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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.inf.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 5/ Num.
2/ Junho de 2005
ANLISE DE FALHAS NO PROCESSO LOGSTICO DEVIDO A FALTA DE UM CONTROLE DE QUALIDADE ANALISYS OF FLAWS IN TO LOGISTIC PROCESS JUST THE NECESSITY OF A QUALITY CONTROL
Juliana Menna Barreto UFSM Universidade Federal de Santa Maria PPGEP Programa de Ps-Graduao de Engenharia de Produo (54) 9144-9840; jucomex@annex.com.br
Luis Felipe Dias Lopes UFSM Universidade Federal de Santa Maria PPGEP Programa de Ps-Graduao de Engenharia de Produo (55) 99718584; phil.zaz@zaz.com.br
RESUMO comum que, no Sistema Logstico, ocorram falhas que podem ser resultantes de variveis internas e/ou externas empresa. Os clientes esperam receber produtos em conformidade com o prometido no que se refere qualidade, cor, boas condies, quantidade do produto. Ao receberem um produto com caractersticas avariadas todo esforo despendido pela empresa foi em vo. Uma maneira de amenizar esses danos aos produtos consiste na aplicao da Gesto da Qualidade Total (TQM) e suas ferramentas. Pelo TQM, possvel diagnosticar os fatores que esto em desacordo com o que fora traado, avaliando a situao da noconformidade dos produtos. A aplicao das Ferramentas da Qualidade Total como o Diagrama de Ishikawa e o Ciclo PDCA foram possveis detectar os processos que possuem falhas, permitindo a correo. Com essas implantaes, os resultados se daro em mdio prazo, porm as empresas potencializaro seu diferencial competitivo ao entregarem produtos com baixo ndice de avarias. Atravs de comparaes entre duas empresas do ramo moveleiro, foi possvel detectar falhas no sistema logstico, para o qual foi sugerida e implantada o Controle de Qualidade, auxiliado pelas ferramentas da Qualidade com o objetivo principal de minimizar os custos decorrentes de danificaes de produtos das empresas em estudo. Palavras-chaves: Ferramentas da qualidade, produtos danificados, sistema logstico. ABSTRACT It is common that, in the Logistic System, flaws that can be resulting of internal variables happen and/or outside to the company. The customers hope to receive the products in
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accordance with the promised, in other words, products without defects in the aspects that refer to the quality, color, good conditions, amount of the product. In the receive a product with averaged characteristics all effort spent for the company was in vain. A way to soften all those damages to the products consists of the application of the Total Quality Management (TQM) and their tools. Through TQM, it is possible to diagnose the factors that are in disagreement with what had been drawn in order to best to evaluate the situation of the noconformity of the products. The apply Tools of the Total Quality as Diagram of Ishikawa and Cycle PDCA went possible to detect the processes that possess flaws, allowing the correction. Starting from those implantations in the process logistic, the results are watching a medium period, however the companies will be powerful her differential one competitive they give to products with low index of mishaps. Through comparisons among two companies of the branch of the furniture, it was possible to detect fail in the logistic system, for which was suggested and implant the Quality control, aided by the tools of the Quality in order to minimize the current costs of corruptions of the products of the companies in study. Key-Words : Tools of the quality, damaged products, system logistic. 1. INTRODUO Apesar de j existir forte competitividade entre as empresas, at a algum tempo atrs, no se dava tanta importncia em empregar um diferencial que fosse lhes dar sustentabilidade, a fim de atender as necessidades dos clientes. Atualmente, essa abordagem mudou. Investimento, flexibilidade, adaptao, estratgia, comunicao, aperfeioamento continuado so algumas das atitudes atuais pertinentes pelos gestores nas empresas, objetivando agregar valor aos seus produtos, servios e prpria organizao. Neste mbito, a logstica tambm preza por planejamento e adequao por parte da empresa para melhor satisfazer os consumidores. Em sntese, esse o aspecto que caracteriza a misso de todo o processo logstico: a satisfao dos clientes com o produto certo, no lugar certo, no momento tambm correto, com o menor custo possvel. Para que a misso logstica se concretize de fato, primordial aplicar recursos com a finalidade de que o processo logstico seja capaz de realizar as atividades de movimentao dos produtos sem que haja qualquer tipo de danos nos bens transportados. Porm, sabe-se que, na realidade, a inteno acima nem sempre atingida. Isso se deve ao fato de que muitas organizaes ainda no esto adaptadas para desenvolver uma entrega perfeita, com zero defeito. No entanto, ao conciliarem o processo de movimentao de produtos com a Gesto e as Ferramentas da Qualidade Total, o resultado reverter em produtos com qualidade superior. No momento em que essa qualidade superior for percebida pelos consumidores tanto a organizao como a logstica alcanaro seu maior objetivo: satisfazer plenamente as necessidades e os desejos dos seus clie ntes com a entrega de produtos com qualidade.
Este estudo tem como objetivo principal analisar as possveis falhas num sistema logstico que podero ocorrer em funo da falta de aplicao das ferramentas da Qualidade Total no processo. Esta pesquisa visou encontrar a resposta para a seguinte pergunta: quais so os fatores ligados ao processo logstico, responsveis pelo resultado em falhas nesse processo? Para a investigao do estudo utilizou-se como tcnica de pesquisa para coletar dados por meio de aplicao de entrevista a alguns colaboradores das empresas moveleiras em estudo no interior do Rio Grande do Sul. Aps a coleta de dados e a observao nas empresas, elaborou-se sugestes para que as mesmas pudessem aplicar para otimizar o seu processo logstico, permitindo a diminuio do ndice de avarias nos produtos. 2. CENRIOS TURBULENTOS E INCERTOS QUE CARACTERIZAM O SCULO XXI As empresas do sculo XXI esto inseridas em um ambiente caracterizado por constantes transformaes rpidas e mais amplas por se tratarem de mudanas que envolvem o mundo inteiro. Essas mudanas repercutem em efeitos instantneos, na maioria das vezes, nas organizaes e nas estratgias administrativas. Caracterizado pela inexistncia de fronteiras, o cenrio atual, apresenta intensa competio econmica e de negcios nos ditos mercados globais. A velocidade de mudana intensa. Cabe aos gestores aproveitarem essa acelerao tecnolgica e de informao para as aplicarem em fatores de diferenciao nos mercados em que atuam. No h dvidas de que o ambiente influencia diretamente uma empresa. De igual forma, influncias tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociais e polticas so extremamente relevantes ao se tomar uma deciso estratgica. As mudanas no ambiente empresarial precisam de monitoramento contnuo para que a organizao se adapte s transformaes, evitando-se tornar obsoleta, mas sim tornar-se competitiva por atender, de forma satisfatria, os desejos e as necessidades dos clientes. Para Stoner & Freeman (1999, p. 48), as coisas que a organizao traz do ambiente e o que ela faz com as mesmas iro determinar a qualidade e o preo de seu produto final. Para que uma empresa prospere em um cenrio conturbado, onde prevalece a inconstncia na economia, na poltica e na cultura, os gestores devem saber aliar a disponibilidade dos recursos com o cumprimento das metas e dos objetivos traados pela organizao. De qualquer modo, no se pode ignorar, nesse cenrio, o papel do acaso, ou seja, fatos que acontecem e que nem sempre estavam previstos na maioria das empresas. Isso determina organizaes e gestores pr-ativos, ou seja, aqueles que se antecipam aos
acontecimentos inesperados e que, atravs dessa antecipao, conseguem tirar proveitos e benefcios desses acontecimentos. Porter (1989a, p. 89) comenta que tais acontecimentos criam descontinuidade que podem descongelar ou remodelar a estrutura da indstria e proporcionam oportunidades para que as empresas de um pas suplantem as de outro. Porm, no basta que os administradores sejam apenas flexveis e pr-ativos, eles devem igualmente obter informaes acerca da empresa, pois quanto mais informado no s da empresa, mas tambm das tendncias do mercado, melhor ser a eficcia das decises e dos planos almejados. Dessa forma, segundo Mintzberg & Quinn (2001, p. 37), assim, o banco de dados estratgico da organizao no est na memria dos computadores, mas na cabea dos gerentes. Dois outros fatores essenciais para o administrador e sua equipe de trabalho que deseja sucesso no mercado concentram-se na criatividade e na inovao. Uma empresa que preza diferenciao e qualidade no atendimento e nos produtos e servios oferecidos aos clientes poder conquistar a liderana de mercado consumidor, alm de atingir os propsitos organizacionais. Segundo o pensamento de Pree (2001), as pessoas criativas permanecem afastadas do restante das outras pessoas. De qualquer maneira, a contribuio dada empresa por pessoas criativas e inovadoras afeta grande parte dos grupos e move as organizaes a atingir coisas melhores. Todavia, comum s empresas no aplicarem as sugestes criativas dos seus colaboradores, apesar de haver incentivos para tal. De acordo com Hamel, (2003), isso acontece devido aos lderes no terem um modelo desenvolvido do que gostariam que se inovasse na organizao. A falta de um modelo acarreta o desconhecimento para as pessoas do que iro construir. Atualmente, uma realidade e uma tendncia empresas inter-relacionarem-se com outras empresas, sejam fornecedores, clientes e at concorrentes, como forma estratgica de se tornarem mais fortes e reconhecidas no mercado. Essa atitude uma maneira de quebrar barreiras e romper paradigmas com relao concorrncia, tornando o mercado mais prximo dos compradores atrav s do compartilhamento de atividades entre empresas do mesmo ramo. Isso acaba resultando em vantagem competitiva para as empresas, uma vez que ficaro mais fortes inter-relacionadas do que se estivessem operando isoladamente. Portanto, para que uma empresa se torne verdadeiramente competitiva, ela dever aumentar a sua produtividade ao mesmo tempo em que dever melhorar a qualidade dos seus
produtos, apurando a tecnologia ou ento intensificando a eficincia da sua produo. Salienta-se que uma empresa competitiva no aquela que possui mo-de-obra barata ou opera com taxas de cmbio favorveis: a competitividade est diretamente relacionada com qualidade e produtividade dos produtos e servios disponveis aos compradores. Uma empresa torna-se verdadeiramente competitiva quando consegue criar um valor para seus clientes, ou seja, o valor que os mesmos esto dispostos a pagar naquele momento por determinado produto ou servio. Esse valor pode surgir tanto de custos mais baixos do que a concorrncia quanto da diferenciao em um ou mais aspectos ofertados. Conforme o pensamento de Porter (1989b, p. 111), uma empresa diferencia-se da concorrncia se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. A diferenciao um dos dois tipos de vantagem competitiva de que uma empresa pode dispor. 3. GERINDO ESTRATGIA LOGSTICA PARA OBTER COMPETNCIA INTEGRADA Um gerenciamento eficiente do sistema logstico pode proporcionar organizao uma fonte de vantagem competitiva, a qual poder ocupar uma posio superior que seja duradoura frente aos demais concorrentes no que se concerne preferncia dos clientes por determinada empresa. Assim, todo o esforo despendido pelos colaboradores no processo logstico trar resultados positivos organizao. Bowersox & Closs (2001, p. 21) comentam que, apresentando desempenho acima da mdia em termos de disponibilidade de estoque e velocidade e consistncia de entrega, as empresas logisticamente sofisticadas passam a ser vistas como fornecedores preferenciais e parceiros ideais. A Figura 1 esclarece as principais reas do sistema logstico em que dever ser realizado planejamento para resolver os possveis problemas concernentes a essas atividades.
Estratgias de estoques Nveis de estoque Disposio de estoques Mtodos de controle
Objetivos de servios ao cliente
Estratgia de transporte Modais de transporte Roteirizao/programao do transportador Tamanho/consolidao do embarque
Estratgia de localizao Nmero, tamanho e localizao das instalaes. Designao de pontos de estocagem para os pontos de fornecimento Designao de demanda para pontos de estocagem ou pontos de fornecimento Armazenagem pblico-privada
Figura 1: Tringulo da tomada de decises logsticas Fonte : Ballou (2001, p. 42).
Essas reas esto inter-relacionadas, devendo ser planejadas como uma unidade para obter um melhor resultado logstico. Executar planejamento estratgico, ttico e operacional se torna vital para a excelncia do funcionamento das atividades que a logstica engloba. Bowersox & Closs (2001, p. 20) afirmam que dentro da empresa, o desafio coordenar o conhecimento especfico de tarefas individuais numa competncia integrada concentrada no atendimento ao cliente. A localizao geogrfica tanto dos pontos de estocagem quanto dos pontos de fornecimento d sustentao para o planejamento logstico. a localizao geogrfica que influenciar no aumento ou na reduo da demanda dos produtos no mercado. Assim, dependendo da localizao, os produtos tero seus custos maximizados ou no, devido aos custos de movimentao desses produtos de um ponto a outro. O gerenciamento dos estoques tambm extremamente importante para um oramento organizacional, pois os estoques em demasia incorrem em altos custos de mo-de-obra, produtos obsoletos, entre outras conseqncias, o que acaba prejudicando o objetivo maior da logstica. As decises de transporte acabam envolvendo qual tipo de modal utilizar. Importa ver qual o tamanho do carregamento, qual roteiro e programao adotar para realizar uma movimentao eficaz. Todas essas decises possuem influncia direta da distncia entre a armazenagem at os clientes, sendo de responsabilidade dos profissionais logsticos definirem o melhor meio de movimentao dos bens. Contudo, o real interesse empresarial em programar as atividades logsticas eficientemente no se restringe reduo dos custos, mas consiste, principalmente, em obter vantagem competitiva no momento em que proporciona aos clientes um servio superior. Isso pode ser conseguido atravs de um contnuo aperfeioamento por parte de toda a organizao. Assim, a responsabilidade operacional da logstica est diretamente relacionada disponibilidade dos insumos, dos produtos semi- acabados e dos estoques de produtos acabados nos locais onde so solicitados, na inteno permanente de realizar a entrega com o menor custo possvel, satisfazendo os consumidores. Finalmente, Bowersox & Closs (2001, p. 66) concluem que,
a competncia logstica um meio concreto para atrair clientes que valorizam o desempenho em termos de tempo e lugar. Para outros clientes, as dimenses crticas do esforo de marketing podem ser promoo e propaganda ou preo. Independentemente da nfase das atividades de marketing, o desempenho logstico parte integrante de todas as estratgias, pois nenhuma transferncia de posse pode ocorrer sem o cumprimento das exigncias de tempo e lugar.
3.1 Atendimento logstico do servio ao cliente: um fator de diferenciao No que tange ao sistema logstico, servio ao cliente significa os resultados de todas as atividades logsticas, em que o prprio sistema estabelece o nvel de servio ao cliente que lhe ser oferecido. De outra parte, enquanto a rea de marketing tem o foco centrado em agregar valor ao produto em relao forma e transferncia de propriedade, a logstica enfatiza as necessidades de tempo e lugar. Dessa maneira, a logstica assegura a disponibilidade do produto ou servio no momento e no lugar que o cliente deseja. Convm salientar que uma empresa, para ter excelncia em servio ao cliente, dever, fundamentalmente, apresentar trs atributos bem aprimorados: disponibilidade, desempenho e confiabilidade do produto/servio. A disponibilidade revela-se essencial para um bom servio ao cliente, uma vez que as empresas devem ter o produto em estoque no exato momento em que ele desejado. Essa disponibilidade de produtos pode ser conseguida atravs de previses das necessidades, incluindo estratgias diferentes para produtos especficos, podendo ser dividido em estoque bsico e de segurana. O ideal haver equilbrio de estoque de acordo com a previso de demanda. De acordo com Christopher (1997, p. 6),
(...) o servio est relacionado ao processo de desenvolvimento de relaes com os clientes atravs da disponibilidade de uma oferta incrementada. Este incremento pode tomar vrias formas, incluindo-se o servio de entrega, servio ps-venda, pacotes financeiros, apoio tcnico e assim por diante.
O desempenho operacional, por sua vez, envolve comprometimento por parte do sistema logstico com relao ao prazo de execuo, bem como com a variao aceitvel. Medidas operacionais determinam o desempenho em relao velocidade, consistncia,
flexibilidade e s falhas e recuperao das operaes logsticas, avaliando a probabilidade de ocorrer algum imprevisto como avarias nos produtos, em documentos incorretos, entre outros problemas. Por derradeiro, o atributo confiabilidade logstica reflete a qualidade com que a empresa est operando, ou seja, determina o equilbrio perfeito entre a disponibilidade e o desempenho operacional. Tambm est relacionado ao fluxo de informaes rpidas e precisas aos clientes. Porm, no basta um sistema logstico possuir as trs caractersticas acima se no houver um contnuo aperfeioamento e aprimoramento das atividades logsticas. Para tal, necessrio realizar avaliaes em determinado perodo de tempo e fazer as devidas modificaes necessrias para primar pelo atendimento perfeito desde a primeira vez. Assim, Ballou (2001, p. 65) comenta que,
quando os clientes encontram pouca ou nenhuma diferena entre o produto da empresa e dos fornecedores concorrentes, diz-se que os produtos so de alta substituibilidade. Isto , o cliente est prontamente disposto a optar por uma segunda marca quando a primeira no estiver imediatamente disponvel.
Indiscutivelmente, o servio ao cliente cria valor ao produto e, conseqentemente, empresa. Nesse sentido, os produtos no possuem valor at o momento em que eles estejam nas mos dos clientes, na hora e no lugar exigidos. Conseguir mais clientes satisfeitos significa atender as expectativas de mais clientes. Conseguir que grupos especficos de clientes fiquem mais satisfeitos significa focar a ateno nesses grupos com o objetivo de superar suas expectativas e, assim, assegurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um relacionamento de longo prazo. Confirmando o exposto acima, Christopher (1997, p. 17) menciona que essencialmente, o papel do servio ao cliente deve ser a melhoria do valor do uso, significando, com isso, que o produto passa a ter mais valor aos olhos do cliente, porque o servio adicionou valor essncia do produto. 3.2 Avarias: conseqncias negativas aos clientes e s empresas A logstica preza por desenvolver e realizar suas atividades sem erros desde a primeira vez. O atendimento correto deve iniciar com o recebimento do pedido at a entrega do produto ao cliente final, incluindo todas as atividades sem erros, com zero defeito. Muitas empresas decidem por arcar com custos adicionais para realizar um atendimento perfeito a apenas um grupo de clientes pr-selecionados, sendo considerados
atrativos para a empresa. No entanto, o ideal seria praticar atendimento perfeito para a maioria dos clientes, sem distino de ser cliente preferencial ou no. Assim, um cliente novo, ao receber atendimento perfeito, pode-se tornar um cliente em potencial. Contudo, atendimento perfeito ao cliente incorre em altos custos com tecnologia, treinamento aos colaboradores, entre outros. Por outro lado, ao receber um produto com defeitos ou com danos, o consumidor imediatamente ficar insatisfeito no s com o produto, mas tambm com a empresa. E, mesmo que a organizao realize a troca ou o conserto de produtos avariados, isso demanda em determinado perodo de tempo para substituir o produto e retorn- lo de posse do cliente. Atualmente, muitos consumidores no querem esperar ainda mais para desfrutar da compra, o que gera insatisfao dos mesmos e custos adicionais para a empresa. Enfim, para que o sistema logstico realmente atinja os objetivos e, conseqentemente, os resultados almejados, as atividades logsticas devem estar aliadas Gesto da Qualidade, alm da aplicao das Ferramentas da Qualidade T otal tanto nos produtos como nos servios prestados aos seus clientes. 4. QUALIDADE TOTAL: UMA FORMA DE SOBREVIVNCIA NO MERCADO COMPETITIVO Justamente por se estar vivendo em um ambiente onde h, cada vez mais, novas alternativas de empresas e de produtos/servios de fcil substituibilidade, os consumidores esto mais intolerantes com relao aos produtos e/ou servios que no apresentam uma qualidade desejvel, entregas com atrasos, produtos com avarias, mo-de-obra de m qualidade. Atualmente, as organizaes buscam obter qualidade nos produtos e servios prestados aos clientes como uma forma de se sobressarem no mercado, conquistando a excelncia em atividades frente aos olhos dos consumidores. Realmente, a qualidade um fator-chave para que as empresas possam competir no s no mercado interno, mas tambm no externo, enfrentando grandes organizaes de classe mundial com o mesmo enfoque competitivo. Todavia, todo o esforo das organizaes em oferecerem produtos/servios com qualidade s ser realmente eficiente se essa qualidade for percebida, com excelncia, pelos prprios consumidores. Reconhecidamente, obter qualidade nos produtos ou servios incorre com custos, investimentos, sendo que as empresas que no possuem um processo pela busca contnua de qualidade tero maiores gastos com produtos com defeitos, danificados ao substitu- los aos consumidores. Alm desse custo adicional em prestar assistncia tcnica para
o produto, as empresas acabam tendo uma imagem negativa perante seus clientes, e o fato somente se revelar positivo para a concorrncia. Parte-se da premissa de que as organizaes esto no mercado para satisfazer seus clientes e tem- se como conseqncia sua sobrevivncia no mercado competitivo. Para que isso se efetive, torna-se necessrio que os dirigentes apliquem as ferramentas da qualidade total para obter um controle dos processos e a melhoria dos resultados desses processos. Desse modo, o objetivo maior de aplicar Controle da Qualidade Total em organizaes , segundo Drummond (1998), fazer com que os clientes percebam que aquela corporao possui comprometimento e envolvimento de todos para que o cliente evidencie as melhorias dos produtos e servios e delas desfrute. Cabe salientar que muitos empreendedores aplicam mtodos de melhoria objetivando o aumento de lucros em um curto perodo de tempo. Porm, a aplicao de TQM tem por finalidade a satisfao plena dos clientes e como conseqncia, a empresa obter lucros e sucesso no mercado em que atua. As empresas que utilizam essa tcnica fazem pesquisas para saber o que realmente os clientes precisam, alm de conhecerem suas opinies, pois essa a principal preocupao da Qualidade: a plena satisfao dos seus clientes. Em virtude da aplicao do mtodo de Controle de Qualidade Total (TQC), h ferramentas direcionadas para o controle e a melhoria dos processos, denominadas Diagrama de Ishikawa e Ciclo PDCA. A fim de melhor representar a relao e a sua separao da causa-efeito, existe o Diagrama de Ishikawa, ferramenta de diagnstico, que tambm conhecida por Diagrama espinha de peixe. O Diagrama de Ishikawa foi criado com o objetivo de que os colaboradores das organizaes, independentemente do cargo que ocupem, possam separar os fins dos meios dos processos empresariais. O Diagrama de Ishikawa ilustrado pela Figura 2 .
Figura 2: Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito Fonte : O autor Para um melhor gerenciamento da qualidade, convm dividir e subdividir o processo, pois enquanto houver causas e efeitos, haver processos. Dessa forma, esse gerenciamento ir conduzir para um controle mais eficiente sobre o processo como um todo. Portanto, ao subdividir o processo em processos menores, torna-se mais fcil localizar o problema e agir diretamente sobre sua causa. Ao identificar o problema da empresa, procurando a causa que o provocou, realiza-se uma anlise do processo em questo. Aps o trmino da anlise do processo e localizada a causa principal que originou o problema, deve-se realizar um novo procedimento, ou seja, uma padronizao de execuo do processo. A partir da padronizao estabelecida, devem-se instituir os pontos de controle com os itens de controle para se certificar de que os novos procedimentos (padronizao) esto sendo seguidos. Portanto, manter, sob controle um processo, o procedimento de localizao do problema, analisando o processo, padronizandoo e estabelecendo-se itens de controle para evitar o problema identificado anteriormente. O ciclo PDCA, conforme Campos (1992) evidencia-se como um mtodo para a prtica de controle da qualidade no que concerne aos processos organizacionais. Esse controle da qualidade extremamente importante para todas as empresas que pretendem ter um diferencial estratgico para competir com seus concorrentes potenciais no mercado. As letras PDCA significam P (Plan ) de planejamento; D ( Do) que significa fazer; C (Control) que quer dizer controle e A (Action ), ao. Esse mtodo preconiza que todos os processos devem ser continuamente melhorados atravs de estudos e planejamentos, alm de ter suas mudanas implementadas e controladas. Aps esses passos, deve-se, por fim, realizar uma avaliao dos resultados obtidos conforme a Figura 3.
Figura 3: Conceitos de melhoramento contnuo baseado na conj ugao dos ciclos PDCA de manuteno e melhorias. Fonte : Campos (1992, p. 34) Oliveira (2004, p. 6) menciona que o ciclo PDCA deve:
desenvolver-se de forma contnua e indefinidamente a fim de que depois de idealizado, implantado, medido e tendo estudado os resultados, possa novamente ser utilizado para outra melhoria, permitindo que o processo no se estagne e esteja sempre evoluindo.
Deve-se ter em vista que a utilizao de mtodos de controle da Qualidade tem por objetivo maior a satisfao plena dos consumidores, atravs da garantia da qualidade nos produtos ou servios prestados pela empresa. Garantir qualidade no processo no significa necessariamente garantir a qualidade somente no processo produtivo, mas tambm em todas as atividades que antecedem a produo, bem como com relao distribuio dos produtos manufaturados (processo logstico). 5. PROPOSTA DE APLICAO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE VISANDO AMENIZAR AS AVARIAS DAS INDSTRIAS MOVELEIRAS Foram realizadas observaes de forma comparativa entre duas empresas do ramo moveleiro no interior do Rio Grande do Sul, no qual uma localizada na regio central e outra na regio norte do estado, sendo que no foi autorizado utilizar o nome verdadeiro destas. Assim, convm ressaltar que a empresa da regio central possui 31 anos atuando no ramo de mveis, possui aproximadamente 400 funcionrios, sendo tambm atuante no mercado externo. Apesar de ser caracterizada por uma empresa de grande porte e estar preocupada no engajamento de prestar produtos/servios de qualidade aos consumidores, possui um alto ndice de produtos danificados que retornam fbrica, despendendo um valor numrico significativo. J a outra empresa localizada na regio norte do Estado, possui 11 anos de funcionamento. Esta demonstra constante preocupao em manter seu quadro de 80 funcionrios qualificados, incentivando-os para a atualizao profissional, tambm atua nte no mercado internacional e possui igualmente o mesmo problema de retorno de avarias nos mveis. Atravs de comparaes entre as duas empresas, buscou descobrir quais as principais causas dessa ocorrncia para ento verificar quais as possveis atitudes das empresas frente s
avarias dos produtos. Nesse caso especfico, os clientes, em potencial, so atacadistas e, principalmente, varejistas (lojistas). Foram realizadas anlises sobre os itens internos s empresas que poderiam causar danos nas mercadorias e entrevistas com responsveis pelos setores da Assistncia Tcnica e Expedio, bem como a apreciao de relatrios mensais de 2004, possibilitando constatar-se que, em relao aos produtos da empresa da regio central, os detentores de maior freqncia de sucesses de avarias em termos de nmeros e valores esto: puxadores, espelhos e portas de roupeiros. Na verdade, h danos em, praticamente, todos os itens, porm uns so mais significativos que outros por haver maior nmero de peas danificadas que chegam diariamente Assistncia Tcnica da fbrica. Com relao fbrica da regio norte, constatou-se que a ocorrncia mais significativa de danos acontece, com maior freqncia, em vidros; h falta de peas; existem peas com defeitos e lminas avariadas que foram devolvidas pelos varejistas fbrica. Ao ocorrerem danos, avarias aos produtos e ao serem tais prejuzos percebidos pelos consumidores, todo o esforo despendido pelas organizaes ter sido em vo. Mais do que nunca, os clientes exigem qualidade no s em produtos, mas tambm nas respostas esperadas pelas empresas em resolver seus problemas com relao aos bens ou servios, incluindo assistncia aos mesmos. Devido grande competitividade entre concorrentes, oferecer um produto ou servio com qualidade j no mais um fator de diferenciao: tornou-se uma obrigao da empresa frente ao seu consumidor. O procedimento da produo dos mveis de ambas as fbricas inicia com a chegada da matria-prima na fbrica, quando distribuda sob forma de empilhamento, em um espao destinado para tal. Essas matrias-prima entram no processo de transformao, cujo processo produtivo est composto por mquinas e equipamentos modernos, alm de conter todos os cuidados necessrios com a segurana dos colaboradores, tais como: mscaras, luvas, protetores de ouvidos. Percebe-se que as fbricas possuem constante preocupao com o investimento em equipamentos adequados para aumentar sua produtividade e acompanhar as tendncias do mercado. A verificao de qualquer tipo de desvio na produo realizada pelos prprios operadores das mquinas, comunicando imediatamente esse fato ao responsvel pelo setor. Aps a matria-prima estar transformada em peas que, ao serem montadas, compem os mveis, vo ento para o processo de embalamento. Nessa etapa, os produtos so embalados desmontados, sendo que cada caixa contm todas as peas necessrias para que o cliente possa montar seu bem.
Na fbrica da regio central, a embalagem composta por caixas de papelo de gramatura baixa; isomantas para separao das peas dentro das caixas (protege contra riscos e arranhes); para as peas com espelhos, so colocadas ripas de madeiras nas extremidades para proteger os espelhos; cola (para grudar uma extremidade outra) e cintas plsticas so os itens que compem a embalagem final. J na empresa da regio norte, a embalagem tambm composta por caixas de papelo, porm com gramatura superior; plstico-bolha para produtos destinados ao mercado externo e plstico comum para separar os produtos para o mercado interno. Os vidros e os espelhos so embalados e protegidos com embalagens de madeira, fabricados na prpria fbrica, com as sobras das chapas de compensado. As caixas tambm so lacradas com cola e cintas plsticas. Aps os produtos estarem embalados, os colaboradores das duas empresas movimentam as embalagens para a expedio atravs de equipamentos apropriados como paletedeiras automatizadas, carrinhos-de-mo e esteiras rolantes o que contribui para uma movimentao eficaz dentro da fbrica. As embalagens so separadas por pedidos dos clientes. Os produtos permanecem na expedio aguardando o transporte. O armazenamento na expedio, assim como o armazenamento de matria-prima, se d atravs de empilhamento vertical em paletes de madeira. Ao chegar o transporte, os produtos, separados por pedidos armazenados na expedio, so novamente movimentados at os caminhes que os levaro at seu destino final. O tempo de armazenagem dos produtos depende da chegada dos caminhes, variando de dias, semanas ou meses. No entanto, na empresa da regio central, no foi realizado nenhum teste para se averiguar, com exatido, quanto a embalagem adotada e utilizada resiste ao empilhamento. to verdadeiro que foi observado que, no processo de expedio, as embalagens inferiores j demonstravam algum tipo de alterao, o que no se constatou na outra empresa em estudo. Isso, provavelmente, deve-se ao fato dela realizar testes de peso para os produtos, respeitando os limites de peso comunicado pelos fornecedores das embalagens. Existe Assistncia Tcnica das duas empresas, para a qual destinado todo produto avariado que chega s fbricas. Na Assistncia Tcnica, prestada substituio parcial ou total dos bens, dependendo do tipo de dano existente nos produtos. O tempo mdio das fbricas em reposicionarem os produtos danificados varia, em torno de 15 dias, independentemente do local para o qual este novo produto ir ser destinado.
Com relao aos itens de maior ocorrncia de avarias na fbrica da regio central, os puxadores esto classificados como o item de maior freqncia de danos, representando uma soma de R$ 449,72 (US$ 149,91) ao ms de substituio desse produto por um outro novo. As portas de roupeiros, de um modo geral, indiferentemente de ser roupeiro de casal, solteiro, sem mencionar a linha de dormitrio, o segundo item com maior freqncia em avarias, representando R$ 3.778,42 (US$ 1.259,47) e o ma is significativo em termos de valores monetrios. J os espelhos somam R$ 1.315,91 (US$ 438,64) e as laterais dos roupeiros, R$ 2.300,00 (US$ 766,67). A Figura 4 representa os valores em porcentagem dos produtos danificados.
45 40 35 30 25 Valores em % 20 15 10 5 0 Puxadores Espelhos Portas roupeiros Laterais roupeiros
Produtos Avariados
Figura4: Produtos avariados no ms de janeiro de 2004. Fonte : O autor Esses itens correspondem aos de maior freqncia a serem encaminhados para a Assistncia Tcnica da fbrica da regio central, perfazendo um universo de 398 itens diferentes entre todas as linhas de dormitrios fabricados, totalizando-se 7.029 itens danificados somente no ms de janeiro de 2004. A soma de R$ 13.812,84 (US$ 4.604,28) corresponde aos custos para substituir um novo item ao cliente, no se incluindo, nesse valor, os custos de transportes pagos por clientes das diferentes cidades, Estados e at mesmo Pases, o que no constitui objeto de estudo nesta pesquisa. Com relao aos principais motivos por que os produtos retornam empresa constam: peas quebradas, riscos nos produtos, matria-prima com defeito e batida, entre outros danos ou erros como falta de pea, falta de ferragem, pea trocada, aspectos que revelam erro humano, ocasionado, talvez, pela inexistncia da aplicao de Gesto de Qualidade. O total de 7.029 unidades representa a quantidade de peas danificadas, o que soma R$ 1.3812,84 (US$ 4.604,28). Porm, os itens mais relevantes que foram demonstrados graficamente somam 6.778 peas. A Figura 5 demonstra a afirmao feita anteriormente.
30 25 20 N peas 15 danificadas 10 5 0
Falta pea Pea Quebr. Risco M.Prima Batida Falta Lmina Espelho Pea ferragem borda quebr. Trocada
Motivos de avarias
Figura 5: Assistncia de produtos avariados por motivo no ms de janeiro de 2004. Fonte : O autor No ms de janeiro ltimo, o peso total faturado carregado de produtos para diversas localidades foi de 15.510,64 kg, enquanto o total de produtos avariados, em porcentagem, foi de 0,047%. Num primeiro momento, os nme ros parecem revelar uma quantidade nosignificativa, porm, em relao aos custos totais de produtos substitutos, tal total corresponde a R$ 13.812,84 (US$ 4.604,28), sem se mencionarem os custos de transporte, embalagem, tempo e insatisfao dos clientes. O processo logstico afetado por causas intensas que atuam permanentemente, resultando em produtos danificados. Essas causas esto relacionadas com o uso de equipamentos externos inadequados; falta de treinamento ou treinamento insuficiente para manusear os produtos; possibilidade de atendimento a certas solicitaes de clientes o que acaba implicando mudanas contnuas na produo. Como a empresa utiliza equipamentos internos adequados movimentao dos produtos e tambm possibilita treinamentos freqentes para o seu quadro de colaboradores, presume-se que as causas de ocorrncia de avarias dessa natureza so externas empresa com mais freqncia do que internas. Porm, o fato em questo no justifica o descaso por parte dos gerentes da empresa em anlise devido s danificaes nos produtos representarem menos de 1% do total carregado. Ressalta-se novamente que, em apenas um ms, os custos de reposio pela Assistncia Tcnica da empresa representaram R$ 13.812,00 (US$ 4.604), valor que poderia ser investido em equipamentos, em infra-estrutura ou em treinamento interno e externo fbrica, por exemplo. Com relao aos produtos danificados da empresa moveleira da regio norte, observou-se que, no ambiente interno da fbrica, h a preocupao constante com o controle da qualidade dos produtos e, principalmente, com o atendimento ao cliente no que tange s trocas, s substituies de produtos avariados por outros novos. Existe uma poltica interna da
empresa em que o cliente prioridade e onde se deve fazer com que o prazo de reposio dos bens danificados seja cumprido. As principais causas de avarias, no caso especfico dessa empresa ltima, do-se com mais freqncia devido ao transporte, ao manuseio e armazenamento externos. Comprova-se, com isso, que no momento em que o produto sai da fbrica, ela no possui total controle do que est acontecendo com suas mercadorias. Para ilustrar a situao da empresa, no que tange a produtos avariados de maior freqncia, vale observar a Figura 6, o qual totaliza 2.815 unidades reposicionadas aos clientes.
90 80 70 60 Valores em % 50 40 30 20 10 0 Peas defeitos Peas faltantes Vidros Lmina
Peas defeituosas
Figura 6: Principais motivos de avarias da empresa da regio norte do ms de janeiro de 2004. Fonte : O autor A Figura 6 demonstra, grosso modo, num primeiro momento no se trata de uma quantidade significativa, porm com relao aos custos totais de produtos substitutos, tais danos correspondem a numerrios relativamente expressivos para a empresa, considerando-se, principalmente, os seus poucos anos de existncia no mercado e sua expanso nos mercados interno e externo. No entanto, existe a insatisfao dos clientes ao perceberem que o produto adquirido no possui a qualidade que esperavam, e que no se tm parmetros para mensurar quanto em valores Reais uma empresa perde com insatisfaes dessa natureza. Percebe-se que a esta ltima possui um volume de produtos avariados relativamente inferior ao da empresa da regio central o que se deve no somente ao conhecimento de essa fbrica possuir um volume de vendas maior, mas tambm pelo fato de que a empresa da regio norte dispe de um maior cuidado s embalagens protetoras. 6. ROTEIRO DA METODOLOGIA APLICADA S INDSTRIAS
MOVELEIRAS
Uma possibilidade de reduzir essas variveis que atuam de forma negativa no processo a aplicao do Ciclo PDCA e Diagrama de Ishikawa sobre o processo conforme a Figura 7. Atravs desse esquema desenvolvido para amenizar as ocorrncias de avarias nas indstrias, parte-se do seguinte: o processo inicia com a entrada da matria-prima (chapas de compensado, ferramentas, tintas) que deve ser fornecida com qualidade para que o produto final tenha a qualidade primada pelos gestores. Para tal, a seleo de fornecedores eficientes e eficazes deve ser priorizado por parte da gerncia responsvel pelo fornecimento, uma vez que se utilize matria-prima desqualificada, de nada adiantar adotar uma metodologia que vise amenizar falhas. Depois de inspecionado a matria-prima, roda-se, a seguir, o Ciclo PDCA de controle de processo, o qual tem por objetivo obter um diferencial estratgico atravs do controle de todas as etapas que foram anteriormente planejadas, alm de estabelecidas um padro aceitvel. Assim, no PLANEJAMENTO (P), os gerentes do setor de logstica, juntamente com alguns colaboradores, estabelecem-se as metas sobre os itens de controle, b em como a maneira para atingir as metas. atravs de observaes e da identificao do problema que se realiza a anlise do processo para, aps, ento traar um plano de ao. Nesse caso, devem-se determinar as metas e os caminhos para atingi- las no que se refere ao processo de transformao da matria-prima em um produto manufaturado, incluindo a fase de embalamento e expedio do produto. Nesta fase de planejamento aborda-se tambm questes como treinamentos peridicos aos colaboradores que operam na transformao, embalagem e expedio dos produtos, pois primordial que a empresa instigue aos colaboradores a maneira correta de proceder diante das tarefas a serem realizadas. Vale ressaltar que para que esse processo proceda de forma desejada as matrias-primas devem tambm ser de qualidade. A EXECUO (E) o momento de realizar as tarefas necessrias para a produo das mercadorias, tais como foram orientadas e previstas no planejamento. primordial que haja treinamento do corpo de colaboradores das empresas (interno e externo) para executarem o trabalho proposto. a fase em que procede tambm coleta de dados. Ento, observar se os colaboradores esto realmente aplicando aquilo que lhes fora passado no treinamento imprescindvel para que a transformao e embalagem da matria-prima em produto final tenha m a qualidade que fora estimada, alm de observao se a movimentao interna empresa est dentro das conformidades aceitveis. Aps a etapa anterior, realiza-se a VERIFICAO (C) do processo a partir dos dados coletados na execuo, comparando-a com o resultado no trabalho decorrente da fase de planejamento. Essa fase tambm importante pela grande confuso que alguns fazem em
distinguir quais os itens que devem ser verificados. Portanto, na fase de Planejamento (P) j dever constar qual o padro que a empresa estabelece como aceitvel. A partir da, realizase a verificao, analisando se os itens verificados esto dentro do que fora estabelecido ou no. E, finalmente, ATUAO CORRETIVA (A), fase em que se detectam os desvios ocorridos no processo de fabricao e, neste caso, fazendo-se as devidas alteraes para corrigir os erros para que o problema no incida com tanta freqncia. Porm, pode-se perceber que est tudo normal, ou seja, os procedimentos esto dentro do padro estabelecido. Nesse caso, aconselha-se a manter os mesmos processos para que se tenha uma faixa padro. Aps rodar o Ciclo PDCA, passa-se ao Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe) para investir na continuidade do controle do processo, relacionando sua causa-efeito. Portanto, ao ocorrer um resultado (efeito) h um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado o processo a apresentar um resultado. Ao separar os fins dos meios, as pessoas que fazem parte da empresa tero maior facilidade em detectar os erros ou os desvios que causaram um resultado no-satisfatrio. Dessa forma, foram divididas as principais atividades pertinentes ao processo de fabricao de mveis que podero causar desvios, comprometendo o processo, conforme demonstrado na Figura 7.
Figura 7: Controle do processo atravs do Ciclo PDCA e Diagrama de Ishikawa. Fonte : O autor Nesse sentido, cada item de verificao (matria-prima, produo, embalagem, equipamentos, mo-de-obra, expedio) dever ser ana lisado a fim de verificar se todo o processo est de acordo com a poltica de se obter qualidade superior, sendo estes itens de fcil inspeo tambm pelos prprios colaboradores. Ao detectar que um item de verificao no est conforme o estipulado para obter um produto de qualidade, retorna-se ao Ciclo PDCA para planejar, executar, verificar e tomar as aes corretivas novamente, pois muitas vezes pode-se traar um Planejamento (P) que no condiz com a capacidade da empresa, no podendo, portanto, ser atingido. Essa , pois, uma ferramenta da Qualidade Total que proporciona subsdios para a verificao dos desvios, bem como permite averiguar quais as atitudes mais adequadas a serem desenvolvidas com vista a resolver ou a amenizar os problemas que, inevitavelmente, ocorrem, seja na linha de produo, seja na embalagem, no transporte, na armazenagem ou mesmo na montagem do mvel. Ao propor esse roteiro para otimizar o processo logstico das empresas em questo, teve-se o seguinte resultado: a empresa de menor porte da regio norte aceitou a possibilidade
de aplicar uma ferramenta da Qualidade Total, pois a sua principal preocupao atender de forma eficiente e eficaz os seus consumidores, estando em fase de adaptao, pois essa metodologia proposta exige por parte da gerncia adaptaes e explanaes ao seu quadro de colaboradores, uma vez que quem utiliza esse processo so os mesmos, os quais convivem com as tarefas da fase de verificao. O processo de aprendizado e sensibilizao est sendo realizado, em seguida aplicar-se- o controle do processo por meio das ferramentas da qualidade total, sendo que nesta fase exigir no s a ao dos colaboradores da empresa, e sim dos prprios gerentes, caracterizando-se uma ao em conjunto. No momento de apresentar a proposta de melhoria fbrica de maior porte localizada na regio central do Estado, esta menciono u que j realiza controle de qualidade atravs de inspees de amostra de produtos (aproximadamente a cada 10 produtos produzidos, verificase os itens estabelecidos), porm no foi adotado as ferramentas aqui sugeridas. Sobre as demais sugestes, a empresa j havia feito parcerias com lojistas h alguns anos atrs, mas houve uma certa resistncia por parte dos prestadores de servios dos principais lojistas da empresa, mesmo havendo uma queda significativa de produtos danificados. Enfim, ao mencionar a importncia de um produto ser entregue dentro dos padres de qualidade e prazos combinados com o cliente, Dornier et al (2000, p. 211) ressalva que a satisfao resulta quando a empresa ou produto atende a todo um conjunto de expectativas do cliente, tais como disponibilidade do produto, confiana na entrega, suporte e qualidade. 7. CONSIDERAES FINAIS Aps observaes e anlises comparativas entre as duas fbricas em estudo, chegou-se a algumas consideraes diferenciadas sobre a atuao de uma e de outra no que concerne as causas do ndice de produtos danificados, solues e atitudes perante o consumidor lesado, providncias a serem tomadas para que o mesmo erro no incida, entre outros, apesar das empresas fabricarem linhas de produtos semelhantes, mas possurem realidades e vises um tanto antagnicas. Com relao aos problemas de produtos avariados da fbrica da regio central, deve-se reavaliar a possibilidade de adoo de uma nova embalagem de proteo interna. Essa dever ser mais resistente em substituio da Isomanta j utilizada somente para os produtos mais frgeis como os espelhos, uma vez que a embalagem adotada pela empresa no oferece total proteo contra os impactos inevitveis na movimentao da carga. A gramatura dos papeles utilizados de baixa qualidade, devendo igualmente ser readequada para uma melhor proteo.
De igual forma, conveniente realizarem-se testes especficos dos produtos j embalados, atravs de equipamentos de choque e vibrao, alm de testar a resistncia com relao ao peso que cada embalagem suporta nos paletes, a fim de se evitarem alteraes das embalagens antes mesmo de elas sarem da expedio (ambiente interno). Salienta-se que ao existirem alteraes das embalagens antes mesmo de elas sarem do ambiente interno, tais invlucros ficaro mais suscetveis ocorrncia de danos, contribuindo, assim, para o aumento do ndice de avarias nos produtos acabados. Habitualmente, quando as mercadorias deixam o ambiente interno da fbrica, essa, por sua vez, no dispensa ao produto o mesmo controle que lhe dava em ambiente interno. Isso retratado por ambas as empresas atravs das mercadorias danificadas, cujo dano fora provocado pelo descarregamento feito pelos colaboradores dos lojistas (principais clientes), armazenamento incorreto e montagem por pessoas sem qualificao, treinamentos. Para esse problema ser amenizado, seria prudente s empresas em questo desenvolverem parcerias com os lojistas, carregadores e montadores a fim de executarem treinamentos em conjunto. Aps a etapa dos treinamentos, deve-se realizar um acompanhamento peridico a fim de avaliar os aspectos positivos e/ou negativos referentes reduo ou no do ndice de produtos avariados. Salienta-se que nenhuma das fbricas possui um canal de linha direta para o atendimento ao consumidor, como um sistema 0800, onde os consumidores finais possam ligar gratuitamente para as empresas a fim de opinar, criticar, sugerir. Essa tambm uma forma de as empresas aproveitarem a oportunidade para absorver os dados dos consumidores que procuram as fbricas atravs da captao e reunio das informaes, podendo formatar um banco de dados com questes de suma importncia como a freqncia de compra dos consumidores, itens adquiridos, grau de satisfao, percepo de qualidade nos produtos, entre outros. Enfim, um canal de linha direta dessa natureza uma realidade bastante prxima aos consumidores e muito utilizada por eles. A justificativa da empresa da regio norte em no ter linha direta gratuita que ao observar danos ou na embalagem ou no produto, os lojistas entram em contato direto com a fbrica para substituir o produto. Agindo dessa forma, os clientes finais no chegam a receber nem a perceber danificaes nos produtos. Porm, o mesmo no verdadeiro na outra
fbrica, uma vez que alguns clientes finais acabam recebendo os bens e percebendo neles avarias, causando- lhes insatisfao. Assim, os consumidores reclamam aos lojistas e esses, por sua vez, repassam os problemas para a fbrica. Nessa mesma fbrica, quando ocorrem reclamaes, sugestes, crticas dos clientes, essas observaes so feitas pelos prprios
clientes aos lojistas ou aos representantes, os quais repassam essas informaes empresa. Em contrapartida, a organizao fica dependente ou dos lojistas ou dos representantes, no tendo o conhecimento real do grau de satisfao dos clientes. Para amenizar a ocorrncia de avarias, conveniente aplicar as fe rramentas da Qualidade Total, conforme Figura 7, uma vez que a Qualidade Total constitui um meio de a empresa analisar todo seu processo, desde a fabricao at a expedio do produto no ambiente interno. Devido ao tempo em que as empresas desenvolvem suas atividades, por se considerar que existem ainda colaboradores da empresa que esto praticamente a seu lado, desde a sua abertura, acredita-se que o modo como a empresa executa as atividades seja a correta. No entanto, fundamental proceder-se constanteme nte a anlises e correes de itens que fogem do padro estabelecido pelo Planejamento. Agindo dessa maneira, acredita-se ser possvel amenizar as incidncias de danos freqentes ocorridos por vrios motivos, pois eliminar totalmente a incidncia de avarias algo irreal, utpico. A discusso do assunto em captulos anteriores demonstra que as principais causas de danos em produtos que comprometem a qualidade no dependem somente de fatores do ambiente interno, mas, principalmente, dos fatores que acontecem no ambiente externo s fbricas em estudo. Com as consideraes que encerram o estudo sobre a anlise de falhas em um processo logstico devido falta de um controle qualidade, espera-se ter contribudo para percepo de que no so apenas fatores externos organizao que incidem em danos, mas tambm a fatores internos a empresa, reconhecendo que a Qualidade Total imprescindvel para alinhar o processo logstico e, conseqentemente, a satisfao do cliente em mbito geral.
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Artigo recebido em 08/01/2005 e aceito para publicao 15/06/05

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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.inf.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. 5/ Num.

Estratgias de estoques Nveis de estoque Disposio de estoques Mtodos de controle

Objetivos de servios ao cliente

Estratgia de transporte Modais de transporte Roteirizao/programao do transportador Tamanho/consolidao do embarque

Figura 1: Tringulo da tomada de decises logsticas Fonte : Ballou (2001, p. 42).

Artigo recebido em 08/01/2005 e aceito para publicao 15/06/05

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