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ING. MARIA DEL CARMEN PEA ANDRADE

UNIDAD 5.- DIRECCION Y CONTROL BARRIOS VAZQUEZ LUIS ENRIQUE CELIS MARTINEZ BRENDA JOCELIN GOMEZ GOMEZ CLAUDIA GUTIERREZ VERAZA JONATHAN DAVIE INGENIERIA CIVIL 7 SEMESTRE GRUPO: B TAPACHULA CHIAPAS A 26 DE SEPTIEMBRE DEL 2013.
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INDICE
CONCEPTO DE DIRECCION.3

EL RECURSO HUMANO (SENSIBILIZACION O MOTIVACION..5

ESTILOS DE DIRECCION7

TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION..12

CONTROL CONTABLE18

CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA Y POR EMPRESA..19

FASES DE UNA AUDITORIA.20

DIRECCIN
Es dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
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Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. ELEMENTOS. Ejecucin de los planes de acuerdo con una estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Ejemplo:

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos. Etapas de Direccin

Toma de decisiones: Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles.
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Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

EL RECURSO HUMANO (SENSIBILIZACION O MOTIVACION)

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del
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personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. Motivacin en la Gestin de Recursos Humanos: El principal reto en una organizacin es alcanzar los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin, costes reducidos y la motivacin laboral es el pilar por excelencia para alcanzar los resultados deseados de manera eficiente. La motivacin, puede ser definida como estado abstracto pero con reflejos concretos que genera efectos en el individuo tanto en su comportamiento y como consecuencia a las metas u objetivos que tenga como direccin. La motivacin es pocas palabras tambin puede ser definida como el empuje que nos dirige a ser tal o cual cosa y al mismo tiempo disea el cmo hacerlas. Maslow, dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente: fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estimas sociales, autorrealizacin, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. En la prctica las administraciones modernas sealan a la motivacin como factor clave que los Directivos incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan. La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el proceso de influir en las personas, para que contribuyan a los objetivos de la organizacin en conjunto; para esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en lo que los individuos se sientan comprometidos hacia el logro de objetivos comunes. En ese sentido, la motivacin es el motor que maneja nuestra forma de actuar ante una situacin que debemos ejecutar. Ahora bien, en el contexto laboral representa para la organizacin un valor intangible para la productividad, desarrollo y alcance las metas definidas.
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La motivacin crea efectos que pudisemos definirlos tanto positivos como negativos, los cuales puedes ser inducidos por el medio ambiente o medio laboral donde se desarrolle el individuo. En una organizacin el proceso de motivacin hacia los empleados deben depender tanto del rea de Recursos Humanos como del empleador hacas sus subordinados. En este mundo actual la motivacin se fomenta tomando primeramente al empleado, hacindolo sentir que su presenta en la misma es importante y que su labor en importante para toma de decisiones as como tambin para el alcance de las metas planteadas, pero esto no puede ser retrica simplemente hay que comunicarlo RRHH as como los Directivos deben saber actuar ante en empleado en el momento preciso, hay que incentivar ya sea a travs de reconocimientos verbales, por escrito, remunerativos, a travs de los feedback, de las correcciones con altura, tomarlo en cuenta para la toma de decisiones, crear sistemas de compensaciones ya sea a travs de estudios , ascensos dentro de la misma organizacin segn el desempeo obtenido dentro de un perodo de tiempo determinado, ubicar al empleado en la funcin que corresponda a sus aptitudes y habilidades. Comprometer al empleado a formar parte de la cultura organizacional. El Departamento de Recursos Humanos debe promover y crear las estrategias que produzcan un clima de motivacin as como tambin centrarse en el esfuerzo del reconocimiento, escucha activa y comunicacin eficaz entre los objetivos de la empresa y el empleado. En ese mismo orden, RRHH debe lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para alcanzar objetivos y metas.

En la Gestin de Recursos Humanos debe contemplarse que la motivacin ocupa un lugar central en los procesos mediante los cuales las necesidades se transforman en metas y acciones. Todos tus sueos pueden hacerse realidad si tienes el coraje de perseguirlos. Wal t Disney.

ESTILOS DE DIRECCION
Los Estilos de Direccin o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carcter y del temperamento de las personas.

Un directivo no puede optar entre ser Autocrtico o Democrtico, no es materia sujeta a decisin si acta de una forma, ms participativa o menos participativa, solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de matices.

Se puede definir Estilo de Mando como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una Organizacin.

Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratgico, se habla de Estilos de Direccin, es decir, cmo la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para conducir la Organizacin.

AUTOCRATICO:

En el Estilo Autocrtico, el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas). Selecciona las alternativas posibles de accin. Evala las diferentes alternativas. Decide cual alternativa se llevar a cabo. Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas)

Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como l se las define.

CONSULTIVO:

En el Estilo Consultivo la primera funcin de definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus propias ideas, pero las otras funciones :

Seleccionar las alternativas, Evaluarlas, Elegir la mejor, Hacer la ejecucin Controlar

Siguen sindolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

DELIBERATIVO:

En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras funciones, esto es,

Definir los objetivos y metas, y Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.

La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de las tareas, y el Control sigue hacindolo l personalmente.

RESOLUTIVO:

En el Estilo Resolutivo, se ampla un poco ms la plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el Administrador se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realizar la ejecucin y controlar la accin.

DEMOCRATICO:

En el Estilo Democrtico hay una accin participativa de los subordinados en la mayora de las funciones:

En conjunto se definen metas y objetivos, Se seleccionan las alternativas posibles, Se evalan las mismas y Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

El Administrador se reserva la asignacin de tareas, y el control.

PARTICIPATIVO:

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En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se reserva el Control, partiendo del principio, que el control est en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, as que en este estilo se resuelve en conjunto

La definicin de los objetivos, La seleccin de las alternativas de accin posibles, La evaluacin de ellas, La eleccin de la alternativa ptima y La asignacin de tareas,

El Administrador en definitiva, solo controla.

COLEGIADO:

El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el Control, sin embargo este Estilo de Direccin solamente es aplicable a algunos tipos de Organizacin, estructuras muy especiales, por ejemplo,

Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o

Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generacin de situaciones desconocidas.

Un Administrador de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente ms cmodo dentro de uno de estos Estilos, teniendo la flexibilidad suficiente

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como para moverse al Estilo anterior o al siguiente si las circunstancia as lo aconsejan o lo permiten.

El Estilo de Mando esta tambin muy ligado con la capacidad de delegacin de autoridad, muchas personas tienen un Estilo de tipo Autocrtico, porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la Organizacin.

Hay personas que basan su Control principalmente en el concepto de vigilancia, su mtodo es el Control visual, por observacin detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo, esta forma de control que se ejerce con el lema bajo el ojo del amo, engorda el caballo es efectivo, mientras la persona est presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancia de una Organizacin, por lo que el mtodo a lo mejor es vlido para un capataz de cuadrilla que aplica la mxima espaola de respira en el cuello del subordinado, pero no para un Gerente General.

TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ltimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y eficientes. 4.13.1. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL

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Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa. Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT. Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras. A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. 4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales. La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes. Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo ni por qu los
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presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. 4.13.1.1.1. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patrn de organizacin. 4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: Presupuestos de ingresos y gastos Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc.
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 Presupuestos de balance general En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. Presupuestos de efectivo Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversin de sobrantes. Presupuestos de gastos de capital Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin. Presupuestos fsicos Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la realizacin de las diversas operaciones de la organizacin.
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Tecnologa de Informacin

Se conoce como tecnologa de informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa especficamente computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y procesamiento almacenamiento, de informacin proteccin, y especficamente recuperacin la de captura, datos e transformacin, informacin.

Los orgenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnologa de informacin se remonta a los aos 70, su utilizacin en los negocios se remonta a mediados del siglo XX, durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha sido en los ltimos 20 aos donde ha alcanzado niveles de uso y aplicaciones tan variadas y ubicuas, que se ha convertido en un rea de gran amplitud e impacto en todos los aspectos de la vida cotidiana incluyendo la gerencia de cualquier empresa, en la cual hoy en da es casi indispensable.

Desde el surgimiento de Internet, se ha incorporado masivamente a la TI el aspecto de comunicacin, con lo cual se suele hacer referencia a un t Tecnologa de Informacin Se conoce como tecnologa de informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa especficamente computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y procesamiento de informacin especficamente la captura, transformacin,

almacenamiento, proteccin, y recuperacin de datos e informacin. Los orgenes de la TI son recientes. Aunque el nombre de tecnologa de informacin se remonta a los aos 70, su utilizacin en los negocios se remonta a mediados del siglo XX, durante la segunda guerra mundial. Sin embargo, ha sido en los ltimos 20 aos donde ha alcanzado niveles de uso y aplicaciones tan variadas y ubicuas, que se ha convertido en un rea de gran amplitud e impacto en todos los aspectos de la vida cotidiana incluyendo la gerencia de cualquier empresa, en la cual hoy en da es casi indispensable. Desde el surgimiento de Internet, se ha incorporado masivamente a la TI el aspecto de comunicacin, con lo cual se suele hacer referencia a un tema an ms amplio, conocido como Tecnologa de Informacin y Comunicaciones, o TIC. Tecnologa de Informacin en la empresa

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El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones de TI se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware. Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan ms valor. A medida que los precios de los equipos de computacin bajan, su capacidad aumenta, y se hacen ms fciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora de las empresas medianas y grandes (y cada da ms pequeas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturacin, cobranza, pagos, compras, y mucho ms. Es an ms amplio, conocido como Tecnologa de Informacin y Comunicaciones, o TIC.

Tecnologa de Informacin en la empresa El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones de TI se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware.

Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan ms valor.
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A medida que los precios de los equipos de computacin bajan, su capacidad aumenta, y se hacen ms fciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora de las empresas medianas y grandes (y cada da ms pequeas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturacin, cobranza, pagos, compras, y mucho ms.

CONTROL CONTABLE
Es importante para toda empresa cooperativa establecer los mecanismos idneos con el fin de controlar cada una de las diferentes actividades que lleva a cabo en su quehacer diario. Un medio, y quizs el principal se centra en la utilizacin del Sistema de Contabilidad, ms apropiado, esto aunado al establecimiento de los controles llamados cruzados pertinentes.

Es importante revisar la definicin de contabilidad con el fin de hacer notar la importancia que tiene en la empresa cooperativa. Contabilidad es el proceso mediante el cual toda empresa lleva a cabo el registro ordenado y sistemtico de todas las transacciones econmicas que realiza durante un periodo determinado y registrado en una unidad Monetaria.

La creciente complejidad del entorno econmico en el que se mueve la cooperativa exige disponer de un sistema de informacin adecuado. La contabilidad ha de permitir a sus gestores y asociados conocer la situacin de la empresa, as como su evolucin. De esta forma, se facilita una toma de decisiones rpida y eficiente que asegure el buen funcionamiento de la cooperativa, as como su correcta adaptacin al entorno.

Una de las tcnicas empresariales bsicas utilizadas para controlar la empresa y facilitar la toma de decisiones es la Contabilidad. El objeto de sta consiste en llevar un control del patrimonio de la empresa, as como conocer de forma precisa, cul es y cmo se ha obtenido el beneficio o la prdida, durante un periodo de tiempo determinado.

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La contabilidad al registrar y clasificar de forma ordenada y sistemtica todos los hechos con relevancia econmica, permite que los asociados conozcan profundamente, la evolucin y situacin de su cooperativa.

FASES DE UNA AUDITORIA

La realizacin de una auditoria se divide en tres fases principales, con una sucesin de pasos lgicos, permitir que el auditor para formar una opinin profesional sobre el presupuesto sujeto a revisin. Estas tres fases son: la planificacin, la realizacin de pruebas de los controles y realizar las pruebas enfoque sustantivo. A continuacin se describen. Desde el punto de vista temporal, por lo general, la auditoria consiste en dos intervenciones. La primera intervencin, comnmente llamado "preliminar", se lleva a cabo antes de que el balance de situacin (por ejemplo, una empresa que cierra el balance de situacin a 31 de diciembre, el "preliminar" se suelen realizar entre septiembre y diciembre) de la segunda operacin, generalmente llamado "final", se suele hacer entre el final y la presentacin del presupuesto (por ejemplo, una empresa que cierra el balance de situacin a 31 de diciembre y tiene la obligacin de un plazo de 90 das del cierre, la final se suele hacer entre enero y marzo). Planificacin La fase de planificacin se realiza normalmente durante los preliminares. En primer lugar, debemos hacer una evaluacin del riesgo de abogado. Durante esta actividad, el auditor evala el riesgo de la certificacin final del proyecto de presupuesto sobre la base de la calidad y cantidad. El resultado de esta actividad es la decisin de aceptar la auditoria por un cliente nuevo (o llegar a un acuerdo para renovar el certificado de auditoria de un cliente ya en el ao anterior) o menos.
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Entonces, se obtiene un conocimiento detallado del cliente. Durante esta actividad, el auditor identifica los riesgos potenciales asociados con la actividad del cliente (por ejemplo, el hecho de que operamos en un mercado en altos niveles de las leyes de competencia o reglamentos o sujeta a muy complejo) actividades de planificacin y revisin posterior varan, por supuesto, dependiendo del cliente. As, se obtiene un conocimiento detallado de los exmenes de contabilidad del sistema. Durante esta actividad, el auditor deber entrar en el fondo de todas las actividades de la sociedad y con objeto de preparar el presupuesto. Por lo general, nos centramos en las voces de los derechos econmicos (costes y los ingresos) para comprender el funcionamiento de los procesos empresariales que conducen a la formacin de las cifras financieras. Por ejemplo, en el ciclo de pasivo (compras), el auditor se asienta el hecho de que (brevemente) la empresa emisora de pedidos, recepcin de mercancas, recibe las facturas, realiza un seguimiento de los costes (este es el momento para la formacin de partida presupuestaria "gastos por adquisiciones), coinciden con las facturas de los pedidos y albaranes de entrega de las mercancas (esto es el control primario operado por la compaa en este ciclo) y pagar las cuentas (este es el momento en que el formulario de inscripcin Presupuesto por pagar). As que para todos los ciclos consideran pertinentes y el auditor (y no se limita a los temas de los derechos econmicos: pensar, por ejemplo, las inversiones o para desplazarse a la financiacin del ciclo). El resultado de esta actividad es identificar los riesgos a las partidas presupuestarias analizadas (por ejemplo, el hecho de que la compaa puede pagar facturas de los bienes recibidos) y de los controles operados por la empresa para mitigar esos riesgos (por ejemplo, el hecho de que la empresa coincide con las facturas de los pedidos y notas de entrada de mercancas antes de pagar las facturas) para una o ms reivindicaciones del presupuesto (por ejemplo, la existencia e integridad de los costes de las compras y la integridad y los derechos obligaciones y deudas comerciales). Por ltimo, debemos llevar a cabo un presupuesto. Durante esta actividad, el auditor incluye econmica, financiera y de capital de la sociedad o empresa individual a travs del estudio de los estados financieros y los datos o ndices derivarse de ello. El resultado de esta actividad es identificar los riesgos asociados con las polticas econmicas, financieras y de capital de la sociedad (por ejemplo, un aumento en la extensin media de das

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concedidos a los clientes puede indicar un deterioro de crditos comerciales presentados en el presupuesto). Despus de completar las actividades ya mencionadas, una vez identificados todos los riesgos materiales, el auditor es capaz de calcular la importancia relativa (para decidir, a travs de la debida consideracin de factores cuantitativos y cualitativos cul es el umbral en el que puede ser un error considera importante y ms all que necesariamente deben ser corregidos o que seale a la atencin de los accionistas a travs de un prrafo especial en el informe de certificacin) y formalizar la planificacin, a continuacin, decidir qu procedimientos de auditoria se aplican al presupuesto de la empresa para mitigar los riesgos identificados, para llevar a cabo los controles necesarios de reas donde no se identificaron riesgos y, en consecuencia, para poder formarse una opinin profesional sobre el presupuesto sujeto a revisin. La realizacin de pruebas de los controles Las pruebas de controles practicados por el auditor estn vinculados a su comprensin del sistema de contabilidad de la empresa. O bien, se llevan a cabo en ciclos por el auditor considere pertinentes y significativos para la formacin de los saldos de presupuesto (por ejemplo, el ciclo pasivo). Los controles a prueba son las que mitigar los riesgos detectados durante la fase de planificacin y los riesgos implcitos inherentes a las diferentes partidas del balance (por ejemplo, la adecuacin de los pedidos, documentos de entrega y las facturas antes del pago). En el ejemplo, el auditor deber seleccionar una muestra considerada representativa de la poblacin (las compras realizadas en el ao) y para los elementos seleccionados, compruebe que la compaa ha combinado eficazmente burbuja y la factura para antes del pago. Esto ocurri, podemos decir que las pruebas de los controles de las compras, lo que se refiere el riesgo de pagar facturas de los bienes no recibidos, deben ser eliminados. La realizacin de las pruebas de los controles sin excepcin permite al auditor para realizar menos trabajo en los mbitos del presupuesto cabezas (en este ejemplo, el costo de las compras) en concepto de siniestros y riesgos mitigados por los controles de ensayo (en este ejemplo, el pago de facturas para los bienes no recibidos que los impactos a las
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afirmaciones de la existencia e integridad de los costes para las compras y los derechos completos y obligaciones y deudas comerciales). La realizacin de pruebas sustantivas especficas Pruebas sustanciales dirigidos, aunque en menor medida tras la realizacin de pruebas de los controles, sin excepcin, siempre se realizan por el auditor. Estas pruebas, junto con precisin a las pruebas de los controles, permitiendo que el auditor para formar una opinin profesional sobre el presupuesto bajo el control de apoyo para investigar las denuncias formuladas respecto de sus partes individuales. Algunas pruebas estn dirigidas sustancial los procedimientos obligatorios. La auditora incluye el examen de los documentos contables, libros y registros contables, y la realizacin de inspecciones y obtener informacin de fuentes internas y externas, todas ellas relacionadas con el control de los activos de la entidad auditada. Las auditorias tienen por objeto verificar la exactitud de los registros contables y estados financieros con respecto a los acontecimientos que cambian la equidad y la representacin de ese patrimonio. Adems de ser un tcnico contable, la auditoria tambin se puede entender como una rama de la contabilidad. El objeto de la auditoria se resume en todos los aspectos de control de los activos, que son los registros contables, los documentos que muestran los registros y los actos administrativos. Los hechos no estn en el sistema documental tambin objeto de la auditoria, porque los hechos pueden ser reportados por los individuos que realizan actividades relacionadas con el patrimonio auditado. Para el correcto cumplimiento, existen las Normas Internacionales de Auditoria, emitidas a nivel internacional con objeto de estandarizar criterios.

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