadorias.

54
3.2.2.3 Compradores
Da mesma forma que de fundamental importncia os fornecedores, a
influncia dos compradores tambm fundamental para o sucesso de um
empreendimento. Para a loja de lingerie o pblico alvo ser toda a populao
feminina do municpio de Itaja e cidades vizinhas, como Balnerio Cambori,
Navegantes, Penha e Piarras.

3.2.2.3.1 Resultado da pesquisa com potenciais clientes

A pesquisa foi realizada com clientes em potenciais e teve como objetivo
identificar o perfil dos clientes, saber o que eles consideram importante na hora de
escolher uma loja de lingerie e tambm saber se acham interessante uma seo de
sex shop dentro da mesma loja.
Com relao ao questionrio de pesquisa, foram distribudos no municpio
de Itaja/ SC para 100 possveis clientes, todas do sexo feminino e consumidoras,
considerando este o pblico alvo. Todas aceitaram o convite para participar desta
pesquisa, respondendo as questes. Alguns dados destacam-se na pesquisa, e
podem ser observados a seguir no quadro 5, os grficos com os resultados l esto
disponibilizados no Apndice B.

Variveis analisadas
54% dos entrevistados tm entre 21 e 30 anos;
62% esto cursando ou concluram a graduao;
57% so solteiras e 35% so casadas;
38% tm a renda mensal entre 1 e 2 salrios mnimos e 33% de 2 e 3 salrios;
17% residem no centro de Itaja, e o restante em outros bairros;
100% consomem lingerie,
33% compram em lojas especializadas;
51% compram lingerie por necessidade e 29% ao ver a vitrini;
42% da populao priorizam o conforto no momento da compra e 40% a
qualidade.
64% dos entrevistados no lembram, ou no gostam de presentear com
lingerie,
55
A localizao importante para 53%, j 47% dizem no se importar em se
deslocar quando procuram algo especifico.
73% gostam de ter atendimento a domicilio, e compram de revendedoras, os
outros 27% no gostam desse atendimento;
48% dos entrevistados dizem que o atendimento a principal razo para
fidelizar o cliente;
39% da populao compram lingerie at duas vezes por ano;
41% concordam com a instalao de uma seo de sex shop dentro da loja de
lingerie, desde que seja discreta e 24% demonstram indiferena;
31% acreditam que o ponto mais fraco dos concorrentes esta no atendimento,
logo em seguida vem o preo alto e a m localizao com 27%.
Quadro 5: Variveis analisadas
Fonte: Dados primrios, 2008

Hoje em dia indispensvel ser diferenciado no preo, qualidade,
diversidade e principalmente inovao, para ser competitivo nesse ramo de atuao.
Porm, o mercado bastante promissor onde se diz respeito ao interesse da
populao quanto instalao de uma loja de lingerie com sex shop, a maioria das
mulheres concordam, desde que seja discreta, para que o pblico que no
concorda, possam entrar sem nenhum constrangimento.

3.2.2.4 Concorrentes

O municpio de Itaja possui varias loja fornecedora de lingerie, Balnerio
Cambori tambm possui algumas lojas no setor, mas, nos municpios de Ilhota e
Brusque que se encontram os maiores concorrentes, como so fabricantes de
moda ntima o preo baixo e a variedade de produtos grande.
No municpio de Itaja, h poucas lojas especializadas apenas no ramo de
moda ntima, faltando muitas vezes opo de produto para os clientes. Sendo assim
podem-se identificar algumas lojas especializadas em lingerie, como segue o quadro
na pgina seguinte:



56
Concorrentes no municpio de Itaja
Nome Endereo Telefone
ART Therezza Ind e Com de Confeces Ltda ME Rua Olmpio Miranda Jnior, 224 (47) 3348-3343
Bona Presentes Rua Herclio Luz, 110 sl (47) 3348-0954
Carlos Pereira da Rocha Rua S Cristvo, 923 (47) 3246-2056
Doce Pecado Moda ntima Rua S Cristvo, 923 (47) 3248-2630
Fera Chic Rua Indaial, 1040 (47) 3248-9013
Indstria e Comrcio de Confeces Maria Schnaider
Rua Juvenal Garcia, 275 (47) 3344-4713
Julimar Moda ntima Rua Nilson Edson Santos, 1000 (47) 3241-6326
Kalida Moda ntima Rua Odlio Garcia, s/n ld 435 (47) 3341-1089
Maria Bonita Rua Dr Pedro Rangel, 88 s 2 (47) 3348-9880
Megui Confeces Lingerie Rua Agilio Cunha, 1056 s 1 (47) 3349-0598
Questo de Estilo Rua Gil Stein Ferreira, 100 sl 4 (47) 3346-3128
Stilo ntimo Rua Dr Reinaldo Schmithausen, 2560 (47) 3346-2012
Thulypas Moda ntima Rua Indaial, 985 s 2 (47) 3349-7289
Quadro 6: Concorrentes de moda ntima em Itaja
Fonte: Telelistas, 2008.

Estes concorrentes no municpio de Itaja no tm produo prpria, e
revendem os produtos no varejo. Todas elas so Micro Empresas situadas no
municpio de Itaja.
Balnerio Cambori tem uma oferta muito ampla de comrcio e servios
(PEGN, 2008), por isso, muitas pessoas do municpio de Itaja se desloca at l para
adquirir produto de qualidade e diferenciados.
Segundo a prefeitura municipal de Brusque o municpio reconhecido por
seu grande potencial em compras de vesturio e tecidos, na pronta entrega, com
grande variedade e qualidade a preos diretos de fbrica. A Stop Shop e o Shopping
Fipe, entre muitas outras lojas de pequeno porte que esto situadas no municpio e
podem representar concorrncia no setor.
Segundo pesquisa realizada pelo (SEBRAE, 2008), Ilhota considerada
capital catarinense de moda ntima e praia. Segunda maior economia da cidade, o
segmento txtil rene cerca de 120 confeces registradas e 40 informais.
Pode-se identificar uma grande oferta no comrcio de moda ntima na
regio. Assim como, uma grande oportunidade para novos empreendimentos, desde
que oferea produtos de qualidade, produtos diferenciados e focados na populao
local.



57
3.2.3 Matriz SWOT

Conforme descrito na reviso terica, a anlise ambiental de fundamental
importncia para o desenvolvimento do plano de negcios, pois tem como objetivo
identificar os pontes fortes e os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas
relacionadas ao futuro do negcio. Para fazer a anlise do ambiente externo
(macroambiente e ambiente setorial), onde se encontram as oportunidades e
ameaas, foi utilizada uma adaptao do modelo da matriz SWOT, conforme quadro
7 da pagina seguinte. O ambiente interno, onde se encontram as foras e fraquezas,
ainda no pode ser analisado, pois se trata de um negocio que esta em construo.

MATRIZ SWOT

ANLISE DO MACROAMBIENTE

VARIVEIS

OPORTUNIDADES

AMEAAS


Econmica





Crescimento do PIB
Inflao controlada
Iseno de IOF sobre
exportaes
Crescimento no mercado de
moda ntima superior ao PIB
Moda ntima alcanou um nvel
de competitividade
internacional
Manuteno da demanda
interna

Desacelerao da
economia brasileira
Altas taxas de juros











Poltico legal




Lei n11.598 Procedimentos
para simplificao integrao
do registro e da legalizao de
empresas e negcios.
Registro da marca para gerar
valor expressivo no mercado

Burocracia e prazo
mdio para abertura de
um novo
empreendimento




Tecnolgico




A tecnologia pode ser
aproveitada para desenvolver
maior conforto, qualidade e
produtos inovadores como o
uso do algodo orgnico
Tecnologia para atendimento
aos clientes
Site da loja de moda ntima

Altos custos








Sociais Melhor qualidade de vida dos
58





moradores de Itaja
Cidade prxima citada em
revista nacional como sendo
um dos melhores lugares para
se investir
Classes C,D,E esto cada vez
mais consumistas
Aumento da populao
feminina no mercado de
trabalho






ANLISE DO AMBIENTE SETORIAL

VARIVEIS OPORTUNIDADES AMEAAS
Entrantes
potenciais

Clientes insatisfeitos com o
atendimento das lojas

Tributao


Fornecedores

Fcil acesso para aquisio de
material


Compradores




A loja poder usufruir do turismo e
usufruir de clientes de outros
municpios;
Todas as mulheres consomem
lingerie;
Atendimento a domiclio;


Concorrentes





Poucas lojas especializadas apenas
no setor de moda ntima




Muitas fbricas na cidade de
Ilhota e Brusque





Quadro 7: Modelo adaptado da Matriz Swot.
Fonte: Dados primrios e secundrios

A partir da sntese da anlise efetuada na Matriz SWOT ser apresentado o
plano de negcios da loja de moda ntima, com um modelo criado para venda direta
ao consumidor, adaptado de Dornelas (2005), cuja estrutura contempla: capa;
sumrio executivo; descrio do empreendimento; equipe gerencial; plano
operacional; aes de marketing; e plano financeiro.



59
3.3 Sumrio Executivo
Esse Plano de Negcio tem como objetivo, apresentar um estudo de
viabilidade para a loja de Lingerie, empresa que se destinar a oferecer produtos de
varejo e ter como foco de atuao o atendimento no Municpio de Itaja-SC. A
seguir sero apresentados, de forma resumida, os pontos considerados mais
relevantes do estudo.

3.3.1 Estrutura da Empresa

No incio de suas atividades a empresa ter uma estrutura enxuta, que
contar com trs profissionais, para a execuo de todo o servio. A gesto ser
realizada pela empreendedora. Os servios de apoio sero executados por duas
assistentes na rea de vendas. O ponto forte do negcio esta relacionado com a
equipe de profissionais que iro compor o quadro de pessoal da empresa e o uso da
tecnologia da informao.

3.3.2 Gesto e Equipe profissional

A gesto do negcio ficar a cargo da empreendedora que possui
experincia de quatro anos no ramo de moda ntima. Alm da experincia
comprovada, a empreendedora tambm conta com vrios cursos realizados na rea
especifica de moda ntima, como composio das peas, modelos adequados para
cada tipo de corpo, atendimento personalizado, e este ano esta concluindo o curso
de Administrao na Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI.
As demais componentes da equipe, j so conhecidas da empreendedora e
so profissionais com formao superior em andamento, experincia na atividade e
possuem um perfil adequado proposta do negcio. Ao ingressarem na empresa
estas profissionais passaro por um treinamento interno para que possam conhecer
a empresa, sua misso, viso e valores, o seu planejamento, regulamento interno,
procedimentos do trabalho, formas de remunerao, formas de treinamento e
desenvolvimento.
60
A loja Boldness Moda ntima far treinamento e desenvolvimento de pessoal
com recursos da empresa. Para manter a equipe sempre atualizada com novas
tendncias, a empresa disponibilizar revistas e peridicos na rea comercializada,
maneira de incentivar a leitura entre seus colaboradores.

3.3.3 Mercado potencial As oportunidades

O setor de moda ntima altamente promissor no municpio de Itaja e
apresenta intenso crescimento, conforme pode ser observado pela atividade das
fbricas e lojas existentes. A concorrncia tambm grande, pois existe um nmero
significativo de pequenas lojas que atuam no mercado na forma tradicional de
negcio familiar, tambm fabricantes com venda no varejo e atacado. A
oportunidade identificada pela empreendedora, atravs da pesquisa realizada com
clientes em potencial, est relacionada com uma demanda apresentada por servios
diferenciados, que atendam de maneira mais efetiva os clientes, desde a entrada na
loja at a satisfao do consumidor, com anncios mais elaborados e completos, at
questes relacionadas com a parte legal e pagamento.

3.3.4 Elementos de diferenciao

O principal elemento de diferenciao da loja de moda ntima est
relacionado com a equipe profissional, que ser composta por pessoas qualificadas,
com experincia comprovada e perfil adequado ao modelo de negcio da empresa.
Outro diferencial ser representado pelo atendimento personalizado. As
atendentes podero ir at o cliente fora da loja, levando peas que se adquam ao
perfil do cliente.
Tambm faz parte do diferencial da loja perante os concorrentes, a pesquisa
de mercado que ser feita com uma periodicidade pr-estabelecida, a avaliao da
qualidade dos servios prestados, a reviso do planejamento e o Software SEBRAE-
MG que auxiliar no plano de negcios.


61
3.3.5 Projeo de vendas

A estimativa do volume de vendas de R$ 20.864,96 por ms, uma mdia
diria de 59 peas. A escolha deste segmento de negcio est relacionada com a
pesquisa feita com clientes em potencial. Esta projeo foi calculada para um ano,
levando-se em considerao a experincia da empreendedora.

3.3.6 Rentabilidade e projees financeiras

Conforme apresentado no plano financeiro com o auxilio do Software
SEBRAE- MG pode-se identificar a composio dos custos e da projeo das
vendas da empresa, a venda dos produtos proporcionar um retorno financeiro de
8,77% para a empresa, ao atingir o ponto de equilbrio de R$ 15.401,47.

3.4 Descrio do empreendimento
A descrio do futuro empreendimento foi feita a partir de um breve histrico
da empreendedora, localizao e infra-estrutura da empresa, equipe gerencial,
estrutura organizacional e estrutura legal.

3.4.1 Definio do negcio

A loja Boldness Moda ntima um projeto que vem sendo desenhado h
aproximadamente um ano pela empreendedora, quando surgiu a oportunidade de
conciliar seu sonho de abrir uma loja de moda ntima com o TCE (Trabalho de
Concluso de Estgio) do curso de Administrao, cujo tema intencionalmente
escolhido, foi o de desenvolvimento de um plano de negcios para abertura de uma
loja de moda ntima, valendo-se da oportunidade proporcionada pela orientao do
estgio supervisionado e pelo apoio da Incubadora de Empresas.
Sendo assim, a empreendedora que trabalhou por muitos anos em uma
empresa do ramo de moda ntima, ocupou diversos cargos dentro do
estabelecimento e fez muitos cursos na rea, possui experincia de mercado em
moda ntima e sente-se preparada para iniciar seu prprio negcio.
62
Para que o plano de negcio pudesse ser feito de maneira clara e detalhada,
foram estabelecidos alguns objetivos a serem alcanados pela loja Boldness Moda
ntima.
O objetivo principal da loja Boldness Moda ntima tornar-se conhecida no
mercado de Itaja e regio, e conquistar um nmero significativo de clientes. E, levar
esses produtos at os clientes, tanto na loja como em atendimento a domiclio,
oferecendo qualidade e variedade, com profissionais qualificados e personalizados,
treinados para melhor atender.
A loja Boldness Moda ntima atuar no mercado com jovens a partir de 13
anos at senhoras, sendo que a faixa etria predominante ser de jovens de 21 a 30
anos. A instalao de uma loja de lingerie na cidade de Itaja torna-se interessante,
tendo em vista que muitos consumidores se deslocam a cidades vizinhas para
adquirir esses produtos ou vo para lojas de produtos variados.
A misso da loja Boldness Moda ntima ser: Satisfazer as necessidades do
universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual.
A viso da empresa : Ser referncia em qualidade no atendimento ao
cliente em Itaja.
Os valores que a empresa buscar sero: se distinguir atravs da excelncia
no atendimento; valorizao e qualificao dos recursos humanos; oferecendo
produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e;
crescimento e aprimoramento contnuos.

3.4.2 Localizao e infra-estrutura

A Boldness Moda ntima locar um imvel para sua instalao na Rua:
Abrao Joo Francisco, nmero 100, no Centro do municpio de Itaja. Sala
comercial com 60m, prximo a UNIVALI, conforme figura 6. No espao interno da
loja sero distribudas (18) dezesseis araras com capacidade para 180 (cento e
oitenta) cabides, 01 (uma) prateleira, 02 (dois) balces, 02 (duas) banquetas, 01
(um) conjunto de sof para a sala de espera, 01 (uma) mesa para gua e caf, 2
(dois) manequins, 01 (um) provador, 01 (um) condicionador de ar, 01 (um) banheiro
e 01 (uma) cozinha pequena. O estacionamento fica em frente loja e tambm na
Universidade.
63


Figura 6: Foto do prdio onde ser instalada a loja
Fonte: Max Imobiliria (2008)
3.4.3 Estrutura legal

Para determinar a estrutura legal da Boldness Moda ntima, alm da
pesquisa bibliogrfica, foi feita uma consulta ao escritrio de contabilidade, para
esclarecimentos de dvidas referentes formalizao da futura empresa.
A empresa dever nascer e ter personalidade jurdica como empresrio e
ser denominada Boldness Moda ntima. O conceito de empresrio encontra-se
previsto no artigo 966 do novo Cdigo Civil Brasileiro, que est em vigor desde
janeiro de 2003: empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica
organizada para a produo de bens ou de servios (SEBRAE-SP, 2005). A
empresa ter por objetivo a comercializao de produtos de moda ntima, no
municpio de Itaja, e ser registrada na junta comercial do Estado de Santa
Catarina. O processo de constituio da empresa ter o apio de um contador e
seguir os seguintes passos:

64
Fotocpia do IPTU do imvel onde ser a sede da empresa;
Contrato de locao que ser registrado em cartrio (se o imvel for alugado)
ou declarao do proprietrio (quando o imvel for cedido);
Fotocpia autenticada do RG e CPF do empreendedor;
Fotocpia autenticada do comprovante de endereo do empreendedor;
Declarao do empreendedor exigida pela Junta Comercial para o registro do
empresrio.

Os valores decorrentes dos referidos registros encontram-se especificados
no plano financeiro, item relacionado com investimento inicial.
Como o faturamento anual de at R$ 120.000,00 possvel constituir uma
microempresa e seu enquadramento fiscal ser o regime Simples, que ajudar a
reduzir o peso dos impostos em at 30%, conforme descrito na fundamentao
terica.
A Boldness Moda ntima sendo cadastrada como microempresa e
enquadrada no sistema tributrio Super Simples Nacional, pagar 4% de tributos
sobre a mercadoria e mais 8% sobre os trabalhadores na esfera federal e estadual.

3.5 Gerncia e equipe profissional
A loja Boldness Moda ntima ser composta por uma Gerente-geral e duas
atendentes. O cargo de Gerente-geral ser ocupado pela prpria empreendedora
que tem experincia de quatro anos na rea, e est concluindo o curso de
Administrao.
As duas atendentes da loja que faro parte do quadro de pessoal da
Boldness Moda ntima j so conhecidas da empreendedora, ambas tem experincia
na rea, uma delas tambm trabalhou por quatro anos na mesma loja, as trs esto
com o curso superior em andamento.
Podem-se destacar algumas aes que a loja adotar para se diferenciar da
concorrncia na rea de Recursos Humanos como:
Oferecer atendimento de qualidade superior ao da concorrncia;
Selecionar e contratar atendentes com um bom nvel cultural e tcnico;
Estabelecer um sistema de desenvolvimento contnuo dos colaboradores;
65
No incio de suas atividades a loja poder pagar para suas colaboradoras a
de R$ 600,00, de acordo com a remunerao comerciria local e a gestora R$
1.500,00. Posteriormente a empresa ir implantar sistema de remunerao com
participao nos resultados da empresa.

3.6 Plano operacional
O plano operacional est fundamentado na reviso bibliogrfica e trata da
forma como a loja Boldness Moda ntima ser organizada para executar as funes
e atender os clientes de maneira eficaz.
O servio de venda ser executado atravs de suas atendentes, que tero
metas a ser cumpridas. A capacidade comercial da empresa de 1274 peas por
ms, chegou-se a essa concluso baseando-se na capacidade de consumo dos
consumidores. Para isso ser adotado pelo menos duas estratgias operacionais
como: equipar a loja com computador e sistema eficiente, ter variedade e quantidade
de peas para atender a demanda. Alm disso, o perodo de funcionamento da loja
ser de segunda a sbado, carga horria de 44 horas semanais, sendo que no
sbado e em datas festivas as vendas so mais acentuadas.
Os produtos sero apenas revendidos, sero comprados no atacado e
revendidos diretamente ao cliente final da loja. Os fornecedores esto localizados
em cidades prximas como Ilhota-SC.
A estrutura ser representada de forma simples, pois a empresa estar em
processo de implantao e os recursos financeiros ainda no so suficientes para
compor uma estrutura mais complexa. Portanto a empresa iniciar suas atividades
com apenas trs colaboradores, sendo que a gerncia do negcio, a atividade de
marketing, de recursos humanos e a atividade financeira, sero exercidas pela
prpria empreendedora e as duas atendentes so responsveis pelas vendas.
A gesto ser realizada pela empreendedora, porm, as atendentes tero
autonomia nas decises de seus negcios junto aos clientes, dentro do regulamento
interno que est sendo elaborado. A contabilidade, a assessoria jurdica e os
servios de limpeza e conservao do escritrio sero terceirizados.

66
3.7. Aes de marketing
Para iniciar a insero da loja Boldness Moda ntima no mercado foram
elaboradas aes de marketing desde a divulgao at ps venda com clientes.
Para melhor descrever pode-se usar os 4 Ps de marketing (produto, preo,
promoo e praa). Segue abaixo algumas das aes da loja:

3.7.1 Produto

Os principais produtos revendidos so:
calcinha cotton tanga
calcinha de lycra tanga
calcinha de cotton senhora
calcinha lycra senhora
soutien cotton aro e bojo
soutien lycra aro e bojo
soutien frente nica com bojo e aro
soutien nadador aro e bojo
fio dental lycra e tule
fio dental microfibra
conjunto de microfira aro e bojo
conjunto de microfibra com tule
conjunto de cotton
espartilho
camisola tule

A inteno colocar estes produtos ao alcance e a motivao do
consumidor. Sendo que a prioridade da loja ser oferecer produtos de qualidade e
conforto com garantia da loja. Ao maximizar a qualidade dos produtos e servios a
possibilidade de rentabilidade e estabilidade da organizao tambm aumenta.

3.7.2 Preo

A empresa adotar uma margem de 60% sobre o custo do produto (preo
de venda), sendo que 5,4% so de imposto sobre a mercadoria. O preo de venda
est baseado no custo das mercadorias. A empresa ir expor o preo nas peas e
vitrini, uma forma de convidar o cliente a entrar na loja.
67

3.7.3 Promoo

Folders e canetas com a logo da loja sero distribudos;
Anncios na rdio, televiso e peridicos;
Assistncia ps-venda;
No ms de aniversrio da cliente ela poder escolher uma pea das que ela
costuma comprar;

3.7.4 Praa

A sala comercial est localizada em rea central, em frente Universidade,
rua mais conhecida como Contorno Sul passagem para muitos trabalhadores, o que
possibilita o acesso at a loja no s da comunidade local, mas, tambm dos alunos
da UNIVALI.
A loja levar o produto at o cliente com visita a domiclio;
Ligar para os clientes avisando a chegada de novas mercadorias e convid-la
para visitar a loja
Usar cores e modelos diferentes para chamar a ateno na vitrini;

A comercializao dos produtos ser diretamente com o consumidor, no
espao da loja e na casa do cliente, com profissionais altamente competentes na
rea de moda ntima e desenvoltura para lidar com pessoas.


3.8 Anlise Financeira
A anlise financeira ser estruturada desde a fase de implantao do
negcio at as operaes do dia-dia, pois sem capital que atenda as necessidades
da empresa o empreendimento torna-se invivel.
No plano financeiro foram agrupadas todas as despesas previstas, desde
aquelas que sero feitas para iniciar o negcio, at aquelas que estaro sendo feitas
na fase operacional para manter a empresa em funcionamento. A estas despesas
68
foram alinhadas todas as receitas previstas com a venda dos servios. A elaborao
do plano foi feita com o auxilio do software SEBRAE MG e as planilhas encontram-
se no Apndice C.
A Boldness Moda ntima iniciar suas atividades com um capital de R$
30.000,00, investidos com recursos prprios da empreendedora.
Para a implantao do negcio, o investimento inicial foi calculado em R$
27.975,29, distribudos conforme a Quadro 8, a seguir.

INVESTIMENTO INICIAL
Descrio Valor (R$)
Investimentos Fixos 8.059,69
Investimentos Financeiros 17.285,60
Investimento Pr-operacionais 2.630,00
TOTAL 27.975,29
Quadro 8: Investimento inicial
Fonte: Elaborado pela autora, com auxilio do software SEBRAE- MG

Na projeo de resultados pode-se observar a receita bruta e lquida de
vendas, a margem de contribuio, despesas operacionais, resultado operacional e
lucro lquido. O clculo da receita bruta de vendas foi elaborado a partir de projees
do faturamento total previsto para o primeiro ano, e extrado uma mdia mensal,
tendo em vista a dificuldade de se prever um faturamento mensal, sendo que em
datas comemorativas a venda mais acentuada, e isso ocorre duas ou trs vezes
por ano. Para suprir os perodos de escassez de faturamento, a empresa j inicia as
suas atividades com um reserva de caixa.
A projeo dos resultados para o primeiro ano de funcionamento pode ser
observada no Quadro 9 na pgina seguinte:









69
PROJEO DE RESULTADOS
Descrio 1 ano (R$)
1. Receita total de vendas 20.864,69
2. Custos variveis totais
2.1 (-) Custo com mercadoria vendida 13.040,60
2.2 (-) Impostos sobre vendas 610,14
2.3 (-) gastos com vendas 225,98
Subtotal de 2 (2.1 +2.2 + 2.3) 13.876,72
3. Margem de contribuio (1 - 2) 6.988,24
4. Custos fixos totais 5.158,37
5. Lucro/prejuzo lquido (3 - 4) 1.829,87
Cuadro 9: ro[eo de resulLados
lonLe: Llaborado pela auLora, com auxilio do software SEBRAE- MG


Cabe esclarecer que os altos custos de operao e produo da loja de
lingerie esto relacionados com a folha de pagamento. Como as vendedoras
recebem a sua remunerao.
Na planilha relacionada com a depreciao (Apndice C), pode-se observar
a perda de valor com os ativos fixos da empresa, totalizando R$ 130,47 no primeiro
ano.


3.9 Anlise de Investimento
As planilhas Ponto de Equilbrio e Anlise de Investimentos, geradas atravs
do software SEBRAE MG, encontra-se detalhada no Apndice C, e resumem os
principais pontos analisados atravs do plano financeiro. O ponto de equilbrio
ocorre com R$ 15.401,47, obtendo-se uma lucratividade de 8,77%, gerando uma
rentabilidade de R$ 6,54% e obtendo o retorno de investimento em um prazo de um
ano e trs meses.
Considerando que o investimento inicial de R$ 27.975,29 um negcio que
se torna atraente e o tempo de retorno do investimento tambm pode ser
considerado bom.
A empresa no trabalhar com estoque de mercadoria e mas, com giro de
mercadoria (troca com fornecedores, por tamanho, cor e modelo), para melhor
70
visualizar estas informaes sobre compra e venda de mercadorias segue quadro na
pgina seguinte:

RELAO ENTRE COMPRA E VENDA
Produto
preo/
custo
Estoque
inicial
total custo
inicial
preo/
venda
estimativa
de vendas
Total/
vendas
1 calcinha cotton tanga 2,80 100 280 4,48 100 448,00
2 calcinha de lycra tanga 3,60 200 720 5,76 200 1152,00
3 calcinha de cotton senhora 4,10 12 49,2 6,56 12 78,72
4 calcinha lycra senhora 4,70 12 56,4 7,52 12 90,24
5 soutien cotton aro e bojo 9,90 120 1188 15,84 120 1900,80
6 soutien lycra aro e bojo 11,70 150 1755 18,72 150 2808,00
7
soutien frente nica com bojo e
aro 17,00 80 1360 27,20 80 2176,00
8 soutien nadador aro e bojo 15,00 15 225 24,00 15 360,00
9 fio dental lycra e tule 3,80 80 304 6,08 80 486,40
10 fio dental microfibra 6,60 80 528 10,56 80 844,80
11 conjunto de microfira aro e bojo 21,90 150 3285 35,04 100 3504,00
12 conjunto de microfibra com tule 23,00 150 3450 36,80 150 3680,00
13 conjunto de cotton 11,40 100 1140 18,24 150 1824,00
14 Espartilho 45,00 5 225 72,00 5 360,00
15 camisola tule 36,00 20 720 57,60 20 1152,00
Total produtos/vendas 1274 15285,60 1274 20864,96
Quadro 10: Relao entre compra e venda
Fonte: Elaborado pela autora

Esta tabela foi realizada com base em uma pesquisa informal de mercado
feita diretamente com o fornecedor Eloeth por telefone, a qual pode passar os
preos de atacado e prazo de pagamento dos produtos mais vendidos.

4 CONSIDERAES FINAIS
Na atual sociedade, as empresas esto assumindo um papel cada vez mais
importante e, por isso, os estudos das teorias organizacionais tm se mostrado
imprescindveis para os empreendedores, tanto na formao de novas empresas
quanto na perpetuao das j existentes. O fluxo rpido das informaes e a
globalizao dos mercados fazem com que as mudanas sejam constantes. Isto
requer dos empreendedores, vidos por sucesso, a busca incessante por novos
conhecimentos, o desenvolvimento de novas habilidades e o uso adequado de
ferramentas de gesto, que possam auxili-los a vencerem os constantes desafios.
O plano de negcios uma ferramenta que permite ao empreendedor
concluir se a sua idia vivel ou no e restringir os erros no papel, ao invs de
comet-los no mercado.
Conforme abordado no problema de pesquisa, atravs da elaborao do
plano de negcios, foi possvel identificar os principais fatores de sucesso para a
abertura de uma loja de lingerie em Itaja e concluir, atravs da anlise financeira,
que o negcio ser vivel.
Durante a primeira etapa do trabalho, que foi constituda pelo diagnostico do
ambiental, onde foram levantadas informaes sobre o ambiente onde a empresa ir
operar, tornou-se possvel unir a teoria prtica, para identificar o perfil dos clientes,
dos fornecedores e dos concorrentes e com isto determinar as estratgias que iro
orientar a empresa para que ela possa cumprir sua misso e alcanar seus
objetivos. Atravs da elaborao deste plano de negcios, tambm foi possvel
compreender melhor o valor das pesquisas e a importncia da anlise dos dados
para a tomada de deciso.
Em todas as etapas da elaborao do plano, houve a necessidade de
recorrer referencial terico, colocando em prtica conceitos adquirido durante todo
o perodo acadmico. Foi possvel observar a importncia de se ter uma viso
sistmica da empresa que estava sendo planejada, pois, cada etapa que ia sendo
elaborada, acabava tendo repercusses na empresa como um todo, nas etapas j
elaboradas e tambm influenciando as prximas.
Pelos resultados financeiros apresentados neste trabalho, pode-se observar
que o negcio vivel, pois com o resultado dos produtos vendidos ser possvel
72
cobrir todos os custos e despesas, alm de se obter uma rentabilidade satisfatria
para a empresa.
A pesquisa de campo realizada com consumidores finais sugere que os
potenciais clientes tm interesse por esse tipo de negcio. Constata-se tambm que
as necessidades desse pblico no esto sendo atendido, o que abre uma margem
para que acontea a implantao de uma nova loja.
Embora existam concorrentes na cidade, umas pequenas quantidades so
especializadas em moda ntima, estas peas so includas pela maioria dos
concorrentes como um complemento das demais reas da moda. No tem um foco
direcionado para a moda ntima, como retratam os resultados da pesquisa de campo
realizada com os mesmos.
O ponto de equilbrio ocorre com R$ 21.121,20 obtendo-se uma lucratividade
de 4,65%, gerando uma rentabilidade de R$ 4,06% e obtendo um retorno de
investimento em dois anos e um ms. As pesquisas de campo revelam a aceitao
dos potenciais consumidores; os clientes esto dispostos a serem clientes de uma
nova loja de lingerie.
O trabalho de concluso de estgio teve seu objetivo geral alcanado, o qual
era elaborar um plano de negcios para a implantao da Boldness Moda ntima.
Conseqentemente foi elaborado, o plano de operaes, aes de marketing, aes
de recursos humanos, o plano financeiro e finalmente, pode ser identificada a
viabilidade do negcio.





5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICES
Apndice A Instrumento de coleta de dados
PESQUISA COM CLIENTES

Esta pesquisa tem objetivos acadmicos, junto ao curso de Administrao da Universidade
do Vale de Itaja, e buscar levantar informaes sobre os clientes de lingerie no municpio de Itaja.
Os entrevistados no sero identificados e todas as informaes coletadas por este questionrio
sero exclusivamente utilizadas para fins acadmicos.
Sendo assim gostaria de poder contar com sua colaborao para responder este
questionrio.


1. Qual sua idade?
( ) At 20 anos
( ) 21 30 anos
( ) 31 40 anos
( ) 41 50 anos
( ) 51 anos ou mais

2. Qual a sua escolaridade?
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino mdio
( ) Graduao
( ) Ps Graduao, Mestrado, Doutorado
( ) Outros

3. Qual seu estado civil?
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Vivo
( ) Divorciado
( ) Outros

4. A sua renda mensal em torno de:
( ) At 1 salrio mnimo
( ) De 1 a 2 salrios mnimos
( ) De 2 a 3 salrios mnimos
( ) De 3 a 4 salrios mnimos
( ) 4 ou mais salrios mnimos

5. Considerando o municpio de Itaja, qual o bairro que voc reside?
( ) Centro
( ) Fazenda
( ) Cordeiros
( ) So Vicente
( ) Outros

6. Voc compra lingerie?
( ) Sim
( ) No

7. Onde voc compra lingerie?
( ) Lojas especializadas em peas de lingerie
78
( ) Renner/ Americanas
( ) Ilhota/ Brusque
( ) Revendedoras a domiclio
( ) Outros

8. O que faz voc entrar em uma loja de lingerie:
( ) Vitrini
( ) Necessidade
( ) Indicao
( ) Preo exposto no produto
( ) Marketing

9. O que mais importante ao adquirir um produto?
( ) Qualidade
( ) Conforto
( ) Preo
( ) Variedade
( ) Marca

10. Quando voc quer presentear algum, procura uma loja de lingerie?
( ) Sim
( ) No

11. O acesso at a loja (localizao) um empecilho para adquirir um produto?
( ) Sim
( ) No

12. Voc acha interessante atendimento a domiclio?
( ) Sim
( ) No

13. Dentre estes pontos qual mais relevante, para que voc retorne na mesma loja?
( ) Bom atendimento
( ) Facilidade no pagamento
( ) Localizao prxima
( ) Variedade/ qualidade
( ) Brindes/ promoes

14. Qual a freqncia que voc compra lingerie?
( ) Nunca
( ) Raramente
( ) Uma ou duas vezes por ano
( ) Uma vez por ms
( ) Sempre que passa por uma loja

15. O que voc acha de uma loja de lingerie com sex shop?
( ) Concordo plenamente
( ) Concordo
( ) No tenho opinio
( ) Discordo
( ) Discordo plenamente

16. Para voc, quais os pontos fracos das lojas de lingerie existentes.
( ) Localizao
( ) Atendimento
( ) Preo
( ) Prazo/ pagamento
( ) Confiana/ credibilidade

Luciana Von Muhlen
79
Apndice B Grfico dos resultados da pesquisa realizada com
100 clientes em potencial



Grfico 1: Faixa etria
Fonte: Dados primrios


Grfico 2: Escolaridade
Fonte: Dados Primrios
80

Grfico 3: Estado civil
Fonte: Dados primrios


Grfico 4: Renda mensal
Fonte: Dados primrios
81

Grfico 5: Bairro onde reside
Fonte: Dados primrios


Grfico 6: Compra lingerie
Fonte: Dados primrios

82

Grfico 7: Onde compra
Fonte: Dados primrios


Grfico 8: O faz entrar em uma loja de lingerie
Fonte: Dados primrios

83

Grfico 9: O que mais importante
Fonte: Dados primrios


Grfico 10: Presenteia com lingerie
Fonte: Dados primrios
84

Grfico 11: A localizao importante
Fonte: Dados primrios


Grfico 12: Gostaria de atendimento a domiclio
Fonte: Dados primrios
85

Grfico 13:Razes para fidelizar a loja
Fonte: Dados primrios


Grfico 14: Frequencia que compra
Fonte: Dados primrios
86

Grfico 15: Loja com sex shop
Fonte: Dados primrios


Grfico 16: Pontos fracos das lojas existentes
Fonte: Dados primrios






87
DECLARAO HORAS

A incubadora de empresa declara, para devidos fins, que a estagiria
LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA aluna do curso de Administrao do Centro de
Educao de Cincias Sociais Aplicadas CECIESA Gesto, da Universidade do
Vale do Itaja, cumpriu com carga horria prevista de 240 horas, no perodo de
agosto a dezembro de 2008, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estgio e respeitou nossas normas internas.






Itaja, 01 de dezembro de 2008.









Edemir Manoel dos Santos
Gerencia da Pr-Incubadora
88
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS






Luciana Von Muhlen da Silva
Estagiria





Pedro Floriano dos Santos
Supervisor de campo





Prof. Antnia Egidia de Souza
Orientador de estgio





Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
Responsvel pelos Estgios em Administrao