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A GRANDE IDEIA

Misso definida. O novo contrato entre empresa e trabalhador

Escrito por: Reid Hoffman, Chris Yeh, Ben Casnocha

EDIO ATUAL JUNHO 2013

Alison Beard entrevista Arnold Palmer
por: Alison Beard

segunda-feira, 10 junho, 2013 - 12:33 Comentrios (0)

Ex-presidente cogita um golpe

por: William C. Kirby

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Foi ento que veio a globalizao e a Era da Informao. A estabilidade deu lugar a mudanas aceleradas e imprevisveis. Para ter e manter o sucesso, adaptabilidade e empreendedorismo se tornaram essenciais. No setor privado americano, por exemplo, essas mudanas romperam o tradicional pacto entre empresa e trabalhador e o plano de carreira que o acompanhava. Fora dali, tambm se observa essa reviravolta, em distintos graus. No somos os primeiros a chamar ateno e nem a propor solues para o problema. Mas nenhuma das abordagens sugeridas at aqui vingou. Em vez de criar um pacto melhor, muitas empresas a maioria, diramos at tentam minimizar o atual para, com isso, ganhar mais adaptabilidade. preciso cortar custos? Demitamos funcionrios. preciso novas habilidades? Contratemos gente distinta. Sob esse esquema laissez-faire, o trabalhador instado a se enxergar como um livre agente, buscando oportunidades de crescimento em outras empresas e trocando de emprego sempre que aparece uma oportunidade melhor. O resultado uma economia do winner-take-all o vencedor leva tudo que pode at soar justa para a direo da empresa, mas que produz um sentimento generalizado de desiluso entre o resto da fora de trabalho. Mesmo empresas que conseguiram instituir um pacto minimalista tm de conviver com sequelas negativas, j que um pacto desses incentiva a rotatividade e derruba a produtividade do pessoal. E o pior: embora a falta de segurana no emprego indiretamente produza incentivos para o trabalhador se tornar mais adaptvel e empreendedor, a falta de benefcios mtuos leva os mais adaptveis e empreendedores a desertar, portando consigo sua tarimba. A empresa at consegue derrubar custos, mas pouco ganha em inovao e adaptabilidade. A nosso ver, chegou a hora de instituir um novo pacto entre empresa e trabalhador. No d para ser gil e, ao mesmo tempo, prometer ao trabalhador um emprego para todo o sempre coisa que, alis, os melhores profissionais do mercado nem querem. Mas d, sim, para criar um pacto melhor do que cada um por si. E exatamente o que certas empresas vm fazendo.

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1. Gesto de pessoas no com o RH! 2. Primeiro vamos demitir todos os gerentes 3. 3 habilidades que todo executivo do sculo 21 precisa ter 4. Criao de valor compartilhado 5. Uma viso antropolgica das redes sociais 6. Misso versus lucro 7. O futuro do consumo

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Os trs autores deste artigo vm de um mundo a comunidade de startups de tecnologia do Vale do Silcio no qual a relao entre empresa e trabalhador j assumiu novas formas. Nesse mundo, saber se adaptar e aceitar correr riscos so requisitos fundamentais para o sucesso e um empreendedor pode ter grande impacto se as redes que erguer forem fortes o suficiente. Dois de ns (Reid e Ben), h pouco lanaram um livro (Comece por Voc) no qual aplicam hbitos de empreendedores de sucesso no mercado de tecnologia tarefa de criar uma carreira gratificante em qualquer campo. Obviamente, nem todo setor pode operar como uma startup. Mas a maioria das empresas hoje atua num ambiente similar de rpida mudana e inovao de ruptura. Vira e mexe, vemos pequenas startups passando a perna em empresas gigantescas, apesar de desvantagens aparentemente imensas em recursos e posio competitiva. Essas novatas se do bem, em grande medida, porque seus fundadores, executivos e funcionrios de primeira hora so gente empreendedora, capaz de se adaptar, movida pelo desejo de superar as rivais em jogo de cintura, em redes de contatos e em riscos assumidos e, com isso, produzir um retorno descomunal. Recrutar, treinar e depender de uma fora de trabalho dessas pode dar medo. Afinal, se incentivar seus funcionrios a serem empreendedores, o risco que troquem sua empresa pela concorrncia ou, pior, que virem a concorrncia. No Vale do Silcio, isso parte do dia a dia. Ali, no entanto, gerentes astutos hoje sabem que possvel promover o esprito empreendedor e aumentar a reteno se a relao com talentos na organizao for repensada. E mais: muitos j entendem que possvel sair ganhando com funcionrios que deixam a empresa para investir em outras oportunidades. A nosso ver, esse o germe do novo pacto hoje necessrio. Embora seja mais evidente no mundo da tecnologia, vemos elementos dele em outros lugares (em firmas de consultoria, por exemplo). O grande princpio em sua base a reciprocidade: ambas as partes entendem e reconhecem que estabeleceram um relacionamento voluntrio que bom para os dois lados.

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No velho contrato do emprego para todo o sempre, o investimento mtuo era implcito, verdade. J que ambos os lados esperavam que a relao fosse permanente, ambos estavam dispostos a investir no relacionamento. A empresa entrava com capacitao, avano e a garantia implcita de emprego; o pessoal retribua com lealdade e a moderao de reivindicaes salariais. O novo pacto reconhece a provvel impermanncia da relao, mas, mesmo assim, busca estabelecer confiana e garantir o investimento. Em vez de criar laos rgidos de lealdade, os dois lados buscam os benefcios mtuos da aliana. Como aliados, empresa e trabalhador tentam agregar valor um ao outro. A empresa diz: Se fizer nosso valor subir, farei o seu valor subir. O trabalhador diz: Se me ajudar a crescer e progredir, ajudarei a empresa a crescer e progredir. Trabalhadores investem na adaptabilidade da empresa; a empresa investe na empregabilidade dos trabalhadores. como dizia Tom Tierney, ex-presidente da Bain, a consultores e outros profissionais contratados: Vamos torn-los mais vendveis. Ainda que seja frio por natureza, esse pacto de reciprocidade depende da confiana. J que as partes esto buscando uma aliana, e no a mera troca de dinheiro por tempo, o contrato pode promover uma relao mais forte entre elas ainda que reconhea o carter finito do relacionamento na organizao. Isso permite aos dois lados assumir mais riscos e a investir tempo e recursos na busca de um resultado geral melhor em vez de simplesmente correr atrs de picos pontuais. O pacto da Netflix com trabalhadores um exemplo das feies que um acordo desses pode assumir. Num clebre discurso sobre a cultura da empresa, seu presidente, Reed Hastings, declarou: Somos uma equipe, no uma famlia. Hastings pediu que os gerentes da casa se perguntassem o seguinte: Por quem da equipe valeria a pena brigar se essa pessoa dissesse que iria deixar a empresa dali a dois meses por um posto numa concorrente?. Todas as demais, segundo ele, deveriam ser demitidas com um generoso pacote de resciso, para que possamos buscar gente estelar para preencher essas vagas. O novo pacto no regido por bondade. fundado, antes, na noo de que a empresa a somatria de seus talentos, que gente de rendimento fraco ser eliminada e de que para atrair bons profissionais preciso oferecer boas oportunidades. Descobrimos trs maneiras simples e diretas para uma organizao tornar o novo pacto tangvel e vivel. A primeira contratar trabalhadores para misses definidas. A segunda incentivar, e at subsidiar, a formao de redes de trabalhadores fora da organizao. E a terceira criar redes ativas de ex-funcionrios que promovam relaes de longo prazo entre empresas e ex-funcionrios. Vejamos cada uma isoladamente. Criar uma misso Se a empresa acha que todo mundo que contratou lhe ser eternamente fiel, melhor pensar duas vezes: cedo ou tarde, a maioria do pessoal vai buscar uma nova oportunidade. Ciente disso, a empresa pode celebrar alianas incrementais. Quando Reid fundou o LinkedIn, o contrato inicial estipulado pela empresa previa quatro anos de servio, com um papo franco no meio do caminho. Se nesse intervalo a contribuio do funcionrio tivesse sido inegvel, a empresa o ajudaria a subir profissionalmente. Em cincunstncias ideais, isso implicaria outra misso na prpria empresa embora tambm pudesse significar um posto em outro lugar. A abordagem da misso funciona. Para a empresa, significa ter um funcionrio comprometido em produzir resultados tangveis algum que, ao final de todas as misses ali dentro, possa ser um recurso importante, um verdadeiro porta-voz da causa. O funcionrio talvez no tenha um emprego vitalcio, mas ter dado um passo significativo rumo empregabilidade para toda a vida. Alm disso, uma misso cria uma zona realista de confiana. Emprego vitalcio e lealdade no fazem parte da realidade moderna; fingir que fazem diminui a confiana, pois obriga ambos os lados a mentir. E por que um intervalo de dois a quatro anos? Por ser um perodo de tempo de apelo quase universal. Na indstria do software, casa com o ciclo tpico do desenvolvimento de produtos, permitindo que um funcionrio acompanhe at o fim um grande projeto. Fabricantes de bens de consumo como a americana P&G promovem um rodzio entre gerentes de marcas para que cada um passe de dois a quatro anos num determinado cargo. Em bancos de investimento e consultorias, programas de analistas de mercado duram de dois a quatro anos. um intervalo usado at fora do meio empresarial s pensar no mandato de presidentes em muitos pases e nas Olimpadas. Devidamente implementado, o regime da misso pode contribuir tanto para o recrutamento como para a reteno, pois d empresa e ao trabalhador uma base clara para trabalharem juntos. Os dois lados definem de antemo qual o propsito da relao, os benefcios que cada um espera obter e como ser o fim da histria. O problema da maioria dos programas de reteno de pessoal ter uma meta difusa (segurar gente boa) e um prazo difuso (por tempo indeterminado). Essa impreciso acaba com a confiana: a empresa pede ao trabalhador que se comprometa com ela, mas no assume qualquer compromisso em troca. J uma misso com comeo, meio e fim como um plano de reteno personalizado, pois d a um funcionrio valorizado razes fortes e concretas para resistir at o fim da misso e estabelece um cronograma claro para a discusso do futuro da relao. Uma faculdade de administrao americana, a Wharton, faz uma sondagem entre alunos sobre sua satisfao na funo que exerciam antes de iniciar o curso. A concluso? Alunos que vieram de postos por tempo definido misses de dois anos para analistas de mercado, digamos eram mais positivos sobre sua experincia de trabalho do que os pares. Um posto por tempo definido uma verso genrica daquilo que sugerimos; uma misso personalizada provavelmente produziria reaes ainda mais positivas. Matt Cohler era consultor administrativo. Em 2003, resolveu ir trabalhar com capital de risco, embora no tivesse experincia em novos projetos. Comeou trabalhando para Reid no LinkedIn, onde os dois conceberam uma misso de dois anos. Findo esse prazo, a dupla resolveu de comum acordo estender o servio; no meio tempo, tratava de definir o que Matt poderia fazer em seguida. Seis meses depois, Matt teve a oportunidade de ir para o Facebook: seria um dos primeiros contratados pela empresa. Embora no quisesse perder Matt, Reid o aconselhou a aceitar o posto, que diversificaria sua experincia com startups e o deixaria mais prximo de sua meta. Depois de trs anos do Facebook, Matt virou o mais novo scio geral do Benchmark, um importante fundo de capital de risco.

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Medida a tomar: conceber misses personalizadas, mutuamente benficas. Em colaborao com funcionrios importantes, defina claramente as condies de sua misso, criando um compromisso mtuo firme, mas por perodos limitados e com metas e expectativas claras. Pergunte: Nessa aliana, de que forma as duas partes vo progredir e se beneficiar?. Sempre que possvel, uma misso deve dar ao funcionrio a possibilidade de explorar sua verve empreendedora. Isso pode envolver a criao e o lanamento de um novo produto, a reengenharia de um processo corrente ou a introduo de uma inovao organizacional. No d para deixar essa abordagem a cargo de um departamento central de RH, pois o que se est fazendo celebrar um pacto, no redigir um contrato. No estamos sugerindo que o lder negocie um acordo cheio de garantias especificando tudo quanto detalhe (uma abordagem rgida sem qualquer ligao com uma mentalidade empreendedora). J que a ideia forjar uma relao de confiana fundada no trabalho real do profissional, a conversa deve ser conduzida pelos gerentes imediatos. Extrapolar fronteiras da empresa or que que quando peo um par de braos, vem sempre uma cabea junto?, reclamou certa vez Henry Ford. Hoje, claro, a cabea amplia drasticamente o valor dos braos e ganha ainda mais fora quando pode interagir com outras cabeas fora da empresa. No importa quantos indivduos inteligentes a empresa tiver, sempre vai haver mais gente inteligente fora da empresa do que dentro dela. Isso vale para toda e qualquer organizao seja uma empresa de uma pessoa s, seja um Google da vida. possvel travar contato com mentes inteligentes fora de sua empresa por meio da inteligncia de rede de seus trabalhadores. Quanto mais ampla a rede de um funcionrio, maior sua capacidade de contribuir para a inovao. Martin Ruef, da Duke University, descobriu que empreendedores com um grupo variado de amigos tiravam nota trs vezes maior do que outros em critrios de inovao. Para maximizar a diversidade (e, por conseguinte, a inovao), preciso redes tanto dentro como fora da empresa. A empresa deve, portanto, incentivar seu pessoal a montar e manter redes profissionais que envolvam o mundo l fora. Em suma, preciso passar o seguinte recado ao trabalhador: Daremos tempo para que voc construa sua rede e pagaremos para que participe de eventos nos quais possa ampli-la. Em troca, pedimos que explore essa rede para ajudar a empresa. Esse um belo exemplo de confiana e investimento mtuos: a empresa d recursos para o trabalhador montar sua rede, mostrando que confia nele contribuio que retribuda quando o trabalhador aplica parte do capital de relacionamento em prol da empresa. Uma rede dessas deve abranger todo o espao no qual sua empresa opera (incluindo clientes e concorrentes) e servir como plataforma de informao sobre novas tecnologias e outras tendncias. Um exemplo: na firma de capital de risco Greylock, da qual Reid scio, recorrer a redes externas de profissionais de investimento da casa importante para o processo de avaliao de produtos. Digamos que algum pergunte o seguinte: Vocs esto ouvindo falar de novas tecnologias? Quais devemos investigar?. A informao obtida a partir disso ajuda na tomada de decises e gera mais valor para empresas na carteira da Grey-lock. Os scios de outra grande firma de capital de risco, a Andreessen Horowitz, tm um toque criativo prprio: no incio de cada reunio, do um prmio em dinheiro para o melhor rumor que algum tiver ouvido no mercado. No preciso mexer com capital de risco para adaptar tais tcnicas para sua empresa. O poder de relacionamentos externos ajudou a definir a histria da indstria de alta tecnologia do Vale do Silcio, como narrado por AnnaLee Saxenian num livro de 1994 sobre clusters de tecnologia, Regional Advantage. Em 1970, algumas das maiores empresas de tecnologia do mundo estavam instaladas na Route 128, uma via em Boston. Hoje nenhuma das dez maiores empresas de tecnologia esto ali: o primado de Boston foi usurpado pelo Vale do Silcio. O que tornou isso possvel? Redes externas. Empresas de Massachusetts normalmente preferiam o sigilo abertura e aplicavam rigorosamente clusulas de no concorrncia para impedir que funcionrios rumassem para concorrentes ou abrissem a prpria empresa. O Vale do Silcio h muito tem uma cultura mais aberta (e carece de clusulas de no concorrncia aplicveis), o que permitiu o surgimento de redes muito mais densas e mais interconectadas e acabou facilitando o ato de inovar. A regio at deu origem ao termo coopetio, que reflete o fato de que trabalhar com concorrentes pode ser mutuamente benfico. Voltemos Netflix: a empresa opera o servio de streaming de vdeo na plataforma da Amazon na nuvem, ainda que um servio da prpria Amazon, o Instant Video, seja um concorrente direto. Medida a tomar: incentivar a formao de redes. No livro Comece por Voc, escrevemos o seguinte: Seu sucesso profissional depende tanto de sua capacidade individual como do poder de sua rede de ampli-la. o que chamamos de IWe, ou EuNs. O poder de um indivduo elevado exponencialmente com a ajuda de uma equipe (uma rede). Assim como o poder do indivduo aumenta com a fora de sua rede (EuNs), o poder de uma empresa cresce com a fora das redes de seus funcionrios. Valorize a rede de cada pessoa e sua capacidade de obter inteligncia a partir dela; torne-a um bem explcito, reconhecido. Um funcionrio que mantm sempre atualizado seu perfil no LinkedIn ou que tem uma grande base de seguidores no Twitter est contribuindo para sua empresa, e no sendo desleal para com ela. Na hora de contratar, faa da fora e da diversidade da rede de um candidato uma prioridade. Contratar gente cujas redes complementem as de funcionrios da casa (em vez de se sobrepor a elas) ainda melhor. Uma das tcnicas que sugerimos a indivduos manter um fundo de gente interessante para poder convidar contatos em sua rede para um caf. O equivalente empresarial um fundo de networking para funcionrios. Para se certificar de que sua empresa colha todos os benefcios, adote dois requisitos para a liberao de fundos. O primeiro que o trabalhador saia das instalaes da empresa; para que construa uma rede externa mais diversificada, preciso que extrapole os limites da empresa. O segundo que o trabalhador deve, na volta, informar o que descobriu ou aprendeu, para que os ganhos sejam compartilhados. A maioria das empresas reembolsa o pessoal por almoos de negcios, mas poucos do reembolso por almoos de networking. Se for um alto executivo, no entanto, muito provvel que esse tipo de encontro seja muito frequente para o leitor, o que bom para a empresa. Torne no s aceitvel, mas esperado,

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que seu pessoal faa o mesmo. A HubSpot, fabricante americana de software de marketing que, nas suas prprias palavras, acredita em investir no know-how e no valor de mercado de cada indivduo da empresa, tem um sistema ainda mais simples. Est interessado num livro? Basta mencion-lo no wiki interno da empresa para que o dito-cujo aparea em seu Kindle. Quer levar algum interessante para almoar? A poltica da empresa : No preciso autorizao, basta pedir o reembolso depois. A inteligncia de redes que chega a sua empresa precisa estar entre as prioridades da gesto, com programas especficos para fortalec-la e ampli-la. Para gente empreendedora, com vastas redes de contatos, esse um dos principais critrios para julgar seu apelo como trabalhador. Montar redes de ex-funcionrios primeira coisa a fazer quando um funcionrio que vale muito avisa que vai embora tentar dissuadi-lo. A segunda parabeniz-lo pelo novo emprego e convid-lo a integrar a rede de ex-funcionrios da empresa. O relacionamento com um profissional no precisa acabar s porque cessa o vnculo empregatcio. Redes de ex-funcionrios so um excelente meio de manter relaes de longo prazo com seus melhores profissionais. como disse Cindy Lewiton Jackson na poca em que era diretora global de desenvolvimento profissional e relaes com ex-funcionrios da Bain: O objetivo no segurar o funcionrio, mas sim criar uma filiao para toda a vida. Certos setores e empresas h muito esto cientes disso. A McKinsey & Company mantm uma rede de ex-funcionrios desde a dcada de 1960; hoje, o grupo tem mais de 24 mil membros (incluindo mais de 230 presidentes de empresas com faturamento anual de US$ 1 bilho ou mais). A rede da Booz Allen Hamilton tem 38 mil pessoas. Uma vantagem bvia dessas redes a oportunidade de recontratar ex-funcionrios. Segundo a organizao Corporate Executive Board (CEB), o lanamento de sua rede, a CEB Alumni Network, dobrou a taxa de recontratao em apenas dois anos. Mas o valor vai muito alm disso. Ex-funcionrios so um dos melhores meios de contato com o mundo externo. Podem dar informaes sobre a concorrncia, sugerir boas prticas de negcios, indicar novas tendncias no setor e muito mais. Entendem como sua organizao funciona e em geral desejam ajudar, se puderem. Tom Tierney, da Bain, observou: Nossa principal fonte de negcios novos de alta qualidade gente que j trabalhou aqui. possvel que consultorias de gesto tenham sido pioneiras na formao de redes de ex-funcionrios porque prticas organizacionais dessas firmas (programas de dois anos para analistas, planos de carreira do tipo ou sobe ou sai, incentivo a consultores para que assumam cargos em clientes) casam muito bem com o conceito mas a prtica est se alastrando. O LinkedIn hoje abriga milhares de grupos de ex-funcionrios de empresas (incluindo 98% das empresas do ranking Fortune 500). Esses grupos so muitas vezes informais, no oficiais; surgem porque antigos colegas querem ficar em contato e dar uma fora uns aos outros. Num estudo da Universidade de Twente, na Holanda, apenas 15% das empresas sondadas tinha redes oficiais de ex-funcionrios, embora 67% tivessem grupos informais, organizados de forma independente. H quem tema que manter uma rede de ex-funcionrios uma admisso de fracasso um sinal de que sua empresa no consegue segurar os melhores profissionais. S que bem provvel que essa gente forme uma rede de qualquer maneira; a nica dvida verdadeira se sua empresa ter voz nela. Ex-funcionrios so um recurso dormente esperando para ser explorado pela empresa. Sendo assim, por que no? Medida a tomar: aproveitar entrevistas de sada. A entrevista de sada tradicional representa uma oportunidade perdida. Em vez de colher um feedback superficial que muito provavelmente ser ignorado, seus gerentes deveriam buscar informaes que possam ajud-los a manter relaes de longo prazo com ex-funcionrios (e a integr-los a sua rede de ex-funcionrios). Mantenha um banco de dados com informaes sobre todo mundo que passou pela empresa: endereo de e-mail e nmero de telefone pessoal, perfil no LinkedIn, nome no Twitter, endereo de blog, reas de especializao e por a vai. A entrevista de sada tambm uma oportunidade para estabelecer confiana. Muitos profissionais j tiveram de suportar uma conversa de despedida falsamente cordial ou francamente hostil. possvel fazer sua empresa se destacar ao deixar claro que o relacionamento no acaba ali. Tambm , obviamente, a oportunidade de descobrir em que a empresa (e voc) pode melhorar. Funcionrios de sada tendem a ser mais sinceros do que aqueles que ficam, e podem ser capazes de apontar falhas em suas prticas operacionais e organizacionais. Oua com ateno o que dizem. Se o funcionrio de partida for um dos astros da casa, o ideal dar um nvel ainda maior de ateno (supondo que o indivduo conduza a sada com profissionalismo e no leve consigo o resto da organizao). Em geral, o futuro reserva grandes coisas para uma pessoa dessas, que pode virar o centro de sua respectiva rede o que poderia ter muito valor para sua empresa. Tal como acontece com a misso, busque um fluxo bidirecional de valor; preciso oferecer benefcios se quiser receber algum. Os benefcios oferecidos podem depender da rea em que sua empresa atua. Consultorias de gesto, por exemplo, volta e meia brindam ex-funcionrios que foram trabalhar em clientes com informaes sobre o setor. Se for uma empresa de bens de consumo, d descontos a ex-funcionrios (como os habitualmente concedidos a gente da casa). O custo mnimo, e a confiana e a simpatia conquistadas podem ser expressivas. H quem julgue uma extravagncia premiar indivduos que deixaram a empresa, mas essa viso mope. A maioria das pessoas no deixa uma companhia por ser desleal, mas sim porque a empresa no pode igualar a oportunidade oferecida por outra. Se no tiver recursos para montar uma rede formal de ex-funcionrios, uma sada apoiar redes informais surgidas no LinkedIn ou no Facebook. Sua ajuda pode assumir vrias formas: recompensas monetrias a quem prestar alguma ajuda empresa, brindes ou at pagar pela comida consumida durante uma reunio do grupo. At a distribuio de uma newsletter voltada a ex-funcionrios pode contribuir para um relacionamento cordial permanente a custo praticamente zero. Crculo virtuoso

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Um funcionrio que esteja sempre trabalhando sua rede, que mantenha o perfil no LinkedIn atualizado e que pense em outras oportunidades no um nus. Alis, bem provvel que sua empresa precise de mais gente assim, empreendedora, atenta ao mercado, de olho no futuro. Como conciliar a necessidade de indivduos assim com o fato de que muitos deles no vo permanecer na empresa para sempre? O primeiro a fazer aceitar essa realidade. Um estudo do CEB com 20 mil trabalhadores classificados pelas respectivas empresas como de alto potencial constatou que, de cada quatro, um pretendia estar trabalhando em outro lugar dali a um ano (veja Como segurar grandes talentos, HBR Maio 2010). Tendo superado essa verdade assustadora, ser mais fcil estabelecer relaes honestas e produtivas que deem respaldo s ambies de seus funcionrios. Isso deixar o pessoal eficaz no trabalho e pode at segur-los por mais tempo. O segredo para o novo pacto entre empresa e trabalhador por ns vislumbrado que, embora no seja fundado na lealdade, tampouco puramente transacional. uma aliana entre uma organizao e um indivduo cujo propsito ajudar ambos a ter sucesso. Na guerra por talentos, um pacto desses pode ser a arma secreta que ajuda a empresa a preencher suas fileiras com gente estelar, criativa e capaz de se adaptar o que todo mundo quer. So esses funcionrios empreendedores que garantem o sucesso da empresa sucesso que a torna ainda mais atraente para gente empreendedora. Esse crculo virtuoso produziu uma vantagem competitiva em talentos para empresas do Vale do Silcio. E pode funcionar para sua empresa tambm.

Reid Hoffman um dos fundadores e presidente-executivo do conselho do LinkedIn. , tambm, scio da firma de capital de risco Greylock. Ben Casnocha empreendedor e autor, com Hoffman, de Comece por Voc: Adapte-se ao Futuro, Invista em Voc e Transforme sua Carreira (Campus, 2012). Chris Yeh empreendedor, investidor e autor de um blog, alm de diretor de marketing da PBworks.

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